（工商管理专业论文）基于发展战略的组织结构研究中国航空油料集团公司案例分析.pdf

中文摘要 摘要：现代社会的市场竞争日趋激烈，企业所面临环境的复杂性和不确定性也不 断增加，战略作为组织与所处环境的媒介，对企业的发展起导向作用，组织结构 作为企业实现战略的途径，对企业的兴衰成败起着举足轻重的作用。基于战略的 组织结构研究就是在企业战略的基础上，对组织结构及其它方面进行再思考。 面对航油市场逐渐开放的形势，本文结合国有资本密集型、能源密集型企业 的典型代表，国资委重点扶持的骨干企业中国航空油料集团公司的实际情况， 通过对组织结构研究过程的整体描述，试图形成一个有借鉴意义的案例供大家参 考。 本文的创新点主要集中在第五章，具体表现在：在基于战略的组织设计理论 的基础上，针对中国航油集团的具体情况，指出现行的组织结构的弊端，基于中 国航油集团产品种类不是很多，但区域分布广泛，将其组织结构设计为按区域分 类的事业部制结构，设计了组织结构图、人力资源系统、财务系统、供应链管理 和采购战略。为了支撑事业部制组织结构，建议中国航油集团建立学习型组织。 目前中国航油集团的e r p 正处于升级阶段，对其e r p 的升级工作及组织流程重组 提出建议。 关键词：组织结构；中国航油集团；基于战略的组织结构；流程重组：学习型组 织 分类号： a b s t r a c t a b s t r a c t ：m o d e r ns o c i e t y sm a r k e tc o m p e t i t i o ni s i n t e n s ed a yb yd a y , t h e c o m p l e x i t ya n dt h eu n c e r t a i n t yo ft h ee n v i r o n m e n tw h i c ht h ee n t e r p r i s ef a c e sa l s o u n c e a s i n g l yi n c r e a s e s ，a st h em e d i u m o ft h eo r g a n i z a t i o na n dt h ee n v i r o n m e n t , t h e s t r a t e g yi st h ee n t e r p r i s e sd e v e l o p m e n tg u i d a n c e , a st h ew a yo fr e a l i z i n gt h e s t r a t e g y , t h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ei sp l a y i n gv e r yi m p o r t a n tf u n c t i o n t ot h e e n t e r p r i s e sp r o s p e r i t yo rd e c l i n ea n d s u c c e s so rf a i l u r e r e s e a r c ho fo r g a n i z a t i o n s t r u c t u r eb a s e do ns t r a t e g yi sr e c o n s i d e r i n gt h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ea n do t h e r a s p e c t so nt h ef o u n d a t i o no ft h ee n t e r p r i s e ss t r a t e g y f a c i n gt h es i t u a t i o no fo p e n i n gt h ea v i a t i o ng a s o l i n em a r k e tg r a d u a l l y , t h i s a r t i c l el i n k sc h i n aa v i a t i o nf u e lo i l sg r o u pc o m p a n y ，t h et y p i c a lc a s e o f s t a t e - r u nc a p i t a l - i n t e n s i v e e n e r g y - i n t e n s i v ee n t e r p r i s e ，t h eb a c k b o n ee n t e r p r i s e s u p p o r t e db yt h es t a t e - o w n e da s s e t sc o m m i t t e e , r e p r e s e n tt h e e n t i r ep r o j e c t p r o c e s so ft h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r er e s e a r c h ，t r yt of o r m c a s eu s e df o rr e f e r e n c e t h i sa r t i c l eb r i n g sf o r t hn e wi d e a si nc h a p t e rf i v e ，c o n c r e t ed e t a i l ss h o w ：o n t h ef o u n d a t i o no ft h et h e o r yo fo r g a n i z a t i o nd e s i g n sb a s e do nt h es t r a t e g y , i nv i e w o ft h ec h i n aa v i a t i o ng a s o l i n eg r o u p ss p e c i a ld e t a i l s ，t h i sa r t i c l ep o i n t e do u tt h e d e f i c i e n c yo ft h ep r e s e n to r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e b e c a u s et h ec h i n aa v i a t i o n g a s o l i n eg r o u p sp r o d u c tt y p ei s n o tv e r ym a n y , b u tt h er e g i o n a ld i s t r i b u t i o ni s w i d e s p r e a d , t h i sa r t i c l es u g g e s t si t so r g a n i z a t i o ns t r u c t u r es h o u l db ed e p a r t m e n t s y s t e ms t r u c t u r ea c c o r d i n gt ot h er e g i o n ，a tt h es a m et i m e , i th a sd e s i g n e dt h e o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ed r a w i n g , t h eh u m a n r e s o u r c e ss y s t e m , t h ef m a n c i a ls y s t e m , t h es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ta n dt h ep u r c h a s es t r a t e g y a tt h es a m et i m e , i n o r d e rt os u p p o r tt h ed e p a r t m e n ts y s t e mo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e , i ts u g g e s t e dt h a t t h ec h i n e s ea v i a t i o ng a s o l i n eg r o u pe s t a b l i s ht h es t u d yo r g a n i z a t i o n a tp r e s e n t c h i n aa v i a t i o ng a s o l i n eg r o u p se r pi sb e i n ga tt h ep r o m o t i o ns t a g e , t h i sa r t i c l e a l s op u tf o r w a r d t h e p r o p o s a l a b o u ti t sw o r k st oe r pp r o m o t i o n a n d r e e n g i n e e r i n go ft h e f l o w k e y w o r d s ：o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ；c h i n e s e a v i a t i o n g a s o l i n eg r o u p ； o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eb a s e do nt h es t r a t e g y ；r e e n g i n e e r i n go ft h ef l o w ；s t u d y o r g a n i z a t i o n 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 签字日期：一万年 导师签名： 卅b 签字日期乒彬，多 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 一簪如哆 致谢 本论文的工作是在我的导师祝祖强教授的悉心指导下完成的，祝祖强教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三年来 祝祖强老师对我的关心和指导。 祝祖强教授悉心指导我们完成了研究工作，在学习上和生活上都给予了我很 大的关心和帮助，在此向祝祖强教授表示衷心的谢意。 张文松教授对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷 心的感谢。 另外也感谢家人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 1 引言 1 1 选题背景 组织结构创新是提升企业竞争力的基本手段，企业竞争力是由技术创新、市 场拓展能力、人力资源开发能力、资本运营能力、风险抗御能力等若干能力有机 结合而构成的。因此，提升企业竞争力，就要从企业制度、技术和经营管理等多 个方面采取措施，按照系统化的原理去思考和解决这个问题，在提升企业竞争力 的系统工程中，组织结构作为企业管理的一个子系统，是一个不可忽视的重要组 成部分。犹如机器的力量来自于它的钢铁骨架一样，企业的竞争力必须依赖其精 干、高效的组织。这就要求人们在提升企业竞争力的努力过程中，要正确对待和 处理组织变革与创新，积极推进组织结构创新，从而以科学严密、同时又充满活 力的组织结构使企业竞争力获得强大支撑。 进入2 1 世纪后，随着我国经济的飞速发展，同时伴随着经济的全球化进程越 来越快，我国企业面临着前所未有的发展机遇，同时面临的挑战也是非常严峻的。 每一个企业都在加快发展步伐，调整战略，优化结构。民航业作为中国的朝阳行 业，发展更是迅猛。在这样的机遇与挑战面前，中国航空油料集团公司也在调整 战略规划，整合组织结构。像中国航空油料集团公司这样的国有企业应该在实践 中，在企业战略的基础上对组织结构不断的改进和调整，以求达到组织结构的优 化，以实现国企的企业目标，确保国有资产的保值、增值。 中国航空油料集团公司( 以下简称中国航油集团) 成立于2 0 0 2 年1 0 月1 1 日， 是以原中国航空油料总公司为基础组建的国有大型航空运输服务保障企业，是国 务院同意进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点企业，是国务院国资委 所属的中央企业。 中国航油集团2 0 0 6 年末总资产为1 9 7 亿元人民币，销售油品1 1 4 0 万吨，实 现销售收入5 3 6 亿元人民币。中国航油集团下属主要企业有中国航空油料有限责 任公司、中国航油集团陆地石油公司、中国航油集团海天航运公司、中国航油( 新 加坡) 股份有限公司等l o 个全资、控股公司，以及1 0 个参股公司，其中核心企 业为业务遍布全国1 0 0 多个机场的中国航空油料有限责任公司，其它全资或控股 公司的业务几乎都是围绕它开展的，规模比之也较小。 中国航油集团的核心业务是为中外航空公司提供航油供应服务，在全国拥有 码头、油库、输油管线及机场供油设施，总储油能力达1 6 6 万立方米。中国航油 集团已成为世界第七大航油供应商，也是国际航空运输协会( i a t a ) 、英国石油协会 ( i p ) 、美国石油协会( a p i ) 、国际航煤联合检查集团( j i g ) 成员。 目前，国内航空油料市场由中国航油集团寡头垄断，全国1 0 0 多个机场的供 油设施和加油设备也由中国航油集团购置建设。2 0 0 5 年l o 月国家民航总局表示为 引入竞争，防止垄断，鼓励内地投资主体投资航油市场，同时对业内投资大中型 机场的航油销售、储运、加注作了限制，即大中型机场投资本机场范围内的航空 燃油销售、储运、加注企业及其设施，投资比例不得超过两成半，并且不得相对 控股。航油市场脱离了国家羽翼的保护，中国航油集团能不能应对挑战，取得更 大的发展，主要还是取决于其能否根据环境制定合适的战略，同时组织结构也随 之变化。 根据中国航油集团面临的内外环境、发展机遇和严峻挑战，2 0 0 6 年中国航油 集团在既有战略的基础上，调整完善了总体发展战略、业务单元战略及相关职能 战略，明确了集团公司战略优化的总体思路，确定了实施资源、市场和国际化三 大基本战略，建设三大基地，构筑四大业务板块的战略要点。 战略告诉我们，集团公司在未来五年里，将努力巩固和提高航油市场占有率， 积极培育贸易、物流及资本运营能力，加快实现战略转型，用5 1 0 年时间发展成 为具有国际竞争力的大型航油商贸流通集团。到2 0 1 0 年，力争实现销售收入1 0 0 0 亿元，集团整体盈利能力、资源控制力、运营效率和抗风险能力明显提高，成为 具有国际竞争力的大公司、大集团，名列中央企业排名前8 0 名。 为了保证公司战略的顺利实施，中国航油集团正在进行组织结构的调整。 1 2 研究的目的及意义 本文将利用s w o t 分析法分析中国航油集团所处环境的机会 o p p o r t u n i t y ) 、 威胁( t h r e a t s ) ，以及集团公司拥有的优势( s t r e n g t h ) 、劣势( w e a k n e s s ) ，通过分 析，评价集团公司制定的战略是否符合其所处的环境，是否会给集团公司带来发 展，通过对该公司的战略分析，结合公司所处的国内外经营环境，从其现有业务 出发，通过对整个公司业务运行状况的调查研究，对比国际大的跨国公司的情况， 分析研究其组织结构中的优劣成分，如对现设的几个子公司、几十个各省孙辈分 公司、控股参股公司的具体情况进行分析，找到与公司战略相适应的部分，剔除 现有结构中低效或影响或制约其发展的部分，分析战略上整体重新布局的可行性， 使公司建立起一套配合战略要求的高效、低耗、灵活、准确地适应市场发展的结 构，为公司的长远发展提供可靠保障。 2 1 3 国内外在该课题的研究现状 国内外，在企业战略和组织结构的研究上已经很多。跨国公司的组织结构趋 向于扁平化、新兴的组织结构有网络化、虚拟化，很多企业都在努力构建学习型 组织等等，这些都是与公司的具体形式、公司的特定情况及公司的战略规划分不 开的。这正是我们本文试图以这个公司为例深入探讨的所在。 从跨国公司的发展阶段来看，跨国公司的组织模式一般会经历早期的集中控 制分权倾向再集中的演变过程。在不同的发展阶段，跨国公司的内部权 力结构呈现出明显不同的特征。未来发展趋势：母子公司界限的模糊化。 组织管理体制的内部网络化是跨国公司组织结构的一大创新，外部也趋向于 网络化，最明显的表现就是跨国公司间的战略联盟。现在企业都在组建扁平的结 构组织，扁平结构是指组织规模已定，管理跨度较大，管理层次较少的一种组织 结构形态，它的优点是信息的传递速度快，信息失真的可能性也较小，而且有利 于下属主动性和首创精神的发挥。与外国扁平化、柔性化的结构相比，我国企业 的结构集中体现为金字塔式的集权层级管理模式，决策权集中于高层，一人下令， 一部分人执行，一部分人监管。 5 0 0 家最大的跨国公司都不同程度地运用新技术变革成果，大力压缩膨胀型组 织结构，实行“瘦扁平 型组织结构的构建，贴近客户，以最大灵活性与适应性 参与全球竞争。网络化跨国公司的网络组织结构是依靠现代信息技术实施管理， 以横向扁平型的网络组织结构逐步取代“金字塔 型的组织结构，这样可以减少 m n c ( m u l t i - n a t i o n a lc o r p o r a t i o n ，跨国公司) 经营的不确定性和风险，从而实行 全球化经营战略的一种组织创新。 在世界经济环境和企业环境发生巨大变化的今天，企业之间的竞争已发展为 全方位、多元化的竞争。善于学习、善于思考、迅速把新知识应用于企业发展已 成企业成功的关键，比别人学习得更快、更好是未来惟一持久的优势。因此，经 济学家和管理专家一致认为：学习型组织是未来成功企业的模式。 自中共中央提出“创建学习型社会 以来，“学习型组织 迅速成为中国企业 界关注的热点，创建学习型企业已成为2 l 世纪中国企业的发展趋势。 学习型组织以共同愿景为基础，以团队学习为特征，以“学习加激励为管 理模式，以实现持久性发展为目的。建立学习型组织要进行五项修炼，即自我超 越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。组织中的成员应自问： 我能为组织贡献什么? 我依靠谁获取信息、知识和专门技术，谁依靠我获取信息、 知识和专门技术? 在摒弃旧思维方式的基础上，通过有效沟通达到坦率真诚，了 解组织怎样运行，制定大家认同的愿景，通过团队工作实现愿景。 3 真正能转变为学习型组织，关键在于培养弥漫于整个组织的学习气氛和建立 起一种有机、高度柔性、扁平和可持续性发展的组织结构。归纳为以下两个大的 方面：一是组织结构的扁平化。我国四世同堂、五世同堂的大家族过去比较常见， 当家庭中的各种各样的矛盾变得越来越多，并难以协调平衡时，通常采取分家为 处理对策。企业亦是如此，传统的职能制无法维系一个巨大的机构，只好把下属 的各个单位分成相对独立的一些子部门，也就是：企业有总部，下有一系列的水 平的子单位，各个单位之间形成互相平行的关系，而中间层较少。这就是通常所 说的组织结构的水平化和扁平化。二是组织结构不断变化的有机化。不断变化包 括：变化、稳定；集权、分权；单一性和多样性等一系列相反倾向同时又能保持 连贯的内聚作用。寻找两个不同方向之间微妙的平衡即在什么样的环境找到什么 样与之相匹配的东西，这就是有机性丽非机械性。我们知道，管理环境大都以“3 c 为主要特征，也就是以变化、竞争和顾客主导为主要特征的。在这样的环境下， 显然具有灵活性、适应性的组织，就越有利。采用有机式结构是时代背景的需要。 有机的组织结构体现着组织是适应性极强的、迅速变化的“临时性”系统。 组织问题的解决依靠各方面专业人员组成的群体，内部的协调依赖于各个工作群 体之间交叉重叠的人员。工作群体的构成是有机的，而不是机械的，谁能解决工 作问题谁就发挥主导作用。在有机适应型组织里，工作任务变得更有意义，具有 专业性，也更令人满足和更多的激励，进而也解决了群体之间的协调问题，符合 学习型组织所要求的“学习和“共享 。 传统的组织结构形式有：直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制等； 现代的组织结构形式有：事业部制、矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组 织、基于团队的结构、无边界组织等。目前，最常用的部门化形式有：产品部门 化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能 团队、顾客部门化等。 1 4 主要研究内容 一对文章的选题背景以及该课题的国内外研究现状进行简单介绍。 二基于组织战略的组织设计理论介绍，主要针对组织设计的五个模块进行介 绍。 三对现在许多大型跨国集团使用的事业部制结构进行简单介绍，并介绍两个 成功的案例，即通用汽车公司和海尔集团。 四对中国航空油料集团公司的历史沿革、基本情况进行分析，特别利用s w o t 4 分析法分析其所处环境中的机会和威胁，以及中国航油集团自身拥有的优势和劣 势，在s w o t 分析的基础上分析其发展战略是否符合其所处的环境，是否有利于公 司的发展。 五在新的战略指导下，中国航油集团应该选择什么样的组织结构形式，组织 设计应该注意哪些方面。通过借鉴事业部制结构的成功案例，提出中国航油集团 构建事业部制组织结构的建议。为了实现中国航油集团的腾飞，对中国航油集团 的未来发展方向提出建议，建议其构建学习型组织，并且进行业务流程重组，实 现降低成本，提高效益的目的。 2 环境、战略与组织设计 2 1 环境、战略与组织设计概述 理查德l 达夫特认为战略是指组织在与竞争性环境相互作用中实现预定目标 的计划一目标确定了组织所要到达的目的地，而战略则确定组织如何达到那型。 因此，战略决定的是一个方法论的问题。那么究竟什么样的方法才能使组织达到 既定的目标呢【2 j ? 战略不是一种空谈，它必须解决企业现在和未来应该做什么和怎 样做的问题。战略管理则是在分析组织内外部环境的基础上制订和实施战略的过 程。战略管理也相应地要解决以下四个问题：认识外部环境、认识内部条件、制 订目标、实施目标并进行监控。 在很多企业中，战略往往仅仅限于高层们进行的宣传教育。战略之后，人力 资源管理者做的工作还是和以前一样；营销人员还是如同过去一样拉客户；生产 人员还是按照过去的方式进行生产，各种基于战略的、基于能力的人力资源 管理理论，整合营销、关系营销的理论，柔性生产、即时生产的理论也常常成为 中层管理者中的名词而已。就像一个没有力量的鞭子，到了末段已经毫无力量。 将一个人力资源管理人员的日常工作按时间打印出来，会发现除了类似于自我培 训的各种会议之外，真正产生价值的日常工作与过去没有本质区别；到一些号称 渠道为王的电子品营销终端的电子市场去看看，除了广告传递到消费者中的价值 外，一个国际著名的品牌和一个个体户在面对消费者的时候又有什么本质区 别? 当战略无法传到底层或终端的时候，战略到底又在“战略 什么? 这个问题可能有很多答案，不同的人有不同的理解，管理者需要思考的是： 战略用什么方式可以可视化? 也就是如何用组织能够沟通的语言进行阐述，用 可衡量的要素去构成战略? 务实一点的来说，员工从报告中怎样才能更多地找出 具体行动的指南；战略如何能够转化为管理者一个个工作项目，将战略落实为 管理者一个个不断完成的具体行动，也就是如何能够将行动计划项目化? 务实一 点来说，战略怎么能够变成管理者的具体日常工作，就像生产任务一样有责任主 体、有可检查的成果、有关键时间点。当然还可以思考这样的问题，都说战略决 定组织，为什么组织有清晰的责任界定，部门职责和岗位说明书做的非常漂亮， 但到具体做事的时候却还是一团糟糕? 都说绩效考核基于战略而定，绩效管理而 非绩效考核，那么具体实施中，为什么要么是关系型的打打分，要么是一堆漂亮 的指标却只能看看，考核效果与以往没有本质区别? 6 2 2 环境、战略与组织设计五要素的关系 组织的生存与发展离不开环境。环境变化是导致企业进行组织变革的一个最 为直接的原因。组织设计必须适应变化了的外部环境。概括地讲，外部环境是指 可以对组织产生影响( 包括直接影响和间接影响) 的各种外部因素的总称，它包 括行业、原材料供应、人力资源、资金供应、市场、政府、技术、经济形势和社 会文化等各方面因素。一个组织与其外部环境之间通过组织界线予以分开，组织 界线把企业与外部环境隔离开来，以便尽量防止环境可能给组织带来的各种干扰， 保证企业的管理和生产经营活动得以正常持续地进行。在组织界线的作用下，一 个组织成为相对独立的整体。但正是由于组织界线的存在，外部环境并不能明显 地以直接影响的形式作用于企业，而更多的是以一种不明显的间接影响发挥作用。 这种间接影响在短期内形成不了对组织设计的压力，不容易引起各方面管理人员 的重视，但它具有渐进累积的过程，量变足以引起质变，企业若不对这种细微变 化明察秋毫，届时便会受到外界环境的惩罚，最终不得不以组织变革这种激进型 的办法予以调整，这就是为什么许多企业在危机时期都要伤筋动骨进行组织变革 的原因所在。由于长时期内组织设计对环境变化这种“惰性的存在，我们迫切 需要在组织与外部环境间寻求一种媒介，使得组织设计能较好地与环境变化保持 同步，而这种媒介就是战略。 在环境和组织之间，战略起到了一个桥梁的作用。所谓战略，是指企业如何 运行的指导思想，它是对不断变化竞争环境之中企业的过去运行情况及未来运行 情况的一种总体表述。战略能较好地将不确定的环境变化诠释出来，并促成组织 设计的及时调整。钱德勒认为，企业的经营战略要适应环境的变化，而组织结构 则随企业战略的变化而变化，即结构追随战略。按照权变观点，企业战略不是一 成不变的，随着社会发展和环境变化、企业经营绩效、经营重心等一系列权变因 素也发生变化，企业战略也要相应不断地发展变化。同样，也不存在一个一成不 变的、普遍适用的、最好的组织设计，必须根据情况的变化而不断地进行调整。 相对于环境而言，战略更直接地作用于组织，战略变化要求企业组织做相应的调 整，要求企业重新确定关键性职能及其承担机构的地位，要求企业调整好各职能 部门之间的分工协作关系，甚至要求企业成员的工作方式方法做相应变化。战略 变化了，而企业组织没有做相应调整，那么组织不仅不会有助于企业战略的顺利 实施，反而会成为战略实施的障碍。因此，在进行组织设计时，一定要始终关注 企业战略。 然而，在实际情况中，战略也可能会产生“惰性，从而使战略调整滞后于 环境变化，有时甚至调整的方向南辕北辙，使企业蒙受巨额损失。原因很简单， 7 因为战略是由人( 决策者) 主观制定的，这本身就和环境的客观性产生了矛盾和 距离。为减少战略惰性，须从客观和主观两方面入手，至少应满足以下两个条件： 环境变化的速度不能太快，得给战略调整以一定的余地；战略的决策者须对客 观环境的变化有敏锐的洞察力和准确的判断；战略的决策者要对环境的变化有 一定的前瞻性、预见性。条件一是死的，完全取决于客观环境的变化程度，我们 无法对客观环境的变化提出要求；而条件二则反映了组织设计对战略的反作用， 因为组织设计的制度安排将影响战略决策的做出及保证其正确性；条件三是保障 战略能够相对稳定，对战略决策者的极致要求。同样，组织相对战略而言也存在 一定的“惰性，战略的某些变化往往并不能马上表现为组织结构的相应变化。 客观事实表明，一些组织对于战略变化的适应较另一些组织缓慢很多。因此，我 们在进行组织设计时，必须注意克服战略对环境和组织对战略这两个“惰性 ， 从而既有利于正确战略决策的做出，又保证战略迅速有效的下达，最终使组织设 计始终符合环境变化的要求。 组织设计的五个基本模块有：结构设计、流程设计、职权设计、绩效评估设 计和激励设计。下面分别来分析战略与组织设计五个模块的关系。 2 2 1 战略与组织结构设计 组织战略决定组织的结构设计。1 9 6 2 年美国著名学者钱德勒( a d c h a n d l e r ) 发表了战略与结构：美国工业企业史上的篇章一书，提出了组织结构应因战 略而异的观点。 企业战略、使命定位是企业长远发展的纲领和灵魂，以战略为导向并且以实 现战略的具体运营模式为中心设计企业组织结构形态，是企业生存价值的需要。 因此，组织结构必须服从组织战略，如果组织战略发生了重大变化，组织结构应 该做及时的相应调整，以支持组织战略的变化【丌。 现实中，企业制定规划、确定战略目标和使命定位，往往不是从同一个出发 点考虑。这里有国家政策导向起决定作用的，也有市场竞争导向起决定作用的， 还有自身组织发展关键点起决定作用的。但无论如何，在组织结构设计时如果不 考虑战略的正确与否，对组织结构而言，没有错误的战略，只有错误的组织结构， 必须毫不动摇地符合企业战略要求。 只有组织结构高度符合战略要求，才能真正发挥组织结构作为企业战略的组 织保障作用，才能保证在企业战略转换期组织行为的协同性。 战略是通过企业合理的运营模式贯彻实施的，而运营模式本身与战略存在着 一定的偏差。这种偏差的存在，是战略层面与执行层面的必然偏差。需要指出的 是组织结构则不能与运营模式有偏差，因为这不仅是由于组织结构与运营模式都 是同一执行层面的要素，而且还由于组织结构设计必须以运营模式为中心来进行。 只有这样，才可以说组织结构与战略有了高度的符合性。区别在于，同一企业战 略可能在不同阶段有不同的运营模式。组织结构在服从企业战略的前提下，随着 运营模式的变化，需要进行适应性的调整。无论什么样的企业组织结构设计，都 应该遵循管理的一般规律和组织结构的特殊规律。以战略为导向的组织结构设计 同样是这样，或者说更具备符合其内在规律性的条件。 企业在生产经营过程中，经常会出现一些与外部和内部的某些不协调，其中 除突发事件外，大多是企业系统本身问题所致。企业组织结构作为企业大系统的 一个子系统，不仅自身需要很好地进行维护，而且还需要在企业其他系统变化时， 及时的进行动态调整，以消除不适应性，保证与整个企业系统的协调一致。 要使企业始终处于战略状态和组织状态，就必须对组织结构进行动态的调整， 使其对战略要求的符合性，对业务模式的符合性不断得到提高，从而使组织资源 合理配备，组织行为协同高效。此外，坚持对企业组织结构进行系统维护，才能 使组织结构获得预期的运行效率。 无论企业组织结构设计得多么优越，但使其发挥优越性、释放出结构能量的 还是人，因此，应该始终坚持基本的组织原则，这就是企业的核心价值观。当组 织结构的设置符合核心价值观时，人的行为并不是自然而然地符合这一价值观的， 需要用企业核心价值观将人组织起来，将人的企业系统功能发挥出来。同时要考 虑赋予组织结构以人的主观能动性空间，这就需要注意相关方面的一些问题。企 业组织结构实质是对企业组织行为协同的一种硬性规范。企业组织结构形态是否 合理，涉及到企业战略、使命定位、企业运营模式、企业组织规模、企业专有技 术及其他占有资源、企业所处外部环境等各方面因素。 基于战略的组织结构设计的特点，主要是要系统思考战略对组织结构设置的 要求，完全按照企业特有的运营模式去设计，并且不断地在动态中调整，在运行 中进行系统维护，从而消除其与战略和运营模式的偏差，保证其作为战略执行的 组织基础的牢固和有效。同时，在充分发挥组织结构性能时，还应该坚持基本组 织原则，建立协同的系统，以人为本，将人作为企业主体，企业组织结构作为载 体，而不允许本末倒置。要充分发挥人的主观能动性，充分认识组织结构的时限 性，以不断改革不适应的组织结构，创造更有利于创新的组织形态，作为保持组 织活力的结构补充。当集团公司的每一个企业成员的具体行为都落在企业战略点 上时，我们就说，企业组织行为有了协同，就说这一企业组织结构是成功的，企 业整个大系统设置是成功的。这种良性循环将会促进企业组织走上可持续发展的 轨道。 9 一般意义上讲，我国国企大都是从直线职能制组织结构开始，但随着企业发 展阶段的不同，特别是国家政策的变化，企业的组织结构呈现多样性。国企所在 的各地区各行业参差不齐，且各地政策也不相同，企业内部、人员素质、技术资 料等内部综合因素各不一样，为确保国企改革健康顺利进行，在组织结构改造中 不能一刀切，应根据具体条件，有计划分步骤，按自己步伐行进，从问题最多和 关键的企业、部门人手，从局部向全面逐步推进。 国企组织结构的改革不是一蹴而就的，特别在建立我国大型企业集团过程中， 更应采取渐进式滚动推进的战略。并可针对不同行业的国企进行股份制改造时采 取分类改革的原则。如在竞争性行业的国有大中型企业必须实行股份制，使其成 为市场竞争的主体。对于非竞争性行业的国有大中型企业不能简单地实行股份制， 要根据不同情况采取不同的企业组织形式；对提供公共物品的国企实行国家所有， 政府直接经营形式，追求利润并非是其主要经营目标，而是更多地考虑社会目标， 兼顾经济目标。而那些可实行股份制改造的非竞争性行业的国有大中型企业，主 要指基础设施和基础产业的一些企业，采取国家控股方式确保国家在这些行业的 影响力和控制力。同时国有企业可根据其规模、获利大小分为国有大中小型企业， 并可根据各自特征建立相应的组织结构。 在我国国企改革进程中，国企所处的特殊地位，建立合理规模的组织结构不 仅要遵循企业在新时期的客观规律，要大量吸收西方先进的组织结构设计原则， 更应建立具有适合我国国企的独特的组织结构原则。其总的指导性原则应是：建 立现代企业制度，对国有大中型企业实行规范公司制改革，国有中小型企业可采 取灵活多样方式，坚持“抓大放小一，以推进国企宏观组织结构战略性改革。 2 2 2 战略与组织流程设计 近十几年来，随着计算机技术和网络技术的迅速发展，信息技术的应用已使 企业传统的生产经营方式受到了巨大的冲击，能否有效地利用信息技术建立一个 完善的企业信息系统，已成为判别企业是否卓越的重要依据。随着社会生产力的 迅速发展，国际经济大循环和世界市场发生了急剧变化，传统的“大众市场 已 烟消云散，市场需求日趋个性化、多样化，产品生产也呈现出多品种小批量趋势， 企业经营者认识到必须不断提高和改造企业原有的经营管理方式，将企业生产与 市场需求结合起来，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此，企业 管理领域的研究者们开始把注意力集中到改造企业传统流程的问题上，企业业务 流程重组( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n gb p r ) 成为当今世界企业管理领域的热点 问题。 1 0 业务流程重组给企业管理带来了革命性的思想，为企业提高竞争力，提高整 体绩效提供了有力的支持。然而对于b p r 的实施，虽然目前国内许多学者做过很 多卓有成效的工作，大量企业也进行过这方面的尝试，但是由于企业流程重组是 一项复杂的系统工程，对于实施b p r 尚未形成一套完整的理论体系以至于实施 b p r 的企业无章可循。如何对企业流程进行深入的全面的分析，找出企业流程中 存在的题，对关键性的流程进行b p r 分析和重组，将流程再设计的结果应用到企 业实践中去，将b p r 与企业战略发展目标紧密联系起来，从战略高度规划和实施 b p r ，这些问题是当前企业界关心的热点，也是前b p r 研究亟待解决的问题。 管理信息系统( m a n a g e m e n ti n f o r m a t i o ns y s t e mm i s ) 是现代管理方法与手段 相结合的系统，尤其是在企业管理信息系统中，计算机系统与现代管理方法的结 合才能使系统在管理中发挥作用。2 0 世纪5 0 年代中期，计算机作为强有力的数据 处理工具与手段，开始在企业管理中应用。由于受计算机发展水平的限制，当时 的应用只是考虑企业的哪些工作可以应用计算机来代替人的劳动，因而系统建设 上是闭门造车式地编写程序，应用效果十分有限。究其原因，主要在于系统开发 中没有融合现代化的管理思想和方法。2 0 世纪7 0 年代初，随着数据库技术、网络 技术和科学管理方法的发展，计算机在管理中的应用日益广泛，管理信息系统逐 渐成熟起来。 m i s 的主要特征是：信息集中统一、具备辅助事务管理、辅助决策的功能。 有一个中心数据库及网络系统。 b p r 与m i s 有着非常密切的关系。正是信息技术的发展与应用，使企业能够 打破传统的组织管理模式，创建全新的过程管理模式，促进企业目标的实现，而 m i s 能充分地发挥出效益，重要的在于要对企业业务流程进行重新设计。这两者 相辅相成、互为条件。 从系统规划开始，通过对现有业务活动的调查分析，找出现有业务过程存在 的问题及产生的原因，从“系统应该是什么样子? 的观点出发，并根据企业目标， 对现有业务过程进行彻底的再设计，打破旧框框，合并和简化业务过程，纠正错 位的业务活动，删除冗余的业务活动，减少管理层次，取消不必要的审批检查等 控制环节，找出正确和优化的企业业务流程，b p r 的思想包括系统规划、系统分 析、系统设计、系统实施等整个系统规划与开发过程之中。只有信息技术和b p r 的结合，才是企业高效运行的条重要途径。 在实际工作中，b p r 与m i s 的建设是相互衔接的，企业可以选择先进行b p r ， 再作信息系统的规划；也可以在进行信息规划的过程中融入b p r 的思想，系统实 施前进行b p r 。 b p r 是m i s 建设的一种高级形式，同时也会引起组织结构的深刻变化，减少 管理层次，促进组织的扁平化。企业管理会从中取得极大的收益。 基于战略的组织流程设计就是要在企业战略的基础上，对组织流程进行根本 性的再思考、再设计，与现代化的管理理念相结合，实现企业的目标。 2 2 3 战略与职权设计 责权对等、层幅适当是组织设计的两个基本原则。任何主管人员能够直接有 效地指挥和监督的下属数量总是有限的。这个能有效地指挥和监督的直接下属的 数量限度就被称作管理幅度，亦称管理跨度或管理宽度。在任何一个具有一定规 模的组织之中，最高行政主管由于受到时间、精力等因素的限制，不可能直接领 导整个组织的所有方方面面的活动。相反，他通常只是直接领导几个有限数量的 下属管理人员，委托他们协助完成自己的部分管理责任。这些承担受托责任的下 级管理人员，可能又需要通过若干直接下属来协助完成管理使命，依此类推，直 至受托人能直接安排和协调组织成员的具体作业活动，这样就形成了组织中由最 高主管到具体工作人员之间的不同层级的管理层次。通常来说，一个组织由最高 层到基层作业人员间的管理层次越多，这样的组织就越倾向于是高耸型的，而管 理层次较少的组织则相对说来是扁平型的。扁平型组织所配备的管理人员要明显 地少于高耸型组织，但组织层次并不是随意可以减少的。 一个组织究竟设有多少级的管理层次比较合理? 这需要考虑组织规模和管理 幅度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比，组织 的规模越大，作业人数越多，那么所需要的管理层次就越多。在组织规模给定的 条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接领导的下属人数越多， 所需的管理层次就越少。 任何组织在进行结构设计时都必须考虑这样的问题，即每个主管人员直接指 挥与监督的下属人数以多少为宜。一般来说，即使在同样获得成功的组织中，每 位主管直接管辖的下属数量也不一定相同。有效管理幅度的大小受到管理者本身 的素质及被管理者的工作内容、能力、工作环境与工作条件等诸多因素的影响， 每个组织及组织中的每一个管理者都必须根据自身情况来确定适当的管理幅度， 在此基础上再确定组织相应设置的管理层次数。 分权与集权是用来描述组织中职权分布状况的一对概念。这里所谓的“职权 ， 是指在组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令和希望命令得到 执行的权力。职权和组织内的一定职位相关，而与占据这个职位的人无关，所以 它通常亦被称作制度权或法定权力。 职权在整个组织中的分布可以是集中化的，也可以是分散化的。职权的分散 1 2 化，即称为“分权，是指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。 与之对应，职权的集中化即“集权，则是指决策权在很大程度上向处于较高管理 层次的职位集中的这样一种组织状态和组织过程。 在现实中，既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。因为绝对的集权意 味着职权全部集中在一个人手中，这样的人不需要配备下级管理者，管理组织的 设计也就成为多余。绝对的分权也不可能，因为上层管理者一旦没有了监督和管 理的权利与义务，那也就没有必要设置这样的职位。管理组织的存在必然意味着 某种程度的分权。集权和分权是两个彼此对立但又互相依存的概念，它们只能存 在于一个连续统一体中。 很多分权企业，在进行组织转型过程和管理转型过程中，处理得过于简单： 总部权力下放过大，功能一次性弱化；对子公司或业务部门的功能完善和管理完 善豪不过问，并认为这才符合分权管理的要求。这种把分权工作当作“移交 工 作，缺乏明确的组织转型督导和过渡性管理安排的简单化做法，结果导致组织形 式的退化( 从原来较为高级的直线职能制，退化为作坊式的联合体) 和管理的粗 放子公司或业务部门从分权体制开始，就基本上处于自生自灭、放任自流的 状态一这无论对子公司或业务部门，还是对总公司或总部，都是极其不利的。 2 2 4战略与绩效设计 绩效评估( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) 是人力资源管理的核心职能之一。绩效是人们 所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人 或组织效率具有积极或消极的作用。据书舜典记载，舜就有对其管理者进行 考核的情况：“三载考绩，三考黜陟幽明。一人才应该是“不课不用，不试不藏”。 考核是最有效的激励手段，公正、公平、透明和具有说服力的考核结果，可以有 效地区分各种工作行为，提高员工绩效，激励先进，鞭策后进，有助于企业人力 资源管理水平和竞争力的提高 9 j 。绩效评估，就是收集、分析、评价、和传递有关 某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程