（会计学专业论文）企业绩效评价中的非财务指标研究.pdf

提要 传统的以单纯的财务指标作为其构成要素的企业绩效评价机制已经越来越 明显地暴露出了其弊端。要对企业的业绩进行客观地评价，决不能仅仅满足于财 务绩效方面的评价；也就是浣，财务业绩评价只是企业综合业绩评价机制的一部 分。而将财务指标与非财务指标结合起来，共同对企业业绩进行评价，越来越受 到理论界和实务界的重视。人们普遍认为，将非财务因素与指标纳入企业业绩评 价机制，能够弥补财务指标自身的缺陷，使业绩评价变得更科学更合理。从某种 意义上来说，企业业绩评价体系需要重建。这个重建过程注定是一项巨大的工程， 企业在将非财务指标引入其业绩评价体系过程中，要努力挖掘那些最科学、与企 业长期发展最相关的指标，找出促使战略成功的驱动因素与业绩之间存在的因果 关系并对其进行验证，同时要根据企业内外环境的变化动态地做出调整。 我国企业绩效的非财务评价与考核尚未建立起一套科学完整、行之有效的评 价体系，现行的指标评价体系存在着明显的不足。尽快建立并完善企业绩效的非 财务评价，既是企业绩效评价制度规范化、科学化的要求，也是国际上企业评价 的基本做法。构建我国企业非财务评价指标体系，完善和规范我国企业绩效评价 制度，具有重要的现实意义。 关键词：绩效评价业绩评价体系非财务指标 a b s t r a c t t h ed i s a d v a n t a g e so ft r a d i t i o n a lc o r p o r a t ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m ，w h i c h i sc o m p o s e do fo n l yf i n a n c i a li n d i c a t o r s ，a r eb e c o m i n gm o r ea n dm o r ee v i d e n t t o m a k eo b j e c t i v ee v a l u a t i o n ，o n l yf i n a n c i a le v a l u a t i o ni sn o te n o u g h ，b e c a u s ef i n a n c i a l d a t aa n di n d i c a t o r sc a no n l yr e f l e c tp a s to p e r a t i o np e r f o r m a n c eo fac o m p a n y ，a n di ti s a i m o s th e l p l e s sw h e ne v a l u a t i n gt h ef u t u r ep e r f o r m a n c eo ft h ec o m p a n y r e c e n ty e a r sh a v ew i t n e s s e dt h ef a c tt h a ta c a d e m i ca n dp r a c t i c er e s e a r c h e r sa r e p a y i n gm o r ea n dm o r ea t t e n t i o no nt h ec o m b i n a t i o no ff i n a n c i a la n dn o n f i n a n c i a l i n d i c a t o r si nt h ec o r p o r a t ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m i ti sa l s ow i d e l ya c c e p t e d t h a tn o n f i n a n c i a li n d i c a t o r ss h o u l db ei n c l u d e di nt h ee v a l u a t i o ns y s t e m ，w h i c hc a n c o m p l e m e n tt h ed i s a d v a n t a g e so ff i n a n c i a li n d i c a t o r sa n dt h u sm a k et h ee v a l u a t i o n s y s t e mm o r el o g i c a la n dr e a s o n a b l e t h ep r o c e s so fr e c o n s t r u c t i o no ft h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mi sd e f i n i t e l y ah u g ep r o j e c t w h e ni n c l u d i n gn o n - f i n a n c i a lf a c t o r si nt h e i rp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n s y s t e m ，e n t e r p r i s e ss h o u l dt r y t of i n do u tt h em o s tr e l a t i v ei n d i c a t o r sw i t ht h e l o n g t e r md e v e l o p m e n to ft h ec o m p a n y , a sw e l la s t h e c a u s a l i t yb e t w e e nt h e m m e a n w h i l e ，n e c e s s a r ya d j u s t m e n t ss h o u l db em a d et oa d a p tt ot h ed y n a m i ce x t e r n a l e c o n o m i ce n v i r o n m e n t i nt e r m so fn o n f i n a n c i a le v a l u a t i o ns y s t e m ，t h es t a t eo w n e de n t e r p r i s e si n c h i n ah a v e n te s t a b l i s h e das c i e n t i f i c ，i n t e g r a t e da n de f f e c t i v eo n e t oe s t a b l i s ha n d p e r f e c tt h en o n - f i n a n c i a le v a l u a t i o ns y s t e mi sn o to n l yap r o c e s so fs t a n d a r d i z a t i o n ， b u ta l s ot h ew i d e l ya c c e p t e dp r a c t i c ea r o u n dt h ew o r l d ，w h i c h ，t h e r e f o r e ，h a sg r e a t p r a c t i c a ls i g n i f i c a n c et ot h ec h i n e s ee n t e r p r i s e s k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，c o r p o r a t ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n s y s t e m ， n o n f i n a n c i a l i n d i c a t o r s i l r u吾 传统的以单纯的财务指标作为其构成要素的企业绩效评价机制已经越来越明显 地暴露出了其弊端。要对企业的业绩进行客观地评价，决不能仪仅满足于财务绩效方 面的评价。这主要是因为传统的财务指标对企业总体状况反映的覆盖面过1 j 狭隘，它 只是企业过去发展状况及其经营成果的反映，而对于未来的发展以及其他一些与企业 、i e 绩关系密切的方面，财务指标做的并不尽人意，甚至是无能为力。冈此，如果仅仅 以短期的财务会计数据来评价企业总体的经营业绩，就可能导致公司在决策与管理上 的失误，投资者以及企业其他的利益相关者也得不到充分的信息，信息不对称程度加 大。 而将财务指标与非财务指标结合起来，共同对企业业绩进行评价，越来越受到 理论界和实务界的重视。众所周知，企业的业绩评价体系在企业制定战略计划、评价 组织目标的实现和经理人员激励等方面起着关键作用。但是调查表明，许多经理人员 感到以会计为基础的传统业绩评价体系己不能圆满完成这些任务。近几年来，企业业 绩评价的一个显著趋势就是在业绩评价指标体系中引入非财务评价指标。大多数分析 业绩评价指标选择的经济理论也指出，业绩评价和激励体系应该同时包括财务指标和 非财务指标。顺应这个趋势，本文研究的重点在于如何有效地选择与设置符合公司的 实际状况的非财务指标，使公司的业绩评价指标体系更加完善。 业绩评价系统属于企业管理控制系统的一部分，实务中与此相关的信息资料往往 属于公司的商业机密，很难从公开渠道得到有关的研究样本和数据；而做实地调查研 究又比较难，研究成本也比较高；更重要的是，企业管理实践中存在着多种多样的业 绩评价方法，如何对这些业绩评价工具进行整合，使企业可以根据自身实际建立财务 与非财务相结合的业绩评价系统，需要有个理论框架来做指导。出于以上考虑，本 文的研究方法将以规范的系统分析为主，在对以往相关文献研究进行回顾的基础上， 辅之以案例描述和数据模型的建立。 本文共分三章。第一章为“绩效评价中的非财务指标的基本理论”，第二章为 “非财务指标的选择与设置方法”，第三章为“引进非财务指标，建立健全我国企业 非财务评价体系”。在第一章中，我们将探讨企业非财务指标评价体系的基本理论， 主要包括非财务因素与指标的含义、对企业业绩评价机制进行改革的动因、非财务指 标的优缺点、非财务指标的选择与设置的原则：第二章中我们将探讨具体的非财务指 标选择与设置的方法、非财务指标的量化与权数的确定、企、l k 应用非财务指标容易陷 入的误区等。在第三章我们将根据我国企业的现状，在研究我国企业非财务指标评价 体系现状的基础上，探讨如何建立并健全符合我国国情的非贝才务指标业绩评价体系。 从论文的选题、构思，到材料的搜集与阅读、初稿的出炉，最后到终稿的完成， 在这段历时半年多的论文写作时叫里，我得到了我的导师吴革教授的大力支持与帮 助，他的指导使我受益匪浅，在此表示诚挚的感谢。 第一章绩效评价中的非财务指标的基本理论 自2 0 世纪9 0 年代至今，几乎世界各国的企业都经历了前所未有的大变化。科学 技术的发展、竞争激烈程度的加大以及其他各种内外部环境的变革都对佥【p 的经营与 发展模式带来了巨大影响。自然而然地，企业的业绩评价机制也受到了一定程度的冲 击，传统的业绩评价机制亟待更加客观化、合理化。 非财务指标是弥补传统的仅以财务指标为评价手段的企业业绩评价体系的一种 很好的工具。所谓非财务指标，是与财务指标相对而言的。众所周知，则务指标可以 通过财务会计提供的数据反映企业的长短期偿债能力、资产管理效率、盈利能力等， 而非财务因素与指标却不是通过简单的财务会计数据就能被反映与计量的，比如，顾 客的满意度、员工的操作熟练程度、生产率的高低、公司的可持续发展能力等必须通 过履行进一步的数据收集、调研、分析等程序才能被反映出来。如前所述，在财务 衡量的基础上对企业进行非财务衡量与评估，对企业准确地反映其经营业绩、合理对 经理人进行奖励与激励有着重大的意义。非财务衡量与评估也是企业业绩评价体系的 一个不可或缺的方面。 第一节非财务指标研究综述 对非财务指标的研究很早就在外国开展，近年来在我国有一些学者也已述及， 如胡奕明2 、唐广3 等。因此，文献综述主要涉及国外研究。与非财务指标相关的研究 可以归纳为以下四个方面： ( 一) 研究以战略为导向的非财务指标的选择与业绩的关系，侧重研究非财务指 标与战略之间的紧密程度所产生的经济后果。如：s i m o n s4 发现，会计控制系统中指 标选择与企业的战略联系得越紧密，股东的投资回报率就会越高。同时研究结果表明 市场地位、质量、组织结构等战略与公司长期绩效之间存在关系。 ( 二) 验证非财务指标与企业业绩的关系。现有对非财务指标与企业业绩之间的 关系研究集中于验证顾客满意程度和全面质量管理( t q m ) 方面非财务指标的运用与业 绩问的关系。在业绩指标的选择上，运用了较为宽泛的业绩口径，主要有会计业绩、 1 实际上t 即使履行了必要的程序t 有些非蚶务指标仍然很难被量化：而有时候量化并不是必要的，对于有些方 面，定性的分析就足以说明问题。 删页娜 第”钏月第此 年盯啪 叫瞄舢 鼽鼽魄 究刊n研月经会惜 分概吣 隳帆蒜嬲 选值血色爱 财上鳃删非价j 虬 。评艮曲 篓一 f 打场业绩和经济附加值指标等。 在顾客满意程度方面，a n d e r s o n j 等通过从7 7 家代表不同行业的瑞典企业中取得 的横截面数据进行研究，发现会计业绩与顾客满意度f 相关；在全面质量管理方面， c h e n h a l l 6 的研究认为，同时采用t q m 与非剜务指标的企、l p 比只采用t q m 但未使用非 财务指标的企业会得到更好的业绩。在这方面的研究在总体上表明，同时使用财务与 非财务指标比单纯使用财务指标能更有效地反映企业的真实业绩。 ( 三) 基于代理理论的研究。代理理论使解决委托代理问题及研究激励机制的主 要经济学理论。基于代理理论的研究可分为两方面：第一，从管理效率的角度，分析 综合业绩评价体系能否有效反映管理行为，以利于管理人员进行决策；第二，研究非 财务指标在经理人报酬契约中的作用。如r e e s 7 认为非财务指标能更好地衡量选择的 管理行为会带来的解决影响，这使得管理人员能很快地纠正管理上的行为。同时，非 财务指标更不易被操纵，因为他们不像成本分配和资产估值那样那么依靠管理人员的 主观判断。 ( 四) 基于权变理论研究不同变量对非财务指标选择的影响。权变理论强调对管 理会计特定技术方法取决于企业面临的环境( 包括内部和外部) 。早期一些实证研究 发现，非财务指标的使用与企业的一些变量( 如时间) 有关。当考虑到非财务指标是 否与公司的特性相符时，非财务指标与公司业绩之间是一种权变的关系。这使近年的 一些研究意识到，基于管理会计的柔性化特点，只有从权变理论的角度，分析不同的 影响变量，才能更好地区分非财务指标在不同条件下的有效性。如a m a l8 等的研究表 明非财务指标的使用与企业一下几个变量显著相关：1 ) 是否存在革新进取的战略；2 ) 质量导向的战略；3 ) 产品开发周期的长短；4 ) 行业规则；5 ) 处于财务困境的程度。 本文研究的侧重点是企业业绩评价体系中非财务指标的选择与运用。笔者认为， 在这方面最具影响力的应属卡普兰( k a p l a n ) 和诺顿( n o r t o n ) 于1 9 9 2 年提出的平衡记 分测评法，又称“平衡记分卡”( b a l a n c e ds c o r e c a r d s ，b s c ) 。它是根据企业组织的 战略要求而精心设计的指标体系。用卡普兰的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理 a n d e r n ，e ，c f o r n e l l ，a n dl c h m a n n ，1 9 9 4c u s t o m e rs a t i s f a c t i o n ，m a r k e ts h a r e a n dp r o f i t a b i l i t y ：f i n d i n g sf r o m s w e d e n 【j i j o u r n a lo fm a r k e t i n g ( j u l y ) ：p 5 3 一p 6 6 。c h e n h a l l ，r - 1 9 9 7r e l i a n c eo nm a n u f a c t u r i n gp e r f o r m a n c em e a s h r c s ，t o t a lq u a l i t ym a n a g e m e n ta n do r g a n i z a t i n n a l 一p e r f o r m a n c e 【j lm a n a g e m e n ta c c o u n t i n gr e s e a r c h ( 8 ) ：p 1 8 7 ，p 2 0 6 7 r e e s ，w ，q u a n t i t a t i v en o n f i n a n c i a li n f o r m a t i o na n dm c o m em e a s u r e s ：t h ec a s co fl o n g t c r i nc o n t r a c t s j 1 j o u r n a lo f 。f i n a n c i a la n d a c c o u n t i n g ( a p r i l ) ：p3 3 1 一p 3 4 7 5 a r e a l ，a s ，h a s s a n ，r h a n d b w i e r 2 0 0 3 a ne m p i r i c a l i n v e s t i g a t i o no f t h ep e r f o r m a n c ec o n s c a u c n c e s o f n o n f i n a n c i a l m e a s u r e s 【j 1 j o u r n a l o f m a n a g e m e n t a c c o u n t i n g r e , s e a r c hv 0 1 1 5 ：p 1 9 3 p 2 2 3 4 的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体 系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立 起可靠的执行基础”。 平衡记分卡用顾客、内部业务、学习和创新三个方丽的非财务指标补充了传统 的评价指标。其基本思路是：将涉及企业表面现象和深层实质、短期成果和长远发展、 内部状况和外部环境的各种因素划分为几个主要的方面，并针对各个方面的目标，设 计出相应的评价指标，以便系统、全面地反映企业的整体运营情况，为企业的战略管 理服务。“平衡”之意为要平衡兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡 量方法、滞后和先行指标，以及外部和内部的业绩等诸多方面。 第二节企业业绩评价机制改革的动因分析 总结起来，对企业业绩评价机制进行改革主要有以下几方面的动因： 1 财务指标自身的局限性 传统的业绩评价体系只是简单地以财务指标与数据作为对企业业绩进行衡量的 标准，如销售利润率、每股收益、投资报酬率等等。这些指标虽然有用，但具有一个 共同点，就是它们只注重企业过去的业绩，而对于未来业绩的预测能力显得相当薄弱， 甚至有可能导致企业对那些损害企业长期利益以取得短期利益的急功近利行为进行 奖励。实际上，相对于财务指标反映企业的历史业绩来说，非财务指标如顾客满意度、 内部运营、组织创新等更能代表企业未来长期财务成果的驱动力9 。同时，非财务指 标被人为操纵的可能性更小，而且更及时更易于理解。 另外，财务指标所能反映的只是企业能以货币计量的财务资产与负债，而对于一 些无形资产如人力资本的反映并不够。因此，许多公司试图通过引入非财务评价指标 来创造更宽泛的指标体系，希望不但能抓住公司价值，而且还要抓住价值创造的驱动 因素。 2 企业所处外部环境变化带来的巨大压力 可以看到，在过去的2 0 多年里，企业的经营环境已经发生了巨大的变化。竞争 的焦点已经由工业时代的将新技术应用于仓业、有效管理财务资产与负债转移到了信 息时代的对无形资产的丌发与利用卜。这就迫使管理者发现新的指标去衡量在新的竞 9k a p l a n ，sa n dd n o , o n ，t h eb a l a n c e ds c o r e b o a r d m e a s u r e st h a td r i v ep e r f o r m a n c e h a r v a r d b u s i c s sr e v i e w 1 9 9 2 ( 1 ，2 ) ：p 7 1 - p 7 9 5 争环境下取得成功的非财务的价值驱动因素。那些将全部精力都花费在财务会计所提 供的数字上的企业将在跃期的竞争中吃亏。 3 传统的业绩评价体系难以满足管理创新对信息不断增大的需求 竞争环境的r l | 趋激烈使许多企业都在进行管理创新，而管理创新对信息的需求越 来越大、越来越多样化，这不仅包括财务、经营成果方面的信息，还需要大量非财务、 与经营过程相关的信息，这是传统的业绩评价体系所难以提供的。例如，许多企、t k 所 采用的全面质量管理( t o t a lq u a l i t ym a n a g e m e n t ，t q m ) 计划需要大量详细的与生产 过程有关的信息来辨明缺陷存在的根源，而这些信息无法从概括性的会计数据中得 到。 第三节非财务指标的优缺点分析 非财务指标的优缺点并存，我们在对非财务指标选择与设置进行具体探讨之前， 有必要对这些优缺点进行了解，以做到心中有数。 一、非财务指标的优点分析 正如上文提到的，财务指标主要是对企业的历史业绩进行反映，并不能反映创造 未来价值的动因。而非财务指标主要是面向未来，与此相关的行为包括开发和研制新 产品投入市场，花费一定的时间建立市场份额，提高顾客满意度和对关键顾客的保持 力等。这些指标的改善虽然需要管理层长期的努力，但是一旦实现得顺利，将会给企 业带来更好的财务业绩。 一般情况下，财务指标无力涵盖影响企业绩效的所有因素，尤其是不能涵盖那些 对企业绩效具有重要影响的却又难以量化的因素。我国目前会计信息制度尚不完善， 企业财务报表存在着信息不对称的问题，在企业会计信息发生严重异常情况如数据失 真、部分资料丢失，或企业受外部环境因素影响程度较高的情况下，如果单纯采用财 务指标评价，所得结果必然带有很大片面性，给财务信息使用者带来麻烦。而将非财 务指标引入进行综合评价，可以从外部环境和非财务角度对财务指标评价结果进行修 正和补充。 非财务评价指标体系的建立，有助于客观全面地对企业绩效作出评价，有利于克 服企业的短期行为，促进与市场经济相适应的企业管理机制和管理方式的形成，促进 企业激励机制和约束机制的建立，使企业更加注重长远和全面发展。一方面，它可以 6 和财务评价指标相结合，对企业绩效给出综合全面、科学严谨的评价，另一方面，对 j 某些特殊企业，如缺乏必要的基础会计资料、会计信息失真或无需进行定量评价的 企业，可单独利用非财务评价指标直接对企业进行定性评价。 另外，对中卜- 管理层使用激励计划同样推动了非财务指标的应用。对于巾层管理 者、一线生产管理者和专业技术人员来说，企业的财务结果并不直接地控制在他们手 中。财务指标如每股收益对他们的激励作用简直与“国内总产值”指标相差无几。与 此同时，这些雇员对经营效率、成本管理、技术创新以及产品质量等影响公司效益重 要变量的关注与控制甚至超过了公司高级管理层。因此，在中卜管理层激励计划中应 用非财务指标也是顺理成章的。 二、非财务指标的缺点分析 在我们已经意识到了非财务指标的重要性的同时，我们依然要清楚地看到它的不 足。总结起来，非财务指标主要存在以下的弊端： 1 由于非财务评价很难用货币来衡量，再加上非财务指标具有针对长远性利益发 挥作用的特点，因此非财务指标的改进与企业利润增长之间的关系较为模糊，很难清 楚的辨认出非财务指标的改进到底引起了利润水平多大程度的变化，尤其是短期内的 利润指标几乎不受影响。这样，企业管理人员在非财务因素方面的努力就很难立刻显 示出成果来。所以如果用它来衡量报酬，可能不易刺激管理人员关注非财务指标的改 进。 2 事实上，非财务指标并非越多越好，如果企业意识不到这点，导致非财务指标 的种类和数量选择不当，那么过多的非财务指标不但起不到应有的作用，反而可能导 致评价体系变得混乱，所以非财务指标的选择与设置是一个相当艰巨的过程。另外， 很有可能某些指标间存在矛盾，一个指标的改善要以其他指标的牺牲为基础，这就可 能引起各部门间的冲突。 第四节非财务指标设置的基本原则 当公司将非财务指标引进到激励计划与绩效评价体系中时，必须根据自身特点， 恰当地选择与运用非财务指标。要建立合理和科学的业绩评价体系，使经理报酬与企 业长期业绩增长的目标相一致，首先要对业绩评价指标及其构成作一些原则性的探 7 讨，然后在明确非财务指标设置原则的基础上，挖掘那些最适合企业自身特点、对企 业长期业绩最为相关的非财务驱动凶素。 非财务指标的数量繁多，而月不同行业、不同企业有其各自的特点，因而所涉及 到的具体的非财务指标也有所不同，1 i 同的指标对于企业的价值创造过程的关系密切 程度也有深有浅；并目随着企业内外部经营环境的变化，企业所运用的这些指标电应 当作出相应调整，所以非财务指标的设置是一个系统的、动态的过程。公司绩效评估 指标的设计中应遵循以下原则： 1 评价指标必须定义明确e l 可予衡量。如果某个指标定义不明确或是无法客观的 衡量，那么这个指标的设置也就失去了其意义，无法在业绩评价机制中发挥作用。需 要说明的一点是，笔者在这里所说的“衡量”并非通常意义上“量化”的概念，实际 扛，许多非财务指标是很难量化的，而且有时候一系列精确的数字并无太大意义。 2 评价指标应与企业的竞争策略相配合。采用的指标要与企业自身的特点以及企 业在不同时期不同的经营与竞争策略相结合，才能真正发挥其在业绩评价过程中的作 用。比如，当企业采用适时生产系统，那么内部生产效率与质量、供应商的交货效率 等应成为绩效评价指标的侧重点；再如，当企业采用产品差异化策略，那么新生产线 的工作效率、新产品的上市时间、新产品对企业作出的贡献便应纳入企业的指标体系。 3 所选择的指标要能反映、提供有关企业经营过程的信息，指标的设计应做到短 期效益与长期效益相结合，尤应注重设计反映长期效益的指标。 4 随时检验指标体系的适用性。指标体系并非一成不变的，随着企业经营环境的 变化，高层管理人员需要随时针对企业所处的具体环境和采用的经营策略对所选择的 指标做出必要的调整，以保持其评价的合理性和科学性。 第五节指标设置过程中应考虑的因素 在设计公司全面绩效评价方程时，以下四个方面的因素应当作为影响绩效评估方 程的重要变量，即：经营战略、与财务指标和股东价值最大化的联系、行业特性、企 业生命周期。 1 公司的经营战略 财务指标倾向于关注公司经营的短期效果，非财务指杯强调为获得长期成功而 应当采取的必要行动。所以，当一个公司战略依靠产品混合度、服务质量、市场渗透 等闲素的长期变化时，在绩效评价体系中d h x 4 h , d 务指标是十分必要的。 当公司实施创新导向战略并计划将新产品加速市场化时，应强调那些对新产品 发展和未来获利能力产：生重要影h 向的关键因素，同时新产品市场份额指标应在年度激 励计划中占据较大的权重。同时，实施创新导向战略的公司应强调那些对新产品发展 和未来获利能力产生重要影响的关键因素。比如，美国运通公司( a m e r i c a ne x p r e s s ) 在年度激励计划中加进了创新指标，作为对原计划的修正。默克公司( m e r c k ) 则在 决定经理红利的指标体系中包括了“对研发能力持续承诺”这一战略目标。而苹果计 算机公司在平衡记分卡中设计了“核心竞争力的发展”指标。 采圾“质量为本”竞争战略的公司同样也在年度激励计划中使用非财务指标， 如质量改进目标。福特汽车公司( f o r dm o t o r ) 在其针对执行经理的年度激励计划中 设计了基于售后服务和顾客满意度的质量指标。世界5 0 0 强之一的美国惠而浦公司 ( w h i r l p 0 0 1 ) 是全球最具规模的白色家电制造商，它在激励计划中使用了全面质 量”指标，包括缺陷水平、产品周期和服务差错率。 实施质量导向战略的服务性公司，需要在绩效评价时考虑给非财务指标更高的 权重。根据一项调查，经理人员认为财务指标只重视产出，而不重视投入，这就有可 能会影响到服务质量。国际万事达信用卡公司( v i s ai n t e r n a t i o n a l ) 每年都要评价 持卡会员满意度，并据此计算经理红利的比重。麦利尔一林克公司将“服务质量”指 标列入绩效评价指标体系表中供员工报酬委员会选择使用。 2 联系财务绩效与股东价值 非财务指标能准确地反映公司经营结果，是财务绩效和股东价值创造的标志。 事实上，将财务报告和非财务指标相结合才能更好地反映公司股东长期价值的增长情 况。在非财务指标与财务指标之间建立数量联系，可以为经理业绩评价提供科学依据， 从而避免奖励那些实施减少公司价值行为的经理。 财务指标和非财务指标之间存在着内在的关联。举个例子，营运资本水平和产 品销售成本水平是资本报酬率的关键驱动器。用资本报酬率( r o c ) 作为主要财务评价 指标的公司可能需要同时关注经营性指标( 生命周期、总产量等) ，因为这些经营性 指标会对营运资本水平和产品销售成本产生巨大影响。比如，大陆航空公司 ( c o n t i n e n t a la j r l i n e s ) 在其管理层和非管理层激励计划中运用了“航班准点率”指 标，因为诈是这一指标将对航空业的收入和获利能力产：生显著的影响。 3 行业特性 行业特性决定了非财务指标对该行业业绩评价的有用程度。比如，列于公共事 、l k 类、受政府管制较多的公司，非财务指标比财务指标往往能更精确地反映企业的实 际状况。这些公司经营受以下两个条件约束：1 ) 管制的特点在于保护公众权益并使广 人利益相关人( 包括顾客和股东) 的价值最大化：2 ) 公共羁【k 委员会限制了收费价格， 公司因此可能导致政策性亏损。对此类公司，单纯用财务指标评价管理当局的丁作绩 效显然是不够恰当的。在管理实践中，上述公司使用了诸如顾客满意度、安全性、雇 员满意度和保持度、服务可靠性等指标来弥补财务指标的缺陷。如在年度激励计划中， 西北公用事业公司使用了遍及公司各部门的顾客满意度日标，而p e c o 能源公司同时 采用了顾客满意度和员工行为指标。 行业周期性很强的公司也可选择运用一些非财务指标来消除传统财务指标和会 计计量方法所可能引发的绩效评价偏差。此类公司受行业周期性影响，经常会面临产 品市场价格大幅度波动，会计利润不可避免地受到重大影响。因此，仅用财务指标很 难对这些公司管理当局的经营绩效进行公允评价。而非财务指标是面向长期的，它们 不大可能同财务指标那样受到非控制变量重大影响。在这些公司的非财务指标设计中 一般可考虑市场份额、产品和服务质量等诸方面。 4 企业生命周期 我们一般把企业生命周期分为四个阶段：创业阶段、成长阶段、成熟阶段、衰 退阶段。从衰退阶段进行二次创业，企业又进入了下一个生命周期。由于公司在发展 的不同阶段呈现出不同的特点，其财务目标也存在较大的差异，所以每一阶段需要注 意不同的变量，根据各阶段特点设计与之相匹配的指标体系，就可以使公司管理当局 在适当的时间采取合适的方式不断改善公司竞争力。 第二章非财务指标的选择与设置方法 在探讨了非财务指标的基本理论后我们就要根据企业的自身情况，选择与设置 非财务指标。本章我们主要研究非财务指标应当涵盖的范围、企业在应用非财务指标 过程中可能陷入的误区、非财务指标的量化与权数的确定，最后我们用一个例子来体 现非财务指标是如何运用到企业的业绩评价体系中的。 第一节非财务指标的涵盖范围研究 般说来，针对我国企业的实际情况，笔者认为，业绩评价的非财务指标设置应 该包含以下几方面：1 ) 对企业经营过程方面的评价：2 ) 对企业与其外部利益相关者关 系方面的评价；3 ) 对企业创新与可持续发展方面的评价；4 ) 对企业社会责任方面的评 价。 企业业绩评价中的非财务指标 对企业经营过程方面的评价 对企业与其外部利益相关者关系方面的评价 对企业创新与可持续发展方面的评价 对企业社会责任方面的评价 图2 - 1 非财务指标的选择与设置鹿涵盖的方面 资料来源：作者根据当代企业和社会经济状况编制 一、对企业经营过程方面的评价 对企业经营过程方面的评价应涵盖质量、生产率、时间和学习与成长等主要方面， 下面一一进行论述。 ( 一) 衡量质量的经营性指标 质量成本指企业为保持或提高产品质量所支出的切费用，及因产品质量未达到 规定水平所发生的切损失。它包括预防和检验成本及损失成本。预防和检验成本由 预防成本和检验成本构成。预防成本是指为保证产品质量达到一定水平而发生的各项 费用。检验成本是指为评估和检查产品制造质量而发生的费用。损失成本由内部质量 损失成本和外部质量损失成本构成。内部质量损失成本是指生产过程中因质量问题而 发生的损失成本。外部质量损失成本是指产品销售后冈产品质量缺陷而引起的。切费 用支出。要控制质量成本，应采取i - 歹1 措施：t ) 确定最优质量成本，并以此作为质量 成本控制的总目标；2 ) 建立健全质量成本管理的组织体系；3 ) 坚持预防为主的方针。 为保证一定的质量水平，应适当地增大预防和检验成本占质量成本的比重，以减少事 故成本的发生：4 ) 及时计算实际质量成本脱离预算的差异，并对比分项逐一进行分析， 寻找原因，采取相应措施加以控制。 质量控制是非常重要的。企业通过提高作、址产出的质量，可以取得成本上的重大 节约。不同的作业( 过程) 及产出，对质量进行衡量的经营性指标也不同。剥制造作业 来说，产品或部件是制造作业的产出，有关质量的经营性指标包括：单位产品缺陷数， 次品数总产量、外部故障百分比及废料重量发出材料总重量等。对于其他作业，比 如采购作业，这些非财务指标需要进行适当的调整。首先，要对作业产出作出定义。 采购的作业产出可定义为购货订单，那么，出错订单数订单总数、单位订单差错数 这两个非财务指标就可作为衡量采购作业的指标。全匿质量控制的总目标是零缺陷， 即，追求无缺陷的作业业绩。因此，使用经营性指标的目的就是评价企业已取得的进 步，并激励工人不断寻找新的方法，使作业得到改善。同时，还要对这些经营性指标 进行长期的跟踪分析、报告，以使质量指标得到持续改善。 ( 二) 衡量生产率的经营性指标 生产率是用来衡量为生产一定产出所投入资源的使用效率。反映生产率的经营性 指标与财务性指标有着明确的联系。在此我们对非财务性生产率指标作简要介绍。 作业( 或过程) 生产率的非财务性指标包括产量材料、产量人1 4 , 时、产量千 瓦小时及产量员工人数等。生产过程的产出以产量来计算，所使用的指标视作业而 定。例如，检验作业的产出，就可以用检验小时来计算，提高检验作业的生产率的目 标，可以通过以较少的投入生产出相同的产出( 相同的检验小时) 或以相同的投入生产 出更多的产出( 较多的检验小时) 来实现。 1 机器使用绩效 在新的环境下，企业对机器绩效的衡量越来越重视。根据设备的特点，衡量不同 类型设备绩效所使用的非财务性指标不同。我们把龛业所使用的设备分成两类：瓶颈 设备和非瓶颈设备。瓶颈设备是对整个生产过程起制约作用的关键设备，生产e 对它 的需求往往很大“。如果此类设备出现故障，通常会导致生产的中断。因此，管理人 员要努力确保这类机器的f 常使用。在允许的情况下，应尽可能保证其得到1 0 0 的 利用。 反映设备绩效的经营性指标有设备利用率和设备”，利用率。设备利用率是指某设 备已使用的能力占该设备能力的百分比；设备的可利用率是指在完成某项生产作业 时，某设备所能提供的可用机时与所需使用该没备的机时之比。对于瓶颈设备来说， 通常使用设备利用率指标对设备的绩效进行衡量。而对于非瓶颈设备来说，由j 二在生 产中这种设备并非一直处于运转之中，而是存在一定的闲置时间，故衡量非瓶颈设备 的业绩指标是设备可利用率，而不是设备利用率。 在设备绩效管理中，除了使用上述两个经营性指标进行衡量外，还要对设备的维 护情况进行详细的记录，这样可以帮助管理人员了解设备维护的程度，有效地利用经 营性绩效衡量指标改善作业。同时，为保证作业改善有效性，还必须结合企业的战略 目标，及时对经营性业绩指标进行必要的修订。 2 存货控制绩效 对在产品和产成品的控制也会给企业带来额外的节约机会。企业持有存货是非增 值作业，存货控制的目的就是减少该作业产出( 这里的作业产出可定义为现有存货 量) 。通常控制存货的关键是采用j i t 制造和采购方式。此外，管理人员还可以采用 存货周转率、存货周转天数、存货项数等经营性指标，来评价企业的存货是否控制在 合理水平上。例如，可以观察和评价存货周转天数的变化趋势；如果天数减少，则说 明这一趋势对企业整体改善目标的实现是有利的。 ( 三) 衡量时间的经营性指标 与时间相关的作业业绩特征主要有两种：可靠性和反应性。可靠性就是作业产出 的按时传递能力，对于最终产品而言，可靠性可理解为按时交货的能力；反应性主要 是衡量生产出所需产品的提前期，反映了企业对顾客的要求作出反应的能力。 1 可靠性 为了说明可靠性，我们重点来讨论向顾客交付产成品的作业。反映可靠性的- 个 m 生产中对这些设备的需求常常大于这些设备的运转能力，l 髓此称其为瓶颈设备。 1 3 常用指标为按时交货( o n t i m ed e l iv e r y ) 率。为计量按时交货，企业先制定交货时间， 然后用按时交货订单数除以交货总订单数就可得到按时交货率。这一指标的最终f 1 标 是要达到1 0 0 。然而，在实际使用按时交货率指标时，也可能产生了某些负面结果， 因为这一指标的使用可能促使管理人员尽量减少延迟交货的次数，而很少考虑延迟 交货的时问长短问题。就是说，工厂管理人员往往会选择对尚未延误的订单优先发货， 而将已经延误的订单放在次要的地位。为了弥补这方面的缺陷，在进行业绩评价时， 我们应将延迟交货的次数和延误时间综合加以考核，以更好地保证及时交货，满足顾 客的需要，增进企q k 的竞争力。 2 。反应性 反应性是一个更为关键的方面。对按订单发货这一作业而言，反应性反映了企业 对顾客的要求作出反应的能力。生产周期( c y c l et i m e ) 和生产速度( v e l o c i t y ) 是衡量 反应性的两个经营性指标。生产周期是生产单位作业产出所需的时间。对制造业来说， 生产周期是生产一件产品所需的时间( 时间除以产量) 。生产速度是指在既定时间内能 够生产的作业产出单位数。 近年来，企业所面临的一个关键的竞争是与时间相关的能力( t i m e b a s e d c a p a b i l i t i e s ) 竞争，因此，生产周期和生产速度已成为重要的经营性业绩指标。与 此相关的指标也越来越受到重视。为了改善交货业绩，企业可以采用一定的激励措施 来鼓励管理人员缩短生产周期或提高生产速度。为此，可以把生产周期与产品成本联 系在一起，根据成本节约的具体情况，对管理人员进行奖励。具体办法是： 第一步，按某产品在制造单元内的停留时间将制造单元加工成本分配到产品中 去，根据一定时间( 如一年) 内可利用的理论生产时间( 以分钟计) ，计算出每分钟标准 成本；第二步，用每分钟标准成本乘以一定时间( 如一年) 内生产产品所需的实际生产 周期，得到单位产品加工成本：第三步，将采用实际生产周期计算所得的单位成本与 采用理论或最优生产周期计算所得的单位成本进行比较，就可找到需要改善的地方。 用这种办法评价业绩时，产品在制造单元内停留的时间越长，产品单位成本就越高， 业绩就越差。因此，企业只要采用适当的节约产品成本的激励机制，就可以鼓励生产 部门的管理人员和工人寻求缩短生产周期或提高生产速度的途径。 ( 四) 标杆管理一一种好的学习与成长的方式 标杆管理( b e n c h m a r k i n g ) 是一项通过衡量比较，来提升企业竞争地位的过程，所 1 4 强调的是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善经营流程来强化本身的竞争优 势。美国生产力与质量中心( a p q c ) 对标杆管理的定义如下：“标杆管理是一项系统的、 持续性的评估过程，通过不断地将组织流程与全球企j l p 领导者相比较，获得协助改善 营运绩效的信息。”由以l 二的定义可以知道，所谓标杆管理，就是先决定出某些企、i k 功能领域( 例如生产、营销、财务等等) 的绩效衡量标准，然后再去寻求在这些特定的 领域内表现卓然有成的其他组织，比较企! 啦本身与这些标杆组织之间的绩效差距，并 通过分析转换其作业流程，来达到改善绩效、缩短差距的目的。 标杆制度可作为提升质量的工具，其所提供的信息可增加企业的良品率。通俗地 讲，标杆制度就是将自己企业之产品、服务及作业程序，与同业内最强的竞争者或产 业中的领导者相比较，找出差异再予以改善的一种持续性的过程。标杆管理也就是以 一种系统化、架构化的方式，来持续寻求最佳作业典范，并将其作为学习对象、吸取 其精华的过程，目的是使企业能够藉此过程有效地提升营运绩效，期望能向最佳作业 典范看齐。总而言之，标杆制度就是一种为了企业的进步，而学习表现最佳企业的一 种持续性和系统化的过程。 二、对企业与其外部利益相关者关系方面的评价 企业的外部利益相关者包括企业的客户、供应商、股东、债权人、政府等，企业 与这些利益相关者的关系在很大程度上反映了企业的经营业绩。因此，对企业与其外 部利益相关者关系方面的评价，也应在企业业绩评价体系中占一席之地。 ( 一) 产品质量与顾客满意度 产品或劳务的质量在很大程度上取决于顾客的评价。因而，即使产品或劳务是无 缺陷的，且完全满足了一致质量要求。这也并不意味着它一定能够销售出去或是有效 的。只有当产品或服务同时满足了设计质量及顾客需要的时候，产品或劳务才能销售 出去或才是有效的。因此，对于企业来说，有必要从顾客满意程度的角度来研究产品 或劳务的质量与质量成本问题。 严格的说，顾客的满意程度是很难精确计算的。这是因为顾客的满意程度所包含 的内容要比设计质量所包括的内容多得