《TPS精益管理模式》PPT课件.ppt

前言,执行TPS.LEAN并无民族性、产品别之差异，而受限。民族性是因国情、地区之不同，而有所差异。但人的本性全世界均是相同的。日本人与欧美人、中国人一样，性喜轻松工作，追求荣誉、自尊、赞美、成就、理想与财富。文化是可依国情、地区之不同，而有所差异，不可强求。欧美人及我们中国人与日本人一样。科学、技术、方法是属于技术。全世界的人，依其程序，其结果均会相同，不会因国情之不同，而有所不同。一般企业均误以TPS.LEAN视为文化，而不是技术、方法。因此，观念沟通、训练、认知极为重要，以使所有人认知新的技术，效益良好。配合人之本性，追求更好之生活品质，就很易于推行了。因此，国民性与TPS.LEAN是不相关的。其成功与否，就在于是否能接受新的方式，新的观念，而加以实践！,序言,TPS的重要性(它是一种思想,经过不断的DNA原理追求成本低减.培育人才活动)对品质的提高，作业的简化，安全以及对公司的发展而言都是非常重要的。只靠少数人是无法完成的，需要全体人员的共同努力（团体工作）才能实现,入门学习的目的管理监督自不在话下，各个作业者也要理解TPS的基本思维方式，并习得改善的基本是其目的所在（尤其TOP要全力支持并以行动力展现出来）。,过去与今后我们所面对的环境有什么不同?,其次看看过去与今后制造技术有什么不同？,以往追求如何快速，便宜的造出更大量的技术未来要发展如何快速，便宜的造出更多种类的技术所以导入TPS是迎接未来挑战的唯一选择！,顾客的口股东及老板的口员工的口斤斤计较与成本，利润有关的生产或服务过程,品质,所有与企业利益相关者的口，多数人的口,用最少的成本生产出大家都说好的产品或服务的能力,成本之计算与形态,主要成本=直接材料+直接工人制造费用=直接制费+间接制费+间接人工+间接材料制造成本=只要成本+制造费用(摊入)总成本=制造成本+直接销管费用(摊入)售价=总成本+利益,直接工人主要成本(直接成本)直接材料计入,制造费用(摊入)制造成本,销管费(间接)销费(直接),售价利益总成本,降低售价之必要性,在有限的市场争取客户一样的利益,卖价不一样时,成本是不一样的.为什么降低成本是必要的呢?对于公司增加利润的方法提高销售价格-但是,高价的产品迟早会卖不出去.降低成本-通过企业的努力是十分可能实现的.成本再降低,售价也会下降(销售虽放大)-通过企业的努力是十分可能实现的.售价=成本+利润利润=售价-成本成本=售价-利润企业要赚更多的钱，就必须要将工人、设备及管理上的浪费彻底地消除,增加利润必须降低成本（在制造现场就可以做到的事,成本主义成本+利润=售价需要供给卖方市场,售价主义售价-成本=利润需要供给买方市场,认识成本,利润主义售价-利润=成本需要:供给双赢市场成本意指成本目标,成本的结构材料+人工+管理总成本,未来趋势卖方买方,运营成果之测定的尺度与要因,制造成本的构成要素,制造成本,与材料有关,材料费原料费购入零件费工厂消耗品,经营折旧费电力费治金工具费水费模具费照明费用租金瓦斯费修缮费旅费交通费等等,与设备等有关,劳动费薪资奖金杂项支付退职金福利费等,与人有关,与能源等有关,降低成本与排除浪费,TPS管理均以排除浪费、降低成本为主轴.所有降低成本,均以先判定问题为优先.也就是说A或B何者较有利、较经济，如内制或外包、设备变更或作业变更，判定问题之后再选择问题。设备变更后使用高性能之机器，只会增加制造过多之浪费凡是在制造现场中使生产增加成本的，均为浪费。如用人过多、库存过剩、多出之设备、超出，不必要的人、机料或制品，只会提高生产成本，更会产生二次的浪费。如库存过多会占场地增加盘点工时、报表、劣化之风险、利息支出。产生搬运工时、间接管理人员之费用、搬运工具之维护费用等，导致浪费再浪费之恶性循环，这些均隐藏在生产现场任何角落。若未能掌握浪费之现象或原因，将导致公司极大损失，如此实施TPS就毫无意义可言了。,消除浪费-“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”,何谓附加价值（WhatisValueAdded？）,真的不浪费了吗？,在传统的思想里，认为不是浪费的地方，在新的生产管理的思想就被认为是浪费了。例：一只牛绑在树上，牛绕着树走动，这种不产生附加价值的动作就是浪费。如将牛绑在牛磨转而带动了石磨，将麦子磨成面粉，产生了附加价值，这就是有附加价值的动作。,生产方式与成本,在成本中，生产同样的产品各个企业有其相同费用发生的部分，以及因生产方式之不同而产生不同的费用发生的部分。,也就是说，必须全体人员共同参与彻底排除生产中存在的浪费，谋求成本之下降,浪费,设备折旧费其他能源费劳务费购入部品费材料费,成本,由于生产方式所产生的费用（因企业而异）,各公司的费用相同,浪费排除,彻底排除所有的浪费，不仅是为了降低成本提高利润，同时能使作业简化，工作更轻松且安全的完成。并且，这也是制造优良产品的前提条件。,不良品,机械故障,返修（手修理）作业增加,加班,彻底排除所有浪费,使作业更简化、轻松、安全,优良产品,关于浪费,在此，请思考一下浪费有哪些情况呢？制造现场所有的浪费，称之为“提高成本的各种要素”，有以下各种情况。这些，如果不十分注意的话，各个地方都会逐渐产生浪费。生产过多的浪费库存的浪费停手等待的浪费搬运的浪费加工本身的浪费返修（手修理）的浪费动作的浪费接下来，对各种浪费的形成做详细说明。,生产过多的浪费，库存的浪费（改善效果最大的）,停手等待的浪费,由于生产了多余的产品而发生的浪费，在TPS称之为最不应该的浪费。因为它会造成栈板和箱子的增加，增加了多余的搬运作业，材料的提前使用以及仓库摆放场地的增大。甚至，因为有库存的安全感而拖延了设备故障、品质的问题等等的根本对策。也就是说，过量生产的浪费背后隐藏着各式各样的浪费（臭水沟上加盖）工作量少的时候，以及前后工程不均的时候，或者是机器在自动加工时，作业者什么也不做，只是在等待的状态而言。,所谓的搬运，是指由于临时放置以及转换堆积或者由于必要以上的搬运距离所产生的浪费而言。（要1个搬3个）在被认为是理所当然的作业中,存在着浪费的作业。是指在工程的进行过程和在加工品的精度等各方面进行没有任何贡献之不必要的加工行为。过分强调精度的成品加工过分仔细的检查,加工本身的浪费,搬运的浪费,由于不良，不仅使加工时间全部浪费，而且阻碍了生产。最严重的问题是，在工程内没有发现不良，导致其流入市场，由于不良产品的原因而失去顾客的信任，这是金钱也买不回来的。所谓的动作浪费，是指由于部品以及工具的配置不良而产生了多余的动作，以及寻找作业中必要的工具或去拿取而造成的浪费。这就是作业难度大的原因多余的动作浪费：转换堆积寻找监视是否试着寻找一下你周围存在的“浪费的动作”呢？,动作的浪费,重工（手修理）的浪费,关于改善步骤以模拟演练做确认吧！,以积木假想工厂改善模拟16步骤,丰田生产方式的主要架构,生产线的一贯流程，与对市场的数量及种类的需求变化，是借着“及时化”及“自働化”来完成及时化（Justintime）：必要的物品，必要的时候，生产必要的分量。自働化：能自动检出制程上异常现象的装备，且自动停止装置的机械。这二个可说是丰田生产的二大支柱，同样重要的概念还包括了下列两项：适应需求变化而对作业员人数作理性调整的”少人化“。透过作业员的提案改善活动的”品管圈“。,丰田生产方式之两大支柱:基本理念是,为了减少浪费，TPS的基本思维方式中有“刚好及时(JIT)”和“自働化”在此，思考一下它们的意义。,彻底排除浪费亦就是贯彻两大支柱刚好及时Justintime自働化,JIT:刚好及时,后制程在必要时，到前制程领取必要的制程之必要量。也就是前制程仅需生产必要的制程，而这些联络情报的工具，称之为看板。故看板为各制程间流通领取搬运指示、生产指示、控制生产量、必要量之情报工具，乃是顺利的推动丰田生产方式之手段。,JIT及零库存：,公司不设立零件、原物料仓库，不设立中间半成品仓库，节省财务支出及厂房空间。但实际上零库存并非绝对零，追求JIT零库存必须赖于中心厂及协力厂相互体谅、同心协力、共荣共存、密切配合，这就是看板管理。依适当时机交所需的种类及需要的数量，至于库存亦仅有一至两天之周转天数而且,自働化：,于自动化机器上，加装自动侦错装置或自动检测、自动防错装置，使设备有异常或产品有不良时，机械会自动停止。将自动化设备上原有设立之人员，取消之作法称之为自働化。而自动侦错或防错之装置，称为防呆装置。日本工厂有些制程上装有感应器或各项零件自动防错指示存放柜，当制程品在操作员面前，操作员只要按下型别开关，则存放柜上会自动将此零件自动落出，如此就不致错误。有人字旁的働，意思是设备本身具备了判定人（好与坏）的装备功能。所以，就可以不致产出不良品。这类机器可分为，自动停止装置、定位停止方式、总量限制系统、防呆装置，这些安全装置，使设备具有人类智慧。由此可以于生产时，一人多机、工时降低、生产效率提高，这时生产安排可以使用，U型或口型之生产线。传统之生产方式，一人操作一台。若有异常往往会被管理者未知之情形下，淹没修理掉。无异异常永远存在，无法改善。丰田式生产就是人工操作，也会要求作业人员，按下停机开关阻止生产。,积木制造工场的改善,演练1的配置改善依照工程的流程化的想法进行改善立案,推行TPS管理之程序,依公司经营理念配合内外在环境变化、公司之体质条件、诊断绩效依SWOT分析拟订长中短期之经营方针。以经营理念作为全体员工之精神总目标展开方针管理，全员参与坚强之意识力建立共识，并由厂课、组长，依公司方针各自拟订，再细分为年、季、月等之方针目标。、成立推动改善委员会，由最高主管至基层干部，以任务矩阵组成，区分各专业小组定期拟订计划，推动追踪、修正，开会检讨。全员教育针对改善手法如5S、SPC、TPM、FMEA、快速换模、U型、一个拉式生产、平准化、自働化、防呆化、生产平衡、稼动率、一人多机、OEE（设备总合效益）、目视、看板、颜色、标识管理、QCC、TQM、提案改善及JIT零库存管理。协力厂商之沟通、协调，建立相互支持及共荣共存措施。选一生产单位，以奖励方式鼓励，先期动员全部资源于此单位，做到完善成功后，并安排全员观摩，续再规划下一生产单位。于逐步展开之同时，应检讨得失，直至扩展至全厂。年总方针检讨修正，并拟订次年度之方针目标，将改善层次更加以提升，并依P-D-C-A之管理循环，再次运转执行。应配合新产品开发、新技术、先期产品品质规划，一并考虑列入实施应配合客户要求及达成客户满意、流程、量测监控活动，一并列入实施。,经营理念,日本各家公司均以经营理念-社训作为全体员工精神目标。全员共同遵守及全力以赴其信条大部分均以诚实、贡献、亲和，这些国内企业几乎没有。而日本要求全体员工，共同遵守每日朝会必先诵念灌输共识。实施TPS需要高度意志力、向心力，打破传统尤其重要。,方针管理,公司经营理念-社训由上而下共同拟订全公司之经营方针，并分为短、中、长期之方针，配合上年度残留问题及新年度面临问题，召集各事、部长、课长、拟订业绩目标、施政重点、体质改善等。年度社长方针再推至组长方针，并以极大海报明显公告于各大工作场所，而且各项方针之执行，列入追踪检讨、考核、修订。每年底或年初社长在各重要干部会议上，宣布要求全员执行、兑现。有些公司如部长、课组长，甚至个人之方针，为了达成目标甚至规划目标细分至日或时为单位，这就是TPS之平准化。同时总公司设有事务局，司责查核各单位之目标绩效达标率。JIT是TPS之基本方针，也就是在必要之时，生产必要之产品。制成必要之数量，且达成平准化。再依产品、设备、人员之Q、C、D、M、S订出管理之方针目标。,丰田生产方式的主要架构,为了实现这丰田概念，丰田采用下列几个方法：使用“看板制度”以达成及时生产采行生产、平稳化的方法以适应需求变化。缩短整备时间以减少生产前置期。实施“操作标准化”以达成生产线的平衡。注意机器设备之安排及运用“多能工”以期能保有增减作业人数之弹性。借着进行小组“改善活动”和“提案制度”以削减作业人数和提高作业员士气。藉“目视控制”制度以实现“自働化”概念“功能管理制度”以推进全公司的品质管理,标准作业及节拍,丰田汽车的日常业务，从设备内容、机械布置、加工方法、自働化、制模具、搬运方法、适量之制品等，彻底改善消除浪费，以防呆手法防范不良发生，维持高效率产能。而支持这些改善活动的就是标准作业表。让产品、设备及人员更有效率的组合，这些组合结果就是标准作业表。标准作业表明确的记载标准表之三要素为周期时间、作业顺序及标准在制品量。周期时间：由必要数和工作时间来决定，每日必要数可由月必要数除以工作日数得知。周期时间由稼动时间除以一日之必要数，但实际的周期时间会因人而有所差异。所以无论新手、老手，均应遵守行标准操作方法，特别是浪费之动作应加以去除。作业顺序：为操作员于加工时，于零件安装于设备或于设备上取下，在时间规定范围内之作业步骤，并非制品在制程间流动之顺序。标准在制品量：丰田生产方式不仅要做到零件JIT，达到各制程之标准，在制品数量也要严格设定。,附加价值（ValueAdded）,当企业获利高于其产业间之平均水准时，称之为具备竞争优势。其条件就是以成本之下降，来创造其价值。V=F/C有了价值，才会备有竞争优势。实施JIT生产，因为采行后制程领取取拉之生产方式，乃因后制程之需求，应避免前制生产过剩而堆积。故必须采行流动中生产-平准化，来克服生产过剩之浪费。而实施自働化，就是避免不良品之浪费及以最少之人力产出必要的产品，避免多余人力浪费。1条生产线10人，日产量100pcs，每人生产力为10pcs。可仔细观察生产线自始操作及等待产出，会每天不同。若能加以改善减少2人，换言之，8人就可完成100PCS或10人可增加产量至125pcs。过去每天可增加25pcs产量之能力，却因不必要之操作及等待或生产过剩，而浪费了。,WHYFiveTimes,为什么一位操作员不能一人多机?自働化因为没有自动停机率（定位停止）总量限制系统、防错防呆等装置为什么不能做出产品？平准化为什么会生产过多造成浪费？目视管理、看板管理因为无法知道制造过多对于生产现场应重视数据，也得重视追根究底之事实。若真因未找出，就会下错药帖，故应重复五次为什么，追查真因。以上第1项/第4项，若仅有更换保险丝或帮浦轴心，只是治标之矫正行动。因为分析之原因，并非是真因，所采对策无效。也许几个月之后，同样的问题又重复发生，有了五次的WHY，就可将潜在的真因找出，对症下药，不是吗？,零库存,公司不设立零件、原物料仓库，不设立半成品仓库，节省财务支出及厂房空间。但实际上零库存并非绝对零，追求JIT零库存必须赖于中心厂及协力厂互相体谅、同心协力、共容共存、密切配合，这就是看板管理。依适当时机交所需的种类及需要的数量，至于库存亦仅有一至两天之周转天数而已。,目视管理,使工人场所之原物料、供应、品质不良、停机、缺勤等，正常与否之状况，以简单之设备显现出来如标识、卡片，使任何人均能以最快速之方式，采取矫正行动之管理。日本企业均以生产量、生产进度、加工时间、换模时间、故障时间、闲置时间、待料时间之累计及半成品、工模具、台车、物料之存放区域等，均有状况之指示板。甚至有些工厂设立零件供应中心，当加工线或组立线用完料时，按下开关，供应中心之各零件指示灯会亮，指示何站缺何料件，以使零件补给人员正确补给零件。,平准化,生产管理最忌讳负荷变化过大，如季节性产品。而TPS管理强调将工作负荷之全年量加以平均,使各月份之负荷平均一致,在平均至每月每小时,进而平均负荷每分.此项平准化生产为求平均的负荷,可采不同机种之混线生产,于同一生产线加工或组立.但由于制造过程不一致,宜采取群体技术,将类似之制造群组化,并以中央控制之计算机控制器,以调整个制程之负荷,以使各制程顺利、负荷及产量能平准化。,U型生产线于一人多机,传统生产线,不论产量多少均为一人一机或一机至少一人,而呈直线或非字型排列。于产量少时，由于与量大时安排一样，造成工作压力，降低效率，士气就会降低。量大时又会造成半成品存放堆积，造成搬运之浪费工时。TPS管理之设备，生产layout呈U型且一人一机，且站与站之间以一个一个工作接力方式传送。量大时可以一人一机，量少时采一人多机，人员随量产之变化弹性调度，工作效率不因产量之变化而变化。TPS管理也许会使稼动率低，但操作人员之效率会提高。此项U型生产一人多机，更应配合自働化及防呆装置来生产。,生产量等于必要数,TPS之目的一再强调降低成本，而提高生产效率时，也非要采用和TPS相互一致之方法才行.提高生产效率有两个方法，一是增加产量，大部分之生产线是均选择此方法。另一方法是减少作业人数，但此种方法因为要全员作业加以调整组合，而必须先考虑改善。其次设备改善，从必要数推算出每一产品单位用多少时间每天稼动时间除以每天之必要数以消除浪费，来做更有附加价之作业或将不要人工操作予以自働化，将多余之人力投入别项工作，以更少之人力从事生产活动。因此，提高效率不一定与降低成本相同，TPS。将必要数不变或当减少时,仍能增加效率并防止制造过多的浪费,稼动率与可动率,稼动率为一台设备于一定时间内满载运转之能力,和实际生产实绩之比.景气好时,可能会因加班或多班制稼动率变为120%。而TPS要求的，是设备想动时，随时可动之最佳状态，也就是可动率为100%。故须做好预防保养时常听到“这台设备早就折旧完了，本金均回本了，故可丢弃了。”或该台设备的账面价值已经等于零，再花钱改造无疑是赔钱，不如更新性能更好的机械”。其实如折旧、残存价格、账面价格均是会计学上的用语，于税法上为了方便而定出之玩意。但是这些用语，实质上之设备实用价值一点关系均没有，更新设备应先做成本比较分析法或R.O.I法，先做“问题之判定”与“问题之选择”。,省力化省人化少人化,TPS是从人数来考量，引进高性能设备能省掉人力，若祗减少0.9并无意义，要减少一人才谈得上降低成本。因此必须省人化，省人化是将人省掉，原来10人操作改由8人来操作，本来安排的人数，后来因为不必要，所以省掉一些人。但少人化是一开始就由少数人来作业之安排，必须要加以区隔,防呆,生产现场制品流动不稳定，浪费就高。设备、人、库存及其他因素，若后制程在时间及数量以凌乱之情况下领取，会致使前制程更加凌乱。包含外包委外厂，为防止后制程变异过大，不将相同之制品集中流动出去，而一台一台不同之机种流出，并于流动中生产进行平准化，且为达到100%良品，就必须在治具上花费心思，设立防范不良品发生于未然之机制。如一旦作业不当或疏忽，治具或设备就无法装上制品加工。制品一有不良设备就无法进行加工。-自働的修正作业失误后，才可进行加工-后制程查出前制程之不良，会停止其不良。-昨夜上如有遗漏，次制程无法启动，这些就是防呆装置（foolPoof）TPS称为Bakeyoke。如果，生产线配上装置产生各种异常不会自己停止，问题就不会表面化，这是冰山一角。其中隐藏了问题，故应有这些防呆措施，随时遇有不良疏失，生产线可即停止，来防止不良品产生，在藉以持续改善，最后就会形成没有必要停止体质强韧的生产线。如此，根本就不会怕停止生产线了。,作业工时,除了有可以增加附加价值之作业以外，还有另一项为于生产中，没有附加价值之作业。虽为一种浪费，但现行作业条件下，又非作不可，如徒步去取料，拆开购入料之包装、按钮、操作等等。但是等待、闲置、搬运等，均为浪费之徒劳工时，务必予以排除。这些均可以借助布流土、线图、分析、生产制程或现场之Layout运用合并、简化、剔除、重排取代等方法以及人与机器配合之作动分析土，来加以改善。,快速换模,平准化生产、混线生产、少量多样生产均应赖于快速换模。日本人新乡重夫创到10秒内换模完成之精神，值得一提的是换模若耗80%以上之时间，而真正赚钱的就是这个80%,看板,目的为抑制制造过多之浪费，减少库存至零，并可促进作业问题之改善TPS之看板是由上列所述的措施支撑着，即-生产平准化流动中生产-作业标准化拉的生产线平衡方式-机械设备安排之设计一人多机、U性生产、省人力、弹性生产-整备时间缩短及快速换模-改善活动、全公司品管看板又是JIT之手段，结合JIT自働化也就是TPS之两大支柱（看板即为物与生产情报前工程逆流工程之使用）善于运用看板应持续努力，并配合市场之多样化和生产之平准化。于设备方面，对泛用功能之改进，才是重要对策，以达多种少量平准化要求。看板为装于长方形塑料套中一片纸板，大致分为领取情报，搬运指示情报、生产指示情报。为作丰田内部生产及关系企业（协力厂）情报工具，如果使用不正确，会遭到至反效果。正确使用可是排除浪费的目的，明确只要有任何浪费，一用看板即可明显出来，故改善活动可接踵而来。,看板之任务及使用规则,问题点应克服,邀确实遵守以上这些规则，非得相当努力不可，若不遵守这些规则，而导入看板，不仅无法发挥看板垣佑效果，更会产生百害无一利-长期习惯日程计划，前制程不预先提示要生产之产品，现场人员会抵抗。同时更换机型，必须缩短整备时间及快速换模。-后制程领取时，若同一类零件制程品一并领取，会造成前制程发生欠品，因而制造过多之库存。由此前后制程之制造方法均需改革为流动中生产，将生产平准化并依据标准作业操作。-形成全公司是用看板之前，仅能局部使用。丰田内部花了10年逐步不断的做，不断之修改再修改，且让生