向刘力学习商业项目的规划和操作.doc

向刘力学习商业项目的规划和操作(二)!转贴这是2004年MAPIC国际商业地产展会为例，这是中国地产论坛，这边是仲量联行的主持人，这是中国连锁协会的郭会长，这是华贸天地的总经理，这是家乐福的市场研究主任，上面讨论，底下举手提问，大部分都是问我们怎么进入中国？没有一个问我为什么要进中国市场？大家是有共识，中国市场吸引力很大，外国人愿意进来，但是不得其门而入，就是没有办法接到一起。 （PPT）这是去的部分人员的合影，这是嘎纳市的市长，这是荀培路，这是郭戈平会长。 如果简单地从英文来讲，英语系国家和法语系国家写的招商资料都是不一样的，这是华远当时招商的项目，现在这个项目建成了，在西直门高粱桥、动物园后面的那条街上，英文缩写叫HIP，HIP的英文是“屁股”，洋人根本就不明白是什么意思，潘石屹的SOHO是什么？英语语系的国家里面SOHO是指伦敦的红灯街区。所以老外就不知道你是商业还是夜总会。 （PPT）这是我们在上面获了一个奖，这是河南建业的老总。 （PPT）这是CITYSCAPE，在阿联酋迪拜举办的另外一个商业地产的盛会，在这些展会上，开始有了一些中国开发商的身影了，大家都学过英语，但是没有办法开口，中国人去了也是有钱、有项目、有市场、有机会，急了一头汗，不知道么么说。 前面讲的是Shoppingmall的状况，下面讲一下底层商铺，商业分为两大类：一类是大的综合性商业，Shoppingmall是一个英文词，中文翻译过来是大型综合性商业；第二类是住宅底商。 住宅底商的建设量也非常大，最早的北京住宅里面是没有商业的，比如像我住的光大花园、阳春光华，都是没有商业的，后来随着广东的开发商来，广东由于比较热，商业活动非常繁荣，所以他们来了以后，住宅底下特别是是临街的都带商业，这是珠江国际城，我们做的，在通州，那么老远的地方下面也都是商业，这些有一些是商业公司临时租的，在通州宋庄那里。 随着广东的开发商来了，导致住宅下面能做商业的都做商业了，导致一下子供应量过剩，问题在哪儿呢？ 第一你在外面临街是可以经营的，小区里面没有办法经营。比如我现在住的地方，当时叫剑桥博物馆，下面全是商业，那个楼拐到里面的地方都做了商业，临街的外面还有花园，没有临着马路，开了一个美容的，小区里面也有很大的一片商业，买了以后开始开茶馆，没人喝，改了图书馆，也没有人来，现在黑灯了，什么也不做了，只剩下交物业费了。因为这个小区本来就是一个大户型的社区，大户型的社区里面的户数少、人口少，而不像小户型社区里面户数多、人数多。房价高的都是外地富豪来买的，这个事我以前不是很理解，看到一些煤老板买的好车等等，觉得有什么必要？后来我慢慢比较理解了，他们也挺无奈的，举几个例子吧，比如有人做过统计，比如所有的煤老板，有几个共性：第一特别有钱，第二压力特别大，因为钱是赚了海了，一旦出事，死了二、三十人，你上面的领导都得抓起来，所以就是朝不保夕的日子，就包了一些二奶，二奶的共性就是死花钱的，她要花钱，煤老板还高兴，要是不花钱的，就觉得一点价值没有，你要买一个，就要给你两个，满足自己花钱的自豪感。原配原来都是非常节俭的，一看有了二奶，不花白不花，也开始花。 所以，大款、二奶、原配、子女四方面的人全部是病态在花钱，不是自己需要的，在北京买房子一买就是一个单元，一买就是一个车队，确实钱太多了，钱不够，回去再挖两车煤就可以了。我隔壁那一户非常奇怪，基本很少来，要么是领导家，要么是包的二奶，不想让人知道，而且楼上楼下坐电梯很多的东北人，我们对面是中关村三小的，煤老板基本把夫人、孩子送到北京来读书，北京所有的名校基本都是这些富人、达官显贵的孩子。 所以他们买了房子不来住，对内的商业是绝对经营不了的。对外的商业又怎么办？以北京为例，在国外一般的底商和上面住宅的价值，一般平均是120%的关系，你上面卖一万块钱，下面可以卖一万二，但是北京做到了上面一万块钱一平米，下面可以卖到七万块钱一平米，北京前几年有一个时期，老百姓真的相信“一铺养三代”，房子也够了，小房子也换了大房子了，就开始买店铺，可是买了以后自己并不经营，全部对外招租，租的人只有最低端的商业业态：洗脚、洗头、按摩，所以下面一流儿都是这种业态，就开了倒、倒了开，我们楼下这一片看他们的演变非常有意思，开始就是几家大店，三四家美发的，最后就剩下两家，其实一家就合适，两家根本开不下去。下面一个大的拆成几家小的，分了一块卖名烟名酒了，因为如果不分根本付不起租金。现在有一部分变成二手房终结了，房地产再过几年，这种东西也维持不下去。 所以由于二次投资者基本不懂行情，所以被套牢了，所以北京是什么结果呢？房价涨得非常高，导致底商的房价非常高，可是租金一分没涨。谁赚了钱？开发商是赚了，二次投资的全部是压在里面了，跟在股市里面套牢是一样的，本来指望这个东西挣钱，却变成了倒贴钱了。 其中有一类社区商业在中国市场是比较好的，我指的不是底商，是有一定规模的，配置比较好的，因为它的客源是稳定的，虽然北京有很多的Shoppingmall，但是不是所有的东西都要去Shoppingmall买的，所以社区商业在国外的商业里面也是重要的组成部分，所以做这个是最安全的，这也是我鼓励开发商去做的。 作为规划建设设计只是下家，开发商现在总在找设计单位，想作一个非常花哨的东西，这也是很危险的，做了很花哨的东西，开发商喜欢得爱不释手，更麻烦了，你要根据前期的调研做你的开发设计，重点还在于商业业态的规划，规划是第一位的，规划和你每平米的现金流有关系。可是中国很多的建筑师都是学设计专业出身的，对工程、技术、规范方面非常了解，可是对商业既不了解，也没兴趣。我也是设计师，但是我说的是实话，建筑师关注的面更窄，对市场这些东西没有太大的兴趣，甚至对管理也没有太大的兴趣，我们公司的人你提拔他往上走，他都没有兴趣，就喜欢画图，也懒得和开发商打交道，路越走越窄。一、商业建筑设计是专业化中的专业化。 比如你生病了，要去医院看病，医院里面都是专业人员，你生病了看哪一科呢？你得什么病进哪一科，但是开发商做商业地产，不是整个设计院里面的人都会做商业地产，商业项目跟医疗建筑、体育建筑一样，是单独的一科，你得找会做商业地产的专业。商业项目的设计如果以开业为主线分成四大阶段：，第一节阶段调研定位，第二阶段才是商业设计，第三阶段是营销招商，第四阶段是运营管理。这四个阶段的背后是全程的融资设计，这跟卖房子无关，住房是卖了就完了，连招商就没有，就两个环节。而商业地产是全程的，哪一个环节出了错，最后都挣不到钱。 第一阶段，做市场调查，了解需求，做商业定位，还要了解商家的需求，有一个预招商的过程，有投资模拟分析，第一阶段把这个项目最后做成什么样，已经基本明确了。 第二阶段，是执行过程，包括大概念的设计，建筑设计、外界面、内界面、标识系统。 第三阶段你可以招商了，包括招商的战略和筹备、招商的执行。 第四阶段开业之后，整个运营系统、运营团队的组建，到最后实际的物业管理。商业项目资产管理是最终的目标，而不是物业管理，开发商最后成立一个物业管理公司，可以管理多少个商业，产权进行重组，这是很有意义但是很复杂的事情，真正挣钱是靠资产管理挣钱的。 大家总是把品牌挂在嘴边上，知不知道什么是品牌？我这里讲的品牌可不是商品的品牌，我没有说耐克的品牌、苹果的品牌，我讲的是商业中心的品牌，中国的商业中心基本上没有品牌，中国的商业中心卖的都是里面的商品，我可以举一个非常简单的例子，大家就可以理解。 苹果机做设计的人可能见过，设计院用的基本都是IBM的PC机，做平面设计、广告设计的基本都是苹果机，苹果机设计得非常漂亮，非常另类的、透明的，大家见得最多的是iPOD，还有就是iPHONE，但是不知道大家见没见过外国的苹果店？做得非常好，你进去以后像走进未来世界一样，所以苹果这个品牌做电脑、卖电脑，它也卖手机，可是大家想到苹果的时候想到的是什么？你可能更重要的是它的品牌形象，而不是它具体的手机或者是什么，它的品牌超越了它的产品，让你最大的联想是时尚、创意、优雅、档次，所以这一点卖别的手机，不管是诺基亚还是摩托罗拉，根本比不了它，这就是差别，别人还在卖商品，它已经在卖品牌了，品牌通过什么实现呢？首先产品自身设计比较漂亮，这是基本的品牌形象的载体；第二是它展示的场所，它的店，进了店以后你会得到什么印象？你出了店、买了商品，整个社会的印象，这是虚的。为什么我们家小孩他们去英国买了一些耐克鞋，他可以不穿，70多镑、100多镑，他可能这辈子不穿，但是他觉得这个鞋牛，所以它的附加值非常高，鞋本身没有那么大的区别，但是它的价值是品牌带来的，怎么带来的呢？是你认为的，你化验化验那个鞋，还是没有价值，不是物理的，是心理的，大家就认为那个价值高。所以在你心里构成了一个宗教，构成了一个认知。所以这三点构成了这个商业的价值。 这是我们公司上来的一些商业品牌，这是一个保险公司，从它保险内容的宣传、店里面的形象，和给人形成的认知，这是我们做的巴黎的老佛爷，内部除了商品以外，就是服务，你到老佛爷会得到什么样的服务，你到店里是什么样的感受。所以在巴黎有老佛爷，在伦敦有（哈尔子）。所以国外的商场或者商业已经有一个品牌了，中国基本没有，西单商场、东单商场、当代商场，卖的东西有什么区别？没有什么区别，微微有一点品牌的是燕莎和赛特，为什么呢？它最贵，假设它是最高档的。可是燕莎商场里面的符号色彩是什么样的呢？不知道，可以是任何样。这就是中国现在商业的一个悲哀，没有形象，没人知道什么是品牌，也不会打造品牌。（午休十分钟）二、商业项目的规划1、商业规模的确立 我们做的很多项目都是拍脑袋的，包括开发商，也都是拍脑袋定的规模，你要看这个项目是服务于整个城市还是服务于整个片区的，你拿什么来支撑它？所以不是城市规模大了，MALL就要大，城市规模大了，再大就过不来了，反倒麻烦了，人走的半径是不变的，所以不是根据整个城市的规模放大的，城市大，就是Shoppingmall多，而不是一个Shoppingmall拼命往大了做。 根据什么确定规模呢？还是根据市场调查，就是需求和供给，需求量有多大？减去供应量，中间有一个差，你建的东西就是补那个差，但是现在行业的专业程度非常低，没有人这样专业去做。但是即使这样做了，供给量还是非常难以确定的，已经批的、待建的、在建的，都是可以算出来的。但是需求有很多是灰色的，以北京为例，你说谁是北京人？在座有几个是北京人？以我们公司为例，北京人也就十分之一，剩下的都在北京工作了这么多年，难道他还不是北京人吗？在北京买了房子，在北京消费，户口可能不是北京人。所以实际的收入、潜在的收入是很难调查的，但是这个是必须调查的，这个如果不做的话，建设就是没有依据。建设的唯一依据就是供给。 （PPT）这个项目是我们做的河南漯河的新天地。市政府把这块地给了他，这里相当于王府井的地理位置，他就做了这个项目，他自己不懂，只挖了一个地产策划公司的人来做，让他技术入股，你当股东、当总经理，这个人就给他做了一个事情，投资方就投钱，什么都不管，这个人琢磨做住宅就卖一万多块钱，做商业回报是长久的，可以挣大钱，就拼命做商业，最后就建了六万平米的住宅，下面的黄色的都是商业，上面有酒店、商业等等，都已经建设完了。 最后总的商业规模是22万平米，漯河市一共有20万人，一个项目就已经超了1.1平米了，在这个项目建之前，对面有一个10万平米的商业，正对门，刚刚建成，正在招商。所以他建成了以后，就得拼命把别人挤垮，我认识的这个人跟我年龄差不多，这个项目做下来，头发全白了，中间中风了一次，差点就没命了，为什么呢？就是定位问题，他没想过规模的问题，总是想市场是无限的。 当然最后把10万平米的项目挤跨了，把其他要建的商业全都吓住了，不敢再建了，他自己现在算是存活了，也几乎搭上了性命。商业规划跟承租能力也是有关系的，这是北京春天MALL，前面换了好几回团队和设计师，因为北京几大MALL都死了，所以说这个政府没什么要求，唯一的要求是飞机飞起来以后，往下看得有一个地标性的效果。左边是京顺路，右边是机场高速，这是温榆河，可用面积是一千亩，挑五百亩来做，还允许做别墅和酒店，条件宽松得不得了，北京市政府也吸取了教训，你能做起来就不错了。但是由于种种原因，这个项目到现在也没建起来。 （PPT）这个是40万平米，就要从业态规划开始，要仔细计算承租能力，这是最重要的。2、商业项目与城市配套关系 商业跟住宅不一样，住宅总会有人在这里居住，商业不同，前面讲的巨库就是这样问题，你放在交通不可达的地方，将来的销售就是问题。但是现在的开发商多数顾不上。 （PPT）这是世纪城，黄如论是老板，一期跟世纪城挣了大钱了，赚了一个世纪金源大饭店，那么多钱他拿不走，要上很高的税，所以投回来，做一个酒店、做一个商业，变成一个印钞机，可以持续地印钱，这是一个基本思路，这是可以传子传孙的，你把房子全卖了，反而拿不走。 （PPT）二期世纪城做完了，建了一个世纪金源MALL，号称亚洲最大，也可能是全世界最大，没有统计。但是交通有非常大的潜在问题，这条路在这里，这是三环路、这是四环路，大家知道三环西北角堵什么样？基本走不动了，四环现在车也越来越多，将来四环堵死以后，这两个口都出不去，河西面都是世纪城，所以它是陷在居住区里面了，大家知道上班的高峰和购物的高峰是不重合的，但是下班的高峰和购物的高峰是重合的，所以下班的时候，有那么多人到那里去吃饭，我住在那里，我是根本过不去，一点辙都没有。对市民来讲堵车无所谓，但是对商业来讲，你一堵车你就赚不到钱了。 （PPT）有一个例外，宜家的门口永远是堵死的，因为那时候宜家的战略是一个城市只开一家店，卖的东西附加值非常高，宜家在国外是比较简约的工业化家居，在中国变成了高端的市场品牌，小年轻结婚的就非得要宜家的东西，很简单的一个水杯卖得非常贵，再挤也要挤过来，所以里面是饱和的，永远是人山人海，不怕你交通怎么堵，因为它有唯一性，就跟紫禁城、颐和园一样，有唯一性，不怕你市政堵不堵。后来它赚够了，再去开了一个新点，把规模放大多少倍，挑一个交通好一点的地方。3、商业停车规范与策略 我们现在大部分项目留的车位不够，根据北京的远期规划，北京的机动车数量是700万辆，我们现在的立交桥就没有办法走了，以后的车怎么办？在郊区是必须有私家车的，没有私家车，你的销售营业额就上不去，我说的必须有私家车停车的是对商业来讲，而不是对客户来讲，客户可以做地铁、公交过去，因为在国外有一个统计，统计之后发现空手坐公交来的这些人，平均人均消费是50美元，开私家车来的，平均人均消费是200美元，是有公交车，但是消费能力是不行的，开车回来的是买一车东西回去。所以虽然有公交，你还要有足够的停车空间，达到国家规范没用，不管是住宅还是商业，国家规范里面没有与时俱进的地方多极了，我们的标准跟欧洲相比正好差十倍，欧洲每十万平米的商业停车数量是45千辆，在中国有一个好处，就是中国都给送货，买大宗商品都给送货，在欧洲一律不送货，所以你要自己租一个大点的车把东西运回去，所以停车场的数量要高一点，但是中国再低也不能低出十倍去。 你可以考虑机械化停车，但是机械化停车将来要改可不行，你要一次性把空间留足了，把出入口留足了，你现在比如数量不够，未来要改造，空间要留出来。4、业态规划策略 前面我说了有11种店铺销售业态，每一种流线都不一样，甚至不同的商家要求也不一样，你在招商期间，比如家乐福要来，后来家乐福不来了，居然之家要来，规范要求都不一样，所以你得根据业态来做规划，业态就需要商家来提供，而商家就得预招商，最好明确了前期谁来管理，你不能做好了酒店再找管理公司，人家来了说这里要改那里要改，而且不同的酒店管理公司，流程和规范要求都不一样。 （PPT）这是重庆一个大的物流港，因为它是批发类的，所以除了正常的卖场以外，对卸货的要求非常高，要有一个平台，旁边要有结算中心、提款机等等。比如有没有餐饮层？里面除了普通的人流、货流、车流以外，还有物流，包括进货还要生熟分开，泔水怎么出去，现在很多的商场没有考虑到这些因素，一进地下车库臭得狠，因为泔水也在里面走，没有这方面的考虑。主力店对商业整体效益是双刃剑。 这是我们当时做的北京京粮广场，有了主力店以后，对你的商业不见得是好事，现在很多有名的主力店，比如麦当劳、肯德基几乎是零租金的，只要来就行。它来它就要最优惠的条件，什么15年免租、15年半租，肯定是来割肉的，要最好的地方，最优惠的条件，对你别的地方还没有责任。 （PPT）像这个就是英国最好的商业，Bluewater，这个项目在城市的环路，整个是一个三角形的平面，把三个主力店分在三个点上，把中间的小的零售商业带活，在每个点中间设了一些吃饭、游乐的设计。它在一个矿坑里面，在高速上就可以看到。四周都是停车场，建筑也做得比较另类。 （PPT）这部分是黄色的，这部分是蓝色的，只有两层非常大，全部都是有自然采光，这是大型Shoppingmall成功的典范，大家如果出国可以看看这个地方。做得非常细，从规范平面到建筑细节。这是中间儿童游乐的部分，这是餐饮的部分。 （PPT）这个就是隆德广场，换了两三个开发商，每换一回找我们做一次方案，最早的时候是招不到商，后来换了大连的开发商，招了三个主力店：家乐福、百安居、翠微大厦。大家三家店都争一个角，最南的一块地，而且都要独立对外开门，如果独立开门对北面的两块地没有什么带动作用，所以这是最大的问题。但是后来我们提了意见以后，他也调整了，看现在的结果还是把家乐福和百安居放在南面，把翠微大厦放在北面，这块改成住宅了，没有实现最早的商业设想。 （PPT）最后是建出来了，因为天通苑人口密度比较大，交通也不是很好，现在是初步成功，但是离真正的理想程度还差一定的距离。 （PPT）这个是大成国际，这个也是招主力店成功了，但是主力店成功了，对它也没带来什么好处，主力店是英国的TSECO，它要一楼的一半和二楼的全部。前面看这个效果图还挺漂亮的，其实全是假的。这个地方是高架桥，根本看不见主力店，这个前面是广场，这个是下去的扶梯，这个地方是停车楼，广场根本就不存在。如果是我们做，主力店一定做在最顶上或者是地下，现在是一楼一半，二楼全要，自己剩的是四层、五层。这四层、五层都能干嘛用呢？最好的店面都给了人家了，所以一定是超市放在上面，这部分开的都是小店，而且像这种邻着商业街，都是价值最高的地方，应该自己留着做最好的店铺，但是都给了人家，你是招了主力店，但是一点便宜没占着。所以招商没有不成，你招来了以后什么也没有也不成。 商业首层营业额往往可以做到二层的一倍，所以你在首层就要好好利用，但是往往首层有集散功能，比如大家约会，去王府井一楼的店门口等着，人进来以后，找电梯、楼梯、找厕所，一楼解决这个功能损失很多有效面积，而一楼的租金又很贵，所以你怎么样让人在进门之前就把人流疏导好了，楼梯能甩在外面就要甩在外面。 做商业规划比较忌讳走到死胡同里面，店家是不租这种地方的，所以商业必须四周都可以走得通。还有可视的价值，最好是所有的店铺都看得见，因为可视本身是有价值的。比如说你在王府井开一个店铺，你可以卖冰棍、卖报纸，一天的流