The Dynamic Capabilities of Firms：an Introduction Teece1994翻译.doc

The Dynamic Capabilities of Firms:an Introduction需要扩展的范例来解释如何获得和保持竞争优势。采用“资源型战略”的企业试图积累宝贵的技术资产并采取激进的知识产权立场。然而，全球市场的赢家一直是企业展示及时的响应能力和快速灵活的产品创新，以及有效协调和重新部署内部和外部能力的管理能力。这种竞争优势的来源，“动态能力”，强调两个方面。首先，它指的是环境的变化特征;其次，它强调战略管理在适当调整，整合和重新配置内部和外部组织技能，资源和功能能力以适应不断变化的环境方面的关键作用。直到最近，研究人员才开始关注发展公司特定能力的具体情况以及能力如何被重新适应商业环境的变化。动态能力方法提供了一个连贯的框架，以整合现有的概念知识和经验知识，并简化惯例。本文认为，企业的竞争优势源自动态能力，这种能力植根于企业内部的高绩效常规，嵌入企业的流程中，并受历史的制约。论文在美国和其他地区的行业研究下，借鉴多个学科和优势，提出了动态的能力，作为一个现代商业公司的新兴范式。1.引言半导体，信息服务和软件等高科技行业的全球竞争已经表明，需要扩展范式来了解如何获得和保持竞争优势。IBM，德州仪器，菲利普斯等知名公司似乎遵循了积累宝贵技术资产的“基于资源的战略”，这些资产往往受到激进的知识产权立场的保护。 但是，这种战略往往不足以支持显着的竞争优势。全球市场中的赢家是那些能够及时反应并快速灵活地进行产品创新的公司，加上有效协调和重新部署内部和外部能力的管理能力。毫不奇怪，行业观察人士指出，公司可以积累大量宝贵的技术资产，但仍然没有很多有用的能力。我们将这种竞争优势的来源称为“动态能力”，以强调两个关键方面，而这些方面在以前的战略视角中并不是关注的主要焦点。“动态”一词指的是环境的变化特征;当投放市场的时间和时间非常关键，创新步伐加快以及未来竞争和市场的性质很难确定时，就需要某些战略性的反应。“能力”一词强调战略管理在适当调整，整合和重新配置内部和外部组织技能，资源和功能能力以适应不断变化的环境方面的关键作用。Penrose（1959），Teece（1982）和Wernerfelt（1984）部分提出了竞争优势既要利用现有的内部和外部公司特定能力又要开发新的能力。然而，直到最近，研究人员才开始关注某些组织如何首先开发针对特定企业的能力，以及如何更新能力以应对商业环境中的变化。“这些问题与公司的业务流程，市场地位和扩张路径密切相关。最近几位作者提供了见解和证据，说明企业如何发展其适应能力，甚至能够利用快速变化的环境。动态能力方法提供了一个连贯的框架，既可以将现有的概念知识和经验知识结合起来，又可以促进发展。在此过程中，它建立在Schumpeter（1934），Penrose（1959），Williamson（1975,1985），Barney（1986），Nelson and Winter（1982），Teece（1988）和Teece等人（1994）提供的理论基础上。2.走向动态能力框架市场和战略能力不同的战略方法查看财富创造的来源和企业面临的战略问题的本质不同。竞争力框架在市场进入，进入威慑和定位方面看到了战略问题;博弈论模型将战略问题视为具有对彼此行为特定期望的竞争对手之间的相互作用之一; 基于资源的观点侧重于对企业特定资产的开采。每种方法都会提出不同的，往往是互补的问题。构建与动态能力相关的概念框架的关键一步是确定可以建立独特且难以复制的优势的基础。引入企业战略要素的有效方法是首先确定什么是非战略性的。为了做到战略性，必须根据用户需求（有客户），独特性（使产品/服务的生产可以不用过多考虑竞争）进行定价并难以复制（这样才能获得利润）不会被争夺）。因此，任何同质且可以以既定价格买卖的资产或实体都不是那么重要（Barney，1986）。那么，那些支撑竞争优势的企业是什么呢？要回答这个问题，首先必须在市场和内部组织（公司）之间做出一些根本的区分。科斯（1937）指出，公司的本质是取代了市场组织。它主要是这样做的，因为在企业内部，人们可以以不能使用市场的方式组织某些类型的经济活动。这不仅是因为交易成本，正如Williamson（1975,1985）所强调的那样，而且还因为有许多类型的安排，其中注入高能力（类似市场）的激励措施可能对合作活动和学习非常具有破坏性。事实上，内部组织的本质是它是非杠杆化或低权力激励的一个领域。通过非杠杆化，我们的意思是，奖励是在组织或组织层面确定的，而不是主要在个人层面上进行，以努力鼓励团队行为而不是个人行为，以便更好地完成某些任务。在一个组织内部，交换不能以组织外的方式进行，不仅因为它可能对提供强大的个人激励机制具有破坏性，而且因为如果不能强制校准个人对共同努力的贡献。因此，与Arrow（1969）将企业视为准市场的观点以及管理层向企业注入市场的任务相反，我们认识到企图将企业塑造成内部市场集群的内在限制和可能的反作用结果。特别是，学习和内部技术转让可能会受到危害。事实上，企业的独特之处在于，它们是以非市场化的方式组织活动的领域。因此，当我们讨论企业的独特之处时，我们强调能力是组织和完成事情的方式，这是使用价格体系协调活动无法实现的。能力的本质是它们不能通过市场容易地组装（Teece1982,1986a; Kogut和Zander，1992）。如果利用市场来组装竞争力的能力是公司作为合同关系的含义（Fama，1980），那么我们毫不含糊地指出，我们所推断的公司不能被有效地模拟为合同的联系。根据合同，我们指的是由法律协议或其他明确规定权利，奖励和责任的安排所规定的交易。此外，企业作为合同的一个连接点提出了一系列由协调员策划的双边合同，我们认为企业的观点是组织以更多边的方式发生，其行为和学习模式更多地被分散方式组织在一起。然而，关键是内部组织的属性不能通过正式合同合并的业务单位组合复制，因为内部组织的独特要素根本无法在市场中复制.也就是说，创业活动不能导致通过简单地进入市场并在一夜之间拼凑零件，立即复制独特的组织技能。复制需要时间，复制最佳实践可能是虚幻的。事实上，企业能力不应该被理解为资产负债表项目，而主要是支持生产活动的组织结构和管理过程。通过建设，公司的资产负债表包含至少以原始市场价格（成本）可以估价的物品。因此，资产负债表必定是公司独特能力的阴影.这种独特性不能在购买公司本身或其一个或多个子单位时买卖。如果要掌握企业级独特的能力，就必须了解企业的许多维度。在本文中，我们只是确定几类有助于确定公司动态能力的因素。我们将这些分为三类：过程，位置和路径。过程，位置和路径我们提出这样的观点：公司的战略维度是其管理和组织过程，目前的位置以及可用的路径。通过管理和组织过程，我们指的是事务在公司中的完成方式，或者可以被称为其“惯例”，或者当前实践和学习的模式。对于位置，我们指的是其目前的技术和知识产权，以及其客户群和与供应商的上游关系。路径我们理解为公司可用的战略选择，以及未来机遇的吸引力。我们始终关注的是没有现成市场的资产结构，因为这是战略利益的唯一资产。最后一节着重于复制和模仿，因为这些现象决定了竞争对手能够克服的能力或能力的多么容易，并因此确定其优势的持久性。公司的过程和位置共同涵盖其能力。应该认识到能力的层次结构，因为某些能力可能在工厂车间，一些在研发实验室，一些在行政办公室，一些在整合方式。难以复制或难以模仿的能力可以被认为是一种独特的能力。正如所指出的那样，独特能力的关键特征是除了可能通过商业单位或公司控制的市场之外，他们没有市场。因此，能力是有趣的资产，因为它们通常必须建造，因为它们不能被购买。动态能力是能力的一部分，它使公司能够创造新的产品和流程，并对不断变化的市场环境作出反应。组织和管理过程整合虽然价格体系可以协调经济，但管理者会协调或整合公司内部的活动。内部协调或整合的有效性和有效性如何实现是非常重要的（Aoki，1990）.同样也适用于外部协调.战略优势越来越需要整合外部活动和技术。越来越多的关于战略联盟，虚拟公司和买方供应商关系和技术合作的文献证明了外部整合和采购的重要性。有一些基于现场的实证研究为企业内部管理层组织生产方式是企业在各个领域的能力差异的来源提供了支持。例如Garvin（1988）对十八间房间空调设备的研究表明，质量表现与资本投资或设施自动化程度无关。相反，质量绩效是由特殊的组织惯例驱动的。其中包括收集和处理信息的常规程序，将客户体验与工程设计选择联系起来，以及协调工厂和零部件供应商。Clark和Fujimoto（1991）关于汽车工业项目开发的工作也说明了协调例程。他们的研究揭示了不同企业如何协调将新模型从概念推向市场所需的各种活动的显着程度的变化。协调程序和功能的这些差异似乎对诸如开发成本，开发前置时间和质量等性能变量产生重大影响。此外，他们倾向于在协调程序中发现显着的公司层面差异，这些差异似乎持续了很长时间。这表明与协调有关的日常事务本质上是公司特定的。此外，能力以不同方式进行协调和组合的概念有助于解释变革如何以及为何会对现有企业在市场上竞争的能力造成破坏性影响。例如，亨德森和克拉克（1990）表明，光刻设备行业的老牌企业受到了对系统配置有重大影响的创新的破坏。他们将这些困难归因于以下事实：系统级或“架构”创新常常需要新的例程来整合和协调工程任务。这些发现和其他研究结果表明，生产系统显示出高度的相互依赖性，并且可能无法在不改变其他层面的情况下改变一个层面。对于精益生产模式（Womack等）来说，这似乎是正确的，它已经改变了泰勒或福特汽车制造业组织模型11.精益生产需要与众不同的车间实践和流程，以及独特的高阶管理流程。换句话说，组织过程通常表现出高水平的一致性，当它们这样做时，复制可能会很困难，因为它需要整个组织内部以及组织间联系的系统性变化，这可能很难实现。换句话说，对一个成功模型的部分模仿或复制可能产生零利益。对过程和系统有一定的合理性或一致性的概念与企业文化并不完全相同，因为我们理解后者。企业文化是指员工所持有的价值观和信念;文化可以是一种事实上的治理系统，它可以调解个体的行为，并节省更多的正式的管理方法。合理性或一致性的概念更类似于纳尔逊和温特(1982)组织例程的概念。然而，例程的概念有点太过模糊，无法正确地捕获过程之间的一致性，以及我们所考虑的过程和动机之间的一致性。考虑一个像会计师事务所这样的专业服务机构。如果要有相对强大的激励机制来奖励个体绩效，那么它必须建立能够引导个人行为的组织过程;如果它有弱或低动力的激励机制，它必须找到一种象征性的方式来识别高表现者，并且它必须使用其他的方法来建立努力和热情。人们可能认为的组织形式实际上包含了必要的、非必需的、以达到性能的元素。认识到过程之间的一致和补充，以及过程和激励之间的互补，对于理解组织能力是至关重要的。特别地，它们可以帮助我们解释为什么建设和激进的创新经常被新进入者引入到一个行业中。尽管老牌公司与新技术之间存在明显的相似之处，但现有的企业发展出了独特的组织流程，无法支持这项新技术。因此，在任者频繁地引入新技术的失败，可能会被认为是由于支持传统产品/服务所需的组织过程和新技术需求之间可能存在不匹配的结果。激进的组织重组通常需要支持新产品，这可能会更好地嵌入到一个单独的子公司中，在那里可以形成一组新的一致的组织流程12。学习也许比整合更重要的是学习。学习是一个过程，通过重复和实验，任务可以更好，更快地完成，新的生产机会可以被识别13.在公司的情况下，即使不是更普遍的话，学习有几个关键特征。首先，学习涉及组织和个人技能14.虽然个人技能具有相关性，但其价值取决于他们的就业情况，特别是组织环境。学习过程本质上是社会性的和集体性的，不仅通过模仿和模仿个人，就像师生或师傅学徒一样，也是因为对复杂问题的理解共同作出贡献。学习需要共同的沟通准则和协调的搜索程序。其次，这种活动产生的组织知识存在于新的活动模式，“惯例”或新的组织逻辑中。正如前面所指出的那样，例程是代表成功解决特定问题的交互模式。尽管某些子程序可能驻留在个体行为中，但这些交互模式仍然存在于群体行为中。动态能力作为协调管理过程的概念打开了跨组织学习潜力的大门。研究人员（Doz和Shuen，1989; Mody，1990）指出，合作和伙伴关系可以成为新组织学习的载体，帮助企业识别功能失调的例程并防止战略盲点。重新配置和转换在快速变化的环境中，显然需要重新配置公司的资产结构，并完成必要的内部和外部转换（Amit和Schoemaker，1992; Langlois，1994），这显然是有价值的。这需要不断监督市场和技术，并且愿意采取最佳做法。在这方面，基准作为实现这种目标的有组织的过程具有相当大的价值（Camp，1989）。在动态环境中，自恋组织很可能会受到损害。重组和转化的能力本身就是一种学习型的组织技能。练习越频繁，就越容易完成。变化是代价高昂的，所以企业必须制定流程以尽量减少低收益变化。校准变更要求和实施必要调整的能力似乎取决于扫描环境，评估市场和竞争对手以及在竞争前快速完成重新配置和转换的能力。权力下放和地方自治协助这些进程。已经磨练这些能力的公司有时被称为“高弹性”。位置企业的战略态势不仅取决于其学习过程，内部和外部过程与激励的一致性，还取决于其在任何时间点的业务资产位置。 通过商业资产，我们不是指它的工厂和设备，除非它们是专门的; 而是指其难以交易的知识资产和与之互补的资产以及声誉和关系资产。 这些将决定其在任何时间点的市场份额和盈利能力。技术资产虽然有一个新兴的技术市场（Teece，1981），但许多技术并没有进入它。这可能是因为该公司不愿意出售它或者因为在技术市场上进行交易而遇到困难（Teece，1980）。一家公司的技术资产可能会或可能不会受到知识产权法标准文书的保护。不管怎样，技术资产的所有权保护和利用显然是公司之间的主要区别。对于互补资产也是如此。补充资产技术创新需要使用某些相关资产来生产和交付新产品和服务。先前的商业化活动需要并使公司能够建立这种互补性（Teece，1986b）。这种能力和资产虽然是公司既定的活动所必需的，但也可能有其他用途。这些资产通常位于下游。新产品和新工艺可以增强或破坏这些资产的价值（Tushman et al。，1986）。因此，计算机的发展增强了IBM在办公产品方面的直接销售力量的价值，而盘式制动器在汽车行业对鼓式制动器的投资中没有多大用处。金融资产在短期内，公司的现金状况和杠杆程度可能具有战略意义。虽然没有比现金更可替代的东西，但如果没有向潜在投资者传播大量信息，就不可能始终从外部市场中筹集资金。因此，公司在短期内能做什么往往是其资产负债表的一个功能。从长远来看，这不应该如此，因为现金流量应该更具决定性。地点资产地理也很重要。某些企业的独特性可能源于不可贸易的地区性资产（例如炼油厂在特定地域市场的定位）。尽管房地产市场发展良好，但土地使用和环境限制往往使地区资产不可交易，因此可能成为难以复制的优势的来源，这些优势体现在运输成本低，便利性好等诸多方面。路径路径依赖关系 公司能够走向哪里是其当前位置和前进道路的功能。 它当然也是由后面的路径塑造的。 在标准的经济学教科书中，企业拥有无限的技术范围，可供他们选择和可以占据的市场。 产品或要素价格的变化将立即得到回应，技术根据价值最大化标准进出。只有在短期内才会认识到不可逆转性。设备和管理费用等固定成本导致企业的价格低于完全摊销成本，但从不限制未来的投资选择。过去了。过去了。 路径依赖关系根本无法识别。路径依赖的概念认识到历史很重要。尽管有理性行为者理论的预言，过去的事情很少过时。因此，一家公司以前的投资和其惯例（其历史）限制了其未来的行为。伦纳德 - 巴顿（Leonard-Barton，1992）指出，组织的核心能力可以轻而易举地创造出“核心僵化”。这是因为学习往往是局部的。也就是说，学习的机会将与先前的活动“接近”，因此将成为特定交易和生产（Teece，1988）。这是因为学习往往是一个试验，反馈和评估的过程。如果太多参数同时改变，企业进行有意义的自然准实验的能力就会减弱。如果一个公司的学习环境的许多方面同时发生变化，那么确定因果关系的能力就会混淆不清，因为认知结构不会形成，因此学习速度会降低。其中一个含义是，许多投资比通常认为的要长得多。技术机会通过考虑行业的技术机会，可以给出路径依赖的概念。人们普遍认识到，某一特定工业活动领域的进展速度有多快，部分原因在于它面前的技术机遇。这种机会往往是基础科学炽热和多样化的滞后功能，以及正在取得新的科学突破的速度。然而，技术机遇对于行业来说可能不是完全外生的，不仅因为一些公司有能力参与或至少支持基础研究，而且还因为技术机会通常由创新活动本身提供。此外，对这种机会的认识受到将参与基础研究的机构（主要是大学）与商业企业联系起来的组织结构的影响。因此，技术机会的存在可以是非常具体的。对我们来说重要的是相关科学前沿的回落速度和方向。从事研究和开发的公司可能会发现前方的道路已经关闭，尽管相关领域的突破可能足以吸引人。同样，如果前方的路径非常具有吸引力，那么企业可能就没有动力将资源分配从传统的追求转移出去。因此，公司之前研究活动附近的技术机会的深度和宽度很可能会影响公司在其研发活动数量和水平方面的选择。另外，一家公司过去的经验使管理层能够感知到替代方案。因此，不仅同一行业的公司面临着与特定技术选择相关的不同成本的“菜单”，他们还在研究包含不同选择的菜单。评价在这里将企业的战略能力评估作为企业过程，位置和路径的函数。因此，它能做什么以及它能够走向哪里受到过程，位置和路径的严格限制。需要在战略审计中分析此能力框架的每个组成部分。我们认为，如果能够识别这些组成部分并理解其相互关系，那么至少可以根据有关外部环境变化的各种假设来预测公司的业绩。人们还可以评估公司可能选择的新机会菜单的丰富程度，以及其在不断变化的环境中的可能表现。我们确定的用于确定绩效的参数与公司的标准教科书理论以及竞争力和策略冲突策略方法截然不同。此外，公司作为合同关系的代理理论观点不会对流程，位置和路径加以重视。尽管对企业的代理方式可能会认识到机会主义和逃避可能会限制企业能够做的事情，但他们并不认可流程，位置和路径所带来的机会和限制。此外，我们概念化的企业远远超过其各部分或通过合同捆绑在一起的团队的总和18.的确，在一定程度上，个人可以进出组织，只要内部流程和结构仍然存在到位后，绩效不一定会受到影响。环境的变化对公司的威胁要远远大于关键人员的损失，因为个人可以比组织变革更容易被替换。此外，企业的动态能力观可能表明，即使特定企业的一致性和合理性是可观察的，其行为和绩效可能很难复制。涉及复制和模仿的这个问题和相关问题将在下面的章节中讨论。组织过程和位置的可复制性和可模仿性迄今为止，我们认为公司的能力取决于流程，职位和路径。然而，独特的组织能力可以提供竞争优势并产生租金，如果它们是基于难以模仿的常规，技能和互补资产的集合19.如果一组特定的例程支持的能力不足更长的时间在市场上，或者如果它们可以被竞争对手容易地复制或模拟。模仿发生在企业发现并简单复制公司的组织惯例和程序时。当企业发现实现相同功能的替代方式时，会发生仿真。有充足的证据表明，某种特定类型的能力（如质量）可以通过不同的例程和技能组合得到支持。例如Garvin（1988）和Clark和Fujimoto（1991）的研究都表明，没有一个“公式”可以实现高质量或高产品开发性能。复制复制涉及将能力从一种经济背景转移或重新部署到另一种经济背景。由于生产性知识具体化，因此不能通过简单传递信息来实现。只有在所有相关知识都完全编纂和理解的情况下，复制才能被分解为一个简单的信息传递问题。通常情况下，原始绩效的背景依赖性很差，因此除非公司在许多事先的情况下复制了他们的生产性知识体系，否则复制行为可能会很困难（Teece，1976）。事实上，在缺少人员转移的情况下复制和转移通常是不可能的，尽管如果投资将隐性知识转化为编纂知识，可以将复制和转移降至最低。然而，这通常是不可能的。总而言之，组织能力以及他们所处的惯例通常很难复制20.即使了解所有相关惯例对特定能力的支持可能并不透明。事实上，Lippman和Rumelt（1992）认为，竞争优势的某些来源非常复杂，以至于公司本身，更不用说它的竞争对手，不了解它们21.正如Nelson和Winter（1982）和Teece（1982）许多组织惯例本质上都很默默无闻。模仿也可能受到几个例程“独立”的事实的阻碍;一致性可能要求企业的一部分（例如生产）中的一组例程的变化需要在其他部分（例如RD）中进行变更。一些惯例和能力似乎归因于在其生活的早期阶段影响企业能力的地方或地区力量。例如，波特（1990）表明，当地产品市场，当地要素市场和制度的差异在塑造竞争能力方面起着重要作用。来自同一国家的公司的人口也存在差异。例如，对汽车行业的各种研究表明，并非所有的日本汽车公司在质量，生产力或产品开发方面都表现出色（例如参见Clark和Fujimoto，1991）。企业特定历史的作用被作为解释这种企业层面（而不是区域或国家层面）差异的关键因素（Nelson and Winter，1982）。在不同的背景下复制可能相当困难。至少有两种类型的战略价值来自复制。一个是支持地理和产品线扩展的能力。只要有关能力与其他地方的客户需求相关，复制就可以赋予价值.22另一个原因是复制能力也表明公司具备了学习和改进的基础。经验证据支持这样一种观点，即对生产和管理过程的理解是过程改进的关键（Hayes et al。，1988）。简而言之，一个组织不能改进它不理解的东西。通常需要深入的过程理解才能完成编纂工作。事实上，如果知识是高度默认的，它表明底层结构不是很好理解，这限制了学习，因为科学和工程原理不能像系统性地应用。相反，学习只能通过试错来进行，而否则可能来自科学理论应用的杠杆被否定。当技术本身难以复制，知识产权制度为仿制提供法律障碍时，这种做法是有力的。 如果本质上很容易复制，知识产权保护不可用或无效，那么专有性很弱。 中间条件也存在（见图1）。从动态能力的角度看战略问题动态能力方法以熊彼特术语来看待竞争。这意味着，在一个层面上，企业在产品设计，产品质量，过程效率和其他属性的基础上进行竞争。然而，在熊彼特的世界里，企业不断寻求创造“新组合”，竞争对手不断尝试提高自己的能力或模仿最有资格的竞争对手的能力。在熊彼特世界中，争夺新能力或改进现有能力是至关重要的。这些过程推动创造性破坏。公司提高其独特能力或开发新的独特竞争领域的能力差异在形成长期竞争成果方面起着关键作用。在熊彼特竞争的世界中，创新型企业面临的战略问题是决定和开发难以模仿的流程和最有可能支持有价值的产品和服务的途径。因此，正如Dierickx和Cool（1989）所论证的那样，关于在不同的可能领域花费多少（投资）的选择是公司战略的核心。然而，关于能力领域的选择受到过去选择的影响。在任何时候，企业都必须遵循一定的能力轨迹或路径模仿模仿只是竞争对手的复制。如果自我复制是困难的，模仿可能会更加困难。在竞争激烈的市场中，模仿的简单性决定了竞争优势的可持续性。简单的模仿意味着租金的快速消散。使复制困难的因素也使模仿变得困难。因此，公司的生产知识越含蓄，公司或其竞争对手就越难复制。当隐性组件很高时，模仿很可能是不可能的，不需要雇佣关键的个人和关键的组织过程的转移。然而，另一组障碍阻碍了对发达工业国家某些能力的模仿。这是知识产权制度，如专利、商业秘密、商标，甚至贸易服装。知识产权保护在美国越来越重要，自1982年以来，法律体系已经采取了一种更有利于专利权的姿态。类似的趋势在美国以外也很明显。除了专利制度之外，还有其他几个因素导致复制成本和模仿成本之间存在差异。摘要组织技术的可观测性是一个重要的因素。尽管产品技术的远景可以通过逆向工程这样的策略获得，但这不是流程技术的情况，因为企业不需要将其流程技术公开给外部以从中获益。另一方面，有24家拥有产品技术的公司，面对的是他们必须暴露他们的产品才能从技术中获利的不幸情况。因此，如果没有必要在竞争对手可以了解它们的环境中公开它们，那么秘密就更有可能被保护。然而，人们不应高估知识产权保护的整体重要性;然而，在某些特定的环境下，它呈现出令人敬畏的模仿障碍。在产品、过程和技术上，知识产权保护并不统一，在开放竞争的海洋中，最好把它看作是一个孤岛。如果一个人不能将自己的投资、创造力或创造力放在一个或多个岛屿上，那么一个人确实在海上。我们使用“专有制度”一词来描述模仿的轻松性。 专有性既是复制的便利，又是知识产权作为模仿障碍的功效。 专有性是发展。 这条道路不仅定义了今天对公司开放的选择，而且还为未来可能存在的曲目划定界限。 因此，企业在不同的