（工商管理专业论文）以战略为导向的企业业绩评价体系研究.pdf

全文摘要 企业，作为一个为实现一定经济目标而存在的经济实体，为衡量 其既定目标的实现程度以及组织内部各部门、团队和个人对组织目标 的贡献程度，为判断组织各项活动对实现组织目标的有效性，离不开 一系列的业绩评价活动，企业的业绩评价活动直都是企业管理活动 中的一项重要内容。 本文介绍了2 0 世纪9 0 年代在美国兴起，并迅速推广应用的企 业业绩评价法一平，镛计分卡( b s c b a l a n c e ds c o r e c a r d ) ，其核心是 通过财务、顾客、内部运作过程、学习与成长四个指标之间相互驱动 的因果关系展现组织的战略轨迹，实现业绩考核业绩改进以及战 略实施战略修正的目标。平衡记分卡的业绩评价指标既包含财务 指标，同时又通过顾客满意度、内部运作过程及组织的学习与成长等 非财务指标来补充单一的财务指标，并由这些处在因果关系链一l 的非 财务指标共同作为公司“未来财务绩效的驱动器”。这些财务与非财 务的考核指标都来源于企业的战略，是对他们自上而下进行分解的结 果，这样，在战略与目标之问就形成了一个双向的形成与改进循环。 平衡记分卡不仅为企业提供了一种创新的绩效考核系统框架，同时也 为企业的战略管理与绩效考核之问建立系统的联系提供了思路与方 法，使绩效考核体系成为企业战略管理的组成部分。 本文在总结国外对平衡计分卡研究的基础上，通过引入平衡计分 卡的理沦和评估模型，详细分析了平衡计分卡的四个评估要素，阐述 了平衡计分卡的实施过程以及我国企业应用平衡计分卡的前景和应 具备的条件，并结合实证研究，将这种评价体系运用到自贡鸿鹤化工 股份有限公司，为该公司设计一套符合企业实际运作的平筏计分卡。 本研究目的不仅仅是为企业设计一个评价模型，而是设计一套完整的 管理工具，切实帮助企业提高战略管理水平，改善企业业绩，增强企 业的核心竞争力。 关键词：业绩评价：平衡计分卡；战略管理 a b s t r a c t a se c o n o m i ce n t i t i e s t h a te x i s tj u s tf o rs o m ee c o n o m i cg o a l ， e n t e r p r i s e sc a n td ow i t h o u ta c h i e v e m e n te v a l u a t i o n a c t i v i t i e st h a ta r e a l w a y sc o n s i d e r e di m p o r t a n td u r i n ge n t i t i e s o p e r a t i o n s a n da r eo f t e n u t i l i z e dt om e a s u r et h ef u l f i l l m e n to fg o a l sa n dt h ec o n t r i b u t i o n so f d e p a r t m e n t s ，t e a m sa n di n d i v i d u a l s ，t oj u d g et h ee f f e c t i v e n e s so fe a c h a c t i o nu p o ng o a l s t h et h e s i sd e s c r i b e st h eb a l a n c e ds c o r ec a r d ，a na c h i e v e m e n t a s s e s s m e n tm e t h o d ，w h i c hu p s u r g e da n ds w e p tq u i c k l yo v e rt h eu s i n t h e19 9 0 s i t sc o r ei st oe v a l u a t ea c h i e v e m e n t ，i m p r o v ea c h i e v e m e n ta n d s t r a t e g i ci m p l e m e n t a t i o na n da m e n d m e n tb ym e a n so ft h e i n t e r a c t i o n a m o n gs u c hf o u rf a c t o r sa sf i n a n c e ，c l i e n t ，i n t e m a lo p e r a t i o n a lf l o wa n d s t u d ya n dg r o w t ha n dc o n s e q u e n t l yas t r a t e g i ct r a c kc a nb ei l l u s t r a t e d s o t h ee v a l u a t i o ni n d e xo ft h eb s ce m b o d i e sb o t hf i n a n c i a ii n d i c a t o ra n d n o n f i n a n c i a lf a c t o r ss u c ha sc u s t o m e rs a t i s f a c t i o n ，i j m e ro p e r a t i o n a l p r o c e s sa n ds t u d ya n dg r o w t h ，e t c a n dm a k e st h o s en o n 。f i n a n c i a l sp l a y s t o g e t h e ra s f u t u r ed r i v i n gg e a ro fc o r p o r a t ef i n a n c i a la c h i e v e m e n t b o t h f i n a n c i a l sa n dn o n f i n a n c i a l s ，a st h er e s u l t so fd e c o m p o s i t i o nf r o mt o pt o t o e ，c o m ef r o mc o r p o r a t es t r a t e g i e s ，a n d t h e nat w o w a yc y c l eo f f o r m a t i o na n di m p r o v e m e n tb e t w e e ns t r a t e g i e sa n dg o a l sc o m ei n t ob e i n g t h eb s cn o to n l yp r o v i d e se n t e r p r i s e sw i t has y s t e m a t i cf r a m e w o r ko f i n n o v a t i v ea c h i e v e m e n ta s s e s s m e n t ，b u ta l s ob r i n g su pi d e a sa n dw a y so f t h es y s t e m a t i cc o m b i n a t i o no fc o r p o r a t es t r a t e g i e sa n da c h i e v e m e n t e v a l u a t i o n ，a n dt h eb s cm a k e st h ea c h i e v e m e n ta s s e s s m e n ts y s t e map a r t o fc o r p o r a t es t r a t e g i cm a n a g e m e n ta sw e l l t h ea r t i c l ea n a l y s e si nd e t a i lf o u re v a l u a t i n gi n d e x e so ft h eb s co n t h eb a s i so ft h eb s ct h e o r ya n dm o d e la n dt h es u m m a r yo fo v e r s e a s s t u d i e so v e rt h eb s c ，a n de x p o u n d st h ee n f o r c e m e n tp r o c e s so ft h eb s c ， i t sg o o dp r o s p e c ta n dt h en e c e s s a r yc o n d i t i o n sf o ro u re n t e r p r i s e st oa p p l y 2 i t a n df i l ea u t h o ra p p l i e st h eb s ct oz i g o n gh o n g h ec h e m i c l ec o l t d t h r o u g hh e rp r a c t i c a ls t u d i e si nw h i c haf a c t u a lb s cw a sd e s i g n e d a c c o r d i n gt ot h et r u ec o n d i t i o n so ft h ec o m p a n y t h ea i mo ft h i ss t u d yi s n o to n l yt od e s i g nam o d e lf o rc o r p o r a t i o n s ，b u ta l s ot od e s i g nac o m p l e t e s e r i e so fm a n a g i n gt o o l s ，w h i c hc a nb eu s e dt o p r a c t i c a l l yh e l po u r e n t e r p r i s e su p g r a d es t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，i m p r o v ec o r p o r a t e a c h i e v e m e n t sa n ds t r e n g t h e nt h e i rk e y c o m p e t i t i v e n e s s k e y w o r d s ：a c h i e v e m e n ta s s e s s m e n t ：t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d s t r a t e g i cm a n a g e m e n t 3 j- 刖罱 最早的业绩评价体系可追溯到1 4 世纪的复式记帐法。随后的几 个世纪，企业业绩评价体系的发展也主要限于财务领域。十九世纪末， 工业革命导致的生产力形式的变革引发了管理中的一场革命，这一时 期的业绩管理主要是通过财务会计提供的财务数据分析评估公司的 业绩，通过管理会计、成本会计提供的数据分析评估过程业绩，企业 业绩主要通过利润率、产品成本、投资报酬率等财务指标反映。 上述以财务成果作为评价基点的业绩评价体系到8 0 年代其局限 性口益突出。经济和商业环境的变迁以及t o m ( 全面质量管理) 、 j u s t i n t i m e ( 准时生产) 等生产组织方式的引入，使原来的财务 评价体系与这些先进的组织生产方式的管理哲学相悖。如财务评价是 结果导向式的，而新的生产组织方式重视过程评价；新的竞争环境强 调组织的成功需建立在利益相关者利益的满足上，因而非财务评价是 企业业绩评价内容巾不可缺少的部分。 平衡计分卡( b s c ) 是近年来国外企业在绩效测评指标体系方面 的创新。平衡计分卡用对顾客、内部运作过程及学习和成长活动的绩 效测评指标，补充了投资报酬率、经营收入等传统的财务指标。平衡 计分卡不只是单纯的进行测评，它还是种在产品、程序、顾客和市 场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。并通过引 入四个管理程序，有助于公司把长期行动联系起来，从而可以作为新 的战略管理体系的基石。平衡计分卡使公司能了解财务结果的同时， 又能对自己增强未来发展能力方面取得的进展进行监督。 本文的目的就是在对平衡讨分卡这种业绩评估体系做全面研究 的基础上，分析这种体系的特点，并结合实证研究，将这种评估体系 运用到我国的企业中，为其设计一套符合企业实际运作的平衡计分 卡，从而促进企业对战略业绩的评估和管理。本研究不仅仅是为企业 设计一个评估模型，而是设计一个完楚的管理工具，这种工具既体现 了当今业绩评估理论和实践的研究成果，又可以为企业提供具有可操 作的指导；既完成理论研究到实际应用的第二次提高，又切实帮助企 业提高战略管理水平，改善企业业绩，增强企业市场竞争力。这是本 研究的出发点和意义所在，更是验证本文研究成果的最终标准。 为了实现本研究的目的，本文试图通过理论和实证研究相结合的 方法对公司业绩评价中平衡计分卡模型的应用进行比较深入的研究， 并试图解决从理论到实践的问题，以具体指导我国企业的业绩评价实 践。 本文将分四章对这一问题加以研究，文章内容框架如下图所示： 具体思路如下展开： 第一章：介绍业绩评价理论的溯源、发展，阐述平衡计分卡的基 本概念及平衡计分卡的引入对我国企业的指导意义。 第二章：在前人研究的基础上，讨论平衡计分卡的基本框架，并 对平衡计分卡的财务、顾客、内部运作过程、学习与成长四个评估要 素进行分析。 第三章：阐述平衡计分卡的实施过程，说明平衡计分卡的应用原 则、应用步骤以及我国企业应用平衡计分卡应具备的条件。 第四章：实证研究部分。通过为自贡鸿化设计一套较完整的平衡 计分卡，验证前三章的设计思路和模型，并为我国企业实际应用平衡 计分卡提供指导。 第一章绪论 业绩评价理论的发展概述 ( 一) 业绩评价理论溯源 “如果你不能评价它，那你就不能管理它。”由此可见，业绩评 价是管理活动的主要内容和基础活动。随着社会的不断发展，业绩评 价理论也在不断的发展完善，并逐步为评价实践提供科学的指导。 最早的业绩评价体系可追溯到1 4 世纪的复式记帐法。作为会计 核算工具的复式简记，能反映经济活动的全貌，从而为单独评价各项 活动的绩效提供可能。随后的几个世纪，企业业绩评价体系的发展也 主要限于财务领域。十九世纪末，工业革命导致的生产力形式的变革 引发了管理中的一场革命。为适应管理大规模生产的需要，成本管理 和财务业绩度量系统适时而生，管理会计作为重要的管理控制手段从 财务会计领域独立出来，并将成本管理纳入自己的视野。这一时期的 业绩管理主要是通过财务会计提供的财务数据分析评价公司的业绩， 通过管理会计、成本会计提供的数据分析评价过程业绩，企业业绩主 要通过利润率、产品成本、投资报酬率等财务指标反映。 ( 二) 业绩评价理论的发展 传统的公司财务业绩考核主要反映公司和单位独立部门的集体 业绩，很难区分出个人对整体业绩的贡献程度以及个体问的业绩差 异。随着泰勒科学管理运动的兴起，为激励员工，将业绩同报酬联系 起来，考核员工业绩，区分员工之间的业绩差异是环境评价理论提出 的新要求。随后，以个人为对象的业绩评价理论得到了发展。对公司 和个人的评价本应是一体的，但在随后的评价理论研究中，对员工的 业绩评价理论和对公司组织的业绩评价理论的研究却分属不同的研 究领域。 进入工业经济时代后，社会化大生产、组织方式的兴起促进了财 务理论在实际中的广泛应用和财务评价理论与方法的发展。2 0 世纪 2 0 年代责任中心的评估方法产生，3 0 年代出现了综合成本和管理会 计系统。自3 0 年代以后，除了一些形式上的变化，已存的财务评价 系统没有实质性的变化。财务评价方法在企业评价活动中一直处于支 配地位，这同当时相对稳定的企业环境密不可分。受财务评价思想的 支配，在管理科学领域中，业绩评价一直侧重于对企业、部门业绩评 价。个人业绩的评定同组织业绩评价之间的联系不直接。为将公司业 绩同员工个人业绩的评价联系起来，目标管理( m b 0 ) 、业绩评估( p a ) 和业绩管理( p m ) 相应适时产生。 进入2 0 世纪8 0 年代以来，随着工业社会向信息社会的转变，使 一切都在发生深刻的变化，包括组织机构的经营方式，管理方式，市 场的运作模式等。信息社会使信息的传递更加迅速，获取信息的成本 更加低廉，信息加工和分析的技术更加完善，因而市场竞争程度迅速 提高，产品和服务更新换代的周期更加缩短，企业感受到了越来越大 的竞争压力，危机感迫使它们重新审视战略目标、战略管理程序和绩 效测评指标。而传统的绩效测评指标主要是会计、财务指标，注重的 是对过程结果的反映，带有静止、单一和被动反映的特点，不能全面 的、动态的反映过程中的问题，不能主动的进行分析和管理，也不能 与组织的战略目标及战略管理手段实现有机的融合。这些固有的问题 在工业社会向信息社会转变的过程中，已经变的越来越突出了，并动 摇传统的企业业绩测评指标体系8 0 年代后期，以提高企业的核心竞 争力和增强企业灵活性为目标的战略管理成为时势对企业新的要求。 新的战略和竞争现实要求新的企业业绩评估系统。厄科勒司于1 9 9 9 年在哈佛商业评论中发表的业绩度量通言中断言：在未来的 五年内，每个公司都须重新设计业绩评价系统o 。 随着外部组织环境的变化和评价理论与方法的发展完善，评价的 目的在变化，评价的结果日益成为管理决策的重要依据。企业业绩评 价也从传统的支持企业人事活动转向支持组织的战略决策。从业绩评 。厄科勒斯业绩度量通言哈佛商业评论，1 9 9 9 价产生直至8 0 年代初期，为人们决策提供信息，一直都是业绩评价 的首要乃至全部职能。1 9 8 4 年，美国管理协会( a m a ) 对企业业绩评 价的原因进行调查的结果表明：当时企业业绩评价的前三项主要目的 为确定报酬、评价和建议以及培训开发。到9 0 年代，企业的外部环 境发生了深刻的变化，企业业绩评价的日的不再限于支持人事领域的 决策，并且这一职能逐步退至次要地位。沟通企业战略和目标，通过 远景激励员工，实施战略控制和进行业绩管理已成为企业进行业绩评 价的主要动因，支持公司高层决策、实施战略、明确责任与提高质量 成为业绩评价的主要目的。 业绩评价目的和用途的丰富，对业绩评价系统自身提出了更高的 要求。如何通过业绩评价系统贯彻公司的战略，把公司、部门和个人 的目标联系起来，进而在公司内部形成一种持续改进的文化氛围，已 成为业绩评价体系的首要任务。 二、为什么要研究平衡计分卡( b s c ) ( 一) 传统的业绩评价的局限性 传统的业绩评价指标主要是会计、财务指标，注重的是对过程结 果的反映，带有静止、单一和被动反映的特点，只对过去的业绩进行 评价而不评价未来业绩的驱动；只对有形资产和帐务进行评价而不考 虑无形资产的开发。因此，传统业绩评价不能反映当前进行的价值创 造活动，不能全面地、动态地反映过程中的问题，不能主动地进行分 析和管理，也不能与组织的战略目标及战略管理手段实现有机的融 合。传统的业绩评价系统的局限性主要表现在： 1 、过分地重视取得和维持短期财务结果，助长了公司管理者急 功近利思想和短期投机行为，使得公司不愿进行可能会降低当前盈利 目标的资本投资去追求长期战略目标。以至于企业在短期业绩方面投 资过多，在长期的价值创造方面投资过少。对于今天和明天为创造未 来财务价值而采取的行动，传统的业绩评价方法不能提供充分的指 导。 2 、传统的业绩评价方法讲述的是过去的故事，这对工业时代的 公司来说是足够的，因为提高公司的长期能力及改善与顾客的关系对 这些公司能否获得成功来说并不重要。然而，信息时代的公司要投资 于顾客、供应商、雇员、工艺、技术和革新，只有这样，它们才能完 成创造未来价值的行程，对于指导和评价这一行程来说，传统的业绩 评价方法捉襟见肘。 3 、在使未来的增长得以实现的无形的知识资产方面，传统的业 绩评价方法显得力不从心。方面，信息时代要求企业拥有无形资产 提高长期竞争力，另一方面，历史遗留下来的成本会计模式雷打不动 和单一财务指标评价经营业绩的按部就班，也只介绍了部分而不是全 部情况。 4 、过分重视公司业绩的财务评价方法和评价指标的价值方面， 忽视非财务指标的非价值评估。当竞争环境越来越需要经理们重视和 进行经营决策，像市场占有率、创新、质量和服务、生产力以及雇员 的培训这类非财务指标应该在业绩评价中起更大的作用。 ( 二) 平衡计分卡的概念 1 9 9 2 年，啥佛商学院r o b e r ts k a p l a n 教授和和美国复兴战略 集团总裁d a v i dp n o r t o n 针对传统的财务评价的缺陷，提出了平衡 计分卡( b s cb a l a n c e ds c o r e c a r d ) 的概念和框架。平衡计分卡包 含着财务衡量指标，它们说明了已采用的行动所产生的结果，同时， 平衡计分卡通过对顾客满意度、内部运作过程s n a i l 织的学习与成长活 动进行测评的业务指标，来补充单一的财务衡量指标，这些业务指标 是未来财务绩效的驱动器，从而使公司从这四个方面对组织的业绩进 行度量。b s c 对公司业绩度量的指标体系，不仅包括结果指标( o u t c o m e m e a s u r e s ) ，而且包括驱动指标( d r i v em e a s u r e s ) ，使高层经理能 够做到快速而全面的考察企业的经营运作状况。 “平衡”的评估指的是什么呢? 事实上，许多公司早已拥有财务 和非财务的评估体系，但只用于战略的反馈和短期运作的控制。平衡 。r o b e r t s k a p a n & d a v i d p n o r t o nt r a n s l a t i o ns t r a t e g yi n t oa c t i o n ：t i l eb a l a n c e ds c o r e c a l d b o s t o n ：i l a r v a r db u s i n e s ss c h o o lp r e s s 1 9 9 6 7 计分卡评估显示了在对股东与顾客的外部的评估和对重要的运作过 程、创新、学习与成长的内部评估之间的平衡；显示了对过去业绩的 总结和对未来业绩的驱动之间的平衡。同时，平衡计分卡使行政部门 把公司的远景和战略转化成财务、顾客、内部运作过程、学习与成长 四套具体的战略目标和评估指标，并使他们引入了说明公司的远景， 沟通与教育，业务规划和反馈与学习四个新的管理程序，把长期战略 目标与短期行动联系起来，从而又次实现战略目标与实际运作之间 的平衡。 平衡计分卡为管理者提供了获取未来竞争成功的工具。当今，组 织在复杂的环境下进行竞争，因此他们的目的是能够获得对竞争目标 的准确理解并形成获得目标的方法。b s c 可将组织的使命和战略转换 成一系列可以理解的业绩评估方法，该方法又提供了战略评估和管理 系统的框架。b s c 使公司在获取财务结果的同时，也控制着建造一个 未来公司成长所需的无形资产的过程，从而使组织更全厩地评估自身 的价值，提高核心能力，增强竞争优势。 三、平衡计分卡对我国企业的意义 我国的企业正在努力跻身子国际市场的竞争，企业管理水平同样 受到信息时代的挑战。虽然国外业绩评估体系发展迅速，以贯彻企业 战略和提高企业核心能力，增强企业灵活性的业绩评估方法在公司中 广泛地应用，但我国大部分公司还在使用落后的业绩评估体系，那些 体系已不能适应目前信息时代竞争的要求。因此，认真研究外国的经 验，并结合中国企业的实情，建立适应时代发展的企业战略绩效测评 指标体系，对我国企业的发展是一项意义深远的工作。 ( 一) 平衡计分卡的应用有利于我国企业塑造“战略观” 传统的业绩评价系统，包括作业和管理控制系统都是由成本和财 务模式驱动，是围绕财务评价和财务目标建立起来的，与企业实现长 期战略目标关系不大。由于它过分强调短期财务评价，从而在战略的 设计和实施之间留下缺口，造成战略制定和战略实施严重脱节。平衡 计分卡解决了传统绩效评价系统的严重缺陷，紧紧围绕企业的战略目 标，并将企业的长期战略和短期行动联系起来。平筏计分卡通过把公 司的战略、任务和决策转化为具体的、全面的、可操作的目标和指标、 而变成集评价和极力、传播和沟通、团结和学习的多功能的战略管理 系统。r o b e r ts k a p l a n 教授和d a v i dp n o r t o n 教授曾多次强调了b s c 的战略观，把平衡计分卡作为战略管理体系的基石。可以说，平衡 计分卡对我国企业树立战略意识，提升核心竞争力具有重要价值。 平衡计分卡的战略观具体体现在远景目标战略化、战略目标具体 化战略实施团队化以及增强具有战略意义的反馈和学习等方面。 目标远景战略化立足于公司的战略，制定公司的远景及可实现 的战略。在当今的竞争环境中，诸如质量、市场占有率、及时供货、 创新、顾客满意、高质量的员工队伍、生命周期等要素已被视为影响 企业竞争力的重要战略要素。b s c 的四类目标及具体平谷指标体系中 吸纳了上述重要的战略性要素。例如美国一家公司的远景是：作为客 户欢迎的供货商，我们应成为行业的领导者，这是我们的使命。并由 此构架出公司的战略目标。该战略的五个要素是：超出需要的服务； 高水平的顾客满意度；安全的、设备可靠性、灵敏的和成本高效率的 持续改进；高素质雇员；实现股东预期。 战略目标具体化将战略目标转化为详细的、可操作的具体目标 和行动。如为了确定财务目标，必须考虑究竟是注重收入、市场扩张 和赢利能力，还是注重先进流动的生成。从客户角度来说，必须明确 在哪些客户群体和市场部分中竞争。如果战略目标为选定的“作为最 受客户欢迎的供应商”，则应向客户提供出色的服务，那么什么是出 色的服务和谁是选定的客户，就要予以明确。有时，b s c 还将公司战 略规划与年度预算编制过程相结合，从数量上予以估计和反映。 战略实施团队化b s c 实施的效果和水平的提高，不能仅仅依靠几 个决策人员，而必须调动全体职工的生产和管理积极性。要保证全员 参与，则要注重对战略目标和评价方法在各个层次上的传播与沟通， 使上至总经理下至每一位员工，都十分明确战略、b s c 和自己的日常 。r o b e r ts k a p l a na n dd a v i dpn o r t o n u s i n gt i mb a l a n c e ds c o r e c a r da sas t r a t e g i c l a n a g e m e n t s y s t e m ，h a r v a r db u s i h e s sr e v i e w j a n u a r y f e b r u a r y 1 9 9 6 9 工作三者之间的密切关系，清楚自己在企业战略中的作用与贡献。从 而保证战略理解和战略实施的一致性和彻底性，进而有效地实现企业 目前及长远的经营目标。 增强战略反馈和学习面对信息时代的快速变革和高度不确定性 的特征，r o b e r ts k a p l a n 教授和d a v i dp n o r t o n 教授积极倡导增 强b s c 实施过程中的战略反馈和学习。它不仅要求企业能获得已经计 划好的战略是否正在被严格贯彻执行的反馈结果，而且要求获得已计 划好的战略是否仍是可行的战略、成功的战略这一信息的反馈。前者 仅仅是单循环的反馈与学习过程，而后者则是又结合了既定计划所依 据的假设条件及客观环境发生的变化所进行的反馈与学习，这一动 态、双循环的反馈与学习系统进一步提高了b s c 的战略性。是企业能 及时追踪、把握不断变化的新环境下的新机遇，及时摆脱、规避新环 境下的新威胁和风险，不断提高企业在激烈竞争环境下的适应能力和 竞争能力。 ( 二) 平衡记分卡的应用有利于我国企业建立科学的业绩评价体 系 平衡计分卡强调“平衡观”，具体表现在： l 、它平衡了外部衡量指标( 股东与顾客) 和内部衡量指标( 内 部运营、技术、学习、创新与成长等) ； 2 、它平衡了成果衡量指标( 如利润、市场占有率) 和动因衡量 指标( 如新产品开发投资、员工训练、资讯设备更毅等) ； 3 、它平衡了客观衡量指标( 如利润、员工流动率、顾客抱怨次 数) 和主观衡量指标( 如顾客满意度、员工忠心度等) ； 4 、它平衡了公司横向( 各功能部分) 和纵向( 各管理的关系， 使它们都能作为一个整体来行动； 5 、它平衡了有形资产衡量指标( 如利润、资产收益率) 和无形 资产衡量指标( 如客户满意度、员工忠诚度等) ； 6 、它平衡了短期衡量指标( 如利润) 和长期平衡指标( 如研发 费、员工培训费等等) ，保持了战略、行为和度量的一致性。 “平衡”的贡献，就在于防止“失衡”。b s c 通过在观念、组织、 管理等方面的平衡机制的建立，有效防范失衡现象的发生。 ( 三) 平衡记分卡的应用有利于我国企业建立完整的业绩评价体 系 平衡计分卡的全面完拯性主要表现在以下几个方面： 多元思维认识的深度与广度取决于认识对象的范围。因而，如 果把思维限制在某一类范围之内，对企业发展规律的认知和把握就狭 小有限。没有正确的认识，就没有正确的衡量，也就没有正确的管理 和战略。b s c 多方面平衡的贡献在于它引导各类经理们超越了内部目 标、短期目标，提高了在新经济时代下对企业发展规律认知的广度和 深度，为企业组织创新、制度创新管理创新奠定了基础，进而使组织 的整体效率获得显著提高。同时，b s c 也引导投资人在对企业价值的 认识上，并不仅仅局限于审视历史财务数据所体现的历史财务结果， 而更多地去关注影响企业未来发展的动力、活力和竞争力等其它重要 因素。 多元有机协调正如在常用指标表中所列示的，影响企业发展的 要素有很多。但是，b s c 不是将这些要素简单地罗列在一起，而是有 机地挑选、整合。否则，就仍然会 | j 现信息冗余的典型现象。 b s c 可以使管理者将注意力关注于少数几个关键指标。b s c 有四 个组成部分，每部分大多有5 6 个关键指标，总体一般控制在2 0 个 指标左右。这些指标是经过精心设计的，是有助于实现企业的战略目 标的，且在各目标合测评指标存在着内在的逻辑关系，彼此之问存在 着一定的因果关系，从而有效防止企业机能失调行为发生。 多利益群体兼顾当今社会越来越多的利益团体要求企业管理当 局对众多的、经常存在相互冲突的受托责任负责，这些利益团体包括 员工、顾客、政府、新闻界等。既然管理当局作为资产的受托人对诸 多方面负有受托责任，他们就有必要提供多方面的信息以说明其工作 业绩，解除其受托责任。利润是衡量企业成功与否的重要尺度，但不 是唯一的尺度，其它方面的尺度还有战略目标的完成情况和管理能力 的高低，包括市场占有率、劳动生产率、产品先进性、人力资源开发 情况、对社会问题的积极程度以及对社会的影响等等。b s c 则迎合了 这一需要。 多角度评价激励建立在b s c 基础上的激励制度，较之基于传统 的财务指标体系的激励机制更加全而、客观、公允。对被评价者客观、 公允会更加激励其努力工作的积极性，也会提高其对企业资源配置的 整体效率。 第二章平衡计分卡的基本框架及要素分析 平衡计分卡的基本框架 由于对传统的绩效测评体系的不足之处感到灰心，一些经理已经放 弃了权益报酬率、每股盈余之类的财务测评指标，但经理们并不准备在 财务测评指标和业务测评指标之问择其一，他们倒是希望各种测评方法 能结合在一起使用，以便能够同时从几个角度对公司绩效进行考察。经 过对在绩效测评方面处于领先地位的1 2 家公司进行的为期一年的项目 研究，r o b e r ts k a p l a n 发明了一种“平衡计分卡”的公司绩效评价 模型。这种新的绩效测评体系使高级经理们可以快速而全面的考察企 业。 平衡计分卡从财务、顾客、内部运作过程、学习与成长四个维度 说明公司的远景与战略。其中，财务是对过去业绩的评估，顾客、内 部运作过程、学习与成长是用来驱动未来业绩的评估，是对财务评估 的补充。计分卡的目的和评估方法以组织的战略和远景为核心。这四 个维度和个核心提供了平衡计分卡的基本框架。( 图2 1 ) 二、平衡计分卡的要素分析 ( 一) 财务 平衡计分卡保留了财务评估，因为财务评估在总结已实施的行为的 财务结果上很有价值。财务业绩评估指引公司的战略，并检验执行官和 行政部门是否对底层的开发有贡献。 常用的财务评估指标有： 1 、销售收入增长率、每位员工的平均销售额、新增销售额占总销 售额的比率； 2 、销售利润率、投资回报率、股东权益报酬率： 3 、资产周转率、资产负债率； 4 、流动比率、速动比率； 5 、每股收益、股票价格、市盈率。 图2 i 平衡计分卡的基本框架。 建立一个平衡计分卡必须鼓励经营单位把他们的财务目标融合 到公司的战略中去。财务指标作为目标和所有其它计分卡远景的评估 的聚焦，每一个指标的选择必须融合进一种达到提升财务业绩的因果 关系中去。计分卡必须说明战略的内容，从长期的财务目标开始，按 or o b e r t s x a p l a n d a v i d p n o r t o n g s i n 8b a l a n c e ds i o r e c a r da ss t r a t e s ym n n a g e m e n ts y s t e m l n r v a r db u s i n e s sr e v i e w ，j a m m r y f e b r u r y ，1 9 9 6 1 4 顾客、内部运作过程所采取的行动的顺序排列起来，最后提交设计好 的长期业绩成功所需的系统和员工。财务主题中的增加收益、生产率 的提高和成本合理化、资本利用的加强和危机的减少都可以通过计分 卡的四个要素获得必要的连接。 公司的财务目标能比较清晰地显示商业循环的各个阶段。一般 的，商业循环可以分为成长、维持、成熟三个阶段，每个阶段的财务 目标都是不同的。在成长阶段，财务目标是把重点放在新的市场、新 的销售的增长、新的产品和服务上。因为新的产品和服务有重大的潜 力。为了利用这些潜力，他们需要增加对新的产品和服务的投资，因 此，他们可能投入亏损的现金流，而且，投资回报很低。在维持阶段， 财务目标的重点放在商业的财务评估上，用投资回报、资本回报率和 经济价值增加评估经营单位的业绩。在成熟阶段，财务目标是收回现 金，因为经营单位到了它们生命周期的成熟阶段，公司需要收回前两 个阶段的投资而不是进行重大的投资。 在成长、维持和成熟三个阶段的战略中，有三种财务主题：利益 的增长和混合、降低成本( 生产率提高) 、资本运作( 投资战略) 激 励着战略。利益的增长和混合涉及产品的开发和服务的提供，获取新 的顾客和市场，改变产品和服务的混合以达到价值的增加。成本降低 和生产率的提高的目标涉及降低直接生产成本与间接成本和资源的 分享。资本运作的理论是关于如何获得固定资产的最大运用和使不足 的资源能被有效地运用。 财务目标表明公司的长期目标：在资本投资的基础上获得更多的 回报。所有的战略目标和评估方法都应联系起来，都必须能为经营单 位完成财务目标提供驱动。 ( 二) 顾客 在平衡计分卡的顾客要素中，经营单位所竞争的顾客和市场部分 得以确认，并对这些目标部分的经营单位的业绩进行评估。这个评估 要素以核心顾客评估组为代表，显示出对战略的良好执行和获得对未 来业绩的驱动，同时也必须包括对公司将要提供给目标顾客的价值建 议的具体评估。通过对顾客要素的评估，从而显示出使顾客转移和对 供货商保持忠诚度，对企业发展具有重要的意义。 1 、顾客核心评估组国 在所有类型组织中的顾客核心评估组包括：市场份额、顾客留存、 顾客满意度、顾客补充和利益顾客。 市场份额 当目标顾客群和市场部分已确定时，市场份额的评估是很直接 的。普遍的，公司用和本公司有很长的合作关系的顾客的商业百分比 来评估市场份额。公司也用另外一种方法评估市场份额顾客购买力。 即顾客所购买本公司的产品或服务占他所购买的同类产品或服务的 百分比。比如：银行可以评估顾客的“钱包份额”，饮料食品公司能 够评估顾客的“胃的份额”。 顾客留存 明显的，公司保留或增加目标市场的市场份额的一个可行的方法 是：保留目前的顾客。对于服务价值链的研究也表明强调顾客留存的 重要性。公司可以通过现存顾客的购买增长的百分比来评估现有顾客 的忠诚度，进而估计顾客的留存状况。 顾客补充 总的来说，公司在发展他们的商业的时候总有一个增加目标顾客 的目标。顾客补充的评估跟踪了经营单位吸引或赢得的新的顾客或镯 务。可以用新的顾客数目和对新的顾客的销售来评估。 顾客满意度 不管是顾客留存还是顾客补充必须有满足顾客的需要来激励。顾 客满意度的评估提供了公司运作的反馈。顾客评价是对产品和服务质 量真实的反映，那么顾客满意度就可以用来判断质量的优劣，找到需 要改进的地方。顾客满意度已成为广大企业非常重视的指标，美国波 多里奇国家质量奖，欧洲、澳洲质量奖都把顾客满意度列入对企业经 营业绩的主要评定内容。企业通过顾客满意度指标调查顾客对本公司 所提供的产品或服务的满意程度。顾客满意度指标是表征产品或服务 的竞争强弱的重要指标，也是引导企业不断适应顾客需要的重要指 。r o b e r t sg a p l a n p u t t i n gt h eb a l a n c e ds c o r e c a r dt ow o r k h a r v a r db u s i n e s sr e vj e w 1 9 9 39 1 0 1 6 标。 利益顾客 即使公司有了优秀的市场份额、顾客留存、顾褂b 充和顾客满意 度也不能保证有优秀的利益顾客。因为优秀的顾客满意度通常和公司 的利益相冲突，得到顾客满意的最简单的方法是以低的价格销售给顾 客或为顾客提供服务，而低的价格会使公司获得很低的利润。对目标 顾客的利益顾客评估表明：有一部分顾客对于公司是没有利益的，这 一部分顾客很有可能是新获得的顾客。公司可以对评估的结果进行分 析，对于目标部分的顾客，保留有利益的顾客，尽力把没有利益的顾 客转变成有利益的顾客；对于非目标部分的顾客，控制有利益的顾客， 淘汰没有利益的顾客。 市场份额、顾客留存、顾客补充、顾客满意度和利益顾客组成了 顾客核心评估组。优秀的顾客满意度能够激励优秀的顾客补充、利益 顾客和顾客留存的业绩；优秀的顾客补充和顾客留存可以获得高的市 场份额同时也可以提供更多有利益的顾客。这样，这五个方面可以显 示如下：( 图2 2 ) 顾客留存 与经营单位维持和保留联 系的顾客的比率 市场份额 在目标市场中经营单 位的销售嚣 利茄顾客 顾客能给企业 带来的利益 顾客满意度 通过特殊的业绩评估增 加顾客的满意度 图2 2 顾客核心评估组 顾客补充 经营单位吸引或赢得的顾 客或商务的比率 mr o b e r t s k a p i a n 矗d a v i d p n o r t o n t r a n s l a t i o ns t r a t e g yi n t oa c t i o n ：t h eb a l 跚1 c e ds c o r e c a r d b o s t o n ：h a r v a r db u s i n e s ss c h 0 0 1p r e s s 1 9 9 6 1 7 2 、顾客价值 顾客价值代表了公司通过其提供的产品和服务所创造的顾客的 满意度和忠诚度。顾客价值是顾客满意度、顾客补充、顾客留存和市 场份额的评估作为业绩激励的关键概念。 顾客价值普通的模型为国： 价值= 产品价值+ 服务价值+ 人员价值+ 形象价值 其中产品价值就是由产品的质量、功能、特性、规格、式样等因 素所产生的价值。产品价值是顾客需求的核心内容之一，也是顾客选 购商品的首要因素，因而一般情况下它是决定顾客购买总价值大小的 关键和主要因素。服务价值是指伴随产品实体的出售，企业向顾客提 供的各利附加服务，包括产品介绍、送货、安装、调试、维修、技术 培训、商品保证保修等产生的价值。人员价值是指员工的经营思想、 知识水平、业务能力、工作效率与质量、经营作风以及应变能力等所 产生的价值。企业员工的素质直接决定着企业为顾客提供的产品与服 务的质量，决定顾客购买总价值的大小。形象价值是指企业及其产品 在社会公众巾形成的总体形象所产生的价值。包括企业的产品、技术、 质量、包装、商标、工作场所等所构成的为公众感官所把握的有形形 象所产生的价值，公司及其员工的职业道德行为、经营行为、服务态 度、作风等行为所产生的价值，以及企业的价值观念、经营哲学等理 念形象所产生的价值等。形象价值与产品价值、服务价值、人员价值 密切相关，在很大程度上是上述三方面价值综合作用的反映和结果 。 顾客总价值由上述四个方面构成，体现顾客从给定产品和服务中 所期望得到的全部利益。对于顾客价值的研究前提是：能够为顾客提 供超越竞争对手的优异价值。因此顾客满意度的相关因素分析是顾客 价值评估的重要部分。同时，由美国著名营销学家菲利浦科特勒提 出的顾客让渡价值( c u s t o m e rd e l i v e r e dv a l u e ) 的概念，把对顾客 价值的研究推向了一个新的视角。顾客让渡价值就是指顾客总价值与 顾客总成本之问的差额部分鼬。其中顾客总成本则是指顾客为购买某 。宋华，李进论颈客让渡价值 o 孙啊辉，营诮新概念t 顾客价值销售与市场，2 0 0 0 5 o 菲利湘科特勒市场营销管理分析、规划、执行和控制北京：机械工业i i i 版社1 9 9 4 l8 一产品或劳务所消耗的时间、精力、体力以及所支付的货币资金等。 顾客在购买产品或劳务时，总希望从中获得最大的实际利益，以使自 己的需要得到最大限度的满足，但同时又希望把支付的总成本降到最 低的限度，即顾客让波价值最大的产品是顾客优先选购的对象。通过 对顾客让渡价值模型的定量分析，可以使企业对产品进行横向和纵向 对比，不断满足顾客需求，争取到更多的顾客，从而提高企业自身的 竞争实力。 ( 三) 内部运作过程 内部运作过程是管理者