（工商管理专业论文）战略导向的全面预算管理实例解析.pdf

华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 i 摘摘 要要 在信息时代和管理现代化的今天，企业正面临国内和国际两个市场的竞争和挑 战。为了能在激烈地竞争中立于不败之地，企业战略管理倍受推崇。企业管理已进 入战略管理时代。战略管理是企业管理者确定战略目标，在综合考虑企业内外部环 境中相关因素的基础上制定促成战略实现的一系列行动计划过程，在中国实施现代 企业制度和推行循环经济的背景下，为满足企业战略管理的需要,大力推广战略导向 的全面预算管理将显得十分重要。 本文着眼于如何将指导性强、灵活性高的企业战略通过全面预算转换成为企业 全体员工日常工作的目标，并力图通过平衡计分卡、全面预算等管理工具构建一种 企业战略循环与市场经济循环的双向沟通的有机桥梁。 将全面预算作为企业战略的实施工具，突破了传统财务预算的目标单一化、短 期化、监控力度小等固有缺陷，将战略融入到全面预算管理之中，不仅能够更加明 晰公司委托人与代理人在公司运营过程中的权、责、利关系，而且还能够促进企业 加强基础管理，完善各项管理制度，不断提高经营管理水平，同时也有利于企业进 行有效的内部控制。 为了使全面预算得以有效实施，应当将以下几个方面贯穿于全面预算实施的始 终：企业战略的原则性，企业愿景的激励性，平衡计分卡分解战略目标的科学性、 各预算指标内在的关联性，更加符合战略需要的组织流程、以及定期的差异分析与 绩效考核。 关键词：关键词：战略分析 全面预算管理 平衡计分卡 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 ii abstract in the times of information and modernization, modern corporation are faced with the competition and challege coming from international market and internal market. in order to survive in the furious environment, the stratege of company is being given more and more emphasis by the enterpriser. at present, corporation is entering the era of strategical management. not only the strategical management can help enterpriser clarify the entrepreneurial orientation construct, but also it can be used as a implement linking the entrepreneurial orientation construct to performance. therefore, under the background of present-day corporations system in china, it is very necessary for corporation to practice the management of strategical total budget. the thesis tried to find a way of how to transfer company stratege into staff daily action, it also gave effort to set a bridge to the circulation between corporation and market. as a strategical implement, strategical total budget break the connatural limitation of traditional finance budget such as single target, short perspective and weak control. its advantages represent at three aspects: first, it clarifies the authority, responsibility and benefit between client and deputy; further more, it urges the corporation to promote the level of the management; last but not the least, it provides the power to strengthen internal control. in order to practice the total budget, we must put good emphasis on the factor as bellows: the inspiritment of corporationss perspective, the principles of corporations stratege, the scientificaalness of using balanced score card, the relations in budget indicators, the corporations process and the check of performance. keywords：strategical analysis total budget management balanced score card 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 1 1 绪绪 论论 1.1 课题的提出课题的提出 在经济全球化，技术日新月异，新的经营方式不断涌现以及信息交流过程发生 根本性变革的背景下，战略管理越来越显示出其重要性。在人类活动的许多领域， 战略对成功都有重要作用。简单地说，一个成功的企业，常常能在关键时刻抓住机 会。这并不仅仅归结为幸运的问题。如果偶尔抓住一个机会并获得成功，会存在幸 运的可能。但如果一个企业总能不断地抓住机遇，就不能简单地归结为幸运了。这 是因为他们有认识机会的能力，并有清楚的目标和相应的灵活性。可见，一个企业 成功很少仅仅是随机的结果。资源和技巧方面的优势并不是决定性因素，战略总是 起着重要作用。多数情况下，成功者总抱有并实施着一个有效的战略，虽然有时并 没有一个战略作为事先的计划存在，或者并没有明确说明它，但他们在所角逐的领 域对情况有比较清楚的了解和明确的方向，而且往往能及时掌握局势的变化。如果 说在计划经济体制下，尤其是封闭的国内或地方市场上，企业没有战略还可能勉强 维持生存的话，那么，随着改革开发而来的国门大开及市场经济体系的不断完善， 世界著名跨国公司的大举进入，我国经济逐步与世界经济融为一体，在这种环境下， 企业若没有战略，将在激烈的竞争中失去发展的可能性，甚至难以维持生存。 对数百家公司的研究使卡普兰和诺顿认识到，战略管理莫过于执行战略，而执 行战略莫过于让员工懂得战略。在他们倡导的“战略中心型”组织中，战略不是企业 高管人员的事，而是每个人的事。那么，怎么样把企业的战略意图从空间上按层次 进行分解，从而将企业整体战略有效地转换成每位员工的工作目标，怎么样将企业 的长期战略从时间上进行分解，将企业的长期目标有效地转换成企业的阶段性目标 将是企业战略得以有效实施的核心问题所在。 战略导向的全面预算是解决企业战略得以实施的有效工具，它在以平衡计分卡 为工具所勾画出的企业战略的地图的基础上，将销售预算、生产经营预算、财务预 算、专项投资预算融为一体，以形成企业战略得以实施的有效保障机制。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 2 目前， 国内外企业广泛应用的全面预算体系是由20世纪20年代产生的预算控制方 法逐步发展起来的，被称之为传统全面预算。虽然较之于早期的预算控制在体系上 更严谨、更完整，但就当今企业环境来讲，具有明显的局限性：主要表现在以下几 个方面： 1)预算目标单一化 目前，国内外企业广泛应用的全面预算体系完全脱胎于20 世纪的预算控制方法 即传统的全面预算，在预算编制起点的设计和使用中，基本上都是一些单一化目标 的预算目标体系，主要包括以成本为起点的成本导向型预算编制体系，以销售为起 点的规模导向型预算编制体系，以收抵支、现金流量为起点的现金导向型预算编制 体系，以资本预算为起点的资本导向型预算编制体系，以目标利润为起点的利润导 向型预算编制体系。这些模式，主要以企业或产品生命周期为分析基础：在初创期 或重大战略调整期，企业面对新市场进入或新产品开发，要通过资本投入实现规模 扩张，此时适用资本导向型预算模式；企业进入成长期时，战略重点转向营销，即 通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率，因此采用以销售为核心的规模导 向型预算管理模式；当企业步入成熟期后，规模已经形成，追求最大化收益成为主 要的目标，企业可以有选择地采用成本导向型、利润导向型和现金导向型的预算管 理模式。尽管这些预算编制体系也宣称是以战略为导向的，因为能够与企业不同的 生命周期所采取的战略相对应，但各种单一预算起点构架下预算指标体系并非完全 战略导向下的预算体系。因为实际上大多数集团公司或多元化经营企业，其生命周 期的特征并不突出，而是处于不同生命周期的分部或产品在空间上的同时并存，在 时间上相互继起，因此企业的具体战略任务也是多元的。企业的基本目标的核心还 是基于公司（ 股东）价值最大化，但战略是多元的，难以直接或简单归结为单一的 目标销售、目标成本、目标利润、现金流量指标等作为预算编制的核心和唯一起点。 2)预算监控力度不够 由于以某一指标为龙头，其他指标配合该指标进行，使得单一化的预算目标中 的经营预算、资本、预算、财务预算等方面难以协调。这会造成预算执行层在保证 核心目标和单一基本指标实现的同时，对其他指标和报表结构有较大的调整和操控 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 3 空间，预算决策机构对预算执行的控制力不够强，以及无法对预算执行单位进行过 程监控尤其是平衡管理，更没有办法纠正执行层进行盈余管理和以牺牲公司长远利 益来保障该单一预算目标指标的行为。 3)预算目标短期化 目前，许多企业并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略 选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制 定公司战略的前提下编制全面预算，会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标， 使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指 标衔接性差，全面预算管理经常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。事实 上传统全面预算通常与短期财务目标相联系，往往还可能演化为上一年度数据的简 单重复或加成运算，其结果与战略规划中的长期目标缺乏衔接，同时也忽视客户、 内部流程以及无形资产的战略价值。 将全面预算纳入到企业管理体系之中将会克服传统意义上的财务预算的各种缺 陷而对提升企业价值产生举足轻重的作用，具体而言，将全面预算纳入到企业管理 体系之中的重要意义将表现在以下几个方面： 1)全面预算管理明确着公司委托人与代理人在公司运营过程中的权、 责、 利关系 全面预算管理是在公司治理结构下界定出资者与经理层权、责、利关系的规则 之一， 在现代公司制度中，界定公司治理结构，明确委托人与代理人权责利关系的 规则有三个：公司法、 公司章程 以及以它们为依据并具体落实出资者与 各级管理者乃至员工的权责利关系的公司预算，其中公司预算是最具体最具可操作 性的规则， 一个健全的公司预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。 2)全面预算管理为企业管理提供战略支持 战略管理在任何一个现代企业中都应该居于核心地位，其他的系统管理都要服 从、支持公司的战略管理需要。没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也 就难以提升公司的核心竞争力和公司价值。而没有预算支撑的战略是不具操作性的 空洞的战略，预算对于战略实施非常重要，原因在于预算是配置资源的具体计划， 是监测业务运行过程，使其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 4 度。因此，预算管理能够通过规划未来的发展指导当前的实践，将企业对于未来的 预见性因素与相应的应对措施融入到企业的日常管理中，从而起到加强企业应变力 的作用。 3)全面预算管理能够促进企业加强基础管理， 完善各项管理制度， 不断提高经营 管理水平，同时也有利于企业进行有效的内部控制 全面预算涉及各项经济资源的分配，产生冲突时就要以预算为基础进行协调。 同时， 控制者根据“谁干事谁编预算， 谁编预算谁负责” 的原则进行全面系统的控制， 全面预算管理中的预算指标是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的 重要“标杆”，它为考核评价各部门工作业绩提供了依据。 因此，以全面预算为基础进行工作成绩和经营成果的重要“目标”设置，实施有 效的差异分析，有利于发现企业管理中的漏洞，从而不断改进各项消耗标准，现金 安排等基础工作，同时，预算管理作为一种控制机制，将使所有预算执行主体都知 道自己的目标是什么，应如何去完成预算、预算完成与否如何与自身利益挂钩等， 从而起到一种自我约束和自我激励的作用。 战略导向的预算管理体系不再是单纯地以财务指标为核心的传统预算体系，而 是一种在产品、内部运营、客户和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展 的管理系统，给企业有效地开发出适合于自身的全面预算其实质就是给企业构建了 一个由战略到具体实施工作的有机桥梁。这样一座桥梁促使企业更加关注内部运营， 以保障企业发展战略的有效实施，而不是仅仅关注事后的财务结果，同时，基于企 业愿景与战略目标的企业全面预算管理，还反映了企业在为其价值最大化的努力过 程中，最重要的价值驱动因素，并将此价值驱动因素在不同的维度以关键指标的形 式予以表达，通过推动企业内部对目标的理解以及企业各部门的联合行动来实现对 战略规划与实施的支持，完成对战略实施的评估和改进。 1.2 我国企业预算管理运用中出现的问题我国企业预算管理运用中出现的问题 全面预算管理可以说是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。企业管理 者需要有效的聚集各项经济资源，包括人力、财力、信息等，使之形成一种强有力 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 5 的、有序的集合。全面预算管理就是这样一种整合性管理系统，将以上经济资源进 行整合，进而通过销售、采购、生产、盈利等单项预算组成了责任指标体系。因此， 全面预算管理是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的机制。自20 世 纪20 年代，全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之 后，很快就成为大型现代企业的标准作业程序。其功能从最初的计划、协调生产发 展到现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制， 从而处于企业内部控制系统的核心位置。著名管理学教授david otley认为全面预算 管理是为数不多的能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制系统之 一。最近对美国400 家大型公司的调查研究表明，几乎所有的大型美国公司都运用 了全面预算管理这一方法。可以说，推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积 累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重 要的意义。 20世纪50年代后，我国的部分企业开始实行定额管理；60年代又推广了班组核 算管理；到了80年代又推行了内部银行、责任会计制度以及经济责任制、全面质量 管理、市场预测、目标管理等企业管理方法，这些管理方法对强化企业管理都起到 了一定的积极作用。但是，随着市场经济的发展，企业的管理模式需要不断地创新 与完善。改革开放以来，西方国家的企业现代管理理论被引入国内,20 世纪80 年代 初期，西方的管理会计理论被广泛采用，推动了全面预算管理在我国的应用。 当前，随着中西方管理方法与管理实践的进一步融合，我国许多大、中型企业 甚至一些小型企业也逐渐意识到全面预算对于提高企业管理水平的重要意义，并逐 步在不同层面上将全面预算的管理思想引入到管理的实践之中, 虽然取得了一些成 绩， 但由于对预算管理理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，致使在全面预算管 理的实施中存在一些问题，主要表现在以下几个方面： 1)对全面预算管理的理解不到位 有很多企业尽管已经认识到了全面预算管理的科学性，也己经有不少企业开始 了全面预算管理。 但在实际管理过程中，全面预算管理失之“ 全面”。企业通常只 重视预算编制，而轻视预算的执行控制和调整。另外，许多企业的预算目标是由企 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 6 业高层决定的,没有员工的参与，这样形成的预算目标可能会脱离实际, 过高或过低 都会容易失去激励和考评的功能，那么预算管理就失去了它的实际意义了。 2)不重视预算管理的事中控制及事后控制 全面预算管理包括了预算编制、预算执行、预算考核三个环节, 它应该是一个完 整的过程, 忽略任何一个环节都会影响整个系统的运作。 多数企业对预算的编制比较 重视, 通常由专门的预算管理组织来完成这项工作, 而在预算的执行监控和预算的 调整等工作中, 专门的预算组织却较少发挥应有的作用。首先，有很大一部分企业的 预算执行控制是由财务部门进行的。全面预算管理涉及到企业的方方面面，财务部 门作为企业的一个职能部门，并不了解到其它部门的工作情况，因而也就无法客观 地对其他部门进行监控。其次, 绝大多数企业对执行情况进行了差异分析，但进行差 异分析的频率太低。在预算的执行过程中经常进行差异分析有助于及时发现问题和 解决问题，各部门可根据权限及时调整目标，以免在预算期末的时候偏差太大。 3)忽略预算的激励作用 一些企业认为，预算调整对于职工的工作积极性没有明显的影响。这正是预算 激励作用没有充分发挥作用的一种表现。不利于全面预算管理发挥其激励作用， 而 且在预算管理的全过程的其它部分，职工的参与度也都很小，这也是有时预算目标 脱离实际的原因。有的企业很重视预算的编制，认为预算只是形成的那些数据和表 格，预算一经编制完成，就大功告成了。不重视对预算执行的控制和对执行结果的 考核，尤其是对结果的考核。工作出色的职工得不到奖励，渐渐地就会对工作失去 原有的热情。 4)认为预算管理是纯财务行为， 企业资源缺乏有机协调和科学配置， 没有树立全 员预算管理意识 全面预算管理是在财务收支预算基础上的延伸和发展，但目前很多人都认为预 算仅仅是财务行为，应由财务部门负责制定和控制。甚至把预算管理理解为是财务 部门控制资金支出的计划和措施，于是预算管理工作的责任单独落到了财务部门， 使得强化预算管理的压力不能有效传递到各个部门和环节，从而导使预算管理过程 中出现的矛盾和问题难以平衡协调，企业资源不能高效配置。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 7 5)全面预算的编制局限于以目标利润为导向， 没有从企业发展战略目标出发来安 排预算，从而导致预算与企业战略相脱节 企业战略是企业面对复杂而又激烈变化的经营环境,为求得长期生存和不断发展 而进行的总体性谋划,对企业经营范围进行了科学的界定。预算作为企业的主要计划 也必须与企业战略尤其是财务战略相协调。企业预算从根本上说源于企业战略,受企 业战略方向的引导,没有明确的企业战略就无法确定企业长期预算的目标,也直接影 响到企业预算发挥应有的作用。 6)全面预算松弛， 预算指标有效性差， 没有真正体现效率原则和客观公正性原则 预算的确定体现为一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来 的影响并进行了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，要么远远超 过预算指标，要么大大低于指标，造成预算松弛。究其原因主要是管理者通过压低 产出预算指标，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬，或是通过编制有足够弹 性的预算指标，防止经营不确定性导致无法完成预算的风险，降低本部门完成全面 预算指标的难度。“预算松弛”导致预算指标有效性差，会使公司的资源过多地流向 制造预算松弛的部门，造成资源的不合理分配甚至浪费，使公司控制标准过宽，影 响全面预算差异分析，掩盖了经营中存在的问题，使公司业绩虚增而缺乏客观、公 正性。 1.3 课题分析的思路和方法课题分析的思路和方法 全面预算管理的理念应该值得推崇，如何在企业恰当应用却是具体的方法和技 巧问题，笔者认为，除了强调功能、作用以外，尤其需要突出预算管理在企业中的 实际应用方面。因此，正文是按以下三个步骤展开阐述：首先，阐述全面预算管理 的基本理论，简要地介绍其理论基础和内容体系，有助于对预算管理的系统理论体 系有个总体把握；其次，阐述全面预算体系得以实施的一般性原则以及实施步骤与 方法，并简要介绍全面预算管理体系中常用的指标体系；最后，以方圆家电销售公 司为实例，阐述如何将全面预算管理的基本理论，实施步骤与方法运用于家电销售 企业的管理实践之中。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 8 本课题在方法上体现了理论体系、操作方法、实际案例紧密相结合的特点。主 线是预算管理在企业中的应用分析，沿着这条主线，结合企业实施全面预算管理基 本的理念与技巧，突出它在应用方面的实务操作。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 9 2 全面预算的基本思想全面预算的基本思想 2.1 全面预算管理的概念与内涵全面预算管理的概念与内涵 预算(budget)的观念最早产生于 13 世纪初英国的 大宪章 ， 大宪章 中规定： 英国政府未获得议会同意不得征税。此后，预算被应用于政府部门的费用控制。法 国国民会议及其他国家也相继采取预算，使之演变成传统的费用预算制度。 辞海 给预算所下的定义为“经法定程序批准的政府、机关、团体和事业单位在一定期间的 收支预计。”（辞海编辑委员会，1989） ，这是对我国财政领域里预算的概念所作的 解释，而企业中预算的概念则又有所不同。美国的管理学家德克斯塔(decosta)等人 将企业预算定义为“预算就是用金额表示的综合的活动计划，是用金额表示经营管 理者在将来特定期间的计划及目的的正式计算书” ；而卡普兰德(copland)等人则将预 算定义为“将特定的活动方案以计算数字表示的正式活动计划，并明显表示企业目 的及其达成手段”(copland，2001) ，这两位学者对预算都解释为正式的活动计划， 前者以金额预算为对象，以期间预算为主。而后者则从数量方面对预算进行解释。 以上的定义都还局限于预算的本身，仅指一种计划的文书。随着时间的推移，为了 适应生产经营环境的需要，预算与企业的控制经营活动相结合，形成了企业预算管 理(budgeting)。美国管理学家罗兰( roland )从控制的角度对预算管理定义为“是由目 标的设定，事前激发管理者表达成预算的意愿，而与实际比较作为评价的方法” （roland，1945） ，著名预算管理专家威尔士(welsh)教授将“企业预算的变成控制” 称为 “预算管理” ， 并提出了 “综合的利益计划及控制(comprehensiveprofit planning and control)”这一预算术语，并将其定义为“为实施经营计划及经营控制技能的重要侧面 的组织上的正式方法” 。 随着社会生产力水平的进一步发展、社会生产组织形式多样化和日趋激烈的市 场竞争，企业在提高自身的竞争能力和抵御变幻莫测的风险过程中，不断地深化预 算管理的职能、作用与范围，到 20 世纪中晚期出现了全面预算管理这种全新的现 代企业管理模式。全面预算管理通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 10 置，实现企业目标、提高生产效率。全面预算管理具有如下特点：全面性：全面预 算管理的预算体系包括企业经营性预算、财务预算和专项预算，既能反映企业日常 经济活动的预算，也能反映企业资本性支出等一次性财务资金筹措和使用的预算； 全员性：全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的全面安排，它不是某一部 门的事，而需要上下配合、全员参与；全程性：全程性是指对企业担任经营活动全 过程的控制，对企业经营活动结果的评价考核也在全面预算管理中得到体现；目标 性：全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到 体现；指令性：全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。 可以从以下几个方面来理解全面预算管理的准确内涵： 1)全面预算是一种权利规制管理，是一种机制安排 财务预算是企业财务经营的纲领，在两权分离的企业之中，它首先在第一层次 上体现了出资人对经营者的权利授予与约束。从理论上讲，任何投资人投出资本都 有其风险偏好及其相应的报酬预期，否则投资将失去意义。投资者的风险偏好和报 酬预期是通过经营者的经营范围和经营成果得以体现的，只有当经营者按照投资人 的意愿经营并实现其预期报酬时，经营者的经营行为才获得投资人的认可。不难看 出，提出财务预算目标的主体是投资人。这不仅反映了投资人进行投资的目的，也 体现了投资人的基本权益以及对经营者的约束，同时也表明了经营者对投资者的责 任。另外，在企业实际经营过程中，全面预算又在第二层次上体现出经营者与其下 属人员之间的权利安排。预算不等于简单的预测或计划。它一经制定出来并经过讨 论、决定，就取得了人格化，成为经营者理财方针的化身。预算制定后如同一部公 司内部的“宪法”，各责任单位必须执行。 2）全面预算管理是公司战略实施的保障与支持系统 应当充分强调预算管理是一种战略管理，首先是预算目标，实际上是指企业战 略目标，没有战略意识的预算不可能增强企业的竞争优势。从这个角度来说，预算 管理应该具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。其次预算的战略性，还应该体 现不同类型企业战略重点的差异。一般而言，企业战略包括地域扩张、多元化经营、 产品开发、市场渗透、收缩与剥离。战略的不同确定了企业的发展思路与方针的差 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 11 异，所以，不同企业和同一企业的不同时段预算管理的目标与重点绝对不一样。最 后，预算管理的战略性体现于它沟通了企业战略与经营活动的关系，使企业的战略 意图得以具体贯彻，长短期预算计划得以衔接。 3）全面预算管理是一种具有全面控制力的整合性管理系统 公司预算不仅是出资者与经理人之间的游戏规则，还体现出经营者与其下属员 工之间的权力、责任安排，即在实现整体利益的目标下，明确各单位的权利和责任 区间。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权以不失去控制 为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，否定预算也即是否定经营者自身， 经营者的权威也就无从谈起。经理人需要协调各种业务活动和管理方案，使企业内 部各部门、各环节均能统筹规划，协调行动。这需要有效的聚集各项经济资源，包 括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合。所以，从内 容上分析，企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项组成的责任 指标体系，又是公司的整体“作战方案”。各个预算应该统一于总预算体系，所以称 之为“全面预算”。它不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，是具 有全面控制约束力的机制。 4）预算是企业日常经营活动的控制尺度 全面预算管理作为一种控制机制，它将预算主体和预算单位的行为调和为“自我 约束”与“自我激励”这一层面上。换言之，预算作为一根“标杆”（benchmark） ，使所 有预算执行主体都知道自己的目标是什么，如何努力地去完成预算、预算完成与否 是如何与其自身收益挂钩的，等等，从而起到自我约束与自我激励相对等的作用。 同时，预算管理主体也有了明确地依据来考核执行主体，从而控制企业管理的运行 过程，并保证结果的实现。从这一层面上看，预算管理对于企业管理总部而言，既 是对执行主体行为过程的控制，同时也是对其行为结果控制的一种机制。 5）预算指标是业绩评价的标准 业绩评价标准是指判断评价对象业绩优劣的基准。评价标准的选择取决于评价 的目的。企业业绩评价系统中常用的标准是：年度预算标准、企业历史（如上年） 实际和竞争对手标准。标准的选用与评价对象密切联系，也直接影响评价的功能。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 12 企业为全面发挥业绩评价的战略导向功能，最好是预算标准。预算为考核评价各部 门及员工工作业绩提供了依据。定期或不定期检查考评各职能部门所承担的经济责 任和工作任务的完成情况，确保企业总目标的实现，是企业管理工作的重要组成部 分。所以，预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”。 2.2 全面预算管理的体系框架全面预算管理的体系框架 2.2.1 全面预算体系的核心要素全面预算体系的核心要素 图 2-1 战略分解示意图 如上图所示：全面预算的有效实施包括四个核心要素：企业战略与使命、对战 略实施工具平衡计分卡的科学运用、战略实施关键因素及关键因素间逻辑关系 的确定、指标的考核与战略实施逻辑关系的再评估，现分述如下： 1)企业战略与使命 全面预算体系起点是企业使命与企业战略，企业使命描述了企业存在的意义与 价值，企业战略反映了企业为了完成自己的使命所采取的宏观原则、指导思想、方 针与实施步骤，企业的战略决策应当建立在swot分析的基础上，swot分析是把企 使命描述与战略确定 战略实施关键因素确定 各层指标标准的评估与考核 指标体系与战略实施逻辑关 系的再评估 财务 顾客 流程 员工 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 13 业内外环境所形成的机会、风险、优势、劣势等方面的情况，结合起来进行分析， 以寻找制定适应合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。在制定公司战略时， 首先要分析公司经营的外部因素和内部优势、劣势。外部因素主要包括竞争状况和 政治、经济、社会、法制、环境技术等方面。仔细研究这些因素可以使公司明确存 在的机会、威胁和约束。对公司内部的评价主要是明确公司经营方面的特点，如财 务实力、企业文化、管理水平、职能结构和目前经营状况等。将公司实力与确认的 机会相结合就形成了公司的战略。 2）对战略实施工具平衡计分卡的科学运用 公司战略具有高度的指导必与概括性，因此，要想让公司战略得以实践，应当 借用战略的实施工具平衡计分卡，平衡计分卡是根据企业的战略目标和战略要 求而设计的绩效指标体系、目标体系及实现目标的措施方案体系。它既是绩效评价 系统，也是战略管理系统。虽然预算编制要求以战略为导向，但预算的具体确定却 不能直接以战略为依据，因为企业的战略目标具有很强的概括性。所以预算编制的 前提是战略细化，而平衡计分卡则是企业远景和战略细化的有力工具，通过它能将 战略转化为执行层面的语言。预算与战略联为一体的基本思路是预算如果符合和支 持平衡计分卡指标的目标和措施方案，则最终将对企业的战略目标和战略实现产生 积极作用。因此，预算编制应以平衡计分卡为依据。 3）战略实施关键因素及关键因素间逻辑关系的确定 在企业的不同的战略阶段，促成企业战略得以实施的关键因素是不同的，首先， 根据企业的战略阶段以及企业的内外环境找到企业战略得以实施的关键驱动因素； 其次，确定这些关键因素要达到的目标水准，并明确为了达到这些目标企业需要在 财务、顾客、内部管理和员工学习四个纬度需要在哪些方面作出哪些努力；再次， 勾画出关键因素逻辑关系图，根据立意相关人（ 包括股东、消费者、经营者和员工） 建立财务、顾客、内部管理和学习四个纬度的因果关系链，确定衡量战略实施效果 的关键评价指标，并将评价指标分解为阶段性的目标值和保障性的具体行动计划， 相应明确里程碑和责任人。 4）指标的考核与战略实施逻辑关系的再评估 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 14 各个维度的指标以及战略得以有效实施的关键因素之间的逻辑关系确定之后， 在企业的运营过程中，实时记录各个关键指标并定期的加以考核是全面预算得以贯 彻落实的必要环节，指标的考核与战略实施逻辑关系的再评估的主要作用体现在两 个方面：一方面可以衡量企业全体员工经过努力后的实施效果，并通过指标说明来 明确公司的每一位员工在公司的战略地图中所处的位置，通过绩效考核与企业愿景 来激发员工的工作热情，另一方面可以再度审视企业的关键指标制定得是否科学， 企业原定的关键因素以及关键因素的逻辑关系是否正确，激发公司高层管理人员对 宏观环境，微观环境、企业的内部环境以及企业战略的再度思考，保持住企业战略 的科学性与适应性。 2.2.2 战略导向全面预算体系框架战略导向全面预算体系框架 战略导向全面预算结合企业战略目标和规划，把平衡记分卡的思想融入预算编 制中，并考虑财务、顾客、流程和学习成长方面的相应指标，使不同层次的预算中 都包含平衡记分卡的四个维度。 根据平衡记分卡的四个维度，对传统预算框架的不同组成部分作适当调整，重 新划分，其构成如下图所示： 顾客维度： 学习成 内部流程 长维度： 维度 财务维度： 图 2-2 全面预算体系框架图 在上述预算框架图中，企业预算是企业战略的细化和落实，为了以顾客需求为 导向，企业首先要进行市场开发预算，因此市场开发预算主要反映了顾客维度的内 战略目标或规划 市场开发预算 管理费用预算 生产运营预算人力资源预算 财务预算 资本支出预算 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 15 容。为了扩大市场，提高销售量和水平，企业需要根据战略规划，运用价值链分析， 制定资本支出预算，进行生产能力扩充和调整。生产运营按照以销定产的原则，依 据市场开发预算和调整投产后的生产能力确定预算，其主要解决如何生产才能够提 高效率、降低成本，可以使用生产运营预算和管理层预算来反映企业内部流程维度 的情况。与现行预算框架不同的是战略导向的预算体系重视人力资源的培训和开发， 把人力资源预算从现行的管理费用预算中单列出来，作为学习与成长维度，其水平 代表了对顾客、财务和流程重组的支持程度。 上述所有预算最终的结果都集中体现 在财务维度的财务预算中，企业可以根据财力调整战略目标和规划。从中可以看出 财务维度是最终目标，顾客维度是关键，企业内部流程是基础，企业学习与成长能 力是依靠。在预算运行过程中，要把四个维度涉及方面的主要指标与企业战略和标 杆企业情况进行比较，按照四个维度的因果联系，控制和纠正企业运营过程中的偏 差，使得战略实施、预算指标的完成和业绩评价紧密挂钩，协调一致。 在上述预算框架图中，企业预算是企业战略的细化和落实，为了以顾客需求为 导向，企业首先要进行市场开发预算，因此市场开发预算主要反映了顾客维度的内 容。为了扩大市场，提高销售量和水平，企业需要根据战略规划，运用价值链分析， 制定资本支出预算，进行生产能力扩充和调整。生产运营按照以销定产的原则，依 据市场开发预算和调整投产后的生产能力确定预算，其主要解决如何生产才能够提 高效率、降低成本，可以使用生产运营预算和管理层预算来反映企业内部流程维度 的情况。与现行预算框架不同的是战略导向的预算体系重视人力资源的培训和开发， 把人力资源预算从现行的管理费用预算中单列出来，作为学习与成长维度，其水平 代表了对顾客、财务和流程重组的支持程度。上述所有预算最终的结果都集中体现 在财务维度的财务预算中，企业可以根据财力调整战略目标和规划。从中可以看出 财务维度是最终目标，顾客维度是关键，企业内部流程是基础，企业学习与成长能 力是依靠。在预算运行过程中，要把四个维度涉及方面的主要指标与企业战略和标 杆企业情况进行比较，按照四个维度的因果联系，控制和纠正企业运营过程中的偏 差，使得战略实施、预算指标的完成和业绩评价紧密挂钩，协调一致。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 16 3 战略导向全面预算的实施战略导向全面预算的实施 3.1 强化全面预算管理体系的组织体系与机构强化全面预算管理体系的组织体系与机构 全面预算管理体系构成中，在董事会下设置全面预算管理委员会，全面预算管 理委员会下设置各专职预算管理部门，同时全面预算管理委员会负责协调各职能部 门的预算与控制，使资源能够在最短的时间内得到有效配置，将各个部门通过全面 预算管理这个纽带连续成为一个整体。 1、预算管理委员会 预算管理委员会在组织体系中居于核心领导地位，是全面预算管理的最高权力 机构,负责制定预算管理原则、目标和政策,审议下达年度预算目标、指标体系和年度 预算方案,审查和监督各部门预算执行情况,组织预算的考核,协调、 解决预算管理过程 中出现的重大问题，预算管理委员会由公司董事长或总经理任主任委员，吸纳企业 各个相关部门的主管组成。 2、预算专职部门 预算专职部门,是全面预算的常设机构,成员由各主要部门的负责人构成,负责日 常的预算管理工作,主要工作是拟定和下达企业年度预算目标和指标体系,组织总部 预算的编制、控制、分析和调整工作,监督各基层预算执行情况,拟定企业预算考核办 法并进行考核，对各个部门提供的预算进行必要的初步审查，协调与综合平衡，负 责预算的汇总编制。 3、预算责任网络 预算责任网络由企业各个预算执行部门所形成,是企业全面预算管理的具体实施 单位,也是责任中心。预算责任网络是以企业的组织结构为基础，本着高效，经济， 权责分明的原则来建立的，一般由投资中心，利润中心和成本中心组成。 4、企业组织结构 企业组织结构一般可分为纵向组织结构与横向组织结构，纵向组织结构即直线 职能式组织结构，其特点是以企业作为投资中心，对企业的收入、成本投资全面负 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 17 责，下属的各个部门、工厂、车间为成本中心，主要对各自的成本负责。横向组织 即事业部组织结构，其特点是经营管理权从企业最高层下放，各个事业部也具有一 定的投资决策权与经营决策权，其下属分公司对成本及收入负责，公司下属的工厂、 车间、工段均为成本中心，对各自的成本负责。 企业的运用指标这种形式“语言”对企业战略进行表达时，还必须得考虑企业组 织结构与企业战略的适应性，当企业的组织结构不再适合公司战略的发展需要时应 当积极主动地进行组织结构的改造，否则各项战略指标很难落实到人。 3.2 预算的执行程序及考核预算的执行程序及考核 企业预算编制流程的制定要充分体现企业的发展战略。从众多的指标数据中精 选出反映企业关键结果的指标，根据其重要性，应用的范围与领域分成各种级别和 类型，并找出它们之间的相互关系，形成一套完整的指标体系。预算编制宜采用自 上而下、自下而上、上下结合的编制方法,先由预算领导机构提出企业总目标和部门 分目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案,呈报分部 门;分部门再根据各下属单位的预算方案,制定本部门的预算草案,呈报预算委员会;预 算委员会审查各分部预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个组织的预算方案;预算 方案再反馈回各部门征求意见。最后经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下 达各部门执行。 全面预算管理委员会将批准的预算分别下达到企业财务部作为结算和核定财务 收支的依据，下达到二级单位作为经营活动的依据，下达到考核委员会作为业绩评 价和实施奖惩制度的依据，下达到审计部作为预算审计的依据；预算管理办公室根 据会计核算的有关数据，进行预算执行情况监督和预算执行情况分析；预算管理办 公室将预算执行情况分析传递给审计部，审计部对本部和二级核算的预算执行情况 进行审计，并出具审计报告；考核委员会根据审计部出具的预算执行情况审计报告 和非预算考核指标完成情况，制定奖惩草案。最终，由预算管理委员会审定兑现奖 惩方案。 预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展,在预算执行 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 18 过程中落实经营策略,强化企业管理。因此,必须围绕实现企业预算,开展各项工作,努 力提高预算的控制力和约束力。预算一经确定,在企业内部即具有“法律效力”,企业各 部门在生产营销及相关的各项活动中要严格执行,切实围绕预算开展经济活动。企业 的执行机构按照预算的具体要求,可以按照“以月保季,以季保年”的原则,编制季、 月滚 动预算,建立每周、 每月预算执行情况分析会等例会制度,并根据业务内容的重要程度, 实行日报、周报和月报报送制度。实施动态跟踪管理,加大现场管理力度。 预算考核要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员 参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程,为了确保预算各项主要指标的全面完 成，必须制定严格的预算考核办法,依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考 核。预算分析是全面预算管理的重要组成部分，是对预算执行效果的全面总结，同 时对下期预算的编制与执行具有重有参考意义，在做预算分析时,各预算部门应充分 收集本部门相关信息资料,根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析