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中文摘要 摘要:8 0 年代初以来,我国企业开始向多元化经营的方向发展,但是与发达 的市场经济国家的企业相比,我国企业多元化经营战略的实施尚处于低级水平, 很多企业获得成功,当然,其中更不乏失败者。多元化是把双刃剑,可以使企 业迈向成功,也可以使企业走向衰落。 本文通过个案研究的方法,运用多元化战略的相关理论,针对本人就职的美 中互利公司多元化发展的成功及失败的具体案例进行分析。二十多年以来,美中 互利公司通过成功地实施围绕公司使命和企业核心竞争力的相关多元化战略,从 一个“二人公司”成长为如今拥有六百余名员工的公司;从向北京的一家医院售 出第一件医疗器械发展成为为2 0 0 0 多家机构提供服务的分销公司;从一家小型 私营企业发展成为一个具有多种经营范围的、与公共健康事业密切相关的资产超 过7 0 0 0 万美元的公司,美中互利公司的多元化历程是从销售资本医疗设备为核心 发展到销售医疗消耗品、卫生日用产品、医疗物流,以及开展当前的医疗卫生服 务业( 共四家连锁医院) 。 通过分析,本文总结出美中互利公司多元化战略成功的经验主要是围绕公司的 企业使命和企业核心能力,根据公司的内外部条件,进行相关多元化。本论文还 根据现阶段中国企业实施多元化战略的实际情况,为中国企业解决如何开始多元 化的问题提出建议并建立了一个我国企业实施多元化战略的建议模式,本文认为: 我国企业在现阶段开始多元化经营时,应根据本企业的企业使命,采取在培育企 业核心能力基础上的相关多元化战略。 关键词:企业使命企业核心能力相关多元化建议模式 分类号;【请输入分类号( 1 - 2 ) ,以分号分隔。】 a b s t r a c t a b s t r a c t :t 1 1 i st h e s i si s m a i n l ya b o u t t h ea n a l y s i so fc h i n d c x sr e l a t e d d i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y a st h et h e s i sr e p o r t s ,t h em a i nr c a s o l lt h a tc h i n d e xc a n s u c c e e di sb a s e do i lt h a ti t sd i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g yi sl a u n c h e da r o u n di t sp o s i t i o n i n g a n dc o r ec o m p e t e n c y o nt h eo t h e rh a n d c o m b i n i n gt h ee c o n o m i cd e v e l o p m e n t s i t u a t i o n , t h et h e s i sh a sd i s c u i s s e dt h ed i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g yo fc l l i n g g ec o m p a n y t h e t h e s i sa l s og i v e sc l l i n e s ec o m p a n ys o m es u g g e s t i o n st os o l v et h ed i v e r s i f i c a t i o n p r o b l e m s a tt h ee n d ,a c c o r d i n gt ot h ea c t u a ls i t u a t i o no fo u rc o u n t r y , t h ea u t h o r s u g g e s t st h a tc h i n e s el o c a lc o m p a n i e sc o u l dc h o o s er e l a t e dd i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y c o m b i n e dw i mc o r ec o m p e t e n c yt od i v e r s i f yt h e i rb u s i n e s s e s k e l q t o r d s :r e l a t e dd i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y ,c o r ec o m p e t e n c y ,p r o d u c t s t r a s e g y ,s y n e r g y c l a s s n o :【请输入分类号,以分号分隔。】 致谢 本论文的工作是在我的导师郝宇欣教授的悉心指导下完成的,郝宇欣教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三年来 郝字欣老师对我的关心和指导。 郝字欣教授悉心指导我们完成了实验室的科研工作,在学习上和生活上都给 予了我很大的关心和帮助,在此向郝字欣老师表示衷心的谢意。 郝字欣教授对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见,在此表示衷 心的感谢。 在实验室工作及撰写论文期间,黄杨清同事、张天文等同学对我论文中的数 据采集研究工作给予了热情帮助,在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢家人梁丽梅和卢安悦,她们的理解和支持使我能够在学校专心完 成我的学业。 序 多元化是企业成长都要面对的问题,几乎所有优秀的公司或多或少地进行着 多元化的努力,而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有 关。8 0 年代初以来,我国企业开始向多元化经营的方向发展,但是与发达的市场 经济国家的企业相比,我国企业多元化经营战略的实旋尚处于低级水平,存在很 多问题。 本人在美中互利公司工作了1 3 年,见证了美中互利公司通过成功地实施围绕 公司使命和企业核心竞争力的相关多元化战略,从一个“二人公司”成长为如今拥有 六百余名员工的公司;从向北京的一家医院售出第一件医疗器械发展成为为2 0 0 0 多家机构提供服务的分销公司;从一家小型私营企业发展成为一个具有多种经营 范围的、与公共健康事业密切相关的资产超过7 0 0 0 万美元的公司。 本文想通过分析美中互利公司多元化战略案例,为我国企业找到适合现阶 段国情的多元化方法,并尝试建立一套企业实施多元化战略的建议模式。在论文 的数据采集阶段得到了美中互利公司同事黄杨清的大力支持,确保了所得资料及 数据准确真实,从而使论文得出的结论有现实指导意义。导师郝字欣教授从文章 选题,起草及定稿阶段,都给出了关键的指导。 多元化战略是企业发展永恒的主题,其理论和方法也不断发展,由于本人 水平有限,文章不足之处,恳请老师及同学们予以批评指正。 , 1 引言 现代企业的发展和开拓战略除了多元化以外可以说是别无它径,但是多元化 同时也是一把双刃剑,可以使企业迈向成功,也可以使企业走向衰落。8 0 年代初 以来,我国企业也开始向多元化经营的方向发展,但是与发达的市场经济国家的 企业相比,我国企业多元化经营战略的实施尚处于低级水平,很多企业获得成功, 但其中更不乏失败者陷入“多元化”的泥潭。 t c l 总裁李东生在2 0 0 1 年公司2 0 周年庆典的讲话上说t c l 的两大战略失误: 一是没有抓住国内通讯产业发展的机遇,另一个失误是多元化的问题,t c l 在实 行多元化战略时准各不够充分,资源分散,战线拉得过长,真正形成有竞争力的 行业不多。 本文通过对本人就职的美中互利公司实施多元化战略的案例分析,想为我国 企业如何开始实施多元化找到适合方法,并尝试为我国企业开展多元化提出一个 建议模式。 2 多元化战略概述 2 1 多元化战略的概念与分类 多元化经营,也称为多样化经营或多角化经营,是企业发展战略中产业战略 的一种,是相对“一元化”而言的,它指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同 时经营多项不同业务的战略。 多元化战略,最初是由著名的产品市场战略专家安索夫在5 0 年代提出的此 后,尤其是在7 0 年代,多元化战略风靡一时,各国企业争先采用。据统计,】9 7 0 年美国最大的5 0 0 家工业公司中9 4 的公司从事多元化经营。英国最大的1 0 0 家 企业中,从事单一行业生产的企业仅占l ;在德国、法国、意大利三国,这一比 例分别为2 2 、1 6 、1 0 。现代企业的发展和开拓战略除了多元化以外可以说是 别无它径。现在,世界上的大规模多元化企业往往是以一种企业联合体的形式运 营的。比如说,总部以持股方式控制世界各地的分支公司,形成一种全球化企业 集团。目前,我国许多大中型企业,甚至相当一批中小企业也都采用多元化经营 战略,其势头与美国7 0 年代的情形相似。有美国的学者研究表明,7 0 年代通过相 关多元化发展的公司比通过非相关多元化发展的公司业绩都要好。现在,发达市 场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用了这种经营战略。8 0 年代初 以来,我国企业也开始向多元化经营的方向发展,但是与发达的市场经济国家的 企业相比,我国企业多元化经营战略的实施尚处于低级水平。 多元化战略可以简单分为相关多元化和非相关多元化。多元化战略也可以分 为产品扩展多元化战略,市场扩展多元化战略和联合( 混合) 多元化战略三类。 但这些分法并不矛盾,产品扩展多元化战略和市场扩展多元化战略是相关多元化 战略,联合( 混合) 多元化战略是非相关多元化战略。 相关多元化按方向分,可以分为横向多元化和纵向多元化“1 。本论文的案例主 要是探讨相关多元化的战略,这里很有必要对有关概念解释清楚。横向多元化又 可分为同心多元化和水平多元化。同心多元化基于技术相关,可以叫做产品扩展 “多元化”战略,一般是指在同一产品线上的产品的外延扩张,比如家电行业的 企业生产诸如彩电、冰箱、洗衣机、音响组合、摄相器材等各种家电产品;水平 多元化基于市场相关,可以叫做市场扩展“多元化”战略,是指企业以自己所拥 有的顾客层为基准开发新产品或是新市场,比如生产威士忌的企业,为了满足顾 客的其它需求也开始生产葡萄酒、啤酒、汽酒等产品。 2 以某种技术为轴心的同心多元化可以使企业获得巨大的经济效益例如日本 索尼公司以他先进的电子技术为轴心,不断在收音机、录音机、音响、录像机、 电视、电脑、通讯设备等诸多领域开发出新式产品,从而获得超额利润,成为著 名的跨国公司。这些以相关技术为基础的多元化之所以相当成功,是因为它在降 低研究开发及技术创新成本的基础上形成了强大的核心能力。由于核心技术能同 时为几种不同业务所共享,技术优势在企业内部得到了最大限度地扩散和利用, 所以使企业从中获取了巨大的协同效应。 由企业的市场关联( 比较固定的顾客群或分销渠道) 而将业务扩展到新领域即 水平多元化,也可使企业从中获得良好的协同效应。例如以家庭为目标市场的海 尔集团,他的产品从冰箱一直延伸到冷柜、空调、取暖器、电风扇、电熨斗、洗 衣机、洗碗机、微波炉、燃气灶、热水器等。这除了得益于“海尔”品牌的巨大 影响力之外,还得益于上述产品具有相同或相近的销售渠道。这不仅能节约市场 调查、广告宣传、产品分销等诸多营销费用,又通过品牌延伸发挥了企业无形资 产的巨大潜力,企业当然可以从中获取协同效应。 纵向多元化一般是指向所在产业的上游或下游伸展,一般是指在经济循环的 意义上以产品流通的上下过程为界线将企业分类为制造业、流通业等概念下,以 流通渠道的先后过程为基础的纵向发展多元化,比如零售业兼营批发,零售业或 是批发业设立生产部门等。这样可以变原来的市场买卖关系为企业内部的行政调 拨关系,从而节约市场交易费用。纵向多元化产生协同效应的表现一是垂直作业 的协同效应,即把垂直分工中技术不同的生产作业合并完成,从而使企业提高生 产效率和经济效益。例如现代钢铁业中的连铸连轧就比传统的铸、轧更经济,这 是因为能省去铸、轧之间的运输、冷却与再加热;再如云南红塔集团,它把自己 的经营业务从烟草制造扩展到烟草的种植和加工。由于改变了企业与市场原来的 边界,所以可使销售、谈判、定价、履约监督等方面的费用大大节约。二是内部 控制与协调产生协同效应。与没有实行纵向多元化的企业相比,因其内部存在计 划与协调功能,所以在处理紧急事件时会效率较高、费用较少。由于纵向多元化 使上下游之间的购销关系变得较为固定,所以还可节约寻找新买主的费用。 2 2 多元化的动因 2 2 1 企业的外部原因 一宏观的原因 社会生产力的发展促进了消费需求呈现出多层次、多方位、多元化的特点, 这为企业的发展提供了众多的市场机会,促使一批企业进行多元化经营,以适应 人们社会物质、文化生活不断增长的需要。如最近几年许多房地产公司又兴办了 搬家公司、物业管理公司、清洁公司等各种服务性公司。 另外,由于新技术革命的影响,导致了新材料、新工艺、新能源及新产品层 出不穷,因而导致了一批新产品的出现,这为企业多元化经营提供了丰富的物质、 技术基础,使企业可能从原有的产品技术逐渐向新兴产业扩展,这样既可以减轻 企业在原有产品市场在原有产品市场上的竞争压力,又可以使企业从增长较慢、 收益率较低的行业逐步向增长较快、附加值较高、收益率较高的新兴行业转移。 二产业环境的原因 在高集中度的产业内,企业要求取得更高的成长性和收益性时要采用多元化 战略,因为处于高集中产业内的企业要得到更高的成长率,就必须要挤占其他企 业的市场,这种挤占通常是靠降低价格、扩大供应能力、开发新产品、支出较多 的广告费及研究开发费用等手段来实现的,而高集中度产业内企业之间相互依存 关系也很强,某企业如果采取了上述手段,立即就会遭到竞争企业相同手段的反 击,这种反击往往使前者取得的暂时优势化为乌有,因此,竞争企业之间市场挤 占不但代价高,而且风险大,出路只有一个,即在高集中度的产业内的企业为了 追求更高的成长性,收益性,不能只在原产业内打主意,两要在原产业以外的新 领域想办法,挤进去站住脚,这才是上策。 2 2 2 企业的内部原因 一企业要充分地利用富余的经营资源时,要考虑采用多元化战略 企业的资金、人力、技术、设备加工能力、厂地、原材料、本厂的废料等有 形资源及企业的信誉、形象、信息、商标等无形资源,都是促使企业考虑采用多 元化战略的因素。企业的经营资源越有富余,多元化经营的刺激因素就越强,企 业就越具备采用多元化战略的内部条件。 二当企业原有的经营领域或主导产品收益增长缓慢,甚至出现负增长而企业 又有余力时,企业要考虑采用多元化战略 。 4 由于市场扩大化和竞争复杂化,企业采用单一产品、单一市场的集中经营的 风险加大,只有采用多元化战略,企业生产的各种产品的用途不同,产品生命周 期也不同,使企业的生命与产品的生命周期相脱离,如果搞得好,就可以使企业 在任何时候都有处于成长期的产品,这样才能较长时期保持企业经营的有利地位, 分散了经营的风险,增加了企业经营的安全性,实现稳定地经营,即使已实行多 元化经营的企业,当存在较大风险时,为减小风险,也可考虑进一步多元化经营 的问题。 2 3 实施多元化战略的条件 一个企业应不应该实行多元化的战略? 可以参考以下6 个原则。 2 3 1 外部条件已具备 外部条件主要是指供求矛盾与市场竞争程度。如果准备进入的行业和产品供 不应求,行业内竞争不太激烈,对于这样的行业和产品就应该及时进入,以抢占 市场先机。改革开放之初,部分具有超前意识的企业家推行多元化战略,把经营 范围逐步扩展到其它领域,几乎无一例外取得了成功。因为具备了多元化经营的 良好外部环境。首先,当时是短缺经济时代,市场空间很大。其次,企业的生产 经营以扩大规模、提高能力为核心,市场竞争体系并未真正建立起来,绝大多数 行业竞争疲软,行业壁垒尚未形成,这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。 因此,在这特定的外部环境下企业多元化经营的成功自然顺理成章。对于今天的 企业而言,外部环境已经发生巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束, 部分行业生产相对过剩。在此情况下,绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏 损经营。企业如果无视环境的变化,一味为了多元化而多元化,不但达不到目的, 反而会给企业带来更大风险。近些年,多元化经营企业失败率的大幅提高,就证 明了这个道理。著名经济学家斯蒂格利茨说:“某种制度在经济发展的某个阶段 可能运行得非常有效,但在另一阶段则可能变得有问题了。”这对企业多元化经 营无疑是一句格言。 2 3 2 企业的财务结构稳健,财务状况较好,具备了实施多元化战略 所必须的剩余资产 企业进行多元化经营战略是需要资金的。如果一个企业连现有的产业,资金 都捉襟见肘,经常陷入财务危机,遑论多元化经营战略也就是说,企业只有具 备多余的资金,而且这些资金在目前的产业、产品结构中无法充分利用,才可以 考虑多元化经营。 2 3 3行业或产品所处生命周期中的位置 行业生命周期可分为幼稚期、成长期、成熟期和衰退期,行业幼稚及成长期, 应采用专业化战略;在行业成熟期,可采用多元化战略,也可采用专业化战略; 在行业衰退期,企业应采用多元化战略“。这是一般规则,当然也可能有例外。 行 业 销 售 额 幼稚期成长期成熟期衰退期 图2 - 1 行业生命周期和企业多元化战略的关系 2 3 4 企业已培养了自己的核心竞争能力 纵观多元化经营较为成功的企业,如美国的通用公司、中国的海尔集团,它 们都是在自己有了稳定的核心竞争力后,才开始实施多元化战略,而且多元化战 略都是围绕具有核心竞争能力的主业或者统一的市场来进行的。而巨人集团、太 阳神集团则是败走麦城或者昙花一现。关键就是自己还没有站稳脚跟时,即没有 建立起在该行业的核心竞争力,就盲目跟风,实施多元化化战略。因此,企业的 多元化经营,一定要有核心竞争能力。这应该是企业能否进行多元化经营的重要 条件。如何评价企业是否有核心竞争能力,主要看三个方面:一是有核心的技术: 6 二是有核心的管理能力;三是有核心价值嘲只要一个企业或者企业集团有了这三 个方面的能力,就证明已经在该行业具有了自己的核心竞争能力,这就为企业实 施多元化战略提供了战略基石。 2 3 5 企业领导人具有驾驭多元化经营战略的能力 多元化经营对企业领导的要求非常高,只有具有一定水平的企业家才能胜任。 具体来说,只有具有以下条件的企业家才有可能带领企业取得多元化经营战略的 胜利。一是企业领导驾驭现有的主导产业游刃有余。二是企业领导有适应新产业 的能力。有些企业家对某些行业比较熟悉,容易学习,可以较快的进入新行业, 但是有些企业家对某些行业不熟悉,进入角色的速度也不会太快。对于前者就表 明,企业家具有实施多元化战略的能力,对于后者则不具备实施多元化战略的能 力。 2 3 6 企业已经掌握了进入新领域的必要知识与信息 一是掌握了与这行业相关的基本知识、基本经验和基本操作技巧。二是了解 与这一行业相关的最新信息,如该行业的竞争情况、利润情况、发展前景,等等。 三是结交了与这一行业相关的社会关系。四是考察聘用了经营这一行业的管理者 与业务骨干。五是完成了进入新产业和产品的全部评估和规划。 2 4 多元化战略的优劣分析 2 4 1多元化战略的优势 多元化战略具有以下五方面的优势: 一协同效应 协同效应是企业多元化的另一个主要的优势。协同效应是指业务组合的绩效 大于各部分的简单的加总 4 。比如,销售上的协同,产品使用共同的销售渠 道或仓库等;运作协同效应,即企业内分摊问接费用,分享共同的经验曲线; 管理协同作用,即在一个经营单位里,运用利用另一个单位的管理经验与专 门技能。 7 1 多元化的经营协同效应 由企业的市场关联( 比较固定的顾客群或分销渠道) 而将业务扩展到新领域即 水平多元化,也可使企业从中获得良好的市场营销协同效应例如以家庭为目标 市场的海尔集团,他的产品从冰箱一直延伸到冷柜、空调、取暖器、电风扇、电 熨斗、洗衣机、洗碗机、微波炉、燃气灶、热水器等。这除了得益于“海尔”品 牌的巨大影响力之外,还得益于上述产品具有相同或相近的销售渠道。这不仅能 节约市场调查、广告宣传、产品分销等诸多营销费用,又通过品牌延伸发挥了企 业无形资产的巨大潜力,企业当然可以从中获取协同效应。 纵向多元化一般是指向所在产业的上游或下游伸展,这样可以变原来的市场 买卖关系为企业内部的行政调拨关系,从而节约市场交易费用。纵向多元化产生 协同效应的表现是垂直作业的协同效应,即把垂直分工中技术不同的生产作业 合并完成,从而使企业提高生产效率和经济效益。例如现代钢铁业中的连铸连轧 就比传统的铸、轧更经济,这是因为能省去铸、轧之间的运输、冷却与再加热; 再如云南红塔集团,它把自己的经营业务从烟草制造扩展到烟草的种植和加工。 由于改变了企业与市场原来的边界,所以可使销售、谈判、定价、履约监督等方 面的费用大大节约。二是内部控制与协调产生协同效应。与没有实行纵向多元化 的企业相比,因其内部存在计划与协调功能,所以在处理紧急事件时会效率较高、 费用较少。由于纵向多元化使上下游之间的购销关系变得较为固定,所以还可节 约寻找新买主的费用。 2 多元化的财务协同效应 多元化不仅是指在新领域开展生产经营或提供新的服务,而且也包括诸如企 业并购等资本经营行为。通过企业并购开展多元化经营,可以直接谋得财务上的 协同效应。 首先是可以提高企业的财务能力。这是因为由并购进入新领域开展多元化经 营,一般都属于低成本扩张。当以较低代价获得关键性生产要素之后,有利于企 业进入金融市场,并以更有利的地位筹措资金,从而降低资金成本。 其次是可以合理避税。由于不同类型的资产对应着不同的税率,并且股息和 利息的收入、营业收益和资本收益的税率都存在很大差别,所以可在税法允许的 范围内通过某些会计处理惯例来合理避税,从而获取财务上的协同效应。例如当 并购一家亏损企业时,只要其产品销售价格不低于其付现成本,就可以利用其在 纳税方面的优势来直接获取财务上的收益。因为根据企业所得税暂行条例第十四 条规定,如果纳税人发生年度亏损,可以利用下一纳税年度的纳税所得来弥补; 若下一纳税年度的纳税所得仍不足以弥补,则可以逐年延续直至第五年根据这 一亏损递延条款,由于并购后既实现了低成本扩张,又可暂时减轻税负,所以其 财务方面的协同效应是十分明显的。另外,在并购中采用合适的支付方式,也可 直接获得财务收益。比如某一上市公司收购另一家企业,如果该公司当时的股票 价格高于其实际价值,即其股票价格是被高估的,则它可以采用以股票支付的方 式;如果该公司的股票价格是被低估的,即公司对自己股票价格的回升有信心, 则它可采用现金支付的方式。相应的,若以股票支付并购价格,就要按该资产原 来的折旧基础计提折旧;而以现金方式支付并购价格时则可按该资产的购买成本 计提折旧。因为购买成本一般大于原来的折旧基础,即按购买成本计提折旧时折 旧基础较大,计提折旧较多,应税收益较小,所以可以合理的少交税金,使企业 直接获取财务收益。同样的,对被并购企业而言,当它从并购方收到的是现金时, 就要立即纳税;而若收到的是股票时,则可等到股票出售后再按规定纳税,被并 购企业也从中得到了延迟或减轻纳税的好处,其协同效应也是明显的。 3 多元化的管理协同效应 多元化拓宽了企业的业务领域,增加了业务单元,原有的企业组织结构必须 不断适应这些变化。例如在已经过去的一个世纪中,企业组织就经历了从单一职 能的u 型结构,到多分部的m 型结构,再到矩阵及网络结构的变化,现在又朝着 适应虚拟经营需要的企业组织结构发展“1 。企业初始时都是单一产品和局部市场, 后来慢慢向多产品和国内国际市场发展,与之对应的是上述企业组织结构的逐步 优化和企业管理职能的不断完善。可以认为,多元化经营促使企业组织结构优化, 企业组织结构优化意味着管理资源效用的放大,即从多元化经营中可获取管理上 的协同效应。 首先是从企业组织结构的内部优化中获取协同效应。由于知识经济时代的来 临和信息传输手段的变革,企业组织结构的内部优化已经成为提高管理效能的重 要途径。第一,组织结构扁平化提高了管理效率。过去纵向直线型组织结构管理 层次多,机构臃肿,人员膨胀,信息不畅甚至失真,结果只能是人浮于事,效率 低下,必然被扁平型组织结构所取代。扁平型组织结构由于减少了管理层次而使 得信息传递迅速快捷,管理人员缩减使管理费用极大降低,管理跨度加大和上级 适度授权使下属积极性和潜能极大发挥,随之而来的是管理效率的提高。第二, 企业组织柔性化以适应瞬息万变的经营环境。过去以职能为中心、以控制为手段 9 的科层式组织结构,已无法适应现在以顾客为中心、以信息传递为手段、多个业 务小组同时作业的经营环境,柔性企业组织于是纷纷出现。柔性企业组织是指根 据某一业务单元的具体需要,把原本在不同领域工作的各类专业人员集中起来组 成一个临时活动团体,这些人分担责任同时也分享权力、信息、知识和报酬,项 目完成后再各自回到原来岗位。这种动态的企业组织因项目的需要而存在,又因 项目的完成而解散,所以极具弹性和效率。 其次是通过企业组织与外部相关要素的组合获取协同效应。知识经济时代, 企业的生产经营大量的依赖于对信息的交流和处理,这就要求突破企业组织与外 部相关要素之间的边界,实现不同企业之间的要素组合,虚拟经营和战略联盟就 是这种动态组合的典型表现形式。譬如一个企业只要有了某项核心技术或具有了 某个著名品牌,它就可以不需要更多厂房,也不需要很多员工和职能部门。它可 以把某些设计工作交给专业的科研院所,把除了关键部件之外的所有生产制造都 交给外部供应商,一些人事或财务方面的专业职能可委托社会上有经验的相应机 构去做,可由“猎头”公司为企业广揽人才,甚至由“外脑”即专业咨询管理公 司为企业制定发展战略。上述这些过程,只需通过信息网络,就可在全世界范围 内寻找到合适的合作伙伴而完成。虚拟经营不仅打破了企业经营行为的地理界限, 同时也突破了传统“大而全”、“小而全”的企业模式,变长期固定的合作关系 为l 临时、动态的合作关系,使企业具备了更强的应变能力和竞争能力。战略联盟 是指两个以上的企业如果具有互补的资源优势和对等的经营实力,则他们根据自 身利益的需要,通过相关的协议和契约,结成风险共担、利益共享的松散型联合 体。有数据表明,自1 9 9 0 年以来,仅美国国内和跨国性的战略联盟就以每年2 5 的速度递增。由于实现了各参与方的协同行动,所以使得联盟内的资源在很大 程度上得以共享。这既有助于实现规模经济,又有利于克服“大企业病”,风险 和成本得以分散,协同效应非常明显。 二分散经营风险 企业多元化战略分散了投资风险,分散了员工就业风险。 多元化战略一个重要的优点就在于减少了企业利润的波动,因此,应当力争 做到使企业风险最小、收益最大的产品组合,企业应选择在价格上波动是负相关 的产品组合,这将有利于分散风险,而高度相关的产品组合不利于分散风险。这 种高度相关包括:所有产品的生命周期都处于同一阶段,所有产品都是风险产品 或滞销产品,所有产品都存在对某一资源的严重依赖等。 1 0 企业多元化战略的实施,可使某一领域多余的员工转移到其他的业务领域去 工作,而不至于下岗。 三增强市场竞争力 一般来说,企业多元化战略的实施可以通过三种机制来增强市场竞争力。 1 掠夺性的价格 实施多元化战略的实施,使企业凭借其在不同业务领域经营的优势,在某一 个业务领域可实行低价竞争,甚至可以将价格定在竞争对手的成本以下,利用其 他业务领域的利润对这一定价行动的损失进行交叉补贴,从而在这一时期挤垮竞 争对手,迫使其退出此行业,从而为企业在此行业的长期发展创造一个良好的环 境。 2 互利销售 互利销售是指一个多元化经营的企业可以与其主要客户签订长期互相购买协 议,本企业将产品卖给长期客户,长期客户也可以把产品卖给本企业下属子公司, 以实现双方利益的最大化。企业实施多元化战略可以实现互利销售,从而扩大企 业的市场份额。 3 相互制约 两个实施多元化战略的企业有可能在多个市场上开展竞争,竞争的接触面很 大,这种在多个市场上竞争会对每一个企业都产生不良影响。因为如果一个企业 在一个市场上采取进攻行为( 如降价) ,很可能招致另一个企业在其他市场上采 取报复的行动。因此,通过相互制约,采取共存双赢的策略,双方都可以在一个 相对比较缓和的竞争环境中生存。 4 市场内部化效应 企业实施多元化的战略,可以形成资本和人力资源的内部市场,从而对企业 的发展有利。 企业在外部市场上筹集资金的成本较高,因此,多元化的企业可以在内部建 立资本市场,通过资金在不同业务领域内的流动来满足各业务领域的资金需求, 根据不同项目的赢利前景,将资金进行合理分配,如有的公司内部建立有内部银 行,可为其下属公司提供日产金融服务、调剂余缺等,大大降低了资本成本。 企业在外部人才市场招聘费用较高,而且不易招到合格的人才,多元化的公 司的人才可以在各业务部门流动,不仅可以节约费用,还可以更充分地掌握应聘 者的信息,应聘者对公司的文化和业务流程也有相当的了解,公司容易做出其是 否胜任所聘职务的正确决策。这样一来不仅节省了费用,也提高了工作效率。 5 有利于企业持续发展 当企业面临一个已经成熟的业务领域时,甚至是正在衰退的业务领域时,企 业继续在这样的产业经营显然是不明智的,因此,为脱离现有业务,就必须要进 入一个新的产业。实施多元化战略的企业,当一项业务衰退是还有许多新业务已 经成长起来,一般情况下,如果多元化战略实施成功,可以保证企业较长时期的 持续增长。 2 4 2 多元化战略的劣势 多元化战略也具有以下劣势。 一管理冲突 由于企业在不同的业务领域经营,因而企业的管理、协调工作大大复杂了。 例如:企业在一个业务领域实行成本领先战略,这就要求企业研究开发、生产制 造、市场营销等各个环节节约一切成本开支,甚至企业在文化上也提倡厉行节约 的风气,而企业的另一个领域实行差异化战略,这就要求要用较好的原材料,要 突出产品的内在特色或外在特色,其经营理念是把突出差异化放在第一位,节约 成本放在第二位。因此,企业在这两个业务领域内同时经营就会造成管理理念的 冲突,是管理效率大大降低。 企业在单一业务经营时,企业管理者的精力集中在一个业务领域的经营,而 企业现在实施多元化战略,企业管理者要兼顾多个业务领域的经营,精力分散, 管理效率也会下降。 实施多元化战略的企业管理复杂化,还表现在对不同业务单位的业绩评价、 集权与分权的界定,不同业务领域的文化、不同业务单位的协作等嘲。 1 2 二新的业务领域面l 临新的风险 公司多元化经营面临五种风险。 1 来自原有经营产业的风险 企业资源总是有限的,多元化经营往往意味着原来经营的产业资金方面受到 削弱,同时管理层注意力也容易分散,它所带来的后果往往是严重的。 2 市场整体风险 实行多元化经营,可以“东方不亮西方亮”,达到规避风险的目的,这一种 观点有时是很片面的,在宏观力量的冲击之下,企业多元化经营的资源分散有时 会加大风险。 3 行业进入风险 行业进入不是一个简单的“买入”过程,企业在进入新产业之后还必须不断 地注入后续资源,去学习这个行业并培养自己的员工队伍,塑造企业品牌。另一 方面,行业的竞争态势是不断变化的,竞争者的策略也是一个未知数,企业必须 相应地不断调整自己经营策略。 4 行业退出风险 企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而,如果企业深陷一个 错误的投资项目却无法做到全身而退,那么很可能导致企业全军覆没。一个设计 良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。 5 内部经营整合风险 新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有 产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式,因 而对企业的管理机制有不同的要求。 三分散企业的资源 公司每上一个新的业务,原由的业务就放慢增长的步伐,有时甚至出现萎缩, 这是由于企业的资源被分散的缘故。一个企业的资源是有限的,包括企业有形资 料及无形资料在内,实施多元化战略必然要分散企业资源,从而对企业主业发展 产生不利影响。如果企业主业并未获得真正的竞争优势就急于进入新的业务领域, 不仅在新业务领域很难立即建立起竞争优势,也使主业由于得不到充足资源的支 持而陷入困境,造成经营的失败。 四对企业管理者素质要求较高 对实施多元化战略的企业管理者素质要求较高,他们要比单一业务经营者有 更高瞻远瞩的战略眼光,更灵敏的市场嗅觉,有很强的组织、计划、协调能力等, 有些企业选择的新业务很有市场发展前景,业务选择很正确,企业的资源也足以 支持新业务的发展,但由于企业管理者素质较差,没有足够的能力应付比较复杂 的经营局面、致使多元化经营失败”1 。另外,也不宜过分强调和夸大多元化的协同 效应,因为协同效应的实现要对企业资源进行协调,对生产组织及经营进行精心 安排,这不仅对企业管理者素质提出了更高的要求,而且还会带来管理成本的提 高。因此,企业多元化度主要以企业管理者的经营能力来决定,而不是由其他客 观因素来决定的。 五过高估计多元化战略的分散风险作用 l 当多元化的某项业务处于初创时期时,该项业务尚未形成利润流或利润流大 小,此时该项业务没有对投资的风险起分散的作用,不要期望一项初创业务立即 会产生分散风险的作用。 2 当企业各业务密切相关时,企业多元化分散风险的作用就会降低或不明显嘲。 当多元化依赖于同一核心技术,而这一技术已被新技术所替代时;当多元化各业 务依赖于同一主要原材料,而这一原材料的供应已被垄断或供应不稳定时;当多 元化各业务依赖于同一顾客群,而这一顾客群因该企业的某项业务商誉降低而丢 失时。在上述三种情况下,多元化分散风险的作用就会大大降低。 3 主业亏损严重,多元化业务规模小,不具有规模经济性,其多元化业务的 盈利远不足以弥补主业的亏损,此时分散风险效应不显著。 4 企业不能及时退出盈利差的业务,不能通过快速进入和退出,使多元化各业 务经常保持较好的竞技状态。 1 4 3 美中互利公司的多元化战略 3 1 美中互利公司背景介绍 美中互利公司,英文名字为u sc h i n ai n d u s t r i a le x c h a n g ei n c ,主要的业 务区域为中国。她创立于1 9 8 1 年,并于九十年代初在n a s i ) a q 上市,在2 0 0 2 年获 美国国务卿鲍威尔颁发“美国海外最优秀企业”的称号,同年获奖的公司还有可 口可乐公司。二十多年以来,美中互利公司从一个“二人公司”成长为如今拥有 六百余名员工的公司;从向北京的一家医院售出第一件医疗器械发展成为为2 0 0 0 多家机构提供服务的分销公司;从一家小型私营企业发展成为一个具有多种经营 范围的、与公共健康事业密切相关的资产超过7 0 0 0 万美元的公司。在这二十多年 里,美中互利公司一直是一家向中国医疗卫生行业提供西方最新医疗技术的领先 供应商。美中互利公司独特的医疗服务网络首次为中国带来了全面国际标准化的 私营医疗服务。现在,一“美中互利”已经成为大中华区有名气的医疗卫生业的品 牌。 美中互利公司的多元化历程是从销售医疗设备为核心发展到销售医疗消耗 品、卫生日用产品、医疗物流,以及开展当前的医疗卫生服务业( 共四家连锁医 院) 。具体的业务介绍如下。 3 2 美中互利公司主要业务 3 2 1 医疗设备销售 一诊断影像 美中互利在中国大陆自1 9 8 7 年起及在香港自1 9 9 8 年起成为a c u s o n ( 德 国西门子公司成员) 品牌彩色多普勒超声诊断系统的独家代理,美中互利在这种 前沿技术市场上多年来拥有重要的市场份额。2 0 0 1 年,美中互利成为全西门子 家族彩色超声产品在中国大陆和香港的独家代理。 二临床实验室 作为美国奥索临床产品公司( 美国强生公司成员) 临床实验室系统和美国 n o v a 生物医学公司重症监护实验室产品的代理商,美中互利建立了迅速增长的医 疗仪器及其专用消耗品的配套销售公司的医疗产品分销部所提供物流服务突出 了美中互利各部门合作的特点。 三放射治疗 代理美国h o l o g i c 公司的放射治疗产品。美国t t o l 0 6 i c 公司是骨密度仪和 乳腺造影设备的领先制造商。美中互利是中国骨密度仪市场上多年的主要供应商。 乳腺造影是中国医疗业一个扩展的新市场。 四感染控制、手术室及医院设施 与美国s t e r i s 公司合作,美中互利销售世界领先的中央消毒设备和手术室 设备。德国a e r o c o m 公司的气动管道传送系统是世界领先的医院主要设施。 3 2 2 健康产品分销 医疗产品分销部是公认的行业分销先驱。c h i n d e x 把重点放在销售基础设施的 投资,以进入尚未开发的西方名牌医疗卫生用品和日用品的零售药房市场。美中 互利首先开拓了这个市场并将投入新出现的零售柜台药和医生处方药市场。该部 同时为外国医疗设备生产厂家开发中国医院市场提供物流和渠道管理服务。 一物流服务 通过在天津和上海已建立的两个物流中心,美中互利为医疗仪器的主要用户 ( 第三方物流) 和美中互利的其它部门提供定制的物流服务( 内部物流) 。 二零售药房销售 通过与世界最大的化妆品公司欧莱雅的合作,美中互利打开了通过零售药房 销售医疗卫生用品和日用品的大门。美中互利在对产品仓储总量和销售渠道独一 无二的控制能力方面取得了显著的成功。在2 0 0 2 年初,美中互利将在这个具有 增长势头的销售渠道上添加新品牌的医疗卫生用品,目标锁定占中国市场份额8 0 的3 0 个城市。零售药房销售部营业产品的重点迅速转向美中互利自己的品牌或美 中互利拥有一定品牌控制权的产品。 三医院销售 1 6 依靠美中互利在中国医院界二十多年的声誉,医院销售营业部开发有一定规 模并具增长势头的高质量进口医疗消耗品和低价的医疗仪器市场。医院销售营业 部重点通过全国5 0 0 多个地方代理商网络来销售。产品范围在多方面为资本医疗 设备提供补充。 3 2 3 医疗卫生服务 在中国,美中互利处于外资医疗卫生服务行业中的领先位置。1 9 9 7 年,美中 互利的北京和睦家医院的开业树立了私营医疗服务的模式。现在这家医院继续为 北京地区提供优质标准的家庭保健和急症医疗服务。北京和睦家医院是美中互利 发展医疗卫生服务网络的旗舰,服务网络还包括上海和睦家医院、广州与厦门和 睦家医院( 2 0 0 8 年开业) 。美中互利独特的医疗卫生服务网络( 目前计划为4 家 医院,以后将逐渐增加) 第一次向中国介绍了全面的国际标准化私立医疗服务。 每个医院将提供以下医疗服务:家庭保健科、内科、急症、放射科、心理科、精 神科、儿科、妇产科、普通外科、泌尿科、麻醉科、皮肤科、牙科和畸齿校正科 图3 - 1 美中互利公司业务组合图 3 3 美中互利公司多元化战略的实施 美中互利公司是一个逐渐懂得多元化的公司。在第一段时期,美中互利公司 在工业机械和医疗器械两个领域都有销售业务,而后逐渐专注于医疗器械的的销 售,这是专业化;在第二段时期,充分利用本身的医疗行业资源,从单一的医疗 1 7 影像诊断设备的销售,拓展到抗感染设备、实物传输设备、放射治疗、心脏手术 治疗设备、医疗第三方物流、健康护理产品等各个领域产品的销售,这是横向的 多元化;在第三段时期,收购上游供应商( 后放弃收购) ,建立自己的医院( 向下 多元化) 并提供医疗服务,这是纵向的多元化。多元化的背后,美中互利公司务 求使自己涉足的每一项业务都做到精通。换而言之,相关多元化是一个大的业务 框架 各项业务的开始时间是不同的,具体见表3 - i 。 1 9 8 1 代理医疗设备和工业机械,并在这两个领域开始销售业务。 1 9 8 6正式引进n o v a 临床实验室产品,并放弃工业机械业务。 1 9 8 7正式引进a c u s o n 影像诊断超声。 1 9 9 0正式代理s p a c e l a b 临床监护产品,五年后由于竞争激烈就放弃。 1 9 9 3正式引进t r u p h a t e c 临床麻醉器械。 1 9 9 3正式代理t u t t n a u e r 感染控制产品。 1 9 9 4正式代理o r t h o - c l i n i c a l 临床实验室产品。 1 9 9 6正式代理s t e r i s 感染设备。 1 9 9 6正式代理a e r o c o m 医院设施设备。 1 9 9 7 正式代理t y c o h u d s o n 麻醉耗品。 1 9 9 7 北京和睦家医院开始营业,正式进入医疗卫生服务领域。 1 9 9 8正式代理p l c 的心脏介入设备。 1 9 9 8开始为t y c o 、肋等公司及公司内部提供物流服务。 1 9 9 9正式代理g u i d a n t 心脏介入消耗品。 2 0 0 0代理v i c h y 正式进入零售药房销售( o t c ) 领域。 2 0 0 0全面代理s i e m e n z 影像诊断超声。 2 0 0 0 代理b a r d 心脏诊断设备。 2 0 0 1代理h o l o g i c 放射治疗设备。 2 0 0 2代理l a r o c h e - p o s a y 健康护理产品。 2 0 0 3 代理b r a i n l a b 的影像诊断设备。 2 0 0 3 代理n a t u r a lf o r m u l a 和s u m m e r se v e 健康护理产品。 2 0 0 6 上海和睦家医院开业。 2 0 0 8 厦门、广州和睦家医院开业。 表3 - i美中互利公司业务时间表 美中互利公司从1 9 9 7 年至今的多元化历程及战略,从公司的业务框架和行业 市场来看,多元化可以分为以下四大块,具体如下: 3 3 1销售资本医疗设备和销售医疗消耗品 经过2 0 多年的苦心经营,在美中互利公司领域的最大核心竞争力是拥有庞大 的经销商网络和医院客户网络。从公司成立到现在,美中互利都非常注重经销商 资源和医院资源的积累,并且围绕这些客户不断地推出新产品。这个网络的存在, 不但可以吸引国外有名气的生产厂家,而且可以把有关产品成功的引进中国并销 售给目标客户。当公司具有某方面的销售渠道,并想上这方面的产品时,往往可 以接到非常有竞争力的品牌来做代理。 据统计,和美中互利有业务的经销商约为9 1 3 个。全国约6 9 的三甲、二甲医 院和美中互利有直接或间接的业务。 所有产品经销商的数量 所有产品经销商的数量 蜘1 9 9 9z 0 0 02 唧2 峨2 瞄 图3 - 1所有产品经销商的数量 1 9 经销商的种类所占比例 既买设备又买消耗品 5 6 仅买消耗品 3 4 仅买设备

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