（工商管理专业论文）以员工积极性为导向的国航西南公司人力资源战略研究.pdf

独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本a 在导师指导下进行的研究工 作及取 ! 譬戆疆究成栗。据我掰知，除了文中特剐加以标注和致谢的缝 方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含 为获得电子科技大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的才才料。 与我一同工作的月志对本磺究所徽豹任何贡献均已在论文中作了鹞 确的说明并表示谢意。 签名： 鐾叁疆期：。一。一年址月。妇 关于论文使用授权的说明 本学位论文作者完全了解电子科技大学有关保留、使用学位论文 鼹翘定，有权徐留并商基家有关部门或机构送交论文盼复印俘和磁 盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权电子科技大学可以将学位论文 的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印溅 扫攒等复铡手羧保存、汇编学位论文。 ( 保密盼学位论文在解密后应遵守此规定) 签名：! 墨区导辉签名：蕉主堡 目势l ：z 一垮、 年f 乒月i ；目 以员工积极性为导向的国航西南公嗣人力资源战磅磺究 摘要 作者掰供职麓国航西南公司在2 0 0 2 年战略重组之后，总体发展战咯明确地 籀向管理祝制静剑薪，提出入力资源管理应在企业发震中发挥至关重要的决定 性作用，期许以人才优势获取竞争优势。作者运用所学的理论知识和多年从事 人力资源管理工作的实践经验，对西南公司人力资源管理突出存在的员工积极 性问题进行了研究分析，从战略角度系统地思考解决方案，构建了吼员工积极 性为导向的西南公司入力资源战赂。 本文首先从嚣篱公司管理现况鄹存在的闻题分析入手，归结出其人力资源 管理的中心问题是员工积极性问题；其次，对其内外部战略环境避行具体分析， 运用e f e 和i f e 矩阵分析法推断出其人力资源战略取向一充分调动员工积极性； 第三，研究了英航等6 家国外先进航空公司在人力资源管理方面的成功经验， 并对其具有借鉴意义之处迸行了扁发性分析；最后，研究分析西南公司影响员 工晕只极性滟主要豳索以及耜应的管理对策，捣建了勰决员工积极性阗题麓西南 公司入力资源战略选择框架圈，并在战略选择框架的指导下制定了暴体的入力 资源管理实施模式。 本文把战略管理理论与人力资源管理理论相结合，把企业竞争结构分析模 型改进应用于人力潞源职能战略分析，全面系统地研究了西南公司人力资源管 壤黪战咯环境，逡用e f e 和i f e 矩阵分橱法对影确其入力资源战路的主爱因素 进行评析，从战酪管理的囊度隧答了其入力资源战戆魏特殊选择充分调动员 工积极性。同时，本文坚持从实证研究角度出发，本稽科学性、前沿性、实作 性的原则，深入挖掘与提炼西南公司人力资源管理存在的突出问题，揭示出员 _ ：二积极性是影响其人力资源管理的关键问题，并围绕卷员工积极性问题的解决， 提出了以囊位分析为基础的岗位、爝工、绩效、薪酬、培训帮企业文化等方面 的一系列管理截瓤惑路，构建了具有较强可操作性鞠人力资源战咯及其管理实 施横式。 以上的研究分析既有对战略管理和人力资源管理理论的探讨，又有对西南 公闭管理实际的分析，对于西南公司人力资源管理工作具有较大的管理创新价 值和指导意义，对于我国其他民航企业乃至国有大型企业构建以员工积极性为 导肉的人力资源战咯也其有一定的参考价毽嵇借鉴意义。 关键字员工积极性人力资源战略管理模式 a n a n a l y s i so fh r s o r i e n t e dt os t a f f se n t h u s i a s mi na c s w c a b s t r a c t w i t ht h es t r a t e g i cr e c o n s t r u c t i o no fa i rc h i n as o u t h w e s tc o m p a n y ( a c s w c ) i n 2 0 0 2 ，t h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yd e f i n i t e l yr e q u i r e st h ei n n o v a t i o ni nm a n a g e m e n t 。s y s t e m ，a d v a n c e st h a th r ms h o u l d b ed e c i s i v ef a c t o r i nt h ed e v e l o p m e n to f e n t e r p r i s e ，h o p e st h a tc a r lw i nt h eb u s i n e s sc o m p e t i t i o nw i t ht h et a l e n t sa d v a n t a g e t h ew r i t e rm a k e sr e s e a r c h e si n t ot h ep r o b l e m so ft h es t a f f se n t h u s i a s mi na c s w c ， p o n d e r so v e rt h e s o l u t i o nw i t hs t r a t e g i ct h i n k i n g ，a n da d v a n c e sh r sf o rs t a f f s e i t t h u s i a s mi na c s w e f i r s t l y , t h e w i t e ra n a l y s e st h ep r e s e n ts i t u a t i o no fm a n a g e m e n ta n de x i s t i n g p 1 _ o b l e m ，c o n c l u d e st h a tt h ek e yp r o b l e mi st h es t a f f se n t h u s i a s m s e c o n d l y , a n a l y s e s t h ei n t e r i o ra n de x t e r n a ls t r a t e g i ce n v i r o n m e n t ，a n di n f e r st h eo r i e n t a t i o no fh rf r o m e f ea n di f em a t r i x f u l l ym o b i l i z i n ga l js t a f f sp o s i t i v ef a c t o r s w h a ti sm o r e a f t e r s t u d y i n g6f o r e i g na i r l i n e s s u c c e s s f u le x p e r i e n c e ，s u c ha sb r i t i s ha i r w a y s ( b a ) ， c a r r i e so de n l i ：g h t e n i n ga n a l y s i s 。f i n a l l ya n a l y s e s 壤em a i nf a c t o r sw h i c ha f f e c ts t a f f s e n t h u s i a s m a n dw o r k so u tt h eh r si na c s w c t h et h e s i sc o m b i n e st h et h e o r y , o fs t r a t e g i cm a n a g e m e n tw i t ht h e f l l e o r yo f h r m ，a n da n a l y s e st h es t r a t e g i ce n v i r o n m e n ti na c s w c ，a p p r a i s e st h em a i nf a c t o r s f r o me r ea n di f e t h et h e s i sw i t h d r a w a lt h em a i np r o b l e m si nh r mo fa c s w c s u g g e s t sp u t t i n gm o r ee m p h a s i so ns t a f f se n t h u s i a s m ，a n de s t a b l i s h e st h eh r sa n d m a n a g e m e n tm o d e l s b a s i n go i lt h ea n a l y s i so ft h ef i r mi na c s w c ，w ep u tm o r ee m p h a s i so ns t a f f s e n t h u s i a s m 。t h es t r a t e g yc a dh o p e f u l l ys e t t l et h ee x i s t i n gp r o b l e m sa n di tm a y b ea r e t 宅r e n c et oo 氆e ra i r l i n e sa n de n t e r p r i s e s k e y w o r d ：s t a f f se n t h u s i a s m h u m a nr e s o u r c e s t r a t e g i cm o d e l 电于科技大学2 0 0 2 级春季m b a 学位论文 第一章绪论 1 1 人力资源战略 人力资源战略( h u m a n r e s o u r c es t r a t e g y ，简称h r s ) 是横跨人力资源管理( h u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t ，简称h r m ) 和战略管理两个领域的一个新出现的交叉范畴，而 人力资源管理和战略管理本身也是近几十年来在管理学领域新出现的也是热门的研究 领域。 1 2 人力资源管理理论的发展演进 人力资源管理理论源于英国劳工管理，并经由美国的人事管理演变而来。人事管理 理论的研究对象都是建立在把组织中的员工看作“经济人”而不是“社会人”的基础上， 即员工只需要以简单的“给钱干活”关系与组织联系起来，不需要一种舒服的环境或者 任何相互关系活动。这种管理模型强调自上而下的决策与问题解决办法，层次越低，决 策权力越小，因而其特点是强制命令而非引导、检查而非改革、金钱激励而非全面激励。 随着科学技术的发展，人类社会进入后工业文明时代，组织中员工的素质和需求都 发生了巨大的变化。知识和技术性的员工大量出现，经济上的需求不再是员工的唯需 求，员工在组织中的人性地位凸现出来。在这样的社会背景下，“人力资源”由著名管 理学家彼得德鲁克( p e t e red u c k e r ) 于1 9 5 4 年在其管理的实践一书中提出来。 在讨论员工及其工作时，德鲁克首次引入“人力资源”这一概念，他指出：“和其他所 有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人”，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资 产”的资源“。德鲁克还指出了人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、 融合能力、判断力和想象力”。1 9 5 8 年，另一位研究培训和跨学科工业关系的社会学家 怀特巴克( e w i g h t b a k e ) 发表了人力资源功能一书，提出管理工作是为了实现 组织的目标而进行的对组织资源的有效利用，这些资源包括资金、生产资料、市场和人。 “对人力资源的重视不仅仅因为经理是人，而是因为他们是经理”旧o 。德鲁克和巴克的 人力资源管理理论都是建立在组织中的每一个体都是有价值的理念基础上的。然而，由 于当时仍处于工业经济时代，“人力资源”概念在提出之后的2 0 多年里，一直是“曲高 和寡”，没有引起理论界和企业界的充分重视。 进入2 0 世纪8 0 年代之后，随着知识经济的兴起，人力资本在企业中的重要性日益 凸显，人力资源管理才逐步引起理论界重视，被企业界接受。2 0 世纪9 0 年代初，欧美 发达国家相继掀起了人力资源管理热潮，“人力资源是第一资源”的理念成为了社会各 界人士的统一共识。“人力资源”这个概念在中国的传播，只是近几年的事情，尤其是 在中国加入w t 0 和跨八2 1 世纪之后，人力资源的研究与应用才开始成为国内理论界和 企业界的热门话题。而在此之前只有传统的人事工作，主张把人当作一种工具，注重的 是投入、使用和控制，把人力消耗仅视作一种成本，在使用时以节约为目标，而人力资 源则把人看作是一种资源，是可以开发与利用、增值与再生的资源。 电子科技大学2 0 0 2 顿春季m b a 学位论文 人力资源管理指的是“为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论， 通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予他们报偿 而有效地开发和利用之”“。具体包括：人力资源战略、岗位分析与评价、员工招聘与 选拔、雇佣与劳资关系、员工管理、业绩评价、培训、职业发展规划、薪酬体系、企业 文化与价值观，等等。 1 3 战略管理理论的发展演进 企业战略管理或经营战略的研究起源于2 0 世纪3 0 年代，形成于6 0 一7 0 年代。从时 间跨度看，主要经历了以下几个发展阶段： ( 1 ) 3 0 年代的战略管理理论 最早把战略思想引入企业经济中来的是美国经济学家切斯特巴纳德。他在其代表 作经理的职能( 1 9 3 8 年) 一书中，指出企业是一个由物质的、生物的、个人的和社 会的几方面因素构成的综合系统，并开始运用战略因素这一思想对企业诸因素以及它们 之间的相互影响进行分析ho 。但是，巴纳德的研究并未形成企业战略理论，甚至连企业 战略框架也没有清晰的描述。 ( 2 ) 6 07 0 年代的战略管理理论 2 0 世纪6 0 年代初美国企业经营史学家钱德勒战略与结构，工业企业史的考证 一书出版。钱德勒在这本著作中，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结 构追随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当适应环境一满足市场需求，而组织结 构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。 这一时期学者们对战略管理的研究方法和具体主张不尽相同，但从根本上说，其核 心思想是一致的，主要体现在三个方面：( 1 ) 企业战略的出发点是适应环境。环境是无 法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展。( 2 ) 企业的战略目标是为了提高 市场占有率。企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需求，获得足够的市场占有率， 这样才能有利于企业生存与发展。( 3 ) 企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。 经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变 化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。 ( 3 ) 8 0 年代的战略管理理论 2 0 世纪8 0 年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔波特为代表的竞争战略理论取得 了战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争 优势的因素有两个：( 1 ) 企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；( 2 ) 企业在产业 中的相对竞争地位。因此，竞争战略的选择应基于以下两点考虑：( 1 ) 选择有吸引力的、 高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的。企业 选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。( 2 ) 在已选择的 产业中确定自己的优势竞争地位。在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会 电子科技大学2 0 0 2 级春季m b a 学位论文 如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。而要正确选择有 吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况 和竞争环境进行分析”1 。 概括起来，波特的竞争战略理论的基本逻辑是：产业结构是决定企业盈利能力的 关键因素：企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量( 即产 业结构) ，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势( 低成本或差异化) ； 价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系( 包括一条价 值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系) 的调整来实施其基本战略。迈克 尔波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去2 0 年里受到企业战略管理学界的普遍 认同，并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和广泛使用的模型。 ( 4 ) 9 0 年代早期的战略管理理论 随着信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环 境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识( 技术) 的积累，以形成企业独特的竞 争力( 核心竞争力) 。1 9 9 0 年，普拉哈拉德和哈默又在哈佛商业评论发表了企业 核心能力。从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了核心能力学派。 该理论的理论假设是：假定企业具有不同的资源( 包括知识、技术等) ，形成了独 特的能力，资源不能在企业间自由流动，对于某企业独有的资源，其他企业无法得到或 复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。该理论强调的是企业 内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。这表现在战略管理实践 上，要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及相关产业进行经营 活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。 但是，核心能力理论在弥补了注重企业外部分析的波特结构理论的缺陷之同时，本 身也存在其固有的缺陷。由于过分关注企业的内部，致使企业内外部分析失衡。为了解 决这一问题，1 9 9 5 年，d a v i dj ，c o l l i n s 和c y n t h i aa m o n t g o m e r y 在哈佛商业评 论上发表了资源优势：9 0 年代的战略一文。该论文对企业的资源和能力的认识更 深了一层，提出了企业的资源观( r e s o u r c e s b a s e dv i e wo ft h ef i r m ) 。他们认为， 价值的评估不能局限于企业内部，而且要将企业置身于其所在的产业环境，通过与其竞 争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价值的资源。所谓的企业资源是公司在向社 会提供产品或服务的过程中能够实现公司战略目标的各种要素组合。公司可以看作是各 种资源的不同组合，由于每个企业的资源组合不同，因而不存在完全一模一样的公司。 只有公司拥有了预期业务和战略最相匹配的资源，该资源才最有价值。公司的竞争优势 取决于其拥有的有价值的资源。 ( 5 ) 9 0 年代后期战略管理理论的新发展 2 0 世纪9 0 年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比较 电子科技大学2 0 0 2 圾春季m b a 学位论文 侧重于讨论竞争和竞争优势。时至9 0 年代，战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦 点转向了企业间各种形式的联合。这一理论强调竞争合作，认为竞争优势是构建在自身 优势与他人竞争优势结合的基础上的。但是，联盟本身固有的缺陷，以及基于竞争基础 上的合作，使得这种理论还存在许多有待完善之处，企业还在寻求一种更能体现众多优 势之处的合理安排形式。进入9 0 年代中期，随着产业环境的日益动态化，技术创新的 加快，竞争的全球化和顾客需求的1 3 益多样化，企业逐渐认识到，如果想要发展，无论 是增强自己的能力，还是拓展新的市场，都得与其它公司共同创造消费者感兴趣的新价 值。企业必须培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背景下，通过创新和创造来超 越竞争开始成为企业战略管理研究的个新焦点。 综上所述，战略管理可以被定义为：“制定、实施和评价使组织能够达到其目标的， 跨功能决策的艺术与科学”“。战略在企业组织中可以分为三个基本层次：公司战略、 竞争战略和职能战略。公司战略是“企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得 长期生存和不断发展而进行的总体性谋划”1 。它是企业战略中最高层次的战略，决定 和提示了企业的目的和目标，确定企业的重大方针与计划，企业经营业务类型和人文组 织结构类型及企业应对职工、顾客和社会做出的贡献。竞争战略是企业利用核心能力， 获取竞争优势的整合的、协调的系统性谋划，它主要解决企业如何选择经营行业和如何 确定自身在这个行业中的竞争地位问题。职能战略是为实现公司战略和竞争战略，对组 织内部各项关键的职能活动做出的统筹安排，是战略管理的重要组成部分。 1 4 人力资源战略的概念、类型及作用 1 4 1 人力资源战略的概念 进入2 l 世纪以来，人力资源管理面l 临巨大的挑战一经济全球化与知识经济的到来。 许多学者将经济全球化和知识经济作为2 l 世纪以来一切变化的根本原因。对于企业拥 有竞争优势的核心一人力资源管理来说，企业必须考虑如何- j 一能通过人力资源管理获得 持久的竞争力。这样，就把人力资源管理和企业经营战略联系起来。人力资源战略基于 人力资源管理理论，又紧密联系企业经营战略，是管理人去实现组织目标的战略。 不同的学者从不同角度对人力资源战略进行了阐述。库克( c o o k ) 1 9 9 2 年提出：人 力资源战略是指员工发展决策以及处理对员工重要的和长期的影响决策，它表明了企业 人力资源的指导思想和发展方向，而这些指导思想和发展方向给企业的人力资源计划和 发展提供了基础。而科迈斯( c o m e z ) 和麦吉加( m e jj a ) 等人则认为人力资源战略是企 业谨慎地使用人力资源，帮助企业获取和维持竞争优势，它是企业所运用的一切计划和 方法，并通过员工的有效活动来实现企业目标。综合起来，人力资源战略的概念归纳 为：人力资源战略是使人力资源管理与企业战略内容致的手段，是从战略管理的角度 来制订人力资源管理的计划与方法，并通过人力资源管理活动来实现企业的战略目标， 提出总体方向及其方案和活动，涉及多种管理职能，并且持续改进。 电子科技大学2 0 0 2 级春季m b a 学位论文 1 4 2 人力资源战略的定位 人力资源战略与其他职能战略一起，作为共同支撑总体战略目标的子战略进行同步 分析，相互协调与妥协，形成整体推进又相对独立的目标系统，如图卜l ： 图卜1 企业战略与人力资源战略关系图 1 4 3 人力资源战略的类型 不同的人力资源战略必然会影响人力资源管理的方向和活动，因而人力资源战略的 类型也成为管理学家们研究的热门课题。 舒勒将人力资源战略分为三种类型：累积型、效用型和协助型。累积型战略是用 长远的观点看待人力资源管理，从投资的角度看待人力资源，重视人才培训，通过塑造 来获取台适的人才；其特点是以终身雇佣制为基础，强调以公平原则对待员工，员工晋 升速度慢，薪酬和职务均是以年历为标准，高层管理者与普通员工差距不大。效用型 战略是用短期的观点来看待人力资源管理，从劳动力成本的角度看待人力资源，重能力 使用轻培训，岗位一旦空缺多采用外部招聘及时进行填补：其特点是以自由雇佣制为基 础，员工晋升速度快，薪酬差距较大。协助型战略介于积累型与效用型之间，要求员 工既要具备较强的工作能力，也要建立良好的人际关系；在培训方面，鼓励员工自主学 习，企业提供协助。 哥斯特将人力资源管理划分为四种类型：传统保守型、激进保守型、多元创新 型、一元创新型。传统保守型。这种战略的宗旨是维持现状，人事政策的核心是提 高行政管理效率和成本最小化。激进保守型。这种战略主张实施企业再造以获得生 产优势，包括关闭工会化的工厂等措施，强调管理者的无限权威性和员工的无条件服从 性。多元创新型。这种战略认为管理的特权随着工会主义的发展而相对削弱，必须 寻求劳资双方新型的合作关系以提高生产效率。一元创新型。这种战略认为企业与 员工是利益共同体，强调企业总体目标与员工个人目标的有机结合。 1 4 4 人力资源战略的作用 ( 1 ) 人力资源战略是实现企业总体战略的支持平台。人力资源战略是依据企业总 体战略而制订的，是为实现企业总体战略而服务的辅助性规划。它对企业人力资源进行 电于科技大学2 0 0 9 级春季m b a 学位论文 整合与规划，对具体的管理活动提供规定与指导，使其不断调整与改进，促使其为企业 总体战略的实施这一共同目标而努力。 ( 2 ) 人力资源战略是指导人力资源管理活动的理论模型。人力资源管理活动是企 业人力资源战略的具体表现，不同的管理者会采取不同的人力资源管理活动，不同的员 工也需要不同的人力资源管理活动。人力资源战略通过对人力资源管理活动作统一的、 宏观的模型规定，鼓励与约束各种人力资源管理活动按照系统管理的要求朝向共同的目 标努力，从而提升企业竞争优势。 ( 3 ) 人力资源战略是“人与事”匹配关系的协调者。企业经营战略归根到底是充 分利用既有资源实现企业目标的战略部署，人力资源战略、财务战略、营销战略和研发 战略等子战略对总体战略构成支撑，子战略在支持总体战略的同时，相互之间必须动态 协调步调一致，系统推进。另外，人力资源战略在与其他子战略互动协调的同列，也 指导具体的人力资源管理活动与其他管理活动之间进行匹配与调整，从而有效推进总体 战略体系的实施。 ( 4 ) 人力资源战略是提高企业竞争力的持续保障。人力资源战略全面而长远地规 划人力资源活动，合适的人力资源战略有利于企业以低于市场价值的价格，有效地吸引、 开发和留住核心人才，保持相对较高的持续竞争力。 1 5 本文研究的背景、目的、结构和方法 1 5 1 本文研究的背景和目的 随着我国加入w t 0 以及国有企业改革的不断深化，航空运输市场竞争日益激烈，各 航空公司之间拼实力、比管理，“八仙过海，各显神通”，都在谋求航空市场的一席之地 以获得生存与发展。中国国际航空公司西南分公司( 以下简称“西南公司”) 在2 0 0 2 年战略重组之后，在短期内依托集团的规模优势获得了一定的经济效益，但随着竞争逐 步趋向白热化，依靠粗放优势获取的短期效应很难实现持续发展。西南公司高层认识到： 企业之间的竞争是能力的竞争，能力竞争说到底还是人刁的竞争，而西南公司现行的传 统人事劳动管理已明显地落后于竞争环境的变化，不能有效满足战略发展的需要，应研 究并制订相应的人力资源战略，强化人力资源管理功能，提升并保持竞争优势。 分析研究西南公司人力资源管理实际状况，运用战略管理的理论和方法来发现并提 炼出影响其人力资源发展的关键问题，并围绕着关键问题的解决，尝试以全新的视角来 审视、探索具有针对性和实用价值的人力资源战略及其实施模式，是本文研究分析的目 的所在。 1 5 2 本文研究的思路、结构及主要内容 本文的研究思路：首先从西南公司基本经营状况、人力资源结构以及存在的突出问 题的分析入手，归结提炼出其人力资源管理的中心问题是员工积极性的问题：其次，对 其内外部战略环境进行具体分析，并运用e f e 和 f e 矩阵分析法佐证员工积极性问题是 电子科技大学2 0 0 2 级春季m b a 学位论文 其人力资源战略要着重解决的关键问题，推断出其人力资源战略的决策取向一充分调动 员工积极性；第三，研究英航等6 家国外先进航空公司在人力资源管理方面的成功经验， 并对其借鉴意义与价值进行启发性的分析；最后，在具体分析影响员工积极性的主要因 素及其管理对策的基础上，构建了西南公司以员工积极性为导向的人力资源战略选择框 架，并重点对具体的管理实施模式进行研究。研究思路框架如图卜2 。 本文结构安排共分五部分： 第一部分是绪论。对人力资源管理和战略管理进行了定义，简要回顾了人力资源管 理、战略管理和人力资源战略理论的演进，并就本文的研究背景、思路、结构与内容以 及主要研究方法进行了讨论。 第二部分是西南公司人力资源管理现状及评析。首先简要介绍西南公司经营基本状 况，然后对其人力资源现状进行结构分析和存在的突出问题分析，归结与提炼出人力资 源管理的关键问题一员工积极性问题。 第三部分是西南公司战略环境及优劣势分析。主要从政治、经济、社会、人口以及 行业竞争状况等分析其外部环境，从而得出其人力资源战略的e f e 矩阵分析；分析其人 力资源管理存在的优势和弱点，得出i f e 矩阵分析，推断出人力资源战略决策取向一充 分调动员工积极性。 第四部分是国外先进航空公司的人力资源管理分析比较。对英航等6 家航空公司的 人力资源管理进行分析，探寻其人力资源管理的成功经验和值得借鉴之处。 第五部分是国航西南公司的人力资源发展战略及其实施模式。在具体分析影响员工 积极性的主要因素及其管理对策的基础上，研究其人力资源战略及其基本模式的选择与 创新，最后得出研究结论。 研究任务的提出 ， 基本经营状况分析 人力资源结构分析 人力资源管理存在的突出问题分析 人力资源管理的关键问题的归结提炼 外部环境分析 政策、法律分析 经济状况分析 社会、文化、人口和地理环境分析 行业分析 e f e 矩阵分析 国外先进航空公司人力资源管理分析 内部环境分析 优势分析 劣势分析 i f e 矩阵分析 电子科技大学2 0 0 2 级春季m b a 学位论文 图卜2 西南公司人力资源战略研究思路框架 1 5 3 本文采用的研究方法 本文在研究中运用了定性方法、定量方法、e f e 和i f e 矩阵分析法等研究方法。 ( 1 ) 定性方法 定性方法是指通过对事物属性的理论分析得出判断性结论的方法。本文在进行政 策、法律、社会、行业的发展趋势以及行业竞争分析、战略选择等方面的分析研究中采 用了定性分析。 ( 2 ) 定量方法 定量分析是指通过对事物的数量属性及其关系的分析而得出判断性结论的方法。定 量分析是一种实证性的方法，因为它必须通过实证方法获得事物的数据，然后才能得对 事物属性的判断“。本文在进行西南公司人力资源结构分析方面的研究中引用了大量的 实征性数据加以论证。 ( 3 ) e f e 和i f e 矩阵分析法 e f e 和i f e 矩阵分析主要分析企业的竞争优势( s t r e n g t h ) 、劣势( w e a k n e s s ) 、机 会( o p p 。r t u n j t y ) 和威胁( t h r e a t s ) ，e f e 和i f e 矩阵分析实际上是对企业内外部条件 各方面进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、机会和威胁的一种方法。本文在内外 部战略环境分析方面的研究采用了e f e 和i f e 矩阵分析方法。 第二章西南公司人力资源现状及评析 2 1 基本经营简况 根据民航改革重组战略规划，原中国西南航空公司与中国国际航空公司、中国航空 总公司于2 0 0 2 年1 0 月1 1 日共同维建中国航空集团公司。集团资产总额达5 7 3 亿元人 民币，运输飞机1 3 i 架，航线3 8 0 多条，其中国内航线近3 2 2 条，国际、地区航线6 4 条，是中国最大的航空运输集团。 西南公司成立于2 0 0 2 年1 0 月3 0 日，是中国国际航空公司在中国国内的重要分支 机构，是以经营国内航线为主、对国航的国际运输网络形成全面支持的航空运输企业。 电子科技大学2 0 0 2 级春季m b a 学位论支 其前身是成立于1 9 8 7 年1 0 月1 5 日的中国西南航空公司。西南公司总部设在四川成都 双流国际机场，下属的贵州分公司位于贵阳龙洞堡机场。 西南公司现投入营运的机队规模为4 2 架，其中包括空中客车宽体远程a 3 4 0 3 0 0 客 机6 架、波音7 5 7 一- 2 0 0 飞机1 3 架、波音7 3 7 3 0 0 飞机1 l 架、波音7 3 7 6 0 0 飞机1 2 架， 开辟有成都一新加坡、成都一曼谷、成都一汉城、成都一普吉、成都一东京、成都一大 阪、拉萨一加德满都、贵阳一曼谷、成都一香港、贵阳一香港、拉萨一香港等国内外航 线1 3 0 多条，通航的国内外大中城市达到5 0 多个，2 0 0 3 年旅客运输量达5 3 5 万人次， 运输货邮超过1 0 4 万吨。从1 9 8 7 年至今，西南公司共运送中外旅客超过6 5 0 0 万人次， 运输货物超过1 3 0 万吨，为促进中国西南地区的改革开放和经济建设做出了积极贡献。 “安全第一、正常飞行、优质服务”，是西南公司经营的主导方针。 西南公司拥有作风优良、技术过硬的飞行队伍。西南公司的飞行员中，8 1 人获民航 总局颁发的“飞行安全功勋奖”，1 0 8 人获“飞行安全金质奖章”，名列全国民航前茅。 长期担任成都一拉萨航线飞行任务的成都飞行部，不仅始终保持了该航线自1 9 6 5 年投 入营运以来的安全飞行纪录，还成功地开辟了成都通往世界海拔最高的民用机场西藏邦 达机场的航线，在国际航空界享有很高的声誉。1 9 9 6 年和2 0 0 0 年，西南公司两度荣获 民航总局颁发的航空安全最高奖“金鹏杯”。 西南公司的机务维护力量雄厚，飞机维修基地是国内唯能同时承修公制和英制飞 机、发动机及其附件的综合维修基地，拥有雄厚的科研力量和3 0 多年机务维护实践经 验，具备波音7 5 7 飞机8 c 检和波音7 3 7 d 检的高级别定检能力，还曾创造了连续3 1 4 天 保证6 架波音7 5 7 2 0 0 飞机无机务原因延误航班的辉煌业绩，赢得了波音公司颁发的该 机型维护全世界第一块奖牌。 西南公司注重服务质量建设，空中服务和地面服务都保持了较高水平。西南公司派 往“泰航”进行服务培训的乘务员和与“全日空”互换的乘务员，标准服务水平不仅在 国际航线上得到了公认，还带动了整个空中服务质量的提高。西南公司下属的市场销售 部和地面服务部，在办理国际和国内航班售票、值机、配载、进出港航班行李收运、交 付和提供地面运输服务的现场保障工作中不断完善各环节服务质量，取得了较好成果。 曾荣获中国保护消费者基金会设立的最高奖“保护消费者杯”。2 0 0 1 年1 1 月，西南公司 通过了国家质量监督检验检疫总局组织的i s 0 1 0 0 1 2 1 计量检测体系的认证。2 0 0 1 年1 2 月，西南公司又顺利通过i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 版质量管理体系认证，科学管理迈上新台阶。 经过l o 多年的建设，西南公司无论是在机队规模，还是维修能力、培训能力、基 础建设、信息管理系统方面都已具备相当的能力，在国内航空公司中处于中上水平，但 也存在许多不足：受运力布局调整影响，成都、贵阳、昆明等主要运营市场占有份额逐 步下降：维修能力提升较快，但局限在为本公司提供飞机维护，维修总量不足，未充分 发挥资产的有效利用，创收少；基础设施投入力度不够，着重于维修过去的已有设施， 电子科技大学2 0 0 2 级春季m b a 学位论文 并未对老旧设施设备进行更新；劳动生产率不高，生产指标的增长幅度低于全国平均水 平；技术性人力资源增长与生产发展速度不匹配，最明显的体现就是机组力量严重不足， 其原因在于人力资源管理过去对企业发展的前瞻性分析不足，未能有效地支持西南公司 快速持续发展。 2 2 人力资源结构分析 西南公司自2 0 0 2 年重组之后，其功能定位、市场布局和人员规模均较之原西南航 空公司时期出现较大的差异，历史的人力资源数据不具备同比分析的条件和意义。因此， 仅以西南公司2 0 0 3 年末的统计数据反映其人力资源现状，如表2 1l 】。j 。 表2 一】2 0 0 3 年末西南公司人力资源数据统计表 1 按专业岗位( 工种) 划分 飞行驾驶客舱乘务机务维修市场销售地面服务 后勤保障 管理人员合计 4 6 67 0 l 2 】2225 840 4142 l83 9 62 1 1 75 1 1 5 3 4 4 6 5 2 3 13 5 10 0 2 按学历结构划分 硕士研究生 本科生专科生专科以下合计 3 2o 5 9 9316 l 73 92 8 j3 44 755 5 s ：， 3 按年龄结构划分 3 0 # 。j , t 30 - 4 0 岁40 - 5o 岁50 - 6 0 岁合计 23 3 5 3 8 2 4 8 440 7 4 512 6 4710 6 2 1 4 按用工性质划分 合同制劳务制 合计 5 43687 7 7513 6 2 1 1 2 2 1 富余人员过多与专业人才不足的结构性矛盾 就人员总量而言的，西南公司存在着大多数国企的人员臃肿“通弊”，6 2 1 1 人的职 工人数相对于西南公司4 2 架飞机数量，人机比高达l ：1 4 8 ，远远高于国际先进航空公 司的人机比水平，包袱沉重，资源浪费较大，更导致人浮于事、管理难度加大以及劳动 生产率降低的“后遗症”。但与人员总量过多的同时，一些技术含量较高的专业岗位职 工不足，各生产单位和机关职能管理部室均反映人手不足，说明西南公司非专业人员富 余与专业人= = j 不足的矛盾同时并存。一方面，专业的飞行驾驶、客舱乘务以及机务维修 皇量翌垫查兰! ! 坚堡查至竺里垒堂些堕苎 的技术人员、销售服务的一线人员等专业性、技术性较强的岗位人手不足，影响了西南 公司经济效益和生产任务的顺利完成；另一方面，机关管理、后勤保障和离岗退养人员 以及一些非技术型岗位人员富余过多，导致西南公司总体的劳动生产率降低和人工成本 居高不下，包袱过重，制约了西南公司事业的快速扩张与长足发展。 ( 1 ) 飞行驾驶专业存在缺员现象。按照2 0 0 4 年度飞行时间和飞机架次测算，需求 为5 0 6 人，实际飞行员人数为4 6 6 人，缺额达4 0 人，如表2 - 2 。而在现有的飞行人 员存量当中，担负主要飞行任务的机长( 正驾驶) 数量不足的矛盾尤为突出。飞行人员 要求技术水平极高，养成周期较长( 仅初始教育就必须达到4 年) ，培养成本较高( 仅 飞行学员毕业就需要7 0 万人) ，而且近两年国内民航进入第二次发展高潮时期，各航 空公司均对飞行员的需求较大，相互“挖人”现象日益频繁，造成临时性缺员，对安全 生产工作具有直接的重大影响。 ( 2 ) 客舱乘务专业人员严重不足，各机型均不同程度存在缺员现象。客舱乘务人 员现有7 0 1 人，需求1 0 1 8 人，缺额3 1 7 人，如表2 - 3 “。由于仅两年飞机和航班数量 急速增加，乘务员养成和招聘没能及时跟上，长期处于缺员状态。在过去的两年多时间 里，公司一般采取乘务员疲劳飞行的办法，临时性地解决人员不足的问题，但导致了客 舱服务质量下降，并且也存在一定的空防安全隐患。2 0 0 3 年开始，民航总局严令禁止超 时飞行，乘务员飞行时间必须严格按照飞行定额执行，超时者严禁登机执行任务，导致 公司由于乘务员的不足而不得不取消航班计划的现象屡屡发生，直接影响年度生产任务 和效益目标的完成。 表2 - 2飞行人员需求测算表 年飞行小时日利用率 机型 年份飞机架数 飞行员人数 ( 小时)( 小时) 20 0 3 年实有618 8578 6 1 1 10 a 3 40 30 0 20 0 4 牟预计620 9 4 99 5 47 4 20 0 3 年实有133 8 9 608 2 l13 3 b 7 57 - 20 0 20 0 4 年预计】34 4 9 7 5 9 4515 9 20 03 年实有1 13 3 19 78 2714 6 b 73 7 3 0 0 200 4 年预计1 13 7 47 4 9 3 】 l3 2 2 0 0 3 年实有 619 9 209 17 7 b 73 7 60 0 20 0 4 年预计1239 8 409 0 714 1 20 0 3 年实有466 合计 20 0 4 年预计50 6 测算公式：需求量= 日利用率3 66 定员架次定额( 8 5 0 小时) 电子科技大学2 0 0 2 级春季m b a 学位论文 表2 - 3客舱乘务人员需求测算表 日利用翠 乘务组 机型年份飞机架数乘务员数量 ( 小时) 定员 20 0 3 年实有68 6 】 】3】8 】 a 3 40 20 0 4 年预计69 5 4 1 32 7 2 200 3 年实有138 2 l727 4 8 7 5 7 20 0 20 0 4 年预计139 4583 60 20 03 年实有1 18 275l6 6 b 73 7 3 0 0 200 4 年预计1 19 3 15187 20 0 3 年实有69 】480 b 737 60 0 200 4 年预计l29 0 75j9 9 20 0 3 年实有70 1 合计 2 00 4 年预计 l0 18 测算公式：需求量= 日利用率x3 6 5x 定员架次定额( 10 0 0 小时) ( 3 ) 机务维修专业人员总量富余，技术骨干相对不足。按照国际民航通行的机务 维修人员与飞机架数的人机比l ：3 0 测算，2 0 0 4 年度机务维修人员数量应该是在1 2 6 0 人左右较为适宜，而实际人员总量为2 1 2 2 人，远远大于生产实际需求，其原因为2 0 0 1 年兼并原成都飞机维修工程西南公司导致的人员消化不良。直接从事机务维修工作的生 产人员为1 0 5 7 人，专业的机务维护技术骨干尤其缺乏，而其他人员由于原从事的公制 飞机( 如f u l 5 4 等) 基本上退出中国市场，技术经验无用武之地，而又无法在短期内掌 握英制飞机( 如b o e i n g 系列、空客系列等) 的维修技术，无法上岗直接从事飞机维护， 只能从事飞机维护的简单辅助工作，造成大量的人员闲置浪费。 ( 4 ) 市场销售人员结构性富余，一线销售人员不足。西南公司在合并之前，作为 独立的航空公司拥有独立的市场策划、航班计划与控制、运价政策权力，相应地培养配 备了一批市场销售管理人才。合并之后，市场销售管理业务全部收归国航北京总部，从 而使西南公司的销售管理人员面临“高不成、低不就”的困惑。另一方面，一线销售人 员只能基本满足柜台销售业务，“送票上门”、扩大直销等业务的开展始终未能取得明显 成效，人手不足是其中很重要的原因之一。 ( 5 ) 后勤保障人员规模庞大，专业配置复杂而琐碎。后勤保障队伍多达1 4 2 1 人， 囊括了清洁工、保安、搬运工、炊事员、食堂服务员和通用汽车驾驶员等众多的后勤保 障专业，由于各单位各自为阵，人员不能实现统一调配，导致任务工作量不饱满，劳动 效率低下，浪费严重；同时还相应地配备了各后勤保障专业的管理人员，牵扯了大量管 电子科技大学2 0 0 2 级春季