（工商管理专业论文）跨国企业全球化薪酬管理模式的研究.pdf

来 理 点 抄 指 业 战 跨 司 化 式 跨国企业全球化薪酬管理模式的研究 摘要 关键词：跨国企业，全球化薪酬管理，模式) ( o nc o m p e n s a t i o nm o d e l u n d e r g l o b a l i z a t i o n i nt r a n a s n a t i o n a l e n t e r p r i s e s a b s t r a c t i th o l d st r u et h a tt h eg l o b a l i z a t i o ni st h et r a n s n a t i o n a l sf u t u r e w h a t g l o b a l i z a t i o nb r i n g st ot h eb u s i n e s sw i l lu l t i m a t e l ya f f e c tt h e g l o b a l i z a t i o no f t h em a n a g e m e n tm e c h a n i s m t h eu n i f o r m m a n a g e m e n tp h i l o s o p h yi st h ek e yo fs t r e a m l i n i n gt h eg l o b a l i z a t i o n s t r a t e g ya r o u n dt h ew o r l d u n i f i e dc o m p e n s a t i o nm e c h a n i s mi s c r i t i c a lt ot h ec o m p a n y g l o b a l i z a t i o n s u c hu n i f i c a t i o nd o e sn o tm e a n e v e r yc o u n t r ym o d e l si t sc o m p e n s a t i o na st h a to f i t sp a r e n tc o m p a n y t h ec o r eo ft h i su n i f i c a t i o ni se v e r y1 0 c a t i o nn om a t t e rw h e r ei ti s s h o u l du s et h eu n i f o r ma n dc o n s i s t e n tc o m p e n s a t i o n p h i l o s o p h ya n d m o d e l t h et h e s i sc o v e r st h eg e n e r a l c o n c e p to fc o m p e n s a t i o n m a n a g e m e n t ：l i s t so u tt h et r a n s n a t i o n a le n t e r p r i s e sf e a t u r ea n dt h e c h a l l e n g e st h a tg l o b a l i z a t i o nb r i n g st oh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n t ； c o m p a r e st h eg l o b a l i z e dc o m p e n s a t i o nm o d e l t ot h ec u r r e n t l y p r e v a i l i n gc o m p e n s a t i o nm o d e l ；c o n c l u d e st h ec h a r a c t e r so f t h e g l o b a l i z e dc o m p e n s a t i o nm o d e l i ti sa l s od e t a i l e do u td o w c h e m i c a l c o m p a n y se x p e r i e n c ea n d m e t h o do fh o wt oc a r r yo u tt h e g l o b a l i z e dc o m p e n s a t i o nm o d e li no r d e rt os e r v ei t sg l o b a l i z a t i o n s t r a t e g y t h ep r o b l e m sa r i s i n gf r o mt h eg l o b a l i z e dc o m p e n s a t i o n m o d e la r ea l s oa d d r e s s e di nt h el a t t e rp a r to ft h et h e s i s k e yw o r d s ：t r a n s n a t i o n a le n t e r p r i s e s ，g l o b a l i z a t i o n ， c o m p e n s a t i o n ，m o d e l 2 现代 力有 平、 证员 当今， 一体化，它 地相互联系 球化改变了 力资源管理 限制变得越 消失，它使 扁平，中层 中于激励， 才能，做到 企业人 和方面的问 自不同区域 力资源上的 球化人力资 跨国企业全球化薪酬管理模式的研究 前言 企业全球化已经成为企业发展的一种趋势。全球化主要指世界经济 是经济生活国际化的新阶段。在此阶段，各国经济已不仅仅是一般 和交往，而是相互交织、互相融合，以至形成了全球经济整体。全 各个领域的管理哲学和管理实践，其中人力资源管理首当其冲。人 是现代管理理论的新趋势，传统的人力资源管理受到挑战，组织的 来越少，雇佣方式成为公司竞争优势的一个来源。传统的人际关系 组织成员为一项任务而结合起来变得更复杂；组织的官僚结构变得 管理者减少，工作群体和团队变得越来越重要；人力资源管理更集 提高积极性和创造性，集中予增加人们的活力，充分发挥每个人的 “人尽其才”，从而加强企业竞争力，树立良好的企业形象。 力资源管理在全球化的进程中将不断面临来自内部和外部各个层次 题和挑战。如何迎接挑战、如何应付外部和内部的压力、如何管理来 、不同文化背景的员工? 如何在不同地区的市场上，保证企业在人 竞争性、吸引优秀人才，留住内部的人才? 薪酬管理就成为企业全 源管理的关键。 5 的公，决业、展解 企观发须 对客的必 ，何业己 面如企自 方，于业要后利企 重之有为 个权既成一主而就的自从，理营，足管经者满源产动的 资生劳上 力了的理 人得献心 是获贡、 理正出上 管真作济 酬业业经 薪企企得，当为获 中。偿中 济响报酬 经影地薪 场大理从 市很合工 在能公保题争、能问竞正又的 第一章薪酬管理概述 第一节薪酮及薪酮管理的基本概念 ，雾枣互有效拙翁劓萱理l 首枣要了解什么是薪酬。薪酬是企业对员工给企 些骶垡鲍雾群：皂堑傅塑塞璎鲍绩效、，付出的努力、时问，学识疲驻蕴蓊 皂创造所付给的相应的回报或答谢。这实质上是一种公平的交换或菱羁。薪酾 ( 一) 基本工资： 、 。攫堡里壬的萝垫塾签程摩、工作的复杂程度、责任大小、及劳动强度为基 准l 堡星王辜壁枣颦堡舞1 塞娑塞时间) 的实际劳动消耗而计付的薪资。爸廷 员工薪资的主要部分和计算其他部分金额的基础。 。 ( 二) 奖金： 垡据旦王超额享成任务、以及优异的工作成绩而计付的薪资。其作用在于 擎励曼王量直劳动生产率( 或工作效率) 和工作质量，所以更称“效率薪螽”。 或“刺激薪资”。 。 ( 三) 津贴： 扫了孙偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资。它有利于吸 引劳动者到工作环境脏、苦、险、累的岗位上工作。 ( 四) 福利： 为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本工 o fc o m p e n s a tjo n m a n a g e m e n t ：ljs t so u t 因此，我们可以说，薪酬既是每月支付给员工的现金一基本工资、樱供给 堂善奈晏盟善骧费、笨箜业堕突出、扫公司作出贡献的员工的奖金、又是为员 工提供的廉价住房、优惠股票、免费午餐，而非其中之一。 。 在员工的薪酬之中，是以基本工资为主，这是因为： 1 基本工资是定额劳动报酬，奖励薪资是超额劳动报酬。 2 基本工资具有综合性的特点，而奖励薪资( 奖金) 、津贴、福利是单一 性的。 ! 摹查壬蜜孽霉全面拙謇现劳资的各项职能，对调动员工积极性，努力完 成生产或工作任务以及提高员工的素质具有重要作用。 二、影响薪酬水平的主要因素 ( 一) 员工付出的劳动： 任何国家在任何时期，员工的薪酬水平都要受到他所提供的劳动量的影 响。这包含两方面含义：其一，员工只有为企业劳动才可能得到工资性的收入： 基三：一员王爹垫能力的本小有别，同等条件下，所能提供的现实劳动量的多少 就不同。这种现实的劳动量差别是导致薪酬水平高低差别的基本原因。 ( 二) 职务的高低： 6 ， 基础 责任 判断 与其 ( 三 间、 收入 技术 ( 四 ) 技术与训练水平 ) 工作的危险性 ( 五) 年龄与 工龄长的 人员流动。连 成本的作用。 工龄： ( 六) 企业负担能力： 薪酬还与企业的生产率发展水平有关，如果薪酬负担 么就会造成停业或破产。因此，在不同的企业工作的员工， ( 七) 地区与行业问的薪酬水平： 企业所在地区和所属的行业环境对企业的薪酬水平的 在制定本单位的薪酬标准时应进行市场薪酬调查，否则可 的不满。 ( 八) 劳动力市场的供求状况： 当市场上某种行业的人员供给不足时，其薪酬水平会 的薪酬通常高于旧工业区，同时，劳动力市场可能会被分 薪酬差别会更明显。 允许 职工 管理 益密 经济 问题 的薪 ( 二 薪酬管理的定义和流程 ) 薪酬管理的定义 薪酬管理就是 范围之内，灵 中贯彻按劳分 的核心内容之 切相关；薪酬 学的多方面敏 是如何科学、 酬制度。 ) 薪酬管理的流程 资的微观 各种方法 的过程。 仅涉及企 时又是企 ，是企业 确定企业 7 超过其承受能力，那 薪酬水平会有不同。 确定影响很大。企业 能引起员工和同行业 提高。比如新工业区 割成地区性的几块， 政策 ，在 整个 身利 学、 核心 任肤 苊刘 慵龇 撇颛 应 理， 目 h * 蝴耕 她绷 靴啡 鼬姗 以h ，重 是n 工戥 锄溯 顺铲 。锄 般利 任酣 一盈 咿玑 菏沓 应曲 酬信 相刈 薪、 有酊 的玩 负加 理市。 也能。经、平附删黼鳃腮瞅 ，豌酬什的薪 力师薪为品的散枞麒溯胪踏含是因以公的包眠，可于称既责重就对相 务，较样误任职的也这正责 少新时减习的而学 费习地耗学断所因不时及意术以愿技，工习本员学成使在接促者直即 动等，劳快用偿愉作补不励即、激，力有义压带含的还 的上且酬理而 报心，。 有至本率仅甚成产 不、会生 酬慧机动薪智的劳的、成高高能造提 较体所， 具员境作人环工的作 些作工 有工的还类全 ，这安。 命事适慰生从舒安的而在与人因于励及。高鼓 危压应种 至水酬一甚、薪是，压的也康气们，健或他耗体线样消人光这能害、，体 妨度力其 ，温耐偿 性、和补 险味力是危气体既有的、这 具受识。作忍胆工 工以的员 衅一难强的有人很作 令要工 有需中 少动减流并低，降 资，投伍的队 去工 过员工定员稳偿到补起了能为钩是挂要酬主薪。与些井一龄 高工 常的通业酬企薪算工汁员续 资度业切会的、 工制企的社理开的章至工及管公 制规乃员涉酬、 控与理与，薪平观施管且现。公宏措源而表一定的励资，的之制 家激力益带节即国种人效纽环， 在各业与系要别业定企算联重差 企制是核的的酬 是，度济会场薪 ，段制经社市的 理手酬的与向工 管与薪业业走员 工用则不同题地 业运原，理问理 企活配一管感合 力质人其是证案保方来理序管程酬的薪规 的正理而 合整全完健套定一制有。要。需圆，方此成因不，策矩决规大有重没项的说中话理俗管 源。 资量 0 明确企业的总体战略 组织结构设计编写职 ： 务说明书 ： - - - - - - l _ - - - _ 确定薪酬因素选择评价i 方法： 绘出薪酬结构线 地区及行业调查 萄鑫函赢崔晶磊一 评估及成本控制等 图：1 1 薪酬管理流程c o m p e n s a t i o n p r o c e s s 四、薪酬管理的战略和原则 ( 一) 薪酬管理战略 企业薪酬管理战略的选择要依据企业经营战略，结合企业所处的不同的成 长阶段，实行不同的薪酬管理战略。 1 成长阶段： 在那些处于迅速成长阶段的 了与此发展阶段的特点相适应， 个有魅力的、企业型的管理层。 激和激励结合起来。虽然这种做 率也高。 2 成熟阶段 8 疗线实 搿与一容 ，内墨图的下应。对成骤构步骤各步明或说 节则环框 个疗 七线由虚 程，流称理名管的酬骤薪步的各型了典示表 框 情薪制实 际。酬重 实终薪注 的始的应 身的前更据管估时根酬评案以薪先方可穿有酬业贯只薪企当。行。应例执 节制比始环控酬开 个与薪当一估和而 每评平。述的水题 上酬酬问过薪薪的 经。整在 需节调存 不环并其并些制清 作某控弄 工删、能理增估才管地评， 酬理是性。 薪合就理果 但行理合效进管的的况酬度施 为一刺报。成的回长形度，成，程长业性等成企励高速 进激、迅 促的中以资强与可投较酬业以有报企是具额，略该高是 战应将但营略重， 经战着大，理该较 中管应险 业酬业风 企薪企法 处于成熟阶段的企业，其经营战略基本上应以保持利润和保护市场为目 堡：固些，此翅适瘁，薪酬管理战略要鼓励新技术开发和市场开拓，使基本 工资处于平均水平，奖金所占比例应较高，福利水平保持中等。 这样，可以保证在留住优秀人才的同时，不断激励他们努力开辟新市场， 为企业的发展创造新的天地。 有些企 业的经营业 当时更是如 求胜，稳中 3 衰退阶段 业，已经达到了相当的规模，占领了一部分市场。但是，要想使企 绩重上一个新的台阶却比较难，尤其是当竞争对手的实力与自己相 此。这时就要采取成熟阶段的薪酬计划，争取做到稳中求变，稳中 求发展。 2 竞争性 竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以 战胜竞争对手，招到企业所需的人才，同时也才能留住人才。当然，究竟应将 本企业摆在市场价格范围的哪一段，要视企业的财力、所需人才的可获得性的 高低等具体条件而定。 3 激励性 激励性是指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正 体现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作热情，为企业作出更大贡献。具有 激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造 一种奋发向上、积极进取的企业氛围。 4 经济性 提高企业的薪酬水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免 地导致企业人力成本的上升。因此薪酬水平的高低不能不受经济性的制约，即 要考虑企业的实际承受能力的大小。而且员工的薪酬一般说来是具有刚性的， 是很难在短期内降低的。企业应在保持自身实力的基础上获取最大收益。 5 合法性 是指企业的薪酬制度必须符合现行的政策与法律，否则将难以顺利地推行。 9 的工在 业 住否的 新本系 企 留是应 向基联 合 、酬相 转的制 符 才薪循 ，平控 略 人，遵 标水本 战 引比应 目等成 理 吸相也 移中与 管 何业业 转于接 酬 如企企 并低直 薪 问他， 润行施 证 之其中 利实措 保 业与践 取应励 是 企0 实 争略鼓 略 与平的 是战与 战 业公理 略理激 理。 企否管 战管刺 管件 ，是酬 的酬的 酬条 下酬薪 当薪当 薪提 况薪在 恰，适 的前 状问， 最应用 同的 的之样 ，适使 不展 烈工一 时相时 行发 激员则才 段标同 推的 争业法人 阶目， ，业则竞企金的 退略平 段企原源定黄秀 衰战水 阶动的资确象优 于一利 长推理力何就住 处这福 成，管人如0留 业与的 的求酬今业性引 企。准 同要薪当企争吸性当点标。不的，在，竞来平 资、起 展一一 才备则公 投资 发0 人具原l 是一类水酬人成，同此酬薪个献 断即为薪的；贡 判0因，得觉其。 与性。似获感与同 识平同相所的应相 认公相也工平酬本的部本力员公薪基正外基体的不的应公括应和务酬得也 否包酬力职薪获平 是它薪脑同生所水放。的的不产其酬 发素务出，致，薪酬因职付中不工其 薪的似，业工员， 对虑类似企员的工 是考中相一使位员就要业求同，职的也首企要即献同近，时同验贡相相感理不经性的据位 平管的与平出占职 公酬模能公作中中 的薪规技部业业业酬行等、内企企企 薪进同识，对一同对和或知，自同不 工度区的同各即， 员制地工相其；样业酬一员致于性同 企薪同对大比平； 计业务应正公比 设行职平应的正 第二章跨国企业全球化薪酬管理的一般模式 第一节跨国企业全球化薪醺管理的基本概念 一、跨国企业及其全球化经营 ( 一) 跨国企业的定义与特点 1 跨国企业的定义 跨国公司是集团性企业，它拥有在一些国家的分支机构( 主要形式为子公 司和分公司) 所构成的联属网络；这些机构的经理们以全球作为其经营舞台， 因而以有助于实现其总体目标的各种方式来获取、分配和转化自然资源、资本， 劳动力、技术、管理技能和企业家素质等生产要素。 从以上有关跨国企业的定义可以看出，从事跨国经营活动的企业不完全是 跨国公司，只有当它们在海外拥有了部分分支企业后才属跨国公司。 2 跨国企业的特点主要有： ( 1 ) 组成跨国企业的实体在两个或两个以上的国家经营业务。 ( 2 ) 跨国企业有一个中央决策体系，因而具有共同的政策，这些政策反映企业 的全球战略目标。 ( 3 ) 跨国企业的各个实体分享资源、信息、也分担责任。 ( 二) 跨国企业全球化经营 1 全球化的定义 全球化是指跨国商品与服务交易及国际资本流动规模和形式的增加，以及 技术广泛迅速的传播使世界各国经济的相互依赖性增加。由于经济增长要素特 别是资本要素、技术要素乃至人力要素在市场法则的驱动下所出现的全球性流 动和组合，以至于国别经济和区域经济越来越多地被纳入了一个一体化的全球 经济体系之中。 2 、全球化的特点主要有： ( 1 ) 全球化是一个历史过程，它是现代经济发展的一种趋势而非目标。 ( 2 ) 全球化是生产超越国界，生产要素在全球范围内自由流动和优化配置。 ( 3 ) 全球化实际是全球市场经济化。 ( 4 ) 全球化也是利益再分配的过程。 3 全球化战略的竞争优势 全球化战略的基本哲学是围绕着全球目标在全球范围内协调公司资源。其 主要竞争优势表现在： ( 1 ) 世界范围内的大生产带来的规模经济与经验降低了成本； ( 2 ) 通过世界各地分支网络向各地的代理商和客户提供服务； ( 3 ) 获得在全球范围内组织低廉材料、人工等资源的能力； ( 4 ) 能跨国界转让经验； ( 5 ) 建立全球范围的公司形象； ( 6 ) 注视全球资源的能力； ( 7 ) 维持战略经营单位的全球组合。 l o 二、跨国企业全球化人力资源管中的焦点问题 家，与公司总部距离遥远，子公司经理们 况下现场作出迅速决策。这需要既懂得当 的人员来担任子公司领导职务。为此，需 由于企业地域面广，各种环境状况与因素 许多更为复杂的问题，具体表现在以下几 ) 国际流动问题。国际人力资源流动在法律、经济、自然以及文化等方面 障碍。跨国企业能从国际人力资源流动中获得利益，特别是在各国劳动力 差异带来所需要的熟练工人缺乏的情况下。这时，跨国公司必须利用特殊 募、培训、报酬和转移方法来进行跨国招募人才。 ) 管理风格与实践。各国对不同管理风格的态度互不一致，各国管理实践 资关系不同证明了这一点。 ) 民族倾向。虽然跨国企业的目标可能包括获得全球效率和竞争力但其职 包括工人和管理人员) 可能倾向于民族性而非全球利益。 ) 控制。子公司距离遥远且分散的因素使得跨国公司对外国业务的控制难 国内业务的控制。这时，通过某些人事政策加强对外国业务的控制就显得 必要。 三、跨国企业全球化薪酬管理的涵义 跨国企业全球化薪酬管理的涵义是指跨国企业在不同的国家和地区根据统 一的薪酬理念，运用相似的薪酬管理流程，在薪酬结构的制定和薪酬的控制上 保持一致。 跨国企业员工的薪酬般包括工资性收入( 基本工 福利两大部分福利又包括法定福利和自愿福利两种法 策强制规定的、企业必须支付的福利开支。自愿福利的 自行确定。跨国企业所在的各国不仅工资水平差异悬殊 互不一致，国家与国家相互之间难以进行单项比较。 由于各个国家的福利的制定受当地法律和政策的规 法设计一套全球性的福利体系。对于福利，跨国企业的 规，适合当地市场需要。 所以跨国企业薪酬管理的重点就放在如何设计一套 一般指基本工资) 体系，使其满足各个国家的工资市场 化的发展战略。 定和限制。 目标是符合 全球性的奖 的要求，符 第二节跨国企业全球化薪醺管理体系的设计 跨国企业无 当地法律法 理国情策，临 多的政面面许谋司方人 在参公一导散导母另领 分指行。部司部执员总 公总能人司 子到又的公 的得、籍母 司能境国而公不环同因 跨需化佣化面常文雇样方 通地要多个 文一 成掏本成 工 劳和构结 【 劳的可不 有。 都战家挑国了个出每提。也场会市机力了动供劳提的司同公不国，跨一给既 二在场招三劳四五对分0存市的0和工0于十 和政要也 ，和需平 等律业水 贴法企和津关由目、有度名金是额的奖利和剃、福目福资定项， 球资全工可和公金合 世，和出管薪企发业境提酬的国的企环展薪业跨化 一、跨国企业薪酬管理理念 。谭够笪葑劓管理理念主要着重于企业外部的竞争性和内部的公平性。全球 馋垒些盟堑墅管珲銎叁虽然零承了通常的核心思想，但发展了自己的侧重面， 这就是薪酬管理的整体性和统一性，以此来配合快速增长的全碌业务。 。 二、跨国企业薪酬管理的流程 全球化的企业并未摒弃前述的典型的薪酬管理流程，只是在实际操作的技 巧和方式上有所不同。下面罗列了通常的薪酬管理和全球化的薪酬管理在设计 上的一些相似处和差异点： ( 一) 市场薪酬调查 1 选定相关市场 调查 别是 调查 企业 业人 选定相关市场对于薪酬调查非常重要，因为不同行业可能有很多不同的薪 构，故很难互相比较，有时即使是职位名称相同，工作的内容及职务可能 大的分别。相关劳动力市场主要是公司争取人力资源的市场。 通常的方法，确定自己企业的相关市场，如消费品市场，电子行业。薪酬 只在这些相关市场中的企业进行，基本不选取非相关市场的企业的数据。 然而在企业全球化发展中，人力资源跨行业的流动和转换已司空见惯，特 一些“中性”职务无专业背景束缚。全球化的企业薪酬调查中三分之二被 的企业需来自相关行业，而三分之一被调查的企业则选取当地著名的跨国 ，因为这些公司将和该企业在人力资源经理，财务经理等非专业背景的专 员上进行竞争。 2 确定调查范围 ( 1 ) ( 2 ) 这些 查的 和自 激烈 的对 也相 调查范围包括是哪一类型的公司参加以及调查对象的数目等，通常要根据 目的而定。一般情况下，要选择那些与公司处于同一行业、在同一劳动力 上有竞争行为和实力超过自己或大致相同的公司。 全球化的企业和其他企业在薪酬调查对象的选择上基本都依照以下的原则： 在同业中处于领导地位，所实施的薪酬制度具有一定的影响力； 与本企业在人力资源上有竞争。 调查的对象。 3 职位的比较 通常的薪酬调查除了要考虑调查哪些公司外，还要考虑根据工作内容的相似 性、所需要的技巧、公司类别等因素。一般而言，在通常的薪酬调查中，企业会选 取行业中具有代表性的主要工作或基准工作作为调查对象。这些被调查的工作应能 代表整个工作结构、工作的内容容易确定、工作重要而相对稳定。企业选取了这些 用于比较的职位后，利用咨询公司提供的职位描述书，把自己公司的职位与这些市 场上的职位进行比较。这种调查的方式通常称为j o b m a t c h i n g 。由于企业自身的职 1 2 经的不因司才 或公平 资他水年其酬 、业薪 效行的 绩同司是台公可能查 因少调。 原多酬策的高薪政整提过酬调竞通薪，究有的酬，只身薪是。本的但查司工。讽公员素酬定整因薪制调等场于期升市助定上靠有 会平依且 都水要，司活这节公生0 脱多使平界很展水外发酬与济薪会 结很 酬有 查场凋市 要调要很查构酬只被模得调结薪 ，求规争酬织区视要织竞薪组地 重但组司度且国分不的公年而中汁业地学已，在不企当化自司氏饼国在氏为公陶滋跨业陶作氏为吲的企与司陶作挎化蝼一上公如司携球这务龙不公鞠全求业伏远龙嘴。要学雪展伏蚋象且化把发雪种对而球都务择h的，全司业选坛查争在公的有鲥调竞司学司没髓为有公化公司剡列己龙氏龙公鼬可自伏陶伏学奶就与雪，雪化娃员上家，氏国人务如国国陶跨有业例多中，的地球。很在此般当全当球是因一在在相全但。 是业司的在。小只企公己，象当 不论跨国企业处于一般发展状态或全球一体化模式，他们都会在市场上搜集 资料、分析资料以利用薪酬调查结果作如下用途： ( 1 ) 公平地反映市场现行的薪酬水平； ( 2 ) 可以为所有的职位订立起薪点； ( 3 ) 显示出不同职级之间的薪酬差异； ( 4 ) 比较公司现行的薪酬与市场的差异； ( 5 ) 薪酬调查结果可作为调整公司薪酬水平的依据，增加对外的竞争能力； ( 6 ) 可以清楚地将调查结果向员工解释，说明公司的薪酬政策是公平合理的。 不言而喻，这是企业保证其外部竞争性的有效手段。 ( 二) 薪酬结构的制定 市场调查的目的是了解企业的薪酬水平与市场之间的差异，以此来调整和制 定公司的薪酬结构。 1 市场数据的分析方法 通常的薪酬结构可以用一条或两条曲线绘制而成。每个薪酬职级是相互联系 的，在某一段是以一定的比例向上递进。如表2 1 所示： 1 3 些过市场果差例资 i 薹 有超的市结有。力 性以立体换献晌妒机翮 的 总有位作的而致人 关所建评转贡峙断 p 少述职以较同一， 相，测全或拙旷她懿 蚨 一一一一一一一一 一一一一一一一一一 一 台供，给所处比， 中人的不分的碰阶们曲 懿 符提的供有所的较 理了值有问标卿掬瑚哪 幻 全位致提会业取比 管代价球之目拶敬蠊蛐 蛐 完职一平解企选行 酬取位全统业盼钧州泄i螨 百该是水理于所进 薪法职。系企弼隅秽喇洱蚍 一上位资的由异理 化方内系些于加忭酬托埘雕 之场职工书能差经 球的司体这对阳蝴k朝分市的的述可的源。全学公的。位盼娜派浯新 百与场位描书书资较行科映比统职懈嘣射涛_堇h能位市职位述述力比进种反可系；，慷懂“吐州瑚可职和该职描描人行在一个个盯一洲讯分性饧删疆 不的位司对的位的进业是斛其钧哿同关市岍铺途位司职公人位职上理企它立有洲搦内相相在叫州用 级别8 0 1 0 0 ( 中点) 1 2 0 14 4 9 35 6 166 7 3 9 23 7 4 44 6 8 0g 35 6 16 33 12 0 3 9 0 0 r 一乡 4 6 8 0 42 4 0 0 3 0 0 0 弋 3 6 0 0 516 5 9 2 0 7 4 2 4 8 8 61 3 8 217 2 82 0 7 4 71 15 214 4 017 2 8 【8 9 6 0 1 2 0 0 1 4 4 0 9 8 0 0 1 0 0 0 广乡 1 2 0 0 表2 1 ：某公司的基本工资的结构b a s es a l a r ys t r u c t u r e ( 单位：元) 工资的薪酬结构分两段，第一段是普通员工的工资( 第5 级至第9 级) ，每一 级别是以下一级别的2 0 递进的。从第4 级开始是公司的经理层工资段，每一级别 是以下一级别的3 0 递进的。当公司的数据与市场的数据比较的时候是把公司的工 资趋势线( 工资结构中各级别中点的连线) 与市场薪酬调查的趋势线加以比较。如 图2 1 所示： 图2 2 ：市场趋势线和市场中值的比较 m a r k e ts a l a r yt r e n dl i n ev s m a r k e tm e d i a n 1 4 通常的薪酬管理中，这种薪酬结构的设定使人们花费大量的精力在市场数据 的比较和计算上，但最终并不一定会把公司的薪酬结构中的每一级别都确定得 和市场的水平接近。这样的方式只能保证工资结构中部分级别的工资与市场的 数值较接近，但还是有相当级别的工资水平高于或低于市场的水平。 全球化的薪酬管理寻求的是一种简单，易操作的薪酬结构制定方法。薪酬结 构制定方法的使用是让公司的员工，经理人理解和认可，便于人力资源部的调 整和解释。所以普遍使用的方法是把公司各级别的中值和市场的中值直接进行 比较，是点和点的比较，不是与市场薪酬趋势线中的各点的比较( 如图2 3 p f i 示) 。这样比较所得出的结果更能反映公司工资的在市场上的实际水平以利 于公司作出相应的调整来确保公司外部竞争性。 图2 3 ：市场中值和工资结构中值的比较 m a r k e tm e d i a nv s s a l a r ym e d i a n 2 薪资级别的制定： 企业通常按工作评价的分数将薪酬划分为若干等级，女1 1 2 0 0 点以下为第一级， 2 0 0 至4 0 0 点为第二级，依次类推。通常的薪酬管理在决定薪酬级数之时，会考 虑以下因素： ( 1 ) 公司的规模、规模大则职级多。 ( 2 ) 每一工作群所包括的工作种类，种类越多，范围越广，则所需要的薪资等级 数就越多。 ( 3 ) 利用工作分布图分级，图中各点聚集和分散的情况，可以发现某些群是聚在 一起的，应归入同一等级。 其实上述方法也是全球化薪酬酬管理模式继续延用的方法，但是通常的薪酬 制度中的薪资等级非常细，从操作工到公司的最高层之间有三十至四十级。员工 可以很容易地跳一级或两级。公司中升职、提升的情况很多。有些主管为了与下 属搞好关系、激励员工的工作情绪，轻率地为员工加薪升职。但员工即使升了一 级后，其所从事的工作的性质和要求并未有所改变。员工本人的素质和资质也无 任何实质性的进步。由于各主管的风格不一，可能造成有些部门的员工升级较 快，有些部门的员工升级较慢。这样会造成公司内部的不公平，使从事相同职位 员工的等级可能不一或具有相同技能和资质的员工级别不一。 同时，通常 美国本土的薪酬 有些跨国公司甚 区有3 3 级，欧洲 在欧洲是16 级， 区员工的能力和 会阻碍企业实行 也会不一。例如，许多美国公司在 地区的薪酬起点级别高二至三级。 制定公司的薪酬级别。例如：亚太 一个销售代表在中国可以是15 级， 的模式是因为跨国公司认为不同地 式给公司的管理上造成了混乱，它 企业全球化管理模式要求企业组织机构的扁平化。从普通员工到公司的首席 执行官的管理层在五级或六级左右。以往几十级的职位级别已无法满足这样的扁 平的组织机构。同时，公司对全球各地员工的能力和技能的要求是统一的。所以 企业在进行全球化的发展中，采用了全球一致的宽带薪酬级别结构。只有当员工 的素质和资质有了质的发展，他才有可能从这一级上升到另外一个级别。而且， 他所从事的工作、所承担的责任也有了一个质的变化。( 例如：从中国区的销售 经理提升为亚太区的销售总监，在这样的情况下，他的职级可以升一级) 。员工 可以永远在一个职级上，这并不代表他工作表现不好，无能力，只是说明他的素 质和资质、工作角色、承担的责任符合这一职级的要求。职级的升迁由两个因素 决定： ( 1 ) 公司内部的组织机构的变化，造成上一级别的职位的空缺。( 2 ) 员 工的素质潜能符合担任上一级职位的要求，环球经理人再也不需要为过去不同地 区不同的薪级而烦恼，也不能滥用职级的调整来“稳定军心”。 ( 三) 薪酬的控制 1 薪酬的调整时间 通常的薪酬管理并不关注企业应如何合理地运用薪酬调整时闻。在中国的企 业就通常将年度薪酬的调整时间放在新年或农历新年。有些企业把年度薪酬的调 整时间和年度奖金发放的时间错开。有些企业根据企业内部的财政年度来调整薪 酬。一个跨国企业在不同地区、不同国家之间薪酬的调整时间会不一致。如果企 业内部的经理人只是负责一个地区或国家，如此的薪酬调整时间并不会对他带来 太大的影响。但是对于一个全球化的企业，环球经理人的职责和管辖范围已远远 超过了一个国家和地区，不同的薪酬调整时间和年度奖金评定时间使经理人花费 较多的时间和精力在薪酬上。 全球化的薪酬管理通常会规定全球统一的薪酬调整时问和年度奖金发放的时 间。这样可以使环球经理人在固定的时间段内集中精力为员工作评估和薪酬调 整。企业可以在这段时间内马上得出全球薪酬调整和奖金评定对公司整体的财务 运作、下一年度利润的影响、以便调整相应的政策。 2 薪酬调整的工具 通常薪酬管理中的薪酬调整主要有两种方式：( 1 ) 以书面形式向各经理主管搜 集员工下年度的薪酬调整的信息。( 2 ) 以电子表格的形式用电子邮件从经理人处 得到相关薪酬的信息。 第二级主管不可能及时地了解下面员工薪酬和奖金评定的情况，直至拿到人 力资源部汇总后的报告。如果第二级主管有疑问，还要与下级主管沟通重新评 定。这样的程序，人力资源部前后需花费近二个多月的时间来准备和实施所有的 步骤。最终薪酬调整和奖金汇总报告如不能得到地区总裁的批准，以上的程序还 需再来一次。 全球化薪酬管理模式意识到薪酬调整阶段中信息的交流和获得是保证薪酬调 整和奖金评定程序顺利进行的关键。企业一般借助企业内部网络用全球统一的调 整工具让经理人在网上直接进行薪酬和奖金的评定。二级经理人可以直接利用网 络查出所有下属的薪酬调整情况以便及时与下级主管沟通。地区总裁和部门总裁 也可及时了解公司总体薪酬和奖金评定的状况。在陶氏化学这样的程序通常是三 个星期。在这三周内，各级经理人随时都可在网上修改他的决定。三周后，网上 薪酬调整工具被关闭，所有信息被自动输入员工信息系统。人力资源部可以通过 1 6 别他来，样模级其域级这的 资在区打取样 薪司理有采这。的公地区。但理 地比的地级。管各常处国仆的酬在通所美是别薪 业别司，许差的企级公级也有一国的据国是统跨点根有美能球的起至区在按全 员工信息系统打印员工年度薪酬调整通知信、汇总各部门和地区薪酬调整的信 息。这种利用内部网络系统调整薪酬的方式减少了公司在财力和人力上的支出。 3 薪酬增长指导原则 企业在得到市场调查分析后，会制定出公司年度薪酬调整的整体比例，具体 比例是依据当地薪酬调查的实际结果来设定。例如：中国8 ，日本5 等。 一般的跨国企业，如果它在某地区的薪酬调整比例是6 ，它通常会用一张薪 酬调整矩阵表来作为薪酬增长的指导原则，如表2 2 所示： abcde 7 5 一8 5 8 6 一9 5 9 6 一1 0 5 1 0 6 一1 1 5 1 1 6 一1 2 5 f 19 8 7 6 5 i l28 7 6 5 4 j i 37 6 5 4 3 1 f40 0 0 0 o i 表2 2 ：某公司年度工资增长评定表s a l a r y i n c r e a s e m a t r i x 表格第一栏代表的是薪资等级中工资的分段从下段( a ) 、中下段、中段、中 上段、到上段( e ) 。各员工工资在哪一段，可以用下面的公式计算得出： 员工的工资员工所处级别的工资的中值( 1 0 0 点的工资) = 工资的定位点 例如：一员工工资是4 0 0 0 元，处于公司的2 1 级，第2 1 级工资的中值( 1 0 0 ) = 5 0 0 0 ，他的工资定位点：4 0 0 0 5 0 0 0 = 8 0 ，处于该级别工资的下段( - 5 一8 5 ) 。 表格的第一列是员工的表现评定从优秀到不符合要求，分1 到4 等。 如果我们仔细地观察上面的工资调整的评定表，可以发现员工表现的好坏对 员工工资调整的影响并不大，表现一般的员工但处于低工资段( a 3 ) 的员工的工 资增长幅度高于表现优秀但处于高工资段( e 1 ) 的员工。如此微观的调整计划将 对员工无任何激励可言。 全球化的企业会强调工资调整的决定因素是员工的表现，如果员工完全胜任 本职工作，他就应处于该级别的中值，因为如前述，公司在作市场调查的时候是 把工资级别的中点与市场的中值进行点与点的比较，目的是使公司工资级别中的 中点能反映市场的中值。所以，员工的工资处于公司薪酬级别的中点就表明他的 工资基本与市场上同类职位的薪酬水平相符。如果该员工的表现持续良好，他的 工资就一直在这级别中值的左右。如果员工表现一般，他可以永远在工资级别的 下段徘徊直至他的表现符合公司的要求。经理人不会再注重给员工每年增长百分 之几的工资而是会充分利用级别内工资的上、中、下段来评定员工的实际表现。 第三节跨国企业全球化薪酬管理的主要特征 一、跨国企业全球化薪酬管理方式的调查 前面对跨国企业全球化薪酬管理中一些“硬性指标”的实施方法和流程进 行了说明。但对于一些薪酬管理中的“软性指标”，全球化的跨国企业又表现 如何呢? 笔者为此向二十几家跨国企业的人力资源经理就薪酬管理中的“软性指标” 发出了问卷( 见附录1 ) ，问卷的调查结果如表2 3 所示： 1 7 内容 企业已实行全 球化战略 企业还未实 行全球化战略 跨国企业7 ， 薪酬管理的沟通方式 通过每年的薪资调整单1 0 0 1 0 0 由主管通知员工 1 0 0 6 0 由主管解释工资诃整的原因8 0 6 7 由人力资源部向员工解释工资调整1 0 2 0 人力资源部解释公司的工资系统 8 0 1 0 将薪酬信息置于公司的内部网络上5 0 0 定期召开员工交流会宣传公司的薪酬政 7 0 3 3 策或福利变化 l 组织员工薪酬委员会参与薪酬制度的制定 5 0 0 l 员工参与选定进行市场调查的公司 6 0 o l 员工参与每年薪酬调整和奖金评定 1 0 0 是否调查员工对公司薪酬的满意度 1 0 0 4 0 员工知道公司的工资结构 s o o 员工知道公司每年工资结构的涨幅 6 0 1 0 员工知道公司在市场调查中选取的被调查 6 0 3 0 公司的名称 表2 3 ：跨国企业薪酬管理。软性指标”的调查结果 c o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n ts u r v e yr e s u l t 表2 3 清晰地说明全球化的企业在薪酬管理上更公开化，对于一些宏观的薪 酬政策和微观的薪酬管理都让员工参与和了解，薪酬管理不是让人力资源部成 为一个保密部门，让员工觉得薪酬管理是深不可测，员工对任何的薪酬制度只 能听命服从，唯一解脱的办法是离职。 笔者同时结合问卷调查的结果对一些实行全球化薪酬管理的跨国企业的 人力资源经理进行了访谈，发现跨国企业全球化薪酬管理有以下几个明显特征： ( 一) 薪酬管理沟通方式的多样化 ( 二) 员工参与薪酬管理的程度高 ( 三) 薪酬管理更加公开和透明 二，跨国企业全球化薪酬管理的主要特征 ( 一) 公开化和透明度 过去在许多公司可以听到这样 的薪酬水平感到不满，纷纷要求提 么原因呢? 原来导致员工这种做法 管理的严格保密引起员工之间的互 认为自己的薪酬低从而产生不满情 员工的怀疑。在一般情况下，员工 究显示，员工有一种高估较低职位 错误的猜测会导致上级与下级之间 被压缩了上下级的薪酬差距，降低 为繁重，但增加的薪水并不多员工 】8 对自己 底是什 。薪酬 薪酬而 易引起 者的研 ，这种 。这种 责任较 取晋升 即到式的容学向短，争，。方人是些倾缩后极向喃理他越一的加职积 倾影管估，国酬更升工 种的酬高密美薪距为员 一定薪长保据位差因励在一的长是根职的。鼓存到化们越。高上趣法问受密他理的较际兴无 中气秘，管确估实的，工士是疑酬正低较职低员的因怀薪不而距升降 工原和实是，差对性情员本测其测酬酬工极事，根猜。猜薪薪员积 的薪的相绪的的的了的 制度 机会 度有 度的 ( 二 时， 些不 正确 测， ) 员工参与管理 由于企业的 有理由参与 所激励。同 决问题的方 提供有价值 参与管理与 人的归属的 工应在多大 理作风不同 味着主管人 那些需要他 地干预上司 一些重要决策影响到员工现在或未来的福利，因而从道理上讲， 企业的管理。另方面，很少有人不会被参与商讨与自己有关 时，在工作现场中的大多数人无疑是既知道问题的所在，又知 法的。因此，让员工参与管理，既能产生激励，又能为企业的 的知识。 许多基本的激励因素相适。它是重视和赏识人的一种 需要和受人赏识的需要，尤其给人一种成就感。问题 程度上参与管理。这一点没有定之规。其主要原因 以及各国文化的差异。可以明确的是，鼓励员工参与 员可以放弃他们的职守，他们可以仔细聆听下属们的 们作出决策的事务，必须作出自己的决策。优秀的下 的职权，下属一般也不会对优柔寡断的上司产生敬意 段， 关键 于各 理 见， 不会 参与管理的方式主要有以下几种： 1 员工管理。员工管理亦称为自我管理，强调员工的权力高于经理人员的 权力。 2 共同决策。共同决策要求在董事会里管理人员和工人的代表各占一半， 以共同确定企业的战略以及企业的f i 常工作政策与措施。 3 少数参与权。少数参与权是指员工代表参与人力资源政策等管理决策。 4 工作审议会。工作审议会是公司层次的一个审议机构，纯粹由员工代表 组成或由员工与管理者联合组成，负责审议或商议公司人力资源政策、年度报 告、发展计划等重要事项。 5 谈判委员会。谈判委员会定期集中，与企业管理层讨论有关雇佣与解雇、 培训、生产、计划、资金、贸易与投资政策，以及环境等问题。有时谈判委员 会以工会为后盾，在某一产业内设立。 ( 三) 薪酬管理的沟通方式 薪酬制度的建立和薪酬管理的运行，不仅仅是使用科学的方法使公司保持 外部竞争性和内部的公平性，更重要的是让公司各层人员理解整个体系的设计 方法、运行目的、操作流程、最终使经理人员合理地、充分地使用薪酬调整的 杠杆，让员工熟悉理解公司薪酬管理的规定。对于一般的工资福利的信息，沟 1 9 对大降同责反。的性务我极任：积的为的重认们 更会他姗刚托及n 这 验|藿。 经缡多贵瑚很宝u 拿蒸够取钉员吸粼黼练虻位 受啦些麟是赶没或太也会没多 机也情。 的级事了 容正错平 ，业出公度企作而制的工好酬化员良 薪球少立的全减建 象，以司 现反可公 平相，为公。楚能不控清并 些指释，工解识饰员工认掩被员的来不向确 用，并正 了觉，有成发工度 也