（工商管理专业论文）绩效管理在中国铁通网络支撑中心的应用分析.pdf

j 量塞变通叁堂童壁亟堂燕逾塞主塞揸登 中文摘要 摘要：本文以作者所在工作部门中图铁通网络支撑中心为研究案例，采 用独立研究的方式，分析了目标管理( m b o ) 、关键绩效指标( k p i ) 、平衡记分卡 ( b s c ) 等绩效管理理论的应用现状，勾画出出规章制度、管理办法、管理手段、 信息技术、企业文化等构成的绩效管理体系，研究了绩效管理的特点，评估了绩 效管理的实施效果。通过研究，发现了绩效管理中的问题和不足，综合考虑公司、 行业与社会背景等夕 部因素以及部门组织结构特点、入力资源特点和部门文化等 内部因素，深入分析了产生问题的原因。最蕨，结合人力资源管理、组织行为学、 管理学等理论，借鉴国内外优秀企业的绩效管理先进经验，提出了改进中囡铁通 网络支撑中心绩效管理的合理化建议。 本文研究的主要露的：深入分析绩效管理在中国铁逶网络支撑中心的应用现 状，找出绩效管理中的问题并提出初步的改进建议和措施，努力探索适合工作实 际的绩效管理方法，为今后的绩效管理实践提供参考。 本文的贡献在于三个方面：一是用系统分析的方法首次梳理了中豳铁通网络 支撑中心绩效管理现状，总结了绩效管理经历的三个阶段；二是紧密结合爨络支 撑中心绩效管理现状，发现了网络支撑中心绩效管理的主要问题，深入分析了产 生问题的主要原因；三是通过认真分析网络支撑中心绩效管理的原因，结合国内 外企监绩效管理昀实践经验，为进一步提高中国铁逶网络支撑中心绩效管理水平 提出了合理化建议。 关键词：绩效管理中国铁通分析 分类号：【请输入分类号( 1 2 ) ，以分号分隔。】 a bs t r a c t a b s t r a c t ：t h i st h e s i ss t u d i e so nt h er e a lc a s eo ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t o fc h i n at i e t o n gn e t w o r ks u p p o r tc e n t e r ( n s c ) ，i nw h i c ht h ew r i t e ri sw o r k i n g t h e t h e s i sa n a l y s e sa p p l i c a t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r i e ss u c ha sm b o ，k p ia n d b s c i td e s c r i b e st h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta r c h i t e c t u r eo fn s c ，w h i c hi s c o m p o s e do fr e g u l a t i o n s ，m e t h o d s ，m e a s u r e s ，i n f o r m a t i o nt e c h n o l o 沓e sa n dc u l t u r e 。t h e t h e s i sr e s e a r c h e st h ef e a t u r e so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fn s c ，a n de v a l u a t e st h e e f f e c t i v e n e s s i td i s c o v e r st h ep r o b l e m sa n ds h o r t c o m i n g so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t o fn s c w h i c ha n a l y s e st h er e a s o n sa c c o r d i n gt oi n n e rf a c t o r ss u c ha sc o m p a n y , b u s i n e s sd o m a i na n ds o c i e t yb a c k g r o u n d ，a n do u t e rf a c t o r si n c l u d i n go r g a n i z a t i o n c h a r a c t e r i s t i c s ，h u m a nr e s o u r c e sf e a t u r e sa n dd e p a r t m e n tc u l t u r e f i n a l l y , i nt h el i g h t o f c l a s s i ch u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ta n dm a n a g e m e n ts c i e n c et h e o r i e sa n ds u c c e s s f u l a p p l i c a t i o nc a s e so fd o m e s t i ca n df o r e i g ne n t e r p r i s e s ，t h et h e s i sp u tf o r w a r ds e v e r a l p r o p o s a l so fi m p r o v i n gt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to f n s c t h et a r g e to ft h et h e s i si so f f e r i n gr e a l i s t i cp r o p o s a l so fi m p r o v i n gp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta n dp r o v i d i n gr e f e r e n c e st ot h eh e r e a f t e rm a n a g e m e n ti nn s cb yf i n d i n g p r o b l e m sa n da n a l y z i n gt h ea p p l i c a t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i nn s c t h ec o n t r i b u t i o no ft h et h e s i sl i e so nt h r e ea s p e c t s 。f i r s t l y , i ts y s t e m a t i c a l l y a n a l y s e st h ep r e s e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts i t u a t i o no fc h i n at i e t o n gn s ca f t e r s u m m a r i z i n gt h et h r e ep e r i o d so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s e c o n d l y , i tf i n d ss e v e r a l m a j o rp r o b l e m so fc u r r e n tn s cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n da n a l y z e sr e a s o n so f t h e s ep r o b l e m s t h i r d l y , i tp r o p o s e sas o l u t i o nt oe n h a n c i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t o fn s ca f t e rd e e p l ya n a l y z i n gc a u s e so fp r o b l e m sf o u n di nn s c ，w h i c hi n t e g r a t e d t h e o r i e sw i t hg o o d p r a c t i c e o fd o m e s t i ca n d 勤喊戤c o m p a n i e s p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , c h i n at i e t o n g , a n a l y s i s c l a s s n o ：【请输入分类号，以分号分隔。】 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保整、使用学僚论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：辛吣i 习刍 签字同期：洳年e 月矸同 导师签名： 参与公司通信网络运行质量和安全考核及资源管理。 9 ) 参与公司网络工程建设的实施组织及验收测试。 3 3 中国铁通网络支撑中心绩效管理的应用现状 3 3 1发展阶段 与大多数国有企业的绩效管理发展经历类似，本文认为，网络支撑中心绩效 管理的发展经历了三个主要阶段： 1 ) 2 0 0 5 年- - 2 0 0 6 年的成立初期，以主观绩效考核为主的绩效管理阶段。 2 0 0 5 年8 月，网络支撑中心成立初期，以中国铁通网络支撑中心员工年度 考核办法为标志，绩效管理更侧重于绩效考核。 第一阶段特点是：绩效管理目的是通过绩效考核决定奖盒的分配，管理目的 单一但不全面；绩效管理刚开始起步，绩效管理体系结构简单，处于萌芽状态。 2 ) 2 0 0 6 年- - 2 0 0 7 年初，组织机构调整完成之后，以目标管理为主的绩效管 理阶段。 2 0 0 7 年初，公司加强了战略执行的实施控制，强调了部门绩效水平的评估和 提高。网络支撑中心与时俱进地弓l 入了銎标管理的方法，加强了以冒标管理为核 心的绩效管理，强化了员工绩效计划与绩效实施控制阶段的管理，开始试点员工 个人绩效积分方法，量化评价每项具体工作。 第二阶段以中国铁通网络支撑中心员工绩效积分管理办法( 试行) 、中国 铁逶网络支撑中心实行员工工作写实制度为标志，突出了懿标完成率的考核标 准，加强了从公司战略计划、部门“战术 计划( 部门绩效计划) 、各处“战役 计划( 各处绩效计划) 、赢至个人“战斗计划( 个人绩效计划) 的层层分解。 第二阶段特点是：应用了信息技术手段，通过每位员工在内部网站土填写每 天的工作写实每个小时的工作完成情况、工作量的流水账，增强了绩效计划 执行过程中的监督和控制，并且利用技术手段保存了工作记录。通过目标管理的 应用，实现了提高了部门绩效的初衷。网络支撑中心在总部各部门的每月绩效考 核中取得了名列前茅的好成绩。 3 ) 2 0 0 7 年下半年以来，深化人力资源管理改革，以量化指标k p i 测算、动 态岗位认定为特点，结合薪酬管理、激励机制、职业生涯规划的绩效管理阶段。 2 0 0 7 年下半年，进一步深化人力资源改革，深化绩效管理，设定知识、技能 方面的k p i 指标，通过考试的手段评估员工的岗位知识技能掌握程度，以此为依 据，努力建立根据员工能力、绩效来动态调整岗位的人力资源管理体系。 第三阶段以网络支撑中心员工岗位技能动态认定考核办法为标志，绩效 管理与入力资源管理中的薪酬管理、激励、职业生涯规划为员工提供技术专 业技术职位提升通道等模块的结合， 第三阶段特点是：绩效管理的目的更清晰、更长远，在不断完善绩效管理方 法与手段的基础上，开始调整入力瓷源管理体系。 目前，网络支撑中心正准备研究平衡记分卡的相关理论和方法，尝试在绩效 管理中应用平衡记分卡的主要思想、理论和方法，为构建科学合理、公正公平的 绩效管理体系进行大胆的探索和进一步的改革。 3 3 2体系结构 目前，网络支撑中心已初步形成了以绩效管理规章制度及管理办法、管理手 段、信息技术、企业文化为背景和基础的员工绩效3 6 0 度管理体系。具体内容有： 1 ) 规章制度和管理办法 中圜铁通隧络支撑中心员工年度考核办法、网络支撑中心员工浅位技能 动态认定考核办法、中国铁通网络支撑中心员工绩效积分管理办法( 试行) 、中 国铁通网络支撑中心实行员工工作写实制度、中国铁通网络支撑中心员工考勤 管理办法等。 2 ) 管理手段 管理手段主要有两类： 第一类，采用月度奖金、年终奖分别与月度、年度绩效考核结果挂钩的奖励： 第二类，将绩效考核结果作为评选优秀员工以及向人事组织部门推荐参加在 职工程硕士、m b a 学习和外部培训的酋选条件。 通过物质、非物质的激励手段促进员工重视续效管理中的各项工作，积极配 合完成绩效管理过程中的各项记录，以保证绩效管理起到预期的效果并达到公平 评价员工工作成绩的目的。 3 ) 信息技术 为便予掌握绩效管理过程中的大量详细工作记录，将原来的填写员工工作 绩效手册的方式电子化，改为每人登录内部网站，每天下班前填写电子工作写 实的方式。这种信息技术手段的应用，大大减轻了后期绩效考核的工作量，也减 少了制定绩效计划的时间。同时，由于网站数据实现了共享，便于网络支撑中心 总经理、各处处长随时掌握员工工作情况、工作写实填写情况，能有效地督促工 作进展较慢的员工抓紧时间完成工作。因为电子工作写实便于统计和后期绩效管 理相关程序的开发使用，将大大减轻管理人员的工作负担，更有利于管理人员腾 出精力和时间分誊斤员工的绩效状况以及改进方法。 4 ) 企业文化 “不患寡而患不均的平均主义仍然占据一定的地位，“多劳多得的绩效管 理思想正逐步树立，员工工作绩效的客观评价氛圈越来越浓厚。末位排名的绩效 考核结采已对员工造成一定的心理冲击，公司的经营压力己避过一定的渠道传递 到每一位员工。绩效管理所需的工作绩效优先的文化基础虽然没有完全建立，但 也正在形成。 3 3 3管理办法 鉴于网络支撑中心职能与作用与中国铁通总郝其它职能部f l 存在较大差异， 在公司授权下，且在不违反总部入力资源部各项管理规章制度的大前提下，网络 支撑中心享有相对自主的人力资源管理权可囱行制定实施细节不同于其它总 部部门的绩效管理、薪酬管理等管理办法和制度。 网络支撑中心绩效管理现有管理办法主要有4 个：中国铁通网络支撑中心员 工年度考核办法、网络支撑中心员工岗位技能动态认定考核办法、中国铁通 网络支撑中心员工绩效积分管理办法( 试行) 、中国铁通网络支撑中心实行员工 工作写实制度，下面逐一进行详细描述。 1 ) 员工年度考核办法 员工年度考核应用了以k p i 为核心的绩效管理理论，但在绩效管理的环节中 以绩效考核为主。 考核方法 采用综合测评方式，考核人员为员工的主管领导、同级别员工( 包括囱己) 、 下属员工、其他处员工( 包括处级) 。被考核员工按职务类别分为“处级员工”、 拜普通员工两个层次。各处处级员工的测评得分具体权重翔表圭所示： 表1 ：各处处级员工的测评得分具体权重 c h a r t1 ：e v a l u a t e dw e i g h t so fc h i e f s 处级员工 考核人员 本部fj 负责人 4 0 本处员工 3 0 部门处k2 0 其谴处员工 1 0 各处普通员工的测评得分具体权重如表2 所示： 表2 ：各处普通员工的测评得分具体权重 c h a r t2 ：e v a l u a t e dw e i g h t so fe m p l o y e e s 普通员工 零部f 1 负责入 2 0 本处处艮 3 5 本处员工 3 0 其它处员工1 5 所有人员按规定时间统一进行年度考核测评打分，权重的设置和得分结果由 考核办公室计算汇总最报总经理办公会。 考核内容 考核基本内容包括：政治素质、品德修养、能力水平、工作态度、绩效效果、 团结协作、廉政表现、劳动纪律等方面。评价标准为： a 缀：政治素质高，其有强烈的事韭心和责任感，工作积极主动，求实务实挠 实；管理能力、业务能力、协调能力、创新能力强，能很好地完成本部门本岗位 各项工作任务，绩效突出、效果显著；大局观念、服务意识、团队精神、工作效 率高；清正廉洁、公道正派、按章办事、遵纪守法。( 分为1 0 0 、9 5 、9 0 三个选项) b 级：政治素质较高，事业心、责任感强，对本职工作尽职尽责；有一定的管 理能力、协调能力、业务能力和创新能力，能完成本部门本岗位各项工作任务； 有大局观念、服务意识、团队精神、工作效率较高；清正廉洁，办事公道，无违 纪违规行为。( 分为8 5 、8 0 、7 5 三个选项) c 级：能够参加各种政治业务学习和活动，本人承担的管理工作、业务工作， 经过自身努力和督促，基本能够达到本部门本岗位工作要求；本于现状，进取和 创新精神不强，工作绩效不明显；为基层、为现场服务意识不强；无明显违纪违 规和严重违反劳动纪律问题。( 分为7 0 、6 5 、6 0 三个选项) d 级：有下列情况之一的评为d 级：( 分为5 5 、5 0 、4 5 、4 0 四个选项) ：对个 人要求不够严格，每月迟到或早退5 次及以上；消极怠工，工作时间上网聊天、 玩游戏；工作主动性不够，需要在督促下完成任务，时常出现漏洞和失误，给公 司带来一定损失；工作态度不好，影响公司声誉；业务水平低于岗位要求，工作 效率不高；利用职权或工作之便侵害公司和用户利益造成不良影响；个人利益强 调的多，占用工时处理私事，不服从工作调整和业务派遣，与他人的融合度较差。 考核评分 员工的考核测评归类为：a 、b 、c 、d 四个等级和一个弃权栏。考核得分按百 分制，共设1 3 档，5 分一档，如表3 所示： 表3 ：评分表 c h a r t3 ：g r a d ec h a r t a 级b 级c 级d 级弃权 阴五、七八九 十 + 一十二十三十四 1 0 0 9 5 9 08 58 07 57 06 56 05 55 04 54 0 考核人对其他处员工的测评如不是十分了解，可在弃权栏中划“，系统按 弃权效果统计汇总。考核人如与被考核人同为一个处，则不允许弃权。 考核步骤 分动员、总结、测评、统计分析、评定、反馈、归档等七个步骤： a动员：在办公o a 系统上发布通知，召开全体员工大会，中心领导做考核 动员，明确考核目的、原则、方法及要求。 b总结：员工要以年度工作为主，实事求是地总结个人在考核期内的主要绩 效、存在问题，统一公布在中心o a 系统上。 c 测评：按照考核工作规定时间统一组织，以处为单位分阶段进行。测评要 求拉开档次。为避免分数过于集中，或出现有的部门偏高、偏低，限定一张考核 表内( 含本处) 的a 级比例不能超过2 0 ，d 级比例不能超过1 0 。1 0 人以下的 部门比例按四舍五入掌握。不符合规定标准的按废票处理。 d统计分析：由考核工作组计算分值，确定初评结果。 e 评定：考核工作组提出初步考核建议方案，报网络支撑中心总经理办公会 批准后上报人力资源部。 f反馈：通过谈话沟通反馈考核结果。 g归档：考核办公室对考核结果按年度建立考核档案。 考核结果的确定 a考核结果的排序分档 考核结果按照“处级员工 、“普通员工 两种类型进行综合得分排序，排序 中按1 0 、7 5 、1 2 、3 的比例划分优秀、称职、基本称职、不称职四种情况。 为使考核结果公平、公正，消除各处内部打分问的人为差距，对考核综合得 分加以修订。具体操作方式为：在“对员工的考核”结果得出后，将本处所有员 工考核的平均分与全体被考核员工的考核平均分相比，计算出考核调整系数，用 调整系数与每名员工考核分值相乘，得出“对员工的考核 结果的修订值，再用 修订值分别进行排序。 b优秀员工从两个层次的a 级中产生，并作为评先、提升的优先条件。 c对于初评结果在d 级的员工，中心将组成考核组，在一定范围内对本人 再进行一次全面考核，并报考核工作组审定。连续两年考核结果排在3 的人员， 报公司机关考核领导小组审批后，降低一个工资等级。 d 奖金分配 考核结果与本年度经营效益奖分配挂钩，分配方式为： 应得经营效益奖= 奖金基数职务系数考核系数 考核系数：优秀1 3 、称职1 1 、基本称职0 9 、不称职o 8 。 考核结果反馈 各级管理者要与被考核者亲自谈话反馈考核结果，并提出相应的指导意见。 处长由中心领导反馈，副处长及其他员工由处长反馈。 现有办法的优点 a管理人员的考核范围广泛：既有下属员工的评分，也有同级管理人员的互 评，还有上级主管领导的意见。 b 管理人员的测评项目全面：从“德、能、勤、绩、廉 五个方面全方位考 核管理人员。 c 员工参与面宽：全体员工参与测评，测评结果相对较公正。 d符合现有的企业文化：从心理承受能力方面，被考核员工能普遍接受这种 方式。 现有办法的缺点 a 绩效考核中以主观评价为主，缺乏客观评价尺度，考核标准量化程度不高， 测评表中的定量打分缺少参考依据。 b未形成闭环绩效管理系统。突出绩效考核的过程，但对f 1 常工作绩效的监 督和管理力度不够。绩效结果更多地反映“民意 投票结果，管理者很难有针对 性地进行绩效辅导。绩效结果虽然反馈给员工，员工得到的仅是相对排名的分数， 也不清楚与工作中成绩或不足的联系，但很难对提高个人绩效有实质性帮助。当 结果低于员工期望时，员工会感到不公平，工作士气会受打击，并有可能减少工 佟付出。 c绩效管理作为人力资源管理的核心，与人力资源管理的其它子系统如分配 制度、管理人员任免制度、用工制度等尚未形成紧密结合。 2 ) 绩效积分管理办法 员工绩效积分管理办法应用了目标管理理论，通过设定每项工作的积分来强化各 项部门目标的完成。绩效积分坚持实事求是、客观公正、民主公开、液重实绩的原则。 绩效积分是一个闭环处理过程，由绩效计划、绩效实施与控制、绩效评估、绩效积分 及馈四个过程组成。绩效积分是全体员工主动参与的过程。 利用积分设置、测算的过程，详细分析了每项工作的量化评价程度，积极探索了 利用客观、量化、通用、标准尺度评价不同岗位员工工作的思路和具体方法。 放主观评测到量化积分，网络支撑中心的绩效管理朝着建立公平、客观、科学、 合理的绩效管理体系方向迈磁了重要一步。 试行绩效积分的目的 通过员工绩效积分制度，帮助员工加深理解自己的岗位职责和工作量，充分调动 员工的工作积极性，在中心内部迸一步营造绩效导向的氛围，促进中心各项目标的实 现。 两级积分管理体系 第一级：总经理办公会，负责确认员工积分专l 度的总体思路和管理制度；第二级： 中心各处，在中心整体政策和框架的基础上，根据自身特点制定并实施积分细则，统 计员工积分并将积分结果运用于每月的绩效考核。 积分说明 各岗位工作类型有三种：重点工作、例行工作、专项工作( 除重点工作、例行工 作外的临时制定的工作) ，每类工作可分为若干工作细项。例如，计费业务分析处的工 作岗位及工作分类如下所示： 计费业务分析处工律岗位有3 种：业务管理与处理、业务分析、技术业务支持。 各岗位工作分类的类别包括1 0 类：出账：各业务系统出账；统计报表：各类例行 统计同报、周报、月报；t 单处理：制卡、业务受理、参数维护；软件开发；技术支 持：故障处理、解答技术业务闯题、技术试验、制定技术类管理办法及规章制度、制 定技术方案并实施；工程配合；应急工作：临时查询、临时报表、临时分析；业务管 理：制定业务方面管理办法、规章制度等，业务组织、协调、布置，需求管理，业务 试验，业务方案制定及实施：业务分析：各类例行分析及专项分耩；学习培训：培训 其他同志或参加各类学习培训、技术交流。 积分实施流程 a各处处内成立积分考核小组，由处长和备专业技术主管组成。 b各处缝织各处专业技术主管以每月各岗健员工工作总结为基础，汇总工作 完成情况，按照积分管理办法对所完成的各项工作进行打分。 c各处积分考核小组每月月底开会对各专业的预打分进行评估、平衡并确认 最终褥分。 d各处处长将每月每人的积分应用于当月的绩效考核中。 积分计算方法 积分采取得分累计的计分方法，只积分，不扣分。 a 续效积分按照例行工作、专顼工作、重点工作三类工作进行积分统计。每 类工作根据工作难度分为1 5 级，其中第l 级积分最高，第5 级积分最低。根据各 项工作的完成率、工作产出质量、完成时间，由绩效积分测评小组讨论评定绩效 积分。 b例行工作的每项工作的分类分级基本固定。 c 专项工作和重点工作按工作态度、创新程度、影响范围、难度、技术含量、 工作强度、工作成果满意度评定每项具体工作的积分。 d积分修正：对一些工作量大、难度大，涉及人员较多的重点工作，需要特 殊考虑其积分分值，对此项工作要根据实际情况，通过增加系数的方法单独核算 其最终得分。 绩效积分计算公式： 个人绩效总积分= 独立工作积分+ 项目组工作积分 = ( 独立工作第1 级积分分级系数奖励系数) 十( 项目组工作第l 级积分分级系数奖励系数) 3 ) 岗位技能动态认定考核办法 岗位技能动态认定考核办法是指：为进一步提高员工岗位技术能力，调动员工 3 2 学习技术业务的积极性和主动性，以季度为周期，通过考试的方式考核每位员王对所 在岗位专业技术知识、专业技能的掌握程度，将考核结果相对排名进行强制分布后， 应用于网络支撑中心每月的绩效奖金发放、岗位流动及各项管理工作中，如年度评优 创先、优先安排培训等。 组织机构 成立认定考核工作组，受网络支撑中心总经理办公会直接领导，负责依据通 信相关领域的法律法规、规章制度及应知应会等内容建立考试题库，并负责不断 完善和更新。负责组织燃卷、考试、阅卷，评定考试档次，公布考试结果等。 认定考核标准 知识要求：熟练掌握各专业的骨干网络结构、网络布局及网络节点配置情况； 各专业网络设备的构造及相关知识；各专业网管所用操作系统的基本知识和常用 命令豹使溺方法；各专业网管及应用软件的使用方法和知识；各专业常见故障的 处理方法和流程。各项规章制度及工作流程；防病毒基本知识；了解有关计算机 网络及相关技术。 技能要求：具有熟练的网管及业务系统使用麓力；具有熟练的常见故障处理、 程序管理、数据采集和设备备份能力；熟练掌握本人岗位所负责专业的网管软件 使用方法；具有基本的文字处理软件、电子表格软件的使用能力；相关岗位的具 体技能。 认定考核内容 内容分应知、应会两部分，内容主要包括公共基础理论、专业理论、网管及 应用系统操作、故障处理、数据制作、数据采集、故障案例分析等知识。应知部 分占总成绩的5 0 ，应会部分占总成绩的5 0 。应知部分按中心公布的各专业岗位 知识范围，及本专业的基本要求进行书面考试，按百分制计分。应会部分按照各 专业岗位技能标准，进行现场操作，按百分制计分，时间要求、规则和评判标准 等，由认定考核工作组公布。 认定考核形式 应知：应知考试采取闭卷笔答形式，每季度进行一次。考核题目类型分为单 选题、多选题、填空题、判断题、简答题和论述题六种。 应会：考核题基炎实际上机操作题目，根据认定考核工作组命题进行。 认定考核流程 a认定考核工作组负责确定每次考试的题豳类型、内容、数量及比例。 b认定考核工作组通过题库专用软件形成考试试卷，上报总经理办公会审 核。 c考核工作组负责安排考试时间、地点，监考人员由认定考核工作组人员担 3 3 任。 d考核结束后，指派专人于考核后的4 个工作日肉完成阕卷工作。 认定考核结果的应用： a 认定考核结果的排序分档 考核结果按照参加考孩人员得分进行同赢位人员排序，排穿中按2 0 、6 0 、 2 0 的比例划分a 、b 、c 三种情况。 b联挂岗位绩效奖金 考核结果与每季度绩效考核奖金分配挂钩，方式为： 本季度岗位绩效奖金基数= 本浅位绩效奖金固定基数季度岗位技能动态认 定考核系数 季度岗位技能动态认定考核系数根据考核结果对应关系为：a ：1 1 、b ：1 o 、 c ：0 9 。 c 依岗位动态认定考核晋( 降) 级 连续三个季度岗位动态认定考核为a 级的员工，允许在第四个季度的岗位动 态认定考核中申请参加，毖本岗位等级高一级别浅位的认定考核。在晋级考核结 束后合格的员工自动获得比本岗位等级高一级别岗位任职资格，普通技术岗位人 员自动获得二线技术值班资格。 连续三个季度岗位动态认定考核为c 级的，将对其进行岚使调整，降级到低 类等级酶岗位工作。如巴在最低等级岗位工作的员工，将降低其工资等级及各项 考核奖金等级。 d依岗位变动工资奖金的晋( 降) 级 员工由低类岗位调到高类岗位( 即由工资额低的调至l 工资额高的) ，有三个月 的考核期，考核期内，仍执行原工资标准；考核期满，由员工按有关规定申报技 术等级，经岗位认定和综合考核合格，自考核期满的下个月起，按相应技术等级 进入本岗位最低等级标准，并以此计算月( 年) 度考评奖金和各项保险费用。 员工南高类岗调到低类岗，自调动的下个月起，工资执行新爨的等级标准， 并以此计算月( 年) 度考评奖金和各项保险费用。 4 ) 员工工作写实制度 为保证绩效积分制度、以及加强绩效管理过程的控制，采用技术手段，记录 员工每小时工作状况，为今后全面实现自动化、电子化统计工作量、绩效积分储 备技术和基础数据。2 0 0 7 年7 月起，正式实行员正工作写实制度。 目的 充分调动员工工作积极性和主动性，全面了解员工的工侔情况和工作状态， 激励督促员工努力提高技术业务素质，提高工作效率，及时掌握主要工作目标落 实和重点工作任务完成情况，提高中心整体管理水平，保证绩效考核制度的落实。 工作写实的蠹容 员工每同工作事务的记录，具体包括：日常工作情况；人员考勤情况；各项 工作工作量；工作完成情况；突发情况；加班情况。 工作写实填写标准 采用条款，纲目的写作格式。按日填写工作写实，所有白班员工在每问1 8 ：0 0 前完成工作写实，值夜班员工在每同9 ：0 0 前完成工作写实。 逐级检查制度 工作写实实行主管人员逐级检查制度，由主管人员每日检查所管员工工作写 实填写情况。中心成立工作写实检查领导小组，不定期对各处员工的工作日志执 行情况进行检查，检查结果将作为各处和个人年终考核、晋升、评奖、评优、竞 聘等的重要参考依据。 3 5 4 铁通网络支撑中心绩效管理存在的主要问题及原因分析 在网络支撑中心绩效管理过程中，由于绩效管理理论本身的欠缺会产生一些 闻题，由于部门的组织结构特性、员工的鲜明特点、企业文纯等因素使得匿标管 理、k p i 等绩效管理理论在应用实施时，遇到一些个性化的问题。当然，对于其它 国内外企业或部门在绩效管理中出现的普遍性的问题，同样在网络支撑中心的绩 效管理实践中也会出现。 存在问题的查找将采用比较法，通过与绩效管理理论的优缺点比较，通过与 国内外企业绩效管理的应用经验比较，找出了具有主要矛盾性质的五个问题，如 绩效管理的目的不明确、绩效管理体系不完善等。针对这五个问题，结合绩效管 理、入力瓷源管理、管理学等理论知识，并借鉴其它企业的绩效管理实际案铡， 从外部、内部因素逐一剖析了每个问题产生的原因，为下一步针对性地解决问题 做好了准备。 4 1 存在的主要问题 4 1 1绩效管理目的不明确 网络支撑中心的绩效管理并没有以执行公司战略为指导，通过绩效管理改进 部门绩效、员工个人绩效的目的也不明显。具体表现在： 网络支撑中心绩效管理的霹的是为了使绩效考核结果与发放绩效奖金挂钩。 与其它企业引进绩效管理的初衷类似，网络支撑中心为实现相对公平地分配奖金 以及为员工提供晋升机会，以绩效考核为核心进行绩效管理，月度、年度绩效考 核的比重过大，每天、每一顼工作的考核比重很小。 网络支撑中心部分管理者未认谈到绩效管理的根本目的在于促进员工、部门 提高绩效水平。绩效考核结果仅表示将会拿多少奖金，部分管理者没有利用绩效 考核结果指导员工改进绩效、提高工作成绩。绩效考核结果的用途单一，没有与 落实公司战略、提高部门绩效等方面建立普遍联系。 4 。1 2绩效管理各环节之间缺乏衔接 网络支撑中心的绩效管理在绩效计划、绩效实施与控制、绩效考核与绩效反 馈四个环节之间都存在衔接不顺畅的现象，甚至没有衔接，绩效管理体系尚未形 成有机的整体。比较突出的问题有： 在绩效实施与控制阶段缺乏对绩效计划修订、完善 绩效管理进入绩效实施与控制阶段，也就进入了一个相对独立的阶段。并没 有及时根据工作环境的变化等客观因素，以及员工本身主观因素的变化而对绩效 计划的进度安排，特别是绩效计划中的k p i 进行修订、完善。 在绩效考核阶段，缺乏绩效实施与控制与绩效考核的联系 在绩效考核阶段，因为缺乏绩效实施与控制过程中的详细记录，缺乏对k p i 的有效跟踪，所以，绩效实施与控制的详细情况很难成为绩效考核的判断依据。 绩效实施与控制信息的传递出现断层。管理者在绩效实施与控制过程中也没有详 细的记录，因此，在绩效考核阶段职能凭借印象来回忆各项绩效计划的实施和执 行情况。 在绩效反馈与绩效计划之间缺少衔接 由于绩效考核结果未能完全用到改进员工的绩效水平上，所以在绩效反馈时 绩效考核结果也没有用于调整、修改绩效计划。绩效计划仍按照旧有的模式制定， 并未根据绩效反馈的情况做出相应的调整。 4 1 - 3绩效管理指标的量化程度不高 网络支撑中心第一阶段的绩效管理是以主观评价为主的绩效考核，虽然，在 第二、第三阶段增加了量化指标的比例，但是，绩效管理指标的量化程度仍不够 高。在绩效考核环节选用的考核标准大多是定性的主观评价的指标，在操作过程 中存在随考评人主观因素影响较大，较多地反映了上级管理者意图和员工民意调 查的结果，让部分员工认为缺乏公平，是一种形式主义。 因为在绩效管理中采用的客观指标较少，对员工工作的量化程度不够而出现 绩效考核结果往往更直接地反映员工的出勤情况，对员工的工作态度、主观努力、 奉献等关系不大。因为员工的出勤情况可以用精确到分钟的工作时间来准确度量， 但是，员工的大部分脑力工作却很难找到一把标准的尺子。脑力工作者的工作量 难以用计件的方法简单衡量。当一名员工在计算机面前发呆，管理者并不清楚他 是否在认真思考工作。 由于缺乏量化指标，很难找到不同岗位间横向比较的公平标准。因为网络支 撑中心不同专业的工作复杂性的差异，当同一个处的不同岗位之间比较工作绩效 时缺乏有说服力的评价依据。 在绩效考核阶段的实际操作中，因为缺乏一套公平、客观的量化评价指标， 3 7 加上管理者缺少员工日常绩效状况的详细记录、考核方法不全面等影响，绩效考 核的各个打分项目的描述过于抽象，存在理解分歧，增加了参与者打分的随意性， 考核者主观评价的成分占了主导作用。考核参与者的个人素质和心理因素赢接影 响考核结果的公正和准确。由于参加考核的各层管理者所处位置不同，信息不同 步，主观印象不一致，又缺少量化的客观评估指标，也影响到员工考核结果的公 正性、客观性和科学性。 例如，在绩效考核中，测评者经常会发生这样的偏见： 光环效应：因被评估者在一个晶质上表现得比较优秀，结果评估者在对其进 行评估时对他的其他品质也都做出了比实际水平嵩的评估。 趋中效应：倾向于将被评估者所有的品质都评为平均或接近平均的水平。 过于苛n - 倾向于将被评估者评估为低于平均水平。 过于宽容：倾向于将被评估者评估为高于平均水平。 近因效应：评估中较多受到被评估者最近的行为表现影响，忽视其在整个评 估期中最普遍的行为表现。 首困效应：评估中较多受到被评估者的第一印象影响，忽视其在整个评估期 中最普遍的行为表现。 推理错误：在进行绩效考核时做了一些错误的不符合逻辑的推理。 参评者个人的不满和情绪也会被带到了绩效考核中。如果参与测评的员工认 为这种测评只是一种浪费时间的形式主义，或认为自己的参与无关紧要，则会出 现趋同的打分情况，如对所有的被评人员打出“优秀 或“1 0 0 的分数。 4 。1 4绩效管理的反馈沟通环节薄弱 网络支撑中心每年的绩效考核结果都会正式公布，但由于月度奖金仍采用“背 靠背 ( 员工之间不能彼此打听奖金的数额) 的方式，所以月度绩效考核结果没有 正式公布。 在整个绩效管理过程中，绩效结果的沟通反馈比较少。管理者困于不好向员 工解释考核结果，因此，绩效考核分数低的员工常有抱怨。具体表现在： 反馈沟通次数少：制定绩效计划时，各项例行工作的计划只经过一次双向沟 通：员工提出计划，管理者审核同意后员工按照计划目标开始工作。但对于一些 重点工作或专项工作来说，往往由管理者单向制定绩效计划、提出绩效期望的目 标，员工很少参与绩效圜标的设定过程。由于制定绩效计划过程中的讨论不充分， 在绩效期塑闯题上未达成共识，管理者与员工之闻存在理解偏差，导致计划执行 结果和效果与计划的预期结果和效果之间存在较大的差距，严霪影响了管理者在 3 8 绩效考核时对员工绩效水平的评价。绩效诗划的制定主要体现管理者酶个人意愿， 这种徽法严重挫伤了员工的工作积极镶，甚至有些员工对绩效管理出现抵触心理， 还需要管理者做思想工作。 在绩效管理实施和管理过程中，管理者与员工之间缺乏持续的绩效沟通，管 理者不簏鸯效邋辅导、咨询和指导员工麓绩效王箨。多数情况下，员工的绩效水 平和状况缺乏实质性的改进，经常出现类似的绩效问题。由于沟通机制不毙善， 一方面，管理者获得的反馈信息不及时、不全面，无法根据实际情况变化调整和 修正割定的续效计划；另一方面，员工遇到困难时不能褥到帮助，存在的蠲遂没 麓及对解决，认为绩效计鲻或指标不合理时也没有及时提出。 反馈沟通内容少：绩效考核结果中仅有一个相对排名的结果，被考核员工不 清楚个人绩效不足的具体阀题。管理糟出于各种鼷虑，也不能或不愿意一针见血 地指出员工酶不是蠢缺点，提不出员工绩效改进的计翔或建议，基本上没有绩效 辅导。 4 。1 5绩效管理考核结果的激励作用不明显 网络支撑中心绩效管理对员工的激励作用很不明显，具体表现在： 网络支撑中心绩效管理中绩效考核的用途主要用于发奖金，具体操作时，存 在这样静等式：考核, w - 打分= 发奖金。绩效考核结果与薪戮之闻的量纯关系较筒 单，考核打分的不公平性会传递到奖金发放环节。考核打分与员工期望分值之间 常常会存在较大的差距，员工工作量很饱满、付出劳动很多，但绩效考核的结果 并不一定总熊反映出员工酶工俸绩效鼹好坏。员工最岳获褥的奖金有可能与员工 当月、当年的自我评估的工作好坏程度恰恰成反魄。干的好的时候，奖金有可能 反而少。这种阴差阳错使得员工的工作积极性大受打击、工作热情受到挫伤。久 两久之，员工就无法建立工童笮好坏与奖金多少之间的正比例关系。绩效考核结果 静激威律用就很难体瑗波来。 4 。2 问题原因分析 结合管理学、绩效管理、人力资源管理、战略管理、组织行为学等主要理论， 借鉴国内外企业实施绩效管理中的经验以及成功案例，经深入分析，本文认为造 成鼹络支撑中心绩效管理上述5 个闽题的主要原因有跌下几点： 4 2 。1绩效管理与战略管理结合不紧密 因为绩效管理系统的总目的是通过对组织绩效因果链中员工绩效的控制来实 现部门绩效，从而实现组织绩效，即组织战略目标的实现8 。所以，网络支撑中心 绩效管理目的不明确的主要原因是绩效管理与战略管理结合不紧密，未能从企业 战略的高度实施绩效管理。 从长远的角度看，抛丌企业战略来实施绩效管理，就像航船缺少了舵手，绩 效管理的作用就会收到很大限制，也可能偏了方向。失去了针对公司层面的战略 管理分解到部门可利用目标管理来贯彻落实。目前网络支撑中心的目标管理和绩 效考核是脱节的：部门工作计划逐级分解到员工，但员工的计划完成情况很少在 绩效考核中得以反映，绩效考核与目标管理缺乏密切的结合，评估时考察的工作 内容较少，不够全面。 绩效管理的最根本目的是不断促进员工和部门的绩效，而不仅是计算出奖金 收入分配的系数依据。特别是那些绩效考核中表现欠佳的员工，管理人员要认真 帮助他们分析主客观原因，找到问题症结，帮助他们找到提高绩效的途径，并不 断鼓励他们为使自己的绩效达到一个更高的水平而努力，最终带动整体部门绩效 的提高。 4 2 2缺乏绩效管理的系统思考，未形成闭环管理 绩效管理是运用系统理论的思想和方法，努力提高企业内部的绩效水平，适 应外部环境的变化，实现内部条件、外部环境和企业目标的综合平衡，最终实现 企业预期目标8 。绩效管理是一套完整的流程，也是闭环的管理过程。 由于缺乏绩效管理的系统思考，导致在绩效管理的四个过程的衔接上出现问 题，无法形成闭环管理。因为网络支撑中心所处国有企业的特点，绩效反馈的环 节是最容易被忽略的，四个过程的循环被打断了，绩效管理的四个过程被孤立起 来，绩效管理的效果也大打折扣。 缺乏绩效管理的系统思考就会以偏概全，重绩效考核、轻绩效管理全过程。 从系统的观点来看，绩效管理是包括绩效计划、绩效实施和控制、绩效考核、绩 效反馈等四个阶段的完整系统，绩效考核只是绩效管理流程的一个环节。然而， 网络支撑中心绩效管理过于关注绩效考核，而造成绩效管理的其他环节如绩效反 馈、绩效实施和控制等出现薄弱环节。 绩效管理也是一个动态的循环往复的闭环管理系统。忽视这一点，则会导致 把绩效考核直接当作绩效管理，把手段当作目的，简单地将绩效考核结果与奖金 分配、外出培训、晋升等挂钩，似乎就完成了绩效管理。这样做，实质上是没有 把绩效管理当成一个系统来认识，更没有认识到绩效管理的根本目的是在于通过 提高个人绩效水平来促进公司或部门整体绩效熊力的提高，从露实现公司的战略 目标。 绩效管理的系统恩考要求管理者牢牢把握绩效管理的核心目的是提高员工的 绩效、部门的绩效，最终实现公司绩效的提高。提高员工绩效最有效的途径就是 与员工进行沟通，告诉员工绩效好的方悉和不好的方面。好的地方继续保持，不 好的地方，在管理者的指导和帮助下能得到有效地改进。从帮助员工提高绩效水 平的角度出发，就不会忽略绩效反馈的作用。绩效反馈的结果也可用在修订下一 轮的绩效计划中，使新的计划能更切合实际，熊成为激励员工努力的一个真实匿 标而不是让员工高不可攀的远大理想。 4 2 3各工作岗位的工作分析不到位 在网络支撑中心绩效管理过程中，由于工作分析不到位，导致在进行绩效考 核时主观评价占据比例较高，部分员工对绩效考核结果的公平性提出质疑。特别 是，在不同的处的相同岗位