（工商管理专业论文）恒安集团多元化战略研究.pdf

鼍 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 嘴碡每| 嘏 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作 日期：办栩杉年 月7 日 刷磴名召p 冲 i ? 飙懈年。乡7 日 懈l o 。 1 - _ 。_ 。_ 。_ _ _ 一 恒安集团多元化战略研究 专业：工商管理硕士 硕士生：吴章通 指导教师：邵冲副教授 摘要 中国的生活用纸市场随着经济发展、人口增加和人民生活质量的提高而快速 增长。随着原材料、能源成本上涨及环保治理等原因，中国生活用纸行业出现优 胜劣汰的局面，同时行业集中度逐年提高，市场竞争更加激烈。恒安集团是目前 国内最大的妇女卫生巾、纸尿裤、卫生纸生产企业之一，近几年业绩快速增长， 旗下生活用纸行业的三大业务已处于行业第一或第二位置。如何在激烈的市场竞 争中保持良好的增长，本文通过构建恒安集团的生活用纸业务波士顿矩阵图，分 析并提出相应业务的战略选择，同时也对恒安集团其他行业的业务领域发展进行 分析，提出跨行业多元化战略选择，最后分析提出加强多元化战略的实施建议。 本文研究的主要结论是：l 、比较三种多元化战略分析工具，波士顿矩阵方 法为本文研究合适的多元化分析工具；2 、构建恒安集团的生活用纸业务波士顿 矩阵图，卫生巾业务是金牛业务，可以通过收获方式提供大量现金流；卫生纸业 务是明星业务，需要加大投资以加强其市场竞争地位；纸尿裤是问题业务，需要 加大资源投入以提升其市场占有份额；3 、受生活用纸行业发展容量所限，恒安 集团多元化需要跨行业发展，建议从其他快速消费品领域寻找具有协同效应的并 购投资机会。 关键词：恒安集团，多元化战略，波士顿矩阵 s t u d yo nd i v e r s i f i e ds t r a t e g yf o rh e n g a ng r o u p c o m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：w uz h a n g t o n g s u p e r v i s o r ：s h a oc h o n g v i c ep r o f e s s o r a bs t r a c t c h i n a st i s s u ep 印e r & d i s p o s a b l eh y g i e n ep r o d u c t sm a r k e tr e m a i n sg r o w i n ga ta h i g hs p e e d ，b a s e do nt h ee c o n o m i cd e v e l o p m e n t ，p o p u l a t i o ng r o w t ha n di m p r o v i n go f t h el i v i n gs t a n d a r d w i t ht h er i s i n go fr a wm a t e r i a l s ，e n e r g yc o s t s ，e n v i r o n m e n t a l p r o t e c t i o na n do t h e rr e a s o n s ，c h i n a st i s s u ep a p e r & d i s p o s a b l eh y g i e n ep r o d u c t s i n d u s t r yf a c e ss u r v i v a lo ft h ef i t t e s ts i t u a t i o na n di n d u s t r yr e i n t r g r a t i o n , a n da tt h e s a m et i m e ，t h ei n d u s t r yh a sg r a d u a l l yi n c r e a s e dc o n c e n t r a t i o no fm a r k e tc o m p e t i t i o n w i t ht h er a p i dg r o w t hi nr e c e n ty e a r s ，h e n g a ng r o u ph a sb e c o m eo n eo ft h el a r g e s t m a n u f a c t u r e r so fw o m e n ss a n i t a r yn a p k i n s ，d i a p e r sa n dt o i l e tp a p e r h o wt om a i n t a i n r a p i dg r o w t hi nt h ef i e r c em a r k e tc o m p e t i t i o n , t h r o u g ht h ec o n s t r u c t i o n so f b o s t o n m a t r i xo fh e n g a ng r o u p sl i v i n gp 印e rb u s i n e s s ，a n a l y z et h e ma n da d v a n c es t r a t e g i c c h o i c e sr e l a t e dt oo p e r a t i o n s w h i l eh e n g a ng r o u ph a sa l s oc a r r i e do u ti no t h e rf i e l d s ， t h r o u g ha n a l y s i s ，a d v a n c e t h e c r o s s - i n d u s t r y d i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g i e sa n d i m p l e m e n t a t i o nc h o i c e so f t h ep r o p o s e ds t r a t e g y t h em a i nc o n c l u s i o n so ft h i sp a p e ri s ：t h ef i r s t ，c o m p a r i n gw i t ht h r e ed i v e r s e s t r a t e g i ca n a l y s i st o o l s ，b o s t o nm a t r i xm e t h o di sas u i t a b l et o o lf o rt h i sp a p e r t h e s e c o n d ，t h r o u g ht h eb o s t o nm a t r i x so fh e n g a ng r o u p sl i v i n gp a p e rb u s i n e s s ，s a n i t a r y n a p k i n si sac a s h - c o wb u s i n e s sa n dc a nb eh a r v e s t e dt h r o u g ht h ed e l i v e r yo fl a r g e a m o u n t so fc a s hf l o w ，t o i l e tp a p e ri sas t a rb u s i n e s sa n dn e e d st oi n c r e a s ei n v e s t m e n t i no r d e rt o s t r e n g t h e ni t sc o m p e t i t w ep o s i t i o n , d i a p e r si sa nq u e s t i o nb u s i n e s sa n d i i n e e d st oi n c r e a s er e s o u r c e st oe n h a n c ei t sm a r k e ts h a r e t h et h i r d ，d u et ot h ec a p a c i t y c o n s t r a i n to ft h el i v i n gp a p e ri n d u s t r y , h e n g a ng r o u p sd i v e r s i f i e dd e v e l o p m e n to f c r o s s s e c t o r a ln e e d st ol o o kf o ri n v e s t m e n to p p o r t u n i t i e so f s y n e r g i s t i ca c q u i s i t i o n si n t h eo t h e ra r e a so f f a s t - m o v i n gc o n s u m e rg o o d s k e yw o r d s ：h e n g a ng r o u p ，d i v e r s i f i e ds t r a t e g y , b o s t o nm a t r i x i i i 目录 摘要i a b s t r a c t i i 目 录 第1 章导论1 1 1研究背景和目的1 1 2 研究方法2 1 3研究意义2 1 4结构安排2 第2 章理论综述4 2 1战略管理理论4 2 2多元化战略理论5 2 3 多元化战略分析工具比较一9 2 4 波士顿矩阵的研究内容与研究步骤1 3 第3 章中国生活用纸行业和恒安集团1 7 3 1中国生活用纸行业发展分析1 7 3 2 恒安集团现状2 9 3 3恒安集团多元化历程3l 3 4本章小结3 4 第4 章恒安集团生活用纸业务波士顿矩阵分析3 5 4 1 中国生活用纸行业增长率计算3 5 4 2 业务增长率计算3 6 4 3相对市场份额分析3 6 4 4 恒安集团生活用纸业务的波士顿矩阵构建3 8 4 5 波士顿矩阵结果分析4 0 i v 4 6 恒安集团生活用纸业务的战略选择4 6 4 7 本章小结5 0 第5 章恒安集团多元化战略分析5 1 5 1 恒安集团多元化战略类型5 l 5 2 恒安集团多元化的动因和条件分析5 1 5 3 恒安集团多元化的经济效益分析5 4 5 4 恒安集团多元化的战略选择5 5 5 5 恒安集团多元化战略实施的建议5 9 5 6 本章小结6 2 第6 章结论6 3 参考文献6 5 后 记。6 7 v 图表目录 图目录 图2 1 波士顿咨询公司的成长一份额矩阵9 图2 2 麦肯锡方法的资源配置矩阵11 图2 3 科特尔方法的资源配置图1 2 图3 12 0 0 7 年排名前l o 位生产企业的婴儿纸尿裤销售额分布图2 7 图3 2 恒安集团1 9 9 5 年_ 2 0 0 7 年总销售收入与利润情况3 0 图4 12 0 0 5 年恒安集团生活用纸业务波士顿矩阵3 8 图4 22 0 0 6 年恒安集团生活用纸业务波士顿矩阵3 9 图4 32 0 0 7 年恒安集团生活用纸业务波士顿矩阵3 9 图4 - 4 未来我国生育旺盛期育龄妇女( 2 0 2 9 岁) 人数预测4 9 图5 12 0 0 2 年_ 2 0 0 7 年恒安集团多元化的经济效益分析5 4 图5 22 0 0 4 年一2 0 0 7 年恒安集团化妆品业务的销售额情况5 6 图5 32 0 0 4 年一2 0 0 7 年恒安集团急救药品业务的销售额情况5 8 v i 表目录 表2 1 赖利关于企业多元化分类5 表3 一l 中国卫生纸市场历年产量和消费量( 1 9 9 0 年1 0 0 7 年) 1 8 表3 22 0 0 4 年一2 0 0 7 年中国各类卫生纸进出口情况一1 9 表3 32 0 0 7 年综合排序前1 5 位的卫生纸制造商一2 l 表3 - 41 9 9 0 年1 0 0 7 年中国卫生巾卫生护垫市场的消费量和市场渗透率2 2 表3 52 0 0 6 年一2 0 0 7 年中国卫生巾卫生护垫的消费量和销售额2 3 表3 - 62 0 0 7 年综合排序前1 5 位的卫生巾卫生护垫生产商2 5 表3 71 9 9 3 年一2 0 0 7 年中国市场婴儿纸尿布的消费量和市场渗透率2 6 表3 82 0 0 7 年排序前1 0 位的婴儿纸尿裤纸尿片垫生产商2 7 表3 - 91 9 9 9 年2 0 0 7 年中国成人失禁用品的市场消费量一2 8 表3 1 02 0 0 7 年成人失禁用品的主要生产企业。2 9 表4 一l2 0 0 5 年2 0 0 7 年中国生活用纸市场行业市场增长率3 5 表4 22 0 0 5 年一2 0 0 7 年恒安集团生活用纸各经营单位业务增长率3 6 表4 3 恒安集团生活用纸各经营单位相对市场份额计算表3 7 表4 - 4 2 0 0 5 年一2 0 0 7 年恒安集团生活用纸各经营单位销售占比3 8 表4 5 卫生纸业务在恒安集团中的经营地位分析4 l 表4 62 0 0 6 年一2 0 0 7 年恒安集团与维达集团的财务数据对比4 2 表4 72 0 0 7 年恒安集团卫生纸业务与维达集团的产品结构比较4 3 表4 82 0 0 6 年2 0 0 8 年恒安集团与维达集团的卫生纸产能比较4 3 表4 9 卫生巾业务在恒安集团中的经营地位分析4 4 表4 1 0 纸尿裤业务在恒安集团中的经营地位分析4 5 表4 1 12 0 10 年卫生纸市场发展前景预测4 6 表4 1 22 0 0 7 年恒安集团卫生纸业务与卫生纸行业的产品结构表比较一4 7 v i l 1 1 研究背景和目的 第1 章导论 中国的生活用纸市场随着经济快速增长、人口增加和人民生活质量的提高而 快速发展。生活用纸主要包括卫生纸、卫生巾、纸尿裤三大类产品。中国卫生纸 的消费量需求仅次于美国居世界第二位，但人均消费量还比较低，市场发展空间 比较大。由于原材料、能源成本上涨及环保治理等因素，卫生纸行业出现优胜劣 汰、重新整合的局面，但是行业集中度还比较低，预计未来的市场竞争更加激烈。 中国卫生巾市场经过二十多年的发展，市场进入成熟期，行业集中度比较高。随 着消费水平的提高和需求多样化，卫生巾产品发展将进一步细化和高档化，行业 发展进入洗牌阶段。中国纸尿裤市场处于导入期阶段，随着生活水平的提高、消 费观念的改变和产品的生产成本下降，婴儿纸尿裤的消费量将不断提高，而成人 纸尿裤消费水很低，国内生产的产品主要出口。 恒安集团是最早进入中国卫生巾市场的企业之一是目前国内最大的妇女卫 生巾、纸尿裤、卫生纸生产企业之一，经营领域涉及生活用纸、化妆品、急救药 品等多个行业领域。近几年来，业绩快速增长，恒安集团生活用纸行业各业务已 处于行业第一或第二位置，并保持良好上涨趋势。但是，随着生活用纸行业的行 业集中度提高及国际知名品牌不断进入中国市场，市场竞争将更加白热化。如何 在激烈的市场竞争中继续发展壮大和保持竞争优势，有必要对恒安集团多元化战 略进行研究。因此本文的研究目的：第一，通过分析恒安集团外部环境和内部条 件，构建恒安集团生活用纸业务波士顿矩阵，分析提出恒安集团生活用纸各业务 的战略选择；第二，分析恒安集团跨行业多元化，对化妆品、急救药品和其他快 速消费品等领域提出相应的战略选择；第三，分析提出恒安集团加强多元化战略 实施的建议，供公司领导决策层参考。 1 2 研究方法 文献阅读和调查访问相结合。本文是通过中国生活用纸行业主要生产厂商的 年度报告、公司公告、行业年度报告和行业年鉴、行业信息资料、业内人士交流、 内部资料整理和合理估算等方式收集资料和数据。 定量分析与定性分析相结合。首先通过比较多元化战略分析工具，选择符合 本文研究对象特点的波士顿矩阵方法。其次，综合计算出生活用纸行业市场增长 率和恒安集团生活用纸各业务单位的业务增长率、相对市场份额、经营规模，构 建恒安集团生活用纸业务的波士顿矩阵。随后进行组合策略分析，提出恒安集团 生活用纸各业务单位的战略选择。同时依据多元化战略理论，分析恒安集团强化 多元化发展的动因和条件等，说明恒安集团多元化发展的必然性，提出恒安集团 跨行业多元化的战略选择和实施建议。 1 3研究意义 通过相关公司战略管理、多元化战略等理论的理解与应用，对所研究的公司 进行科学、系统的战略管理分析，尤其通过波士顿矩阵方法的应用，将公司战略 管理分析通过量化方式进行，比较客观和较具有说服力，有利于快速掌握企业的 整体情况，为战略决策提供客观的分析资料。同时对研究对象的比较全面战略管 理分析，提出多元化的战略选择、竞争策略和实施建议，可为公司领导层的决策 提供参考。 1 4 结构安排 本文共分为六章。 第l 章导论，主要说明本论文的研究背景、研究目的、研究方法、研究意义 和结构安排。 第2 章，理论综述。介绍公司战略管理理论、多元化战略理论和多元化分析 2 工具。通过对三个多元化战略分析工具比较，选出适合本文研究对象的分析工具 一波士顿矩阵方法。最后对波士顿矩阵的具体研究内容和研究步骤进行重点分 析。 第3 章，中国生活用纸行业和恒安集团。首先对中国生活用纸行业按卫生纸、 卫生巾和纸尿裤三个细分市场进行研究分析，然后分析了恒安集团的经营现状、 多元化发展历程。 第4 章，恒安集团生活用纸业务波士顿矩阵分析。通过计算中国生活用纸行 业的市场增长率和恒安集团生活用纸各经营单位的业务增长率、相对市场份额、 经营规模，构建波士顿矩阵图。同时结合经营分析，提出各业务单位相应的战略 发展选择。 第5 章，恒安集团多元化战略分析。通过对恒安集团多元化的类型、动因和 条件等方面进行分析，提出恒安集团在生活用纸、化妆品、急救用品及其他快速 消费品领域的多元化战略选择。最后，提出恒安集团加强多元化战略的实施建议。 第6 章，结论。总结本文研究的结论和需要进一步探讨的问题。 2 1 战略管理理论 第2 章理论综述 美国战略管理学家c h o f e r 和d s c h e n d e l 的对“战略”的定义是：战略是企业 目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。【1 】该模式表明企业将如何 实现自己的目标。战略管理则是依据企业内外环境变化制定战略、实施战略，并 根据结果评价和反馈来调整、制定新战略的过程。 中国企业的发展已经进入战略制胜阶段。【2 】实施战略管理是企业在市场竞争 中生存和发展的需要，企业必须有自己清晰的切实可行的发展战略；其次，实施 战略管理是企业做强、做大的关键，根据市场发展需求，不断对企业业务模块、 资源、组织架构等进行战略性调整，使企业资源得到合理化合理配置。 战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策并予以实施的动态管理过 程。一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段，分别是战略分 析、战略选择及评价、战略实施及控制阶段。【3 】 战略分析是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展 的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响程度。战略环境分析有多种 工具，如p e s t 、s w o t 、b c g 、g e 等。各种战略环境分析工具对关键战略要素 分析和监控的着眼点、应用重点和应用范围都有很大的不同，不同的企业需要根 据自身情况选择合适的分析方法。 战略选择及评价实质就是对战略进行探索、制定以及选择。战略分析阶段明 确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。通常， 对于多元化经营的企业来说，战略选择解决两个基本的战略问题：一是企业的经 营范围或战略经营领域，二是企业在某一特定经营领域的竞争优势。一般情况下， 企业会制定出完成战略目标的多种战略方案，然后对每种方案进行鉴别和评价以 选出适合的方案。 战略实施是通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略目标。可以通过三 4 个方面推进战略的实施：其一是确定企业资源的规划和配置方式；其二是对企业 的组织结构进行重建；其三是要使挑选的高层领导者在素质及能力与所执行的战 略相匹配。战略控制是将经过信息反馈回来的实际效果和预定的战略目标进行比 较分析，如二者存在明显偏差，就应当采取有效的措施进行纠正，甚至有可能会 重新审视新的战略方案，进行新一轮的战略管理调整过程。 2 2 多元化战略理论 战略管理理论专家安索夫( h i a n s o f f ) 指出，“多元化是公司发展一定阶段， 为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为”。【4 】 多元化战略是企业在寻求在不同产业中发展的产业组合战略，是公司层面的 战略，是目前公司成长的最普遍的方式之一。 2 2 1多元化战略的类型 美国学者赖利( w r i g l e y ) 首次提出以一个企业的某一类产品占总销售额的 比重大小来测量该企业的多元化程度【5 1 ，并以此划分出企业多元化的四种类型如 下【6 】 - 表2 1 赖利关于企业多元化分类 某一类产品企业多元化 占销售总额比 类型 多元化程度企业成长特点 9 5 单一产品型( 专业化)企业只有通过扩大原有产品的规模实现增长 企业实现很小程度的多元化，但依赖且专注子 9 5 ，之7 0 主导产品型 低度 其主导产业 企业增加的新的活动与组织原有的技术和能力 7 0 ，产品相关 相关多元化 中度 有明显的关系 企业在实施多元化经营时( 通常是通过收购) ， 2 ”的多元化经 营效果。 第三，追求协同效应。罗萨贝斯摩斯坎特认为，多元化存在和发展的唯一 理由就是获得协同效应。 1 1 1 相关多元化的协同效应主要来自于两方面：有形 资产的共享。指企业通过充分利用生产能力、营销、配送与服务系统等，获取规 模效益；无形资产的共享。指企业利用自己的品牌、商誉、客户关系、管理技 巧等无形资产，获得范围经济，增加企业价值。 第四，发展目标差距。一般来说，在企业不断发展壮大过程中，企业的经营 目标会不断提高，当企业分析根据目前自己所处的领域进一步发展难以达到既定 的发展目标时，企业将不得不考虑进入新的产业领域谋求其他发展机会，来实现 设定的发展目标。 第五，企业家精神。企业创始者或企业高层领导者的个人风险偏好和成就感 往往也是企业走向多元化的重要诱因。当企业在某个领域获得成功时，敢于开拓、 富有创新精神的企业经营者往往认为自己有能力在其他领域也能获得同样的成 功，进行获得更大的经营成果，采用多元化战略的可能性就较大，而稳健慎重的 企业经营者采用集中化经营战略的可能性较大。 2 2 3多元化战略的风险控制 多元化战略风险控制是企业多元化战略发展的内在要求，是一种适应性调 整，它贯穿于多元化经营的全过程。【1 2 】 ( 1 ) 多元化战略风险的主要来源 第一，过度多元化。过度多元化主要表现在以下几方面：资源配置过度分 散，容易弱化主营业务的竞争能力；运作费用过大，可能造成公司整体业绩不 佳的风险；管理效率下降。跨领域发展，可能导致管理不专业，造成管理效率 下降，影响公司运营绩效；失去控制能力。过度多元化的重要表现是非相关多 元化跨度过大，其往往超出经营者对业务进行有效控制的承受能力，进而造成集 团公司对多元化发展的子公司失去控制能力等现象。 第二，盲目多元化。盲目多元化最常见的症状是出现多元化产业选择失误。 盲目多元化主要有以下四个原因：是帆会导向思维”，即什么赚钱就于什么”； 是过于自信，盲目开拓；是盲目崇拜品牌家族的魅力，将过度品牌进行多元 化应用；是什么钱都想自己赚，内部职能社会化。 第三，过早多元化。只有当企业在自己主营业务领域地位非常稳固，规模足 够大，且具备良好核心专长并有剩余资源寻求更大投资收益时，考虑多元化才比 较合适。然而，现实中的企业往往在原有业务尚有较大发展潜力、市场尚可进一 步拓展时，为其他领域高预期收益所吸引，便匆忙抽出资金投入新业务，结果原 有业务市场被竞争对手侵蚀，新业务又没有发展起来，最终两头都落空。 ( 2 ) 多元化战略风险的化解 多元化战略的成败关键在于多元化经营过程的风险的化解。 第一，剥离多元化j i k 务。必要时，放弃不适宜的多元化业务对于企业化解多 元化风险很重要。迈克尔波特对财富5 0 0 强公司进行的研究表明，对于被收 购的那些与他们核心无关的企业，这些公司大多不能很好地进行整合，在收购5 年之后，7 0 以上的公司又把这些不相关的企业重新剥离出去。【1 3 】剥离多元化业 务适合下列情况：严重亏损且发展前景不佳的业务；不具备竞争优势的业务；与 核心业务没有协同或很少协同的业务等。 第二，重构现有业务。当企业多元化出现风险和危机时，但又不得不保留有 问题的业务时，对现有业务结构的存量调整和矫正是必须的，一般采用业务单元 剥离、分立、合并等方式进行业务重组，集中优势资源做好能带来顾客价值最大 化和提升企业盈利能力的业务，扭转企业亏损的局面。重构现有业务适合于下列 情况：亏损业务的产品有极大的市场需求；处于很有吸引力产业的业务；卖掉它 需要改变长期战略的业务等。 第三，建立学习型组织。组织学习是化解多元化风险最根本的保证。彼得圣 洁( p e t e rm s e n g e ) 认为，学习型组织就本质而言是一个具有持久创新能力去创 造未来的组织。建立学习型组织是企业进行创新的可靠保证，建立学习型组织要 进行自我超越、建立共同愿景、团队学习、改进心智模式、系统思考等“五项修 炼”。【1 4 】 8 2 3 多元化战略分析工具比较 多元化战略分析工具主要有波士顿矩阵方法、麦肯锡方法、科特尔方法。【1 5 】 下面对比分析三种方法的研究内容和适用条件，以便选择合适的分析方法。 2 3 1波士顿矩阵方法 波士顿矩阵方法是由波士顿咨询公司( b o s t o nc o n s u l t i n gg r o u p ) 在二十世纪 七十年代初开发的一种战略分析工具，又被简称为b c g 方法。 波士顿矩阵方法是通过优化资源配置来实现企业经营结构调整以达到长期 保持盈利的方法，主要内容包括三部分：一、划分经营领域。企业可以根据自身 的特点，按照产品类别、经营区域等方式对企业的全部经营范围划分为若干个经 营领域；二、评价经营领域。波士顿矩阵方法是通过市场增长率和相对市场份额 两个变量来对各个经营领域进行评价，根据评价的结果构建波士顿矩阵图；三、 优化资源配置。企业的每个经营领域依据所处的位置采取相应的发展策略，如图 2 1 所示。 市 场 增 长 率 高 l o 低 明星八 问h u i o 厂、 u u 八 收获 失败 i) u 高1 0低 相对市场份额 图2 - 1 波士顿咨询公司的成长份额矩阵 资料来源：王迎军、柳茂平著：战略管理，南开大学出版社，2 0 0 4 年7 月，p t l 9 。_ _ _ _ _ _ _ _ 一 图2 1 中每个圆圈的代表一个经营领域，圆心的位置由该领域的业务增长率 和相对竞争地位的综合评价所确定，圆圈的大小与企业在该领域中的实现的销售 收入的多少成比例。波士顿公司专家们给矩阵的每个方格分别取了名称，这些 名称也反映出对经营领域评价的结果。根据波士顿公司建议，企业应该放弃失败 领域，利用收获的领域获得资金，把资金有选择地投向一些问题领域，使这些问 题领域发展成为明星领域，而明星领域的市场增长率降低时，明星领域又变成了 收获领域，从而使资源配置实现良性循环，并确保公司的长期收益水平。 2 3 2麦肯锡方法 麦肯锡方法是由麦肯锡咨询公司提出，因为最先用于美国通用电气公司 ( g e ) 得到应用，故也称为g e 矩阵方法。 麦肯锡方法建议从行业吸引力和公司的相对竞争地位两个角度评价经营单 位。与波士顿矩阵方法不同的是，麦肯锡方法是采用多指标综合评价方法来评价 每个经营单位的行业吸引力和相对竞争地位。 考察行业吸引力的目的是为了了解一个领域是否含有发展的机遇或增加收 益的潜力，因此评价行业吸引力要选择一组对经营单位的市场前景和投资收益有 一定影响的指标，如市场容量、市场增长率、行业平均收益率、竞争结构、市场 的差异化程度、技术要求、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等。 评价相对竞争地位的目的是为了解企业在每个领域中把握发展机遇或者获 取更高利益的能力。同样评价相对竞争地位也要选择一组可以反映竞争地位的指 标，如经营规模、销售增长率、市场占有率、技术水平、产品质量、分销网络、 生产能力、产品成本、研究与开发实力、管理团队、品牌影响力等。 研究步骤如下：第一、对行业吸引力和相对竞争地位分别选择一组能反映真 实情况的指标：第二、分配给每个相关指标以适当的权重和域值；第三、使用每 个指标对各领域进行评价并赋值；第四、加权平均每项指标值得到综合评价结果； 第五、根据评价结果，构建麦肯锡方法的资源配置矩阵，如图2 2 所示。 图2 2 中每个圆圈的代表一个战略经营领域，圆心的位置由该领域的行业吸 引力和相对竞争地位的综合评价所确定，圆圈的大小与企业在该领域中的实现的 随着波十顿矩阵方法的流传，人们使用些不同的名称和图形来指同一类产品，如把失败产品称为瘦狗， 把问题产品称为猫，把收获产品称为金牛，等等。 l o 销售收入的多少成比例。企业的每个经营领域根据所落在的对应格子采取相应的 发展战略。 高 行 业 吸 引 力 高 高 八 f 发展1 发展有选择发展 u 发扩 广选择发展 撤出 f 一一 厂。、 有选择发展撤出() 撤出 高高高 相对竞争地位 图2 2 麦肯锡方法的资源配置矩阵 资料来源：王迎军、柳茂平著：战略管理，南开大学出版社，2 0 0 4 年7 月，p 8 0 2 3 3科特尔方法 科特尔( a d l i t t l e ) 公司提出的方法与波士顿矩阵方法和麦肯锡方法有着相 似的逻辑，不过，科特尔方法是用产品生命周期和相对竞争地位两个变量来评价 分析每个产品一市场领域。 以产品生命周期来反映一个产品一市场领域的前景，是要强调在生命周期的 不同阶段上，产品的市场前景与竞争地位的稳固程度并不相同。 关于企业在一个产品一市场领域中的相对竞争地位，主要是从资源供应、生 产能力和销售三个方面进行评价，其中资源供应评价指标主要包括后向一体化的 程度、是否有长期的优惠合同、贷款的可得性、关键资源成本等，生产能力评价 指标主要包括生产规模、技术水平等，销售环节评价主要考虑企业在商誉、销售 网络等竞争地位。 通过定性分析和评价企业韵每一个经营领域的产品生命周期和相对竞争地 位，采用与波士顿矩阵相似的方式，构建企业的资源配置矩阵图，然后根据每个 经营领域所在位置，决定采取适当的战略，如图2 3 所示。 控制地位 塑 强 对 一 竞 孽 中 地 位 弱 十分不利 发展 7 发展 。 有 蝴发夕 放弃 起步成长成熟 产品生命周期 图2 3 科特尔方法的资源配置图 资料来源：王迎军、柳茂平著：战略管理，南开大学出版社， 2 3 4研究方法的选择 衰退 2 0 0 4 年7 月，p 8 3 波士顿矩阵方法的优点：用单一性指标来分析，简便易行，不含主观成分， 有利于战略分析人员和决策者快速掌握企业的整体情况。 麦肯锡方法和科特尔方法的优点：采用综合性的指标，有利于战略分析时比 较全面地对企业内部的优势和劣势进行评价，可以从多个角度引发战略分析人员 和决策者对一些经营领域中存在的问题的思考。但是由于评价指标包含较多的主 观因素，如权重的计算、每个指标域值的确定、增减某些因素以改变它们的重点 所在等，评估的难度比较大且易受人为主观影响，缺乏一定的客观性。 波士顿矩阵方法的局限性：第一，划分经营领域时，成本不是决定竞争优势 的主要因素时，整个方法就失去了意义：第二，忽视各经营领域之间的关联关系； 第三，适用于大企业和多元化业务的企业，不适合于小企业和专业化经营的企业。 因此，采用上述三种分析方法时除考虑可操作性外，还要避免其局限性，比 如说企业的各经营领域的相对独立性，易于划分经营领域且可以忽视相互之间的 关联关系影响。 本论文所研究的对象是恒安集团的生活用纸业务，其中卫生纸业务、卫生巾 业务和纸尿裤业务由于消费习惯、消费市场、生产技术等不同，虽说属于同一个 行业，但都是相对独立经营，相互问没有互补关系，因此易于划分经营领域且可 以忽视相互间的关联关系影响。同时恒安集团的生活用纸各业务目前处于中国市 场的第一或第二的位置，是一个多元化的大企业，其中生产规模和产品成本是其 决定竞争优势的主要因素。 综上所述，基于简便易行和客观实际原则，同时考虑研究对象和研究方法相 适合程度，选择波士顿矩阵方法为本文研究的多元化战略分析工具。 2 4波士顿矩阵的研究内容与研究步骤 波士顿矩阵方法假定，最小的和最简单的公司除外，所有公司都是由两个以 上的经营单位所组成。在一个公司范围内的这些经营单位合称为企业经营组合。 波士顿矩阵指出公司若要取得成功，就必须拥有市场增长率和市场分额各不相同 的产品组合，企业必须为经营组合中的每一经营单位分别制定战略。 2 4 1波士顿矩阵的研究内容 波士顿咨询公司认为，一个经营单位的相对市场份额和业务增长率是决定整 个经营组合中每一经营单位应当采用何种战略的两个基本参数。以这两个参数为 坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图，如图2 4 所示。 在波士顿矩阵图中，横轴的相对市场份额是以经营单位相对于其主要竞争对 手的相对市场份额表示。相对市场份额代表经营单位的相对竞争地位，决定了该 经营单位获取现金的速度。因为如果一个经营单位较之其竞争对手有较高的市场 份额，它就应该有较高的利润率，从而应得到较多的现金流量。在这里，以相对 市场份额而非绝对市场份额来代表竞争地位，是由于前者能更好地说明了与主要 ( 或最大) 竞争对手的关系。企业的经营单位某年的相对市场份额计算公式如下： 1 3 当年经营单位的销售额或销售量 相对市场份额当年) = i 互i 三i 磊；吾丽磊歪鬲面磊1 0 0 一 当年经营单位的绝对市场占有率 或相对市场份额( 当年) = _ _ _ 1 0 0 当年主要竞争者的绝对市场占有率 波士顿矩阵图中，纵轴的市场增长率指经营单位的业务增长率。 市场增长率( 当年) = 霭 高 增 长 率 低 当年经营单位的销售额一去年经营单位的销售额 去年经营单位的销售额 明星问题 1 ，- i ， - ， ：， r ；， 金牛瘦狗 高低 余者放弃 清算 相对市场份额 - 业务转换方向资金投向 图2 0 波士顿矩阵 l o o 资料来源：杨锡怀、冷克平、王江著：企业战略管理一理论与案例，高等教育出版社， 2 0 0 4 年4 月，p 2 2 3 纵轴的市场增长率一般是以市场平均增长率( 当年) 为分界线，经营业务的 业务增长率大于分界线的表示高于市场增长率即高增长率。横轴相对市场份额一 般以相对市场份额等于1 o ( 即该经营单位的绝对市场份额与最大的竞争者的绝对 市场份额相等) 为界，相对市场份额大于1 ，说明该经营单位在市场上占有率高； 有率较低。 波士顿咨询公司认为，一个企业的所有经营单位都可列入任一象限中，并根 据其所处的地位( 相对市场份额和市场增长率) 采取不同的战略，分析如下： 第一象限：明星业务。相对业务增长率和相对市场份额都较高的业务，即高 增长强竞争地位的经营单位，其需要的和所产生的现金数量都很大。明星业务 通常代表着最优的利润增长率和最佳投资机会。显而易见，最佳战略是对明星业 务进行必要的投资，从而维护和扩展其有利的竞争地位，支持它们继续发展。 第二象限：金牛业务。相对业务增长率较低和相对市场份额较高的业务，即 低增长强竞争地位的经营单位。这类业务处于成熟的低速增长的市场，市场地 位有利，盈利率高，本身不需要太多投资，却能为企业提供大量现金流，用以支 持其他经营单位的发展。对金牛业务应采取维护现有市场占有率，保持经营单位 强竞争地位的维护战略；或采取收获战略获得更多的现金收入。 第三象限：问题业务。相对市场份额较低而相对业务增长率却较高的业务， 即高增长弱竞争地位的经营单位。高速的业务增长率需要大量投资，而相对市 场份额低却只能产生少量的现金。对问题业务而言，因业务增长率高，一个战略 是对其进行必要的投资，以扩大市场份额使其转变成明星业务，当业务增长率降 低以后，该明星业务就转变为金牛业务。如果认为某些问题业务不可能转变为明 星业务，那就应当采取放弃战略。 第四象限：瘦狗业务。相对市场占有率和业务增长率都较低的业务，即低增 长弱竞争地位的经营单位。较低的相对市场份额一般意味着少量的利润，同时 业务增长率低，用追加投资来扩大市场份额的办法往往是不可取的。因为用于维 持竞争地位所需的资金经常超过它们的现金收入。因此，瘦狗业务常常成为资金 陷阱。一般采用的战略是清算战略或放弃战略。 对大多数公司来说，它们的经营单位分布于波士顿矩阵中的每一象限。企业 应采取的经营组合战略可概括如下：首要目标是维护金牛业务的地位，但要防止 常见的对其追加过多投资的做法。金牛业务所得的资金应优先用于维护或改进那 些无法自给自足的明星业务的地位，剩余的资金可用于扶持一部分筛选的问题业 务，使之尽快转变为明星业务。多数公司将会发现，若选择同时扩大全部问题业 务的的市场占有率的战略，它们的现金收入是不够用的。因此，应放弃那些不予 投资的问题业务。 2 4 2 波士顿矩阵的研究步骤 利用波士顿矩阵进行战略方案评价，采取步骤如下： 第一、将公司分成不同经营单位。矩阵中每个圆圈表示一个经营单位。 第二、测算行业的平均市场增长率。 第三、计算每一经营单位的业务增长率。 第四、计算每一经营单位的相对市场份额。 第五、计算每一个经营单位在整个企业中的相对规模。相对规模的度量 尺度是经营单位的销售额占企业总销售额的比重。矩阵中圆圈面积代表着企业各 经营单位的相对规模。 第六、绘制企业整体经营单位组合图。 第七、依据每一经营单位在公司整体经营产品组合图的位置而选择适宜 的战略。 波士顿矩阵分析具有简便、直观、不含主观成分等优点，但是波士顿矩阵也 存在一些局限性【1 6 】：一是强调相对于市场领先者的市场份额，并将其与经验曲 线联系起来。这样容易让企业经营者忽视其他市场份额较小但富有创新和高速成 长的企业的威胁，因而不适合动态的竞争环境；二是假设公司的发展依靠的是内 部融资，而没有考虑外部融资，举债等方式筹措资金并不在波士顿矩阵的考虑之 中，而实际多元化经营中企业往往通过举债、上市等方式筹措快速发展所需的资 金来提高和巩固企业的竞争地位。 1 6 第3 章中国生活用纸行业和恒安集团 3 1 中国生活用纸行业发展分析 3 1 1中国经济发展现状 中国经济持续高速增长，g d p 年增长率已连续5 年超过1 0 。2 0