某钢铁集团业务流程重组设计报告.doc

某钢铁集团业务流程重组设计报告 密 级：秘密编 号：C01项目主管：XXX项目经理：XXX项目成员：XXX完成单位：某管理咨询有限公司某钢铁集团业务流程重组设计报告目录一、 某钢铁集团业务流程重组设计总述二、 某钢铁集团现行的业务流程总体分析与对策三、 某钢铁集团业务流程重组设计目标四、 某钢铁集团业务流程重组设计原则五、 某钢铁集团业务流程重组设计几点关键要素六、 原材料供应流程重组设计报告七、 物质管理流程重组设计报告八、 信息管理流程重组设计报告九、人力资源管理流程管理重组设计报告十、技术质量业务流程重组设计报告十一、 某钢铁集团创新（新产品开发）流程重组设计报告十二、资金管理流程重组设计报告十三、主业生产业务流程重组设计报告十四、产品销售流程重组设计报告一、某钢铁集团业务流程重组设计总述 自从管理大师哈默教授于90年代提出业务流程重组（Business Process Reenginerring BPR）以来，业务流程重组在世界上许多国家的公司得到了广泛应用，取得惊人的成效。目前，人类社会已经进入了一个崭新的时代，即知识经济时代。在知识经济时代里，企业所处的商业环境发生了根本的变化。经济全球化进一步加剧，随着中国加入WTO，中国的企业也进入全球采购，全球制造的时期；另外顾客的需求瞬息万变，技术创新进一步加快步伐，产品的生命周期不断缩短，市场竞争日趋激烈。这些最终构成了影响现代企业生存与发展的三股有力力量：顾客、竞争和变化。为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，过去在工业经济时代形成的企业运作方式必须加以改造，而企业运作所依赖的业务流程也就要随之改变。这种改变主要体现在以下几个方面：第一、在技术创新方面，工业经济时代，技术创新具有一定的阶段性，产品变化相对稳定，从而企业可以将产品生产分解再分解，使生产的每一步骤规范化和简单化，形成一定的标准的生产业务流程，并通过规模化大生产降低生产成本，获得市场竞争优势。而知识经济时代的的目标是创新（Innovation）：创造性能更新更高的产品，或者是用新的工艺把部件组成优质低价的现有产品，又或者通过运用高新技术对传统产业，进行产业改造和价值提升。而且知识经济时代的创新是连续出现的，所以原有标准的生产业务流程体系就失去了其原有的价值。第二、在企业竞争优势上。工业经济时代，企业竞争优势来自对效率的追求。因为在存在竞争的情况下，成本最低的生产便会取胜。但在知识经济时代，企业竞争优势来自对创新的追求。首先或早期生产新产品、使用新工艺或提供前所未有的服务，可以取得一定时间的垄断利润，从而获得市场竞争的优势地位。尤其在制造业更为明显，这就是为什么许多跨国公司将技术创新作为企业生存的首要条件来考虑。第三、产品的生命周期缩短，顾客的需求也不断地变化。目前整个钢铁行业是一个纯粹的“买方市场”，顾客的选择范围大，也使得他们对产品的期望值在不断提高。现在的顾客早已不再满足于合理的价格，更多的是追求产品的个性化，易用性，多样性。所以企业也往往要根据顾客的需求“量体裁衣”，这样必然形成多品种、小批量的定单，使得企业无法继续享受规模经济的效益。同时，市场竞争加剧，大量的替代产品使得任何一家企业都无法垄断市场，而中国加入WTO，即意味着国际贸易壁垒的取消，还样顾客不仅仅可以从本国产品还能从外国产品中寻求其最佳利益，于是顾客不再有耐心为某一种产品而长时间地等待了。这也意味着产品的生命周期不断缩短。企业如果不能即时对市场需求变化作出快速响应，不能在短时间内开发、生产并销售出其产品，企业就会被淘汰出局。这是毫无疑问的。第四、企业所面临的竞争不断加剧。随着各国市场的开放、信息化管理手段的运用，企业发展已进入国际化发展空间。全球经济一体化不可逆转，企业竞争将不再受地域限制，任何一家钢铁企业都要承受来自国际化企业发展的竞争压力。而同时在另一方面，中小企业如雨后春笋，进行专业化灵活多便的生产或服务，并以其低成本运营对规模化企业高成本运营直接产生竞争威胁。所以某钢铁集团所面临的外部市场环境并不容企业乐观。不仅我们原来所习惯的管理模式要进行进一步的改造，而且我们更不能忽视对整个业务流程的优化。因为由于在管理上过度细化，不仅使得管理成本加大，而且日见膨胀的信息量和信息流通量也正在成为无形的障碍，人们越来越发现，问题并不在工作本身，也不在工作的人，而是在整个流程的结构，在信息技术的推动下，亚当 斯密正在成为过去，一场新的管理革命正在进行，这就是以“业务流程重组”为核心的重组革命。二、某钢铁集团现行业务流程总体分析与对策经过前一段时间对某钢铁集团企业集团的调查，我们发现某钢铁集团的业务流程上存在着一些问题。有51%的员工认为目前的某钢铁集团的部门业务流程并不科学，而且效率偏低。另外有84%的员工认为本着科学高效的原则，本部门的业务流程还可以进一步优化。这些数据都说明目前某钢铁集团的业务流程并不是优化的。有许多地方有待改进。经过项目组成员对现有流程的认真分析，发现某钢铁集团现有的业务流程主要存在以下的问题。1、业务流程内部问题：目前影响某钢铁集团生产运行效率的因素主要有产品质量合格率得不到很好的保证；制造或管理成本相对于国内一些大型的钢铁企业，如首钢，宝钢而言成本偏高；生产、销售流程周期太长；以及目前基本的流程结构已经不能适应企业经营战略的要求等。这些问题都不是抽象的，而是存在于具体的流程之中。某钢铁集团必须针对具体问题，分析原因。例如，我们发现由于管理思想的落后，导致审核与监控的流程十分复杂，虽然有效的控制管理上的漏洞，但同时却带来过高的管理费用，其病因的表现就是流程被分割得支离破碎。尽管有些审计、监控工作是必要的，但为此投入大量的人力、物力和财力则说明组织肌体功能衰退或管理者对员工不信任，所以改造的措施并不是设法提高审核和监控的效率，而是要彻底根除那些不必要的审核和监控工作。再如，在采购工作中，物资供应的复杂问题、例外情况和特例太多，其原因可能是人为地将简单的流程复杂化了。我们知道，其实大多数企业在开始创办时，其主要流程是简单的，由于运行中有时会出现一些问题，就会有人来修改原来的流程，其结果是越改越复杂，越复杂就越容易带来新的问题，后来到了非改不可的地步。为此，改造的办法就是还它本来面目，减少流程的中间环节，成立一个工作团队负责相关工作，而不是让流程在几个相关部门中反复流动。又如，某钢铁集团因生产需要准备了大量库存与缓冲资源，其原因是对生产预测不准、反应不灵，改造的办法是当然提高预测与决策水平，将后馈控制改为前馈控制，变“根据过去管理现在”的管理模式为“根据现在管理将来”的管理模式。2、在流程与流程之间的关系上还有一些问题不是由流程本身内部的混乱造成的，而是由于流程之间的关系不协调造成的。由于资源共享和工作任务关系的缘故，某钢铁集团日常工作的各种流程实际上都存在相互制约、相互影响的关系，所以应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少磨擦和阻力，降低系统内耗。譬如，我们发现某钢铁集团内部各流程之间的信息资料频繁流转、重复录入，在很大程度上影响了工作的效率，造成了对数据信息的重复处理，不仅使员工的工作增大，而且出错率大大增加。3、管理流程与经营流程是否协调一致企业中的经营流程可视为企业经营的“硬件”，而管理流程则是“软件”。我们在流程诊断时，需要考虑两者的相互影响、相互制约关系，看看两者是否具有动态适应性。一般而言，管理流程常常渗透在作业流程当中，规范各种人流、物流、资金流和信息流的运转数量及速度，尤其是企业高层领导的决策方式、控制手段以及评价标准等，会对经营流程产生重大影响。因此，企业在重整经营流程时，必须相应地改造管理流程。在我们的实际调研中。比如，我们发现同为采购的职能部门，有的公司就可以完成公司的营业指标，而有些公司就出现了大额的亏损。原因如在呢？相似的经营业务流程却有不一样的结果，这其中管理流程起了很大的作用。4、业务流程部门协调的问题在某钢铁集团现行的管理模式中，所有的职能部门均以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，若有一项业务涉及多个部门时，一旦发生部门利益冲突，各部门可以把全公司利益放到一边，维护自己的利益。协调内部矛盾耗去了大量的企业精力。这方面最典型的例子就是关于销售产品中的次品问题，在某钢铁集团的调研中，我们发现，销售部，生产部，品质部在顾客要求退换产品的事件中，往往相互扯皮，推捼责任。因为次品的出现涉及到各个部门的利益。而全然不顾顾客的利益。同样的例子还有很多，包括由于三炼钢的重要性，所以对其它部门的忽视，导致部门间矛盾重重等等。5、内部审批监控流程繁复，造成工作效率低下。为了加强“内部管理”，某钢铁集团建立了大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职工的。层层审批、众多领导“签字”制，大大降低了企业的运行效率，也是推卸责任的最好方式。同时公文旅行、文牍主义存在于各个部门，对公文、报告、表格的检查、校对及控制是某钢铁集团职能部门工作极其重要的一项，可以压倒一切，大量的人力、物力投放在其上，他们都忘了企业的真正生存目的是什么。6、业务流程改造策略业务流程改造的基本原则是：执行流程时，插手的人越少越好；在流程服务对象（顾客）看来，越简便越好。根据这一原则的要求，我们可以采取下面一些改造策略：1. 将几道工序合并，归一人完成企业可以凭借信息技术的支持，把被分割成许多工序或工作的流程按其自然形态组装回去。但这并不是说，所有的流程经过改造后都可以把工作人员减少到一个人。信息技术的使用不仅可以将几道工序结合在一起，还可以省去许多工作。2.将完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作，构造新流程通过这种策略，可以减少交接手续，共享信息，从而大幅度提高了效率。这方面的例子很多，但在国内尚不多见，以美国联模汽车配件公司为例，可见一斑。美国联模汽车配件公司主要生产汽车配件，其生存的关键是在制造商提出要求后尽快设计出合适的样品，在众多的竞争者中抢到订单。其原来的工作流程是：（1）销售代表访问顾客，获得对部件的详细要求。（2）销售代表将要求告诉设计部。（3）设计部通过美国邮政部门将设计稿寄到某个车间进行制造。（4）制造之前需要先在“工具室”制出特需工具，等工具室将工具送到制造车间后才开始生产榈。这一流程，原来需要用20周的时间，而竞争者只需6周到10周的时间。因此，该公司的竞争力很差。为了提高竞争水平，该公司对原流程采取了四项改革措施：（1）销售代表和工程师组成团队，一同去了解顾客的要求。（2）对部件进行设计时，考虑到很多部件是对原有设计的部分改进，所以先检索微机系统，直接利用已有的部件设计方案，稍加修改即可。（3）设计稿不通过邮政部门传递，所有信息直接从联网的微机系统存取，使销售代表、工程师和制造车间共享信息。（4）所需工具不限于在固定的制造车间制作，哪些有方便的制作条件便在哪些制作。采取这些措施以后，联模公司的设计时间从20周减到18天，取得订单的竞争力是原来的4倍，利润也达到原来的二倍多。 以团队方式开展流程中的工作，将是多数企业改造流程的重要策略。3.将连续和（或）平行式流程改为同步工程所谓同步工程，是指多道工序在互动的情况下同时进行。而连续式流程是指流程中的某一工序只有在前道工序完成的情况下才能进行，即所有工序都按先后顺序进行。所谓平行式流程，就是将流程中的所有工序分开，同时独立地进行，最后将各工序的半成品或部件进行汇总和组装。平行式处理的风险在于：虽然各工序按标准进行，但偏差总是难免，且所有的偏差只有在汇总或组装时才明确地暴露出来。出现这样情况时，就需要对有些半成品或部件进行修改，有时需要全部返工。连续式流程和平行式流程的共同特点是慢，即流程周期长。传统的产品开发流程都是连续和（或）平行式流程。同步工程的最大特点是各工序之间随时都可以交流、可以互动。业务流程改造策略远不止以上三种，重整业务流程的实质性工作是由流程改造小组完成的。流程改造小组在设计新的流程时，要充分发挥小组成员的聪明才智。许多取得流程改造成功的工作小组，其成员都有以下一些体会：（1）不一定是专家，才能重新设计流程。（2）旁观者清，小组成员暂时忘掉自己的流程成员身份来思考，往往效果更好。（3）必须抛弃成见，打破以前形成的思维定势，才能产生新思想。（4）顾客至上，凡事都要从他们的角度去着想。（5）群策群力，发挥团队精神，充分利用集体智慧。（6）你不必对原来的流程了如指掌。三、某钢铁集团业务流程重组设计目标1.总体目标业务流程重组的重要目的是优化工作流程。流程是由一系列工作活动所组成的。某钢铁集团的日常工作经研究，其工作活动基本上可以分为3种类型：1增值的：如采购、制造、促销、销售等。2非增值的：出入库、分拣包装、运输等。3无效的：提供无人阅读的报告，工作失误，过多的检查等。那么某钢铁集团业务流程重组的最终目的则是：1识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心物流流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。2简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。3全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。4业务流程的时间最短，管理岗位设置数量少，管理人员少，建立流程的费用少2.改造后新流程的特点某钢铁集团的各种流程经过改造以后，与原来的流程相比，应具有以下一些基本的特点。1. 新流程最普遍的特点是，它没有流程线 因为，许多原本被分割开来的工作又被合理地组装回去了，或是被压缩成一个完整的工作。在新流程中，将由专员对顾客的问题和要求一手包办，或由工作小组的成员来共同解决。通过压缩平行的工序，装配线自然就消失了，同时减少了监督工作，也精简了人员。2.在新流程中，员工拥有自我决策权 由于压缩了工序，原来需要层层上报和请示的事，现在则由员工自我决定。因此，垂直的等级制也就相应地被压缩了。3.打破连续的作业安排方式通过信息处理系统，几乎所有的相关工序都可以同时进行，至少会以更灵活的方式进行。4.新流程的生产和服务功能多样化 传统的流程设计基于标准化生产观念，以不变应万变。对所有的问题，无论大小，都以同一模式来处理，整个流程单一、僵化。新流程则考虑到环境的变化，具有灵活应变能力，能提供多样化的服务方式。5.新流程可以超越组织界限来完成工作 在传统的流程中，组织内部的部门之间、组织与外部的顾客之间都有一条界线，这些界限是行为权力的界线。流程改造以后，凭着方便、高效的原则，可以超越界线行事。譬如，维修部将常坏的部件放在生产部门，生产部门自己更换部件后，再去收款；而负责处理用户退货退款的工作小组或专员可以直接与仓储部门联系，以取得产品，满足用户需要，然后再与品质部与生产部协调处理。6.在新流程中，减少了审核与监督 在传统的流程中，由于被分开来的工序较多，因此需要审核与监督来把分开的工序再“粘结”起来。而新流程，通过组合多个工序，减少了连接点，也减少了审核与监督。同样地，也减少了组织中的冲突。7.新流程为顾客提供“一人包办”式的服务，顾客不必去与更多的人打交道，顾客被当作皮球踢来踢去的现象将不复存在8.企业对各流程的管理，享有集权与分权的好处 因为，通过信息技术和重整业务流程，集权与分权的弱点都被克服了。对新流程的管理，其主导思想是放权，创造自我管理的工作小组。但是，通过运用信息技术和信息系统，企业管理流程可以随时掌握各流程的运行情况，实施监控职能。四、某钢铁集团业务流程重组设计几点关键要素建立有效的组织保障要想通过运用流程管理模式取得成功，企业必须做好以下几个方面的基础工作：1、建立有效的组织保障运用流程管理模式的主要工作在于处理好各流程之间的关系，合理地在各流程之间分配资源。因此，必须建立有效的组织保障，这样才能保证流程管理工作的连续性和长期性。有效的组织保障包括：（1）建立流程管理机构，这一机构可归入管理流程之中。（2）配备强有力的领导来负责内部的流程管理工作。（3）制订各流程之间的动态关系规则。通过实施流程管理模式，传统组织中的组织图将不复存在，取代它的是流程管理图。2、建立流程管理信息系统流程管理需要处理大量的信息，必须以快速而灵敏的信息网络来支持。通过流程管理信息系统，决策者可以及时掌握必需的决策信息。信息系统的建设，一方面构造公司内部的信息网络；另一方面要与公司外部的信息网络联结，充分利用外部的信息资源。3、重塑企业文化以流程管理模式来构造企业的运行规则，与传统的企业运行规则相比，完全是两回事。因此，企业必须建立与流程管理相适应的企业文化。与流程管理相适应的文化基础是团队精神，即工作小组成员之间的信任感、默契感和积极向上的精神风貌。另外，企业与员工之间的相互承诺，即企业承诺为员工的事业发展和生活质量的提高创造条件、员工承诺对企业发展尽心尽力和忠诚不渝，也是新环境下企业文化的重要内容。4、培养复合型人才为了给顾客提供满意的服务和产品，以及充分利用知识和信息的价值，需要对员工进行相关工序和作业所需能力的培训。通过重新整合业务流程，对外部的顾客来说，流程变得更为简便，而内部的工作将变得更加复杂，复杂的工作需要配备高素质、全能的人才。因此，在运用流程管理模式的企业中，必须加强对员工的教育、培训和辅导。弗雷斯特在1965年发表的题为新型的企业设计一文中指出，教育和训练将成为公司的核心战略，“公司全体员工的总工作时间的25%，应该用来为他们将来要发挥的作用做准备”。在流程为中心的企业中，教练、导师和师傅将成为重要的角色，他们将负责发展员工的学习能力和工作技能。五、某钢铁集团业务流程重组设计原则BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则：1. 以企业目标为导向调整组织结构在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更好的服务，并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会。2. 让执行工作者有决策的权力在ERP系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。3. 取得高层领导的参与和支持高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。4. 选择适当的流程进行重组在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以，在实施BPR之前，要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进BPR在企业中的推广。5. 建立通畅的交流渠道从企业决定实施BPR开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣传BPR带来的机会，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。六、原材料供应与物资管理流程重组设计报告6.1: 某钢铁集团物资流程体系的现状采购是供应链管理中非常重要的一个环节。一般来说，生产型的企业，像某钢铁集团至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到某钢铁集团是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。 某钢铁集团现有采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。因此，目前其采购有如下的缺点： 1、信息的私有化，不共享：采购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息，不能有效地进行信息共享。 2、供需关系是临时的或短期的合作关系：这种合作关系造成了竞争多于合作，导致采购过程之中的不确定性。 3、响应用户需求能力迟钝：由于供应和采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购方不能改变供应方已有的订货合同，缺乏应付需求变化的能力。 4、对于质量和交货期进行事后把关：采购方很难参与供应商的生产过程和有关质量控制活动。5、与供应商关系紧张：在国外，企业与供应商之间的关系是“伙伴”关系，而在某钢铁集团则是类似于“利益冲突者”的关系。严重地损害了双方的利益。 6.2 : 当前世界上先进的物资管理理念和方法与某钢铁集团管理实际相结合的探讨针对目前某钢铁集团企业落后的物流管理思想，在我们为某钢铁集团设计新的采购业务流程之前，完全有必要为物流管理导入一些新的物流管理理论。这些新的物流理论目前在世界各国的公司得到了广泛的应用，取得了显著的成效。有许多成功的例子可以借鉴。1、建立协同采购只有通过企业内部之间以及与外部的采购协同作业，供应链系统方可准时响应用户的需求，同时降低库存成本。 同传统的采购相比，基于供应链环境下的采购强调协同采购的理念，它包括二大部分：企业内部协同、企业外部协同。企业内部协同 企业进行高效的采购行为，需要企业内部各部门的协同合作。采购的内容包括：正确的物料、合适的数量、正确的交付（交付时间和交付地点）、合适的货源和合适的价格。正确的物料、合适的数量和正确的交付信息的获得需要来自于销售和市场部门、设计部门、生产部门、采购部门的信息。 此外，随着新产品急剧增加，需要采购的新零部件的数量也大大增加。为达到物料数据的一致性协同，各部门需要及时维护相关数据， 如BOM(Bill of Materials，物料单)数据、供应商数据、采购价格数据等。该项基础工作将保证企业是否能够长期动态地保持业务流程的稳定性。 企业外部协同企业外部协同是指企业和供应商在共享库存、需求等方面的信息基础上，企业根据供应链的供应情况实时在线地调整自己的计划和执行交付的过程。同时，供应商根据企业实时的库存、计划等信息实时调整自己的计划，可以在不牺牲服务水平的基础上降低库存。 在整个供应链的供应网络之中，有很多不能够精确确定的因素，如采购提前期、供应商的生产能力等情况。如果企业不能够及时了解这些情况，会影响整个供应链的供/需关系，导致不能够按时满足客户的需求。实时协同使得双方实时沟通，快速地发现和解决问题。 在互联网出现以前，人们也认识到协同合作的重要性，但是没有有效的工具帮助企业实时进行信息共享和协同。现在的企业则可以充分利用基于互联网上的企业管理软件进行采购的协同。这些协同包括：预测协同：企业把对最终产品的中长期预测和期望的客户服务水平传达给相关供应链上的供应商，供应商根据自己的能力将自己所能做的承诺反应给企业。使得企业采购组织能够对自己供应链上的企业有一个非常清晰的了解。 库存信息协同：企业将自己部分物料的库存情况和供应商形成共享，使得供应商对其上游企业有很好的可视性，提高交货的准确度和速度。 采购计划协同:企业将自己近期的采购计划定期下达给供应链上的上游供应商，供应商可以根据该采购计划进行供应商自己生产计划的安排和备货，提高了交货的速度。 采购订单的执行协同：企业通过互联网下达采购订单给供应商，供应商将采购订单的执行情况及时转达，使企业对采购订单的执行情况有明确的了解，可以及时做出调整。 产品的设计协同：客户或企业内部研发部门设计个性化的产品同时，将新产品的零部件及时与供应链上的供应商共享，供应商也可以争取在第一时间进行产品开发。2、JIT的订单驱动采购 在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。在供应链管理的环境下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的需求是在用户的需求订单的驱动下产生的。这种JIT（适时生产）的订单驱动方式使得供应链系统得以准时响应用户的需求，同时降低了库存成本。 订单驱动的JIT采购方式具备如下几个特点：供应商同采购方建立了战略的合作伙伴关系，双方基于以前签订的长期协议进行订单的下达和跟踪，不需要再次询价/报价过程。 在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行，缩短了用户响应时间。 采购物资直接进入制造部门，减少了采购部门的库存占用和相关费用。 进行了企业和供应商之间的外部协同，提高了供应商的应变能力。这种订单驱动的JIT采购方式和传统的采购有如下的不同：采用较少的供应商：在供应链的管理环境中，采用较少的供应源。一方面，管理供应商比较方便，利于降低采购成本；另一方面，有利于供需之间建立稳定的合作关系，质量比较稳定。 对交货准时性的要求不同：交货的准时性是整个供应链能否快速满足用户需求的一个必要条件。作为供应商来说，要使交货准时，可以从如下几个方面入手：一是不断改进企业的生产条件，提高生产的可靠性和稳定性。另一方面，要加强运输的控制。 对于信息共享的需求不同：JIT采购方式要求供应和需求双方信息高度共享，同时保证信息的准确性和实时性。 制定采购批量的策略不同：可以说小批量采购是JIT采购的一个基本特征，相应地增加了运输次数和成本，对于供应商来讲当然是很为难的事情。解决的方式可以通过混合运输、供应商寄售等方式来实现。3、供应商战略伙伴关系建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立长期良好的合作伙伴关系。和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。 通过提供信息反馈和教育培训，促进供应商质量改善和质量保证。 参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。协调供应商的计划。一个供应商有可能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，下游企业的采购部门应主动参与供应商的协调。传统采购管理往往倾向于一种物料有多个供应商，感觉上比较保险。而现代管理的趋势是减少供应商，并建立互信、互利、互助的长期稳定合作伙伴关系。好处是：简化采购计划及调配；可以形成经济采购批量，争取优惠；减少供方的专用工艺装备费用；简化运输管理；减少库存，从而有利于控制质量，降低成本。 当前企业之间的竞争，已从一个企业对另一个企业发展为一个企业的供需链同另一个企业的供需链之间的竞争。同供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，把各个供应商看成是企业供需链的各个环节，形成一种虚拟的企业或动态联盟，减少许多重复的中间环节，这就是被称为21世纪制造业战略的敏捷制造精神。通过信息技术的应用，提高供应商对企业需求市场信息的透明度，有助于提高供应商对物料供应的预见性，是当前竞争形势下的需要。 4、建立正确的供应商评估体系对供应商做出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。只有客观、科学地评估供应商和进行供应链管理，才能共同为最终用户提供最大价值的产品和服务。 供应链管理成为关系企业生存和发展的关键，而供应商评估则是做好供应链管理、使供应链合作关系正常运行的基础和前提条件。如何进行供应商评估？ 在国外，供应链管理是企业的“第三利润”来源。但在中国，供应链管理几乎尚未开始。很多企业，特别是中小企业在选择供应商时存在较多问题，主要是在以下几个方面:主观的成分过多，有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择，供应商选择中还存在一些个人的成分； 供应商选择的标准不全面，大多只集中在评估要素的某一方面，如产品质量、价格、交货准时性和批量等，没有形成一个全面的供应商评估指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。 建立有效的评估体系 供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，一般都会涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方面。 建立评估体系，通常要确定评估的项目、评估的标准、要达到的目标。这些问题明确以后，要有一个评估小组。不过，不一定每一个项目都要有一评估小组，一个小组可以负责某些项目。一般应包括部品采购类、生产设备类、检测设备类、后勤设备类、动力设备类等，并针对每一类都制定了相应管理办法。如果把这些问题解决好，并做得比较规范，就可以建立评估体系了。 目前，很多企业在供应商评估工作中存在个人权利太大，一人说了算的现象，主观成分过多，同时还存在一些个人的成分在里面，容易产生消极的后果。建立规范的评估体系可以有效解决这个问题。完善的评估过程 某钢铁集团需要评估的对象一般说来主要有两类。一类是现有供应商；一类是新的潜在供应商。对于现有合格的供应商，我们每个月都要做一个调查，着重就价格、交货期、进货合格率、质量事故等进行正常评估。1-2年做一次现场评估。 接纳新的供应商，其评估过程要复杂一些。一般首先要求潜在的目标供应商提供基本情况，内容包括：公司概况、生产规模、生产能力、给哪些企业供货、ISO9000认证、安全认证、相关记录、样品分析等，然后就是报价。”随后，就要对该供应商做一个初步的现场考察，看看所说的和实际情况是否一致，现场考察基本上按ISO9000的要求进行。最后汇总这些材料交部品管理小组讨论。在供应商资格认定之后，公司各相关部门，品质部、部品部、采购部门等再进行正式的考察。如果正式考察认为没有问题，就可以小批量供货了。供货期考察一般进行3个月，若没有问题，再增加数量。保持动态平衡 在实施供应链合作关系的过程中，市场需求和供应都在不断变化，必须在保持供应商相对稳定的条件下，根据实际情况及时修改供应商评价标准，或重新开始新的供应商评估。合格的供应商队伍不应该总是静态的，而应该是动态的，这样才能引入竞争机制抓住关键要素 在所有的评估要素中，毫无疑问，质量是最基本的前提。如果产品质量过不了关，其余一切都免谈，没有再评的必要了。 价格也是评估的主要因素。一般可以要求新的供应商提供一个成本分析表，内容包括生产某一原器件由哪些原材料组成、费用是如何构成的、看里面的价格空间还有多少，如果认为有不合理的因素在里面，就会要求供应商进行调整。 在中国，供应商的个人情况也被列为要素之一。中国企业的经营者素质参差不齐，所以，对经营者个人进行评估，在实际操作中的确有一定难度，只能从与经营者接触的过程中去考察。另外，他在行业中的口碑也很有一定的参考价值，但很难有一个统一的标准。5、结合MRP与ERP，对物资供应链进行信息化管理 MRP/ERP系统将给采购管理的日常工作带来质的变化。对采购供应部门的员工提出了更高的素质要求。采购人员的主要精力将放在同企业内部人员和供应商一起研究如何降低成本上，主要有： 从降低成本和保证质量出发，参与确定零部件自制还是外购的原则； 同设计和工艺部门一起，参与零件设计的价值分析，以最低成本满足功能需求； 统一管理零部件工序外协和外包业务，控制企业资金支出； 利用系统提供的物料与资金信息集成功能，编制和审定采购预算和采购权限； 确定每个采购件的合理批量、安全库存量，控制库存资金占用； 同计划部门和供应商一起，研究缩短采购提前期的措施，提高响应变化的灵敏度； 会同技术部门指导供应厂商改进外购件的性能质量，研究降低成本的措施； 选择正确的供应商，并根据系统提供的供应商业绩报告，进行筛选； 运用信息集成系统，根据市场需求和企业计划，提高采购供应工作的预见性； 通过EDI（Electronic Data Interchange，电子数据交换）Internet /Intranet，跟踪采购订单进度，共同协调运输，保证及时供应。 MRP/ERP系统对采购管理提供了一系列的规范化流程，这将使在采购作业中存在的商业贿赂、收受回扣、以次充好、照顾亲朋好友、损公肥私等造成企业经营亏损的黑暗现象，失去藏身之地，同时也是MRP/ERP实施的阻力之一。 MRP/ERP是从企业整体利益出发的管理信息系统， 一些外国公司每年都要向采购部门提出降低采购成本的目标，采购人员经过努力实现目标后将得到应有的奖励。这种奖励不比拿回扣低，是正大光明的收入，企业和个人都得利。这是提高管理水平的结果，是采购人员的荣誉。我们应当学习国外的科学管理方法，我们应当学习国外企业的科学管理方法，建立有利于发展生产的激励机制，从正面引导，来消除腐败现象、改变采购管理的面貌。 实施MRP/ERP系统，不可避免地会触动不利于生产发展的传统观念，只有不断深化改革，运用当代新的管理思想和信息技术，才能使我们的企业在全球竞争的严峻形势下立于不败之地。师夷之长技以制夷，这是我们引进MRP/ERP系统不可动摇的指导原则。企业采购管理总是以有利于简化采购计划及调配，同时又可以形成批量采购、简化运输管理、减少库存，从而控制质量，降低成本为目标。 为此，在采购环节中引入MRP/ERP系统将给企业采购管理的日常工作带来质的变化。由于具有明显的优势， MRP/ERP系统在信息技术的支持下实现了企业采购工作的系统管理。6.3 : 改造后的物流体系与改进后的管理模式的相结合的优点。根据实际情况，并结合前期团队为某钢铁集团设计的管理模式，对某钢铁集团现行的物流方式进行重新规划。我们发现管理模式与组织形式发生了很大的变化，因为管理层次的扁平化，柔性化，原来以职能部门为中心的业务流程，不仅不适合E管理模式的改造需要，而且也是企业业务流程重组一个重要的障碍。在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而BPR则要求打破职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更好的服务，并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会。让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其它部门的顾客。例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。这一流程的确能完成工作，并且对于采购贵重货物的确能显示出专业化采购优势，但是对于铅笔这类廉价的非战略性物品，这一流程就显得笨拙而缓慢了，并且往往用以采购的各项间接费用竟会超过所购产品的成本。现在我们需要通过信息系统，对以前的业务流进行重组。通过数据库和专家系统，会计部可以在保持专业化采购所具优势的条件下，自己作出采购计划。我们的原则就是要让流程关系最密切的人自己可以完成流程，这样可以大大消除原有各工作组之间的摩擦，从而减少了管理费用，但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能，例如对于企业主要设备和原材料，还是需要由采购部门来专门完成的。具体如何安排，还是要以全局最优为标准的。所以在改进后的物流业务流程中，我们要与先进的管理模式相结合。倡导先进的物流管理方法，将原材料供应与内部物质管理相结合，形成产，供、销一体化的供应链管理。同时还要调整客户服务驱动的物流动作流程，实施与业务合作伙伴，包括供应商与客户，形成协同商务的供应链管理方式。同时应大力加强ERP，为企业实现现代化供应链管理提供坚实的基础和信息平台。 企业物流活动的核心是要向内外顾客提供及时且精确的产品递送。因此，客户服务质量是发展物流战略的关键要素。 决定客户服务质量的一个最重要的企业业务领域，是被称为“配送或营销的渠道”的结构。渠道是企业的竞技场，其间是一个自由市场体系，承担着产品和服务的所有权的交换。它是一个企业最终成败的业务战场。 优越的渠道结构能够带来竞争优势。这就是为什么大量企业把各种能力综合起来进行渠道安排。企业只有通过渠道范围内和其业务伙伴的合作，市场营销和物流的成功配送才能得到充分满足。所以，企业与供应商和客户的合作对供应链安排是十分重要的。 供应链管理的基本概念是建立在这样一个合作信念之上的，即它能够通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高。供应链管理使渠道安排从一个松散地联结着的独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上，它是从每一个独立参与者进行存货控制，变为一种渠道整合和管理。供应链管理的背后动机是增加渠道的竞争力。 传统渠道中配置的大量存货构成了极大的风险。分享信息和共同计划可以排除或减少与存货投机相关的风险。所以通过对物流的管理，我们要达到减少风险与成本的目的。 在企业运作中，物流被看成是企业与其供应商和客户相联系的能力。一个企业的物流，其目的在于帮助按最低的总成本创造客户价值。物流作业可分成三个领域：配送、制造和采购。这三个领域的结合使在特定位置和地点、供应源和客户之间进行材料、半成品和成品等运输的综合管理成为可能。企业通过存货的移动（存货流）使物流过程增值。 因此某钢铁集团作为一个大型的制造企业，其物流管理的目标应主要包括：快速反应、最小变异、最低库存、整合运输、产品质量等。 快速反应关系到企业能否及时满足客户的服务需求的能力。信息技术提高了在尽可能的最短时间内完成物流作业，并尽快交付所需存货的能力。快速反应的能力把物流作业的重点从根据预测和对存货储备的预期，转移到从装运到装运方式对客户需求作出迅速反应上来。 最小变异就是尽可能控制任何会破坏物流系统表现的、意想不到的事件。这些事件包括客户收到订货的时间被延迟、制造中发生意想不到的损坏、货物交付到不正确的地点等。传统解决变异的方法是建立安全储备存货或使用高成本的溢价运输。信息技术的使用使积极的物流控制成为可能。 最低库存的目标是减少资产负担和提高相关的周转速度。存货可用性的高周转率意味着分布在存货上的资金得到了有效的利用。因此，保持最低库存就是要把存货减少到与客户服务目标相一致的最低水平。 最重要的物流成本之一是运输。一般来说，运输规模越大及需要运输的距离越长，每单位的运输成本就越低。这就需要有创新的规划，把小批量的装运聚集成集中的、具有较大批量的整合运输。 由于物流作业必须在任何时间、跨越广阔的地域来进行，对产品质量 的要求被强化，因为绝大多数物流作业是在监督者的视野之外进行的。由于不正确的装运或运输中的损坏导致重做客户订货所花的费用，远比第一次就正确地履行所花费的费用多。因此，物流是发展和维持全面质量管理不断改善的主要组成部分。 与对某钢铁集团全面组织管理模式的设计来配合，及调整后的新的物流管理思想与理论相结合，可以将原材料供应与内部物资管理相结合，构成新的物资管理流程图，即供应链管理流程。七、供应链管理流程设计图见附图6-1八、信息管理流程重组设计报告信息作为知识经济时代一个十分重要的特征，在现代大型制造企业中显得尤其重要。虽然某钢铁集团是国内较早实行CMIS系统的企业，但是多年来，员工们反映该系统的作用不是很明显，信息部门的作用长期被低估，使得某钢铁集团的信息管理显得比较混乱，没有建立起一整套行之有效的信息管理方法。在某钢铁集团的日常生产工作中，产生了大量的数据信息，由于没有有效的信息管理方法，使得信息的处理重复，且经常出现一个信息流二个数据的情况。这方面的信息主要包括生产信息、销售信息和部份的财务信息。为了加强某钢铁集团的信息管理，以适应新时代经济发展的要求，并配合新的管理模式的贯彻实行，在信息管理方面，我们要树立以下几个方面的思想：第一、我们应该将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。过去某钢铁集团虽然建立了这样一些部门，但信息中心的工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息。 这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息。而今伴随着IT的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。第二、强化信息管理，在流程是建立控制点，为压缩管理层次和实现扁平化组织提供有力的支持。一旦实现了这个目标，金字塔式组织结构以及伴随着它的效率低下和官僚主义，也都会消失。从信息来源地一次性地获取信息。在信息难以传递的时代，人们往往会重复采集信息。但是，由于不同人、不同部门和组织对于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企业业务延迟、输入错误和额外费用。然而今天，当我们采集一条信息之后，可以将它储存于在线数据库中，与所有需要的人实现共享。第三、另外我们也注意到：集权和分权的矛盾是长期困扰某钢铁集团的一个主要问题。在我们的调研中，普遍有员工反映，公司在有些方面的权力过于集中，要求总公司放权；而在另一方面总公司为了加强对企业的管理，减少成本，阻塞漏洞，又要求集中权力。其实集权的优势是在于规模效益，而缺点是缺乏灵活性。分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，但却随之带来冗员，官僚主义和丧失规模效益的后果。现在，通过加强的信息的管理，完全可以做到二者兼顾。因为有了数据库，远程通信网络以及标准处理系统，人们不再为鱼和熊掌不可兼得而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。例如总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门依然是订自己的货，但必须使用标准采购系统。总部据此掌握全公司的需求状况，并派出采购部与供应商谈判，签订总合同。在执行合同时，各单位根据数据库，向供应商发出各自订单。第四、随着信息技术的进一步发展，虽然许多企业都加强了对信息的管理，信息技术被广泛的应用于各生产领域，信息流的管理也越来越重要的。但是有众多的企业信息技术方面的应用难以