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中国企业跨国并购的文化整合模型研究 摘要 改革开放以来，“引进来”是中国参与全球化的主要形式，随着中国 经济技术发展水平的提高，这种微观层面被动式的国际化和外向型已经 不能适应新的形势，国家外向型经济模式正在由“引进来”战略转向“引 进来”与“走出去”相结合的战略。近年来，一些实力较强的中国企业 正在通过跨国并购这种方式积极地推进生产经营的全球化。而并购后的 企业双方文化整合直接影响着并购绩效和组织运作。 首先，本文基于文化整合理论和跨文化管理的理论，讨论了跨国并 购的历史与发展以及中国企业涉足跨国并购的状况，从深入的分析中得 出文化整合在跨国并购中所发挥的至关重要的作用。 随后，本文分别从企业文化和跨文化管理角度阐述与跨国并购的关 联，从理论层面分析后得出：民族文化和企业文化的双重冲突是影响并 购绩效的主要原因，文化整合在跨国并购中起着关键性的作用。其中， 文章联系中国实际，选取中国企业在跨国并购上的正反两个案例来分析 它们文化整合的经验教训。 最后文章从跨国并购中出现的民族文化和企业文化双重冲突出发， 提出作者认定的中国企业跨国并购的文化整合模型。该模型以文化整合 理论为基础，以民族文化和企业文化为出发点，逐一对该文化整合过程 中的各阶段及对策进行深入剖析；模型突出对于跨国并购文化整合流程 的四个主要环节，即文化评估、文化构建、文化沟通和文化培训深入分 析，并据此绘制出中国企业跨国并购的文化整合模型的模式图。 中国企业尚处于跨出国门初始阶段，需要积累大量的跨国并购经验， 特别是文化整合的经验，本文正是为中国企业朝国际化方向发展提出自 己的建议。 关键词：文化整合跨国并购跨文化管理企业文化 c u l r u r a li n t e g r a t i o nm o d e lo f c r o s s b o r d e rm e r g e r sa n d a c q u i s i t i o n si nc h i n e s ec o m p a n i e s a b s t r a c t i nt h ed e c a d e ss i n c ec h i n a sr e f o r ma n do p e n i n gu p ，“c o m i n gi n i st h em a j o rf o r mo f i n t e r n a t i o n a l i z a t i o ni nc h i n a , w h i c h ，a sap a s s i v ef o r mo fg l o b a l i z a t i o ni nt h es e n s eo f m i c r o e c o n o m i c s ，h o w e v e r , f a i l st of i tt h ef a s td e v e l o p m e n to fc h i n a se c o n o m ya n ym o r e t h en a t i o n a le c o n o m yp a t t e r nt e n d st oc o m b i n e g o i n go u t ”w i t h “c o m i n gi n ”r e c e n t l y , m a n yac h i n e s eg i a n t sa r es e e k i n gt op r o m o t et h eg l o b a l i z a t i o no fm a n u f a c t u r ea n ds a l e s w i t hg r e a te f f o r tb yo v e r s e a sm & 九c u l t u r a li n t e g r a t i o na f t e ra l lm & a p l a y sad e c i s i v e r o l ei np o s t m e r g e rp e r f o r m a n c ea n do p e r a t i o n b a s e do nt h et h e o r yo fc u l t u r ei n t e g r a t i o na n dc r o s s c u l t u r a lm a n a g e m e n t ，t h i st h e s i s d i s c u s s e sa n da n a l y z e st h eh i s t o r ya n dd e v e l o p m e n to fo v e r s e a sm e r g e r & a c q u i s i t i o na s w e l la sh o wc h i n e s ee n t e r p r i s e sa r ee n g a g e d ，w i t ht h ec o n c l u s i o nt h a tc u l t u r a li n t e g r a t i o n p l a y sa c r u c i a lr o l ei no v e r s e a sm & a t h et h e o r e t i c a la n a l y s i so ft h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nc o r p o r a t ec u l t u r ea n do v e r s e a s m & a ，a n db e t w e e nc r o s s - c u l t u r em a n a g e m e n ta n do v e r s e a sm & 氏r e v e a l st h a tt h e d o u b l e - f o l d e dc o n f l i c te v o k e db yn a t i o n a lc u l t u r ea n dc o r p o r a t ec u l t u r ei st h em a i nr e a s o n f o rt h es u c c c , s so fa nm 4 i 池w h e ni tc o m e st ot h es i t u a t i o ni nc h i n a ，t w oc a s e 争- s u c c e s s f o ro n e ，f a i l u r ef o ra n o t h e r - - a r ed i s c u s s e df o rt h ei n s i g h ti n t oc u l t u r a li n t e g r a t i o n w i t ht h ed o u b l e - f o l d e di n f l i c te v o k e db yn a t i o n a la n dc o r p o r a t ec u l t u r ed u r i n gt h e c o a r s eo fo v e r s e a sm & ai nm i n d , t h ea u t h o rp r o p o s e dac u l t u r ei n t e g r a t i o nm o d e lo f o v e r s e a sm & af o rc h i n ae n t e r p r i s e s ，w h i c hp r o v i d e sac l e a r - c u ts c e n a r i oo fo v e r s e a s m & ai nw h i c hc h i n e s ee n t e r p r i s e sa r ee n g a g e d ，b ym a k i n gat h o r o u g hs t u d yb a s e do n c u l t u r a li n t e g r a t i o nt h e o r yo ne a c hs t a g eo ft h ew h o l ep r o c e s si nt e r m so fn a t i o n a la n d c o r p o r a t ec u l t u r e , a m o n gw h i c hf o u rs t a g e sa r eh i g h l i g h t e d ：c u l t u r a la s s e s 蛐e n lc u l t u r a l b u i l d i n g , c u l t u r a lc o m m u n i c a t i o na n dc r o s s - c u l t u r et r a i n i n g , l a s t l y , t h et h e s i se x p e c t st oo f f e rh e l p f u li n s i g h t si n t ot h ei n t e r n a t i o n a l i z a t i o no f c h i n e s ee n t e r p d s e sw h i c hi si nu r g e n tn e e do ft h ee x p e f t i s eo fo v e r s e a sm & a e s p e c i a l l y t h a to fc u l t u r ei n t e g r a t i o n ，a sa l li n e x p e r i e n c e dn e w c o m e ri nt h ei n t e r n a t i o n a la r e n a k e yw o r d s ：c u l t u r a li n t e g r a t i o n ，c r o s s - b o r d e rm e r g e r s & a c q u i s i t i o n s ，c r o s s - c u l t u r a l m a n a g e m e n t ，c o r p o r a t ec u l t u r e 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。 尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含其他人 已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机构的学位 或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究 生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以 公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇 编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在一年解密后适用本授权书。非保密论文注 释：本学位论文 本人签名： 导师签名：日期：盘趣z ! 丛 北京邮电大学硕士研究生学位论文 中国企业跨国并购的文化整合模型研究 1 1 问题的提出 第一章绪论 1 1 1 文化整合在国际并购中起关键性的作用 2 0 世纪9 0 年代中期以来，随着经济全球化和信息化的迅速发展，全球跨国并购 掀起了新的高潮，成为世界经济中令人瞩目的重要角色。但是，在跨国并购迅猛发展 的同时，一个不容忽视的严峻现实是：跨国并购的绩效并不乐观。许多学者对跨国并 购失败的原因进行了实证研究，结果表明，文化整合不力是跨国并购失败的主要原因 之一。在跨国并购实践中，许多并购企业的管理层往往只关注并购交易本身，他们会 仔细地调查目标企业的资产质量、经营状况、市场定位、管理水平等，而“文化”这 一软性资产却很少被列入考虑的范围。人们通常认为，只要并购双方将资产、负债、 产品等所谓的“硬性”问题解决了，文化等“软性”问题自然就迎刃而解了，这是认 识上的一个严重误区。实际上，文化整合在跨国并购中居于举足轻重的地位。 1 1 2 中国企业跨国并购面临民族文化和企业文化的双重差异和冲突 随着中国国内市场经济体制的不断完善和中国经济与世界经济接轨程度的加大， 中国企业逐渐建立现代企业制度，越来越多的中国企业走出国门，当联想、t c l 、上 汽这些中国企业的领先者率先踏上跨国并购的疆土，却发现来自中西方企业文化差异 的声声嘶鸣远远超过一般意义上的分贝这是一道无法仅仅用“只要战略是最佳 的，并购就是成功的”逻辑推理就能解决的国际难题。由于跨国并购双方来自不同国 家，他们常常面临着民族文化与企业文化的双重差异。一方面，由于民族文化差异， 跨国并购双方的组织成员有着不同的价值观、信仰和传统，由此决定了他们有着不同 的行为规范。另一方面，企业文化作为在一个国家的大文化背景下产生和运作的“微 型”文化，是宏观文化的一种相当独特的表现，企业文化在不同的国家里可以被重新 解释。一般说来，两个国家间民族文化差异越大，企业的组织特性差异也越大，即每 一种民族文化都与一系列企业管理实践紧密相连，展示了一种特殊的、由民族文化决 定的企业文化。通过比较，我们了解国内并购面临的主要是企业文化层面的差异和冲 突，而跨国并购则面临民族文化与企业文化的双重差异和冲突。 北京邮电大学硕士研究生学位论文中国企业跨国并购的文化整合模型研究 1 1 3 中国企业的企业文化不易被西方认可 中国企业建立现代市场制度时间不长，比较西方大型跨国公司百年形成的企业文 化，中国企业文化的成熟度比较低，在中国企业跨国并购过程中，被并购国企业容易 对中国人处理企业文化能力、方法、流程等诸多方面产生怀疑，甚至认为“蛇吞象”。 中国的企业家在从事国际并购过程中要反省自己，注意中国企业管理的社会文化属性 给中国企业带来的一系列负面的“中国管理特色”。如较一般西方企业领导人更为武 断的“一言堂”式的中国企业家领导风格；过于看重短期投资效益而忽视公司长期利 益的捷径营销手段；过于灵活而缺乏严谨的生产管理体系；过于看重人情而轻视公司 制度的招聘方法；以及缺乏激励机制的干部选拔政策等等。对准备从事并购整合的中 国企业来讲，认真研究先进的国外企业管理理念、文化、方法、制度，也是企业在并 购中减少文化冲突、降低并购成本的重要举措。 基于上述三点，中国企业在跨国并购中必然遇到跨国文化差异、冲突等一系列问 题，由此产生的文化整合及跨文化管理问题自然成为准备或正在进行跨国并购的中国 企业高度重视的焦点课题，因此，中国企业在跨国并购的各阶段如何进行有效的文化 整合? 文化整合模型的研究成为比较有价值的课题。 1 2 文献讨论 西方首先对跨文化管理的研究兴起于2 0 世纪7 0 年代，跨文化管理学是为研究跨 文化条件下如何进行有效性管理问题的们交叉学科。从不同角度，学者们提出了各自 研究成果：荷兰国家文化写作研究所所长h o f s t e d e 教授( 1 9 8 0 ，1 9 9 1 ，1 9 9 3 ) 提出了 著名的文化差异五纬度模式。美国学者m o r a n ( 1 9 8 2 ，1 9 8 7 ，2 0 0 0 ) 的研究围绕跨文化 领导、谈判、沟通、联盟技巧等方面。k i i i i n g ( 1 9 8 3 ) ，b e m i n i s h ( 1 9 8 8 ) 和m e a d ( 1 9 9 5 ) 等主要研究国际合资经营后成功的要素和管理体系等2 。c a l o r i ( 1 9 9 4 ) 和j o y n t ( 1 9 9 7 ) 等关注于不同文化背景下的管理文化体系和管理模式比较3 。对企业文化与并购之间 关系的研究，2 0 世纪8 0 年代中期以前，美国学者s i n g l y 和m o n t g o m e r y 等将多元化 研究中的相关性，即战略匹配性引入并购研究中，由此研究并购双方企业文化的匹 配性成为8 0 年代中期后的并购研究重点。另一学者d a v i s ( 1 9 6 9 ) 是最早研究管理风 格在并购中作用的学者之一。他认为管理风格主要包括：( 1 ) 风险偏好；( 2 ) 回报周期； ( 3 ) 权力结构的配置；( 4 ) 职能侧重；( 5 ) 利润分配。在大量咨询经验的基础上，他认 1 h o 盘t e d c ，g n c u l t u r e s c o n s t r a i n t s i n m a n a g e m e n t r n c o d e s ，a c a d e m yo f m a n a g e m e n t e x e c u t i v e 7 1 9 9 3 。m e a d ，r ，i n t e r n a t i o n a lm a n a g e m e n t ：c r o s s c u l t u r ed i m e n s i o n ，b l a c k w e l lb u s i n e s s ，1 9 9 6 j o y n t ，p a t w a r n e r , m a l c o l i m , m a n a g i n g a c r o s s c u l t u r e s ：i s s u e sa n d p e r s p e c t i v e s , i n t e r n a t i o n a l t h o m s o n b u s i n e p r e s s ， 1 9 9 7 4 s i n g h m o n t g o m e r y , c o q m r a t e a c q u i s i t i o n s t r a t e g y a n d e c o n o m i c f e d o r n m n c e , s t r a t e g i c m a n a g e m e n t j o u r n a l , 1 9 8 7 , ( 8 ) ：3 77 - 3 8 6 2 北京邮电大学硕十研究生学位论文 中国企业跨国并购的文化整合模型研究 为管理风格差异是取得并购成功的主要障碍，因此在并购前应仔细分析双方在经营风 格上的差异。美国学者n a h a v a n d i 和m a l e k z a d e h 认为影响企业文化和并购绩效作用 机制取决于整合的程度、相对规模大小、多文化宽容度5 。文化适应( a c c u l t u r a t i o n ) 是指具有自己本土文化背景的群体在交际中去适应和运用另一个不同群体文化的过 程( b e r r y l 9 8 2 ) ，b e r r y 认为并购双方共有四种文化适应模式，即同化、整合、隔离、 破坏四种适应模式。并购企业采取的整合模式不同于被并购企业。另有美国学者 g h o s h a l 和h a p e s l a g h ( 1 9 9 0 ) 通过案例研究发现，在并购双方内部创造积极的气氛有 助于淡化企业文化差异的消极影响，促进能力的单向或双向转移。b i r k i n s h a w 和 b r e s m a n ( 2 0 0 0 ) 通过对瑞典三家公司的跨国并购的长期跟踪调查，把整合分为任务整 合( t a s ki n t e g r a t i o n ) 和人的整合( h u m a ni n t e g r a t i o n ) 两个纬度，而这两者之间良 性关联是整合成功的关键所在，其中人的整合是通过营造一个相互尊重和信任的氛 围，提高员工满意度，它包含个人层次和集体层次，而集体层次的主要内容就是文化 整合。他们通过案例研究证明了前人的研究观点。 我国企业并购实践开始于2 0 世纪8 0 年代，对企业文化的认识和研究随之展开， 但在企业文化整合方面，国内专家学者是最近几年才在西方学者研究的基础上展开 的，主要集中于文化冲突的产生、文化整合的措施及操作方面。李建华( 2 0 0 0 ) 对文化 整合概念作了解释，即将若干不同的文化质，经过合并、分拆、增强、减弱等方式形 成一种新文化质6 。浙江大学程兆谦、徐金发对企业文化整合进行了理论探索，他们 认为人的整合不仅包括文化企业整合，还有员工个体层次整合，员工个体层次整合的 实质是被并购企业员工与并购企业建立新的“心理契约”7 。在不确定性为主要特征 的整合初期，企业需要运用增强企业文化认同等机制来推动新的心理契约的建立。徐 彬( 2 0 0 0 ) 认为，文化冲突是企业冲突的集中体现；企业文化整合就是企业生态系统的 再造。企业生态系统包括企业最高价值观、战略、结构、组织、制度、技能、人员和 作风，其中战略、结构、制度等方而的整合是关键因素8 。中国社会科学院的张永健 教授通过案例分析和相关调查，指出兼并双方企业的文化融合对兼并成功有重要意 义，不同的兼并方式对应不同的文化整合方式。他还提出：非正式组织在文化整合中 有不可忽视的作用9 。 并购文化整合理论研究是从2 0 世纪6 0 年代在欧美兴起的，最初的研究集中在并 购的前两个阶段，即并购前的规划筹备阶段和并购的谈判阶段，而对第三个阶段即并 购后整合阶段的研究是从8 0 年代以后，特别是9 0 年代以后才开始受到广泛关注。在 n a h a v a n d i & a r m a 王c k s a d c h , o q 脚n a la l l 钿l ；c i n 岫脚删t o f m e r g 德, l o n d o n ：o l l o t r u l n b o o k s ，1 9 9 3 ，3 5 7 3 3 9 6 李建华，企业重组中非实物性资产重组，工业企业管理，2 0 0 0 2 7 程兆谦，徐金发著，企业文化与并购研究，外国经济与管理，2 0 0 1 9 5 徐彬，企业并购后的整合与协同，工业企业管理，2 0 0 0 。1 张永健。企业兼并中的文化融合，中国工业经济，1 9 9 9 ，0 0 ) 6 7 - 7 0 3 北京邮电人学母l 七研究生学位论文中国企业跨国并购的文化整合模型研究 西方国家，企业并购或并购整合研究大致可以大致归纳为三个理论视角。 1 2 1 企业文化差异与整合的研究 h a s p e s l a p h 和j e m i s o n ( 1 9 9 1 ) 指出，“并购的价值都是在并购交易后创造出来的。” 也就是说，无论事先对外宣称的并购动机是什么，比如获得某些协同、进入新市场， 都必须通过整合过程来将其付诸实现。s c h w e i g e r 等更进一步指出，并购后的整合过 程是一个复杂的过程，包括三个维度：技术、政治与文化。因此，文化是整合的重要 内容，双方的文化差异就成了需要慎重对待的问题。 ( 1 ) 企业文化差异对整合的影响 如上所述，企业文化差异可能会对整合造成一些麻烦，也可能是整合时需要注意 保护的对象，因为它代表着有价值的独特惯例。当企业文化差异引发冲突时，往往体 现在两个层次：一是个体层次：二是组织层次。 在个体层次上，整合涉及的员工都会成为企业文化冲突的受害者以及表现者，但 最主要的是被并购企业的管理层或者双方管理层( 合并时1 。并购结果之一就是将并购 双方的管理层联系在一起，而两者的管理风格可能相似也可能有很大差异。如果差异 很大，就有可能导致“文化模糊”( b u o n o ，b o w d i t c h 和l e w i s ，1 9 8 5 ) ，它的特点就 是不确定究竟哪一方的管理风格或文化居于主导地位。一般来说，并购企业最终会将 自己的风格和文化强加于对方。这样，如h i r s c h 和a n d r e w s ( 1 9 8 3 ) 所说，就可能会导 致被并购企业管理者的“身份缺失”。它会引起更大的焦虑、不信任、冲突，也会使 整合陷入停顿状态，生产率下降和业绩不良都在所难免( l v a n c e v i c h 。s c h w e i g e r 和 p o w e f 1 9 8 7 ) 。对普通的员工来说，他们缺乏高层经理所拥有的讨价还价权力，在很多 时候成为大幅缩减成本、合并业务与职能部门的牺牲品。 在组织层次上的研究较少。但是，以往对变革的研究表明，当一个组织或部门比 较团结时，他们往往以一种集体的力量来对抗外来文化。因此，我们可以推想，如果 被并购企业总体或者某一部门的内聚性很强，这往往反映出他们拥有比较强的文化， 如果强行要求其改变行为习惯和价值观，所遭遇的抵制肯定也会比较强。 ( 2 ) 企业文化冲突的演变 m i r v i s 和m a r k s ( 1 9 9 2 ) 认为文化冲突一般会经历四个阶段： 感知差异( p e r c e i v i n gd i f f e r e n c e s ) 。人们首先注意到的是两个企业的领导之间的 关系包括风格、行为风度，以及各自的产品和声誉、在两个企业工作的人、两个企业 经营的所有方面，甚至是最平常的方面也引起了人们的注意。 放大差异( m a g n i l y i n gd i f f e r e n c e s ) 。两个企业可感知的差异随着时间逐渐尖锐 和突出。人们开始不断做出总结，业务系统的差异反映了深层次的价值观和经营理念 方面的差异。 4 北京邮电大学硕上研究生学位论文中国企业跨国并购的文化整合模型研究 典型化。一方的员工认为对方的员工的样子、做事方式几乎所有的方面都很相 像，于是用一些简短术语为他们建立一个典型的“形象”。每一方对自己和对别人的 概括都是不同的，比如自己对自己的认识和对方对自己的认识是不同的。当两个企业 属于不同的国家或者一个国家不同的地区时，这种情形会更加严重。一旦典型化，就 意味着一方放弃进一步探究、理解甚至有接受另外一方的文化的愿望和努力。 压制。这个术语概括了文化冲突的最后一个阶段。此时，其中一个企业的文化 被压制。“我们”是胜利者、拥有优越的文化，而对方则被看作失败者，文化也是劣 等的。优越感不仅仅意味着态度和观点，而且直接导致让对方无条件地按照自己的方 式来制定战略、政策以及行为方式的强硬要求。由此，肯定会疏远对方的员工，引发 强烈抵制，并且丧失了解和采用对方一些更好的经营方式、惯例的机会。 ( 3 ) 企业文化冲突管理 m i r v i s 和m a r k s ( 1 9 9 2 ) 建议，负责整合的经理可以按照如下三个步骤来管理文化 冲突： 重视双方文化。缓解文化冲突首先需要了解双方各自的历史、风格以及声誉。 很多明智的领导者在一开始就非常关注双方的文化差异，而不是视而不见。当然，认 识到差异并不意味着能够完全预先制止文化冲突的发生。应该让两个企业的高层经理 明白存在一种自然而然的趋势，即典型化和压制另一方的企业文化。比如，通过在公 司内部通讯上发表文章来强调这种观点，或者公开地讨论双方的企业文化、其内涵以 及对人们行为的影响，为以后分析双方的文化做好准备。 明晰双方的文化。在双方之自j 加强信息交流和接触有利于修正原来对彼此的误 解和偏见，帮助员工更透彻地理解对方的方方面面，包括历史、产品、风格等，填充 有可能产生流言蜚语的空隙。专业的咨询专家可在后一种方式中提供帮助。 促进相互适应。在明晰双方文化之后，进一步的工作是在合并后的公司范围内 向双方的经理和普通员工传授关于另一方文化的知识。讨论双方的产品线、变革管理 系统能够建立相互的尊重和理解。随着跨国并购越来越普遍，文化冲突也随之增加了 一个层次，进一步凸现出沟通和彼此尊重文化禁忌的重要性。民族文化差异体现在很 多细节上，如果不能认识并在决策和行为中考虑这些细节，可能会妨碍从理性角度上 看很不错的决策的顺利实施。了解在另外一个国家里头衔地位以及行为方式等与本国 的差异非常重要。人类学家将所有这些类似的行为归类为“文化适应”。有趣的是， 他们指出，来自企业文化现代化或者移民所引发的冲突和剧变远远不如外来主导文化 的强加或替代所带来的影响大。 p e r r i n 的方法更结构化更具普遍性。他认为，可以运用3 l 策略来消解企业文化： 信息( i n f o r m a t i o n ) ，也就是通过迅速而开放的沟通，向双方员工尤其是被并购企业 员工传达他们所关心的信息；包容( i n v o l v e m e n t ) ，也就是将被并购企业的高级经 5 北京邮电人学硕t 研究生学位论文 中国企业跨嗣并购的文化整合模型研究 理包容到整合的计划与实施中来；整体意识( i n t e g r i t y ) ，仅仅将他们组织进来还不 够，必须创造相互尊重的氛围，与并购企业的经理一视同仁，从而逐渐形成一种整体 意识。 1 2 2 文化整合与其他整合的关系的研究 g h o s h a l 和h a p e s l a g h ( 1 9 9 0 ) 通过案例研究发现，如果能够在两个组织之间以及 被并购企业内部创造一种积极的气氛，就能够淡化企业文化差异的消极影响，促进能 力的单向或双向转移。能力的单向或双向转移是协同实现的主要手段，也是整合的基 本内容运营整合( o p e r a t i o n a li n t e g r a t i o n ) ，而创造一种积极的气氛，就包含 了较好地处理双方文化差异。换句话说，文化整合是运营整合的基础，做的好可以帮 助运营整合的顺利实现；做的不好，人与人、组织与组织之问的冲突和抑制会严重阻 碍运营整合。 b i r k i n s h a w 和b r e s m a n ( 2 0 0 0 ) 的案例研究就证明了上述观点。他们跟踪调查了瑞 典三家公司的跨国并购长达5 年之久，通过大量的问卷、面谈认识到，整合需要处理 好任务整合( t a s ki n t e g r a t i o n ) 和人的整合( h u m a ni n t e g r a t i o n ) 两方面，两者之间 良性关联是整合成功的关键所在( 如图1 - 1 所示) 。其中，任务整合就是通过运营部门 的合并与关闭，获得运营协同，而人的整合是通过营造一个相互尊重和信任的氛围， 提高所涉员工的满意度，它包含两个层次：个体层次和集体层次，而集体层次的主要 内容就是文化整合。 1 2 3 企业文化整合机制的研究 b e r r y ( 1 9 8 2 ) 将企业文化整合称为“文化适应”( a c c u l t u r a t i o n ) ，认为并购双方共有 四种文化适应模式：一体化( i n t e g r a t i o n ) 。也就是，经过双向的渗透、妥协，形成包 容双方文化要素的混合文化，目标是希望获得揉合了双方文化的长处。然而，文化混 合的前景有时难以预测，比如强烈的冲突、彼此的敌意。这种模式比较适用于被并购 企业的员工想要保持自己的文化和组织标识以及组织独立性的情况。吸收 ( a s s i m i l a t i o n ) 。一般是并购方的企业文化取代被并购企业的文化，被并购企业被完全 吸收进另一方。在最极端的情况下，强势企业作出整合决定，派出自己的经理取代原 最高管理层。s e i h l 和l e d f o r d 称之为“掠夺型”整合。如果在并购发生前，被并购企 业的经营状况不太好，采用这种模式比较合情合理，但实际上，大多数并购企业倾向 于采用这种模式。分隔( s e p a r a t i o n ) 。也就是限制双方接触。保持两种文化的独立性 在被并购企业员工希望保持原有文化，拒绝接受并购企业的文化时，为了避免强烈的 冲突，可以采用这种模式。与此同时，两个企业之间的职能部门以及其他来往都比较 6 北京邮电人学硕士研究生学位论文中国企业跨国并购的文化整合模型研究 少受到刻意的限制。混沌化( e n c u l t u r a t i o n ) 。当被并购企业员工既不珍惜原来的价值 观，将其抛弃，同时又不认同并购企业的文化时，员工之间的文化和心理纽带就会断 裂，价值观和行为也变得混乱无序，这就是混沌化的文化适应状况。 图1 1 整合的两个主要内容及其关联 资料来源：文风：企业并购中的文化整合研究 1 2 4 跨国并购的文化整合模式研究 国内学者潘爱玲教授提出以下几种文化整合模式可供选择： a 融合模式：这是多元化文化共同体管理的最高层次。企业跨国并购组成新企业 后，平等地进行交流，选择各自精华的部分紧密融合；成员企业有目的地吸纳对方企 业的优良文化成果或文化经验，找出各自的文化弱点，取长补短，以寻求新企业文化 生长的共同点，达成文化共识，在此基础上构造新企业的文化体系。融合式文化整合 模式的优点在于，以求同存异为原则，进行文化互补，容易得到并购双方认同与欢迎， 可减少文化整合的阻力，降低文化风险，形成兼容性强的文化合金。 b 移植模式：将母公司文化体系的主体移植到被并购的子公司，而较少考虑子公 司所在地的本土文化和子公司原有的组织文化。这种策略适用于双方社会文化背景差 异较小的跨国并购，如果母公司文化是强势文化，而被并购企业的地域文化或原有组 织文化是弱势文化，母公司就可以通过适当的方式和手段，将本企业的精神文化、制 度文化等导人目标企业，使被并购企业的弱文化受到优势企业强文化的冲击而被替 代。这种文化整合模式的优点是整合过程中有一个强力型的核心文化起主导和推动作 用，整合速度较快，效果明显。但由于此模式是一种自上而下的文化整合，常常带有 强制性，容易受到被并购企业员工的抵制和对抗，愤怒、敌对、失望的情绪会导致很 多问题的出现，有一定的文化风险所以，企业在选择这种整合模式时需要慎重。尤 7 北京邮电大学硕士研究生学位论文中国企业跨囝并购的文化整合模型研究 其是在强强联合以及并购双方的民族文化差异很大时，要尽量避免完全的强制式移植 模式。 c 渗透模式：并购公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文 化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的文化模式，而是凭借母 国强大的经济实力所形成的文化优势，对东道国员工进行逐步的文化渗透，使母国文 化在不知不觉中深人人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并成为该文化的执行 者和维持者。这种策略的优点是被并购企业容易接受，不易形成强烈冲突，缺点是整 合速度较慢。 d 嫁接模式：在母公司认识到被并购子公司所在国的民族和地域文化特征，并在 尊重当地文化的前提下采取的方式。这种策略多以子公司的地域或组织文化为主体， 然后选择母公司文化中的核心部分嫁接到子公司。 e 自主模式：当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的差异，而并购企业 又没有能力管理这种差异时，可以让被并购企业保留其原有的企业文化而不加干预。 此时，管理人员必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，避免在这些差异 巨大而又特别敏感的方面造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要注意 尊重当地人的信仰，因为冒犯东道国人民的信仰会造成严重的后果。m 潘爱玲教授根据跨国并购的特性绘制了跨国并购文化整合模式选择过程的简单 模型，如图1 2 所示，在跨国并购文化整合模式的选择过程中，不仅要考虑民族文 化差异的影响和并购企业的管理能力，还要考虑并购双方企业文化的类型、优劣、强 弱程度、文化吸引力以及母公司对多元文化的容忍度等因素。如，当并购双方民族文 化差异较小时，有三种模式可以选择：移植、嫁接和融合模式。如果并购方拥有强势， 且企业经营获得了成功，在这种情况下，选择融合模式可以减少冲突，实现文化互补； 若并购企业文化为优质文化，被并购企业文化一般，可以考虑选择嫁接模式，将并购 企业文化中的核心部分嫁接到被并购企业。 在并购双方的民族文化差异较大时，如果并购方有能力管理这些差异，如并购企 业在东道国有并购经验，较为熟悉东道国文化等，则可以考虑选择融合模式或嫁接模 式；而如果当时缺乏管理差异的能力，则要考虑被并购方的文化是否有可能改变，若 有可能改变，可采用渗透模式，如不可能改变。比如被并购企业具有强势文化，则最 好考虑采用自主模式，尽量不去干预，让被并购公司保持其原有风格，避免人心涣散 和人才流失。 另外，并购公司的领导集权化程度也影响到文化整合模式的选择。集权化程度 与前面提到的多文化宽容度有着直接的联系。一般说来，集权化程度越高，对多元文 化的容忍度就越低，选择单一文化的可能性越大。 坩杨泉跨国企业中的跨文化管理中国人力资源开发，2 0 0 2 ，( 3 ) 8 北京邮电大学硕士研究生学位论文中国企业跨国并购的文化整台模型研究 图l 一2 跨国并购文化整合模式的选择过程 资料来源：潘爱玲：跨哥井购文化整合模式及其研究 总之，文化整合模式的选择不是由单一因素决定的，而是受到并购双方的民族文 化、企业文化、并购企业的管理能力及其集权化程度的综合影响。因此，需要根据跨 国并购双方的具体情况，认真地加以比较和选择。” 目前国内对跨国并购企业文化整合的研究还没有形成一个完整系统，本文试图对 跨国并购企业文化整合问题进行理论分析和案例分析，创新点主要在以下几个方面： ( 1 ) 之前的研究一般集中在一般意义的并购后文化整合机制的探索上，本文从跨 文化管理和企业文化管理双重角度，研究中国企业跨国并购文化整合。 ( 2 ) 之前的研究集中于跨国并购文化整合的模式研究，而中国企业跨国并购的文 化整合模型研究基本处于空白阶段，该论文计划将研究的视角直接投向中国企业跨国 并购的文化整合模型研究，按照并购后文化整合阶段的不同创新地提出进行文化整合 流程的四个部分，即：文化评估、文化构建、文化沟通、文化培训。 ( 3 ) 结合中国企业的企业特点和国外并购中的企业文化整合理论，梳理出适合中 国企业跨国并购的文化整合的模型、模式和流程。 1 1 潘爱玲；跨屋并购中文化整合的流程设计及模式选择 ，南开管理评论，2 0 0 4 年第六卷 9 北京邮电大学硕七研究生学位论文 中国企业跨国并购的文化整合模型研究 1 3 论文研究方法及研究框架 1 3 1 论文研究方法 中国企业跨国并购文化整合的研究是一个十分复杂地问题。从实践上看，文化整 合涉及到企业活动的许多方面；从理论上看，对中国企业跨国并购文化整合的研究需 要运用多学科已有的研究成果，特别是跨文化管理学、企业文化理论、组织行为学、 企业并购理论。在较短的时间内吸收和消化这些需要作为中国企业跨国并购文化整合 研究基础的理论，同时还要对并购文化整合实践有比较深入的分析和认识，应该说是 有相当难度的。 第一，规范分析和实证分析相结合的方法进行论述。其中，在规范分析上，计划 以跨文化管理理论、现代企业文化理论、并购整合理论为基础，针对影响中国企业跨 国并购文化整合成败的关键因素，用上述理论相应部分进行阐述，使这些因素与中国 企业跨国并购的成败形成内在的逻辑关系。在实证分析上，采用文献资料调查和案例 分析两种方式。文献资料调查，积极搜索针对本论文的相关资料；采用案例分析方式， 主要是积极搜索国内外并购文化整合的成功和失败案例和相关统计数字，特别关注中 国企业跨国并购的案例，借助第二手的案例资料和统计数字来证明和说明文中所提的 论点。 第二，理论与实际相结合。理论只是应用于实践时才具有价值，有关并购文化整 合的理论研究，实际上是在进行多种外部条件假设的前提下进行的。大部分理论得出 的结果往往是较理想的状况，而实践中由于多种因素的影响，理论上的状况并不能最 终实现，人们往往要采取“退而求其次”的务实态度。本论文既对理想的模式和流程 进行了必要的分析，也注意了现实条件所允许达到的程度，这一点，对中国企业尤其 重要。 1 3 2 论文研究框架 第一章“绪论”。阐述了选题的背景，对该问题的提出进行了较为详细的总结； 同时阐明了该选题的文献综述，并提出了论文研究的框架结构和研究方法，最后指出 研究限制。 第二章“跨国并购概述”。本章从企业并购及跨国并购的一般性解释入手，阐述 了企业并购定义及类型，以及跨国并购定义和特点。在此基础上，介绍了全球跨国并 购的现状及历史演进，详细分析中国企业跨国并购的现状及出现的问题。 第三章“企业文化与跨国并购”。首先从理论上对企业文化的概念做必要界定， 通过分析并购中企业文化的特征，研究文化差异，从差异中发现文化风险，进而导出 北京邮电大学硕士研究生学位论文中国企业跨国并购的文化整合模型研究 并购中可能产生的文化冲突。针对跨国并购中出现的文化冲突，提出企业文化整合的 内涵，并阐述文化整合对并购绩效的影响及意义。 第四章“并购中的跨文化管理”。本章从理论层面和实践层面概述跨文化管理理 论，接下来具体分析中国企业跨国并购中面临的文化差异挑战。 第五章“中国企业跨国并购案例分析”。重点对联想和t c l 两家中国企业进行跨 国并购的案例进行分析。 第六章“中国企业跨国并购的文化整合模型”。从跨国并购中出现的民族文化和 企业文化双重冲突出发，提出作者认定的中国企业跨国并购的文化整合模型。该模型 以文化整合理论为基础，以民族文化和企业文化为出发点，逐一对该文化整合过程中 的各阶段及对策进行深入剖析；模型突出对于跨国并购文化整合流程的四个主要环 节，即文化评估、文化构建、文化沟通和文化培训深入分析，并据此绘制出中国企业 跨国并购的文化整合模型的模式图。 结论。中国企业跨国并购后需要做的工作很多，但成败的关键是文化整合，本研 究又一次验证了这个观点。由于经验和实力上的差距，中国企业在国际并购后的文化 整合中要控制整合进程，采取渐进模式，把握不同整合阶段的中心任务和实现途径， 不能急于求成，可能会是速度上慢一些，但更可能容易带来跨国并购的成功。 1 4 研究限制 由于企业的文化整合的数据属于组织深层次的东西，本研究目前尚不能长期深入 到一个企业进行深入地追踪考察，看其跨国并购后文化整合的后期效果状况。在今后 进一步的研究中，争取一定程度地解决这个问题。 第二章跨国并购概述 2 1 企业并购及跨国并购的一般性解释 2 1 1 企业并购的一般性解释 企业并购作为现代经济生活中的一个极其重要的现象，是市场经济高度发展的产 物，是企业应对市场竞争的一种反应。准确地理解和掌握企业并购概念的内涵，对于 推动企业并购及并购后顺利实现组织文化上的整合具有十分重要的意义 1 企业并购定义 企业并购是企业兼并( m e 璎c f ) 与收购( a c q u i s i t i o n ) 的总称，这两个词本身具有十 1 1 北京邮电大学硕士研究生学位论文