（工商管理专业论文）日本在华综合商社职能部门岗位的目标管理研究——以ITC公司为例.pdf

吃 司k h 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：邢徊 1 日期：力f ，年；月舌日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名： 翮签名：籼 日期：伽l 。年6 月日 一 日本在华综合商社职能部门岗位的目标管理研究 一以lt c 公司为例 专业名称：工商管理硕士 申请人姓名：陈文丽 指导老师：刘小平副教授 摘要 随着中国加入、w o ，进一步推动了全球经济一体化，同时也加剧了国内市 场的竞争。因此，如何科学地评价企业的经营业绩，尤其让员工的工作成果成为 实现组织目标的坚实基础，是摆在企业管理者面前的重要课题。 绩效管理制度是人力资源管理的核心，目标管理是实施企业绩效管理的一种 重要手段。健全、科学、有效、客观的目标管理体系，是进行绩效管理的必要条 件。运行良好的目标管理体系，可以极大地提高企业的管理效率，提高公司的经 营质量。 本文以作者任职的i t c 公司为例，从研究日本在华独资综合商社对其职能部 门岗位实施目标管理过程中所发现的问题入手，探讨了综合商社职能部门岗位以 目标为导向的管理体系。职能部门岗位是每个组织都会有的单位，以往对制造性 和营业性等部门关于目标管理方面的研究比较多，但对职能部门岗位的目标管理 方面的研究很少。本文通过探讨综合商社职能部门岗位目标管理的规律和方法， 使职能部门的绩效评价从“模糊考核”提升到“科学考核”，降低职能部门员工 的工作倦怠感和激发职能部门员工为公司创造价值。本文主要研究成果在于从 “胜任力评价”模型入手，研究综合商社职能部门在“目标管理 中如何客观、 公正、公平地评价员工的绩效。 关键词：目标管理、日本综合商社、职能部门、胜任力 t h em b o s y s t e mf o rf u n c t i o n a ld e p a r t m e n te m p l o y e e s t h es t u d yb a s e do nt h ej a p a n e s et r a d i n gc o m p a n yi t c m 句o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t m t i o n n a m e ：c h e nw e n i i s u p e r v i s o r ：l i ux i a o p i l l g c ep r o f a bs t r a c t w i t hc h i n ae n t e r i l l gw t of o rn e a r1oy e a r s ，t h ep a c e so fg l o b a l i z a t i o ni i lc h i l l a a r ea l s os t e p p e d 南刑a r dd a yb yd a y h o wt 0 s c i e m i f i c a l l ye v a l u a t et h ef i r m s p e r f b r m a n c e s ，h o wt 0m a k es u r et h ee n l p l o y e e sp e r f o 舯a n c ea r em a t c h e da n d c o n t r i b u t e dt ot h ec o m p a n kw h i c hb e c o m e st h en l o s t u 略e n tt o p i c s t h a tt h e m a l l a g e m e n t1 1 a v et of 孔eu p p m ii st h ec o r ep a n 缸) mh u m a i lr e c o u r s e sm a n a g e m e n t ；m b oi so n eo ft h e w a y st oe x e c u t et h ee m e 印r i s e sp m is y s t e m t ob eh o l i s t i c ，s c i e m i f i c ，e 虢c t i v ea n d s u b j e c t i v ea r et h en e c e s s i t yt on l a i l a g et h ep m i 1 fi tr u i l si i lt h ep o s i t i v ed n c t i o l l ， t l l e nt h ee 伍c i e n c yc a nb ei m p r o v e d b yt h ec o m p a n yo p e r a t i o n t h i sa n i c l ei st a k e nt h ee ) 【a m p ko ff i r mi t c aj a p a n e s et r a d 堍c o m p a n y c o 心o n t i n gu pp r o b l e 粥d u r i n gt h ep r o c e s so fi t s 硫p l e m e n t i n gp m im a 嗽g e m e m t h e 血n c t i o n a ld e p a n m e mi st h en e c e s s a r yu n “南re a c hc o m p a n y t h er e s e a r c h e s d b o u tt h es a l e s 如n c t i o n m a n u f a c t u r e 向n c t i o na r eq u i t eal o t ，b u t 南rt h ek n o w h o w o f 凡n c t i o n a lu n i ta r ev e r ) rr a r e s o ，t h i sa r t i c l em o s t l yf o c u s e so nt h i s 盯e a t h e p u r p o s eo ft h er e s e a r c ha r ei m p r o v 抽gt h ep m i 丘o m “a m p h i b i o u s ，t o i s i b l e ”南rt h e c o m p a n y i 1 1o r d e rt ol o w e rd o 、nt h ed i s s a t i s 白c t i o n s 南rt h ej o ba n dm o t i v et h ep e o p l e t oc r e a t e 如n h e rf o rt h ec o m p a n y t h ea 九i c l e si n a j o rr e s e a r c hc o n t r i b u t i o n sa r ea s南u o w s ： b a s e do nt h e c o m p e t e n c y ”m o d e lo fh rm a n a g e m e m ，t os t u d yt h ej 印a n e s et r a d i i l g e m i t y s 如n c t i o 豫ld e p a n m e n td u r i n gt h e m b o ”i i n p l e m e m a t i o np r o c e s s ，h o wt os u b j e c t i v e ， f a i r l yj u 趣i n gt h ep e r 向阳唿n c e sq fe a c he m p l o y e e a i l da tt h es a m et i m et of i n dt h e c o r r e c t e a b c t i v es 0 l u t i o n st om e e tt h et a 唱e t k e yw o r d s ：m b o ，j a p a l l e s etr a i a i l 培c o m p a n y ，p m l ，c o m p e t e n c ym o d e l i l 摘 a b s t r a c t 目录 目录。 图目录。v 表目录 第1 章绪论1 1 1 研究背景、目的和意义1 1 2 研究内容和方法2 1 3 论文结构4 第2 章文献综述5 2 1 目标管理理论5 2 2 目标管理理论的应用8 2 3 绩效管理理论9 2 4 胜任力理论l0 2 5 目标管理、绩效管理与胜任力的关系1 0 第3 章i t c 公司职能部门岗位目标管理现状及体系重建的动因1 l 3 1 i t c 公司简介1 1 3 2i t c 公司职能部门岗位实施目标管理制度的现状1 2 3 3i t c 公司职能部门岗位目标管理制度的主要问题分析1 6 3 4 小结2 l 第4 章i t c 公司职能部门岗位目标管理体系重建准备和组成要素检证2 2 4 1 i t c 公司职能部门岗位目标管理体系重建准备2 2 i l l 4 2i t c 公司职能部门岗位目标管理体系组成要素检证2 4 4 3 小结3 l 第5 章i t c 公司职能部门岗位目标管理体系实施方案3 2 5 1 职能部门岗位目标管理体系设计目的和思路3 2 5 2 职能部门岗位目标管理组织保证体系3 3 5 3 职能部门岗位目标管理过程体系3 4 5 4 职能部门目标管理一胜任力体系4 l 5 5 职能部门岗位目标管理评价体系4 5 5 6 职能部门岗位目标管理指标体系4 9 5 7 小结5 0 第6 章i t c 公司职能部门岗位目标管理体系效果及评价5 l 6 1 职能部门岗位目标管理体系实施效果5 l 6 2 职能部门岗位目标管理体系的评价5 3 6 3 小结5 5 第7 章研究结论以及研究展望。5 6 7 1 研究结论5 6 7 2 研究展望5 7 参考文献5 8 附录6 l 后记7 0 i v 图目录 图1 1 论文的研究框架3 图4 1 营业部门和职能部门岗位员工关于对绩效管理的态度调查结果2 3 图4 2i t c 公司职能部门岗位胜任力模型2 9 图4 3 目标与胜任力关系模型二3 0 图5 1 目标管理中p d s 业务循环图。3 5 图5 2 自上而下目标分解路径：3 7 图5 3 时间维度模型3 9 图5 4 职能部门岗位人员目标管理胜任力的模型4 2 图5 5 营业部门目标未达成要因分布图4 3 图5 6i t c 公司胜任力评价与目标评价的关系4 9 图6 - 1 i t c 公司2 0 0 8 年职能部门岗位人员胜任力评价和目标结果评价结果5 l 图6 2i t c 公司2 0 0 0 年2 0 0 7 年各年营业目标完成率一5 2 图6 - 3 导入职能部门岗位目标管理体系前营业员的时间分配5 2 图6 4 导入职能部门岗位目标管理体系后营业员的时间分配5 3 v 表目录 表4 1 职能部门岗位员工履行工作目标2 7 表4 2i t c 公司职能部门等级定义表2 8 表5 1 i t c 公司职能部门岗位评价者一览表3 6 表5 22 0 0 8 年i t c 各营业部门目标( 单位：万美元) 3 7 表5 3i t c 公司胜任力评价五段评价标准4 8 表5 4i t c 公司胜任力评价者一览4 8 表5 5i t c 公司各级评价者的分值比例4 6 表5 6i t c 公司目标结果评价示例4 6 表5 7i t c 公司等级、分数范围和转换百分比4 6 表5 8i t c 公司职能部门目标要素分类表4 9 表5 9 职能部门岗位个人目标评价分值与组织目标达成分值各占比例5 0 v l 第l 章绪论 1 1 研究背景、目的和意义 1 1 1 研究背景 “金融危机”之后，世界经济格局发生了重大的变化，新兴的经济体在世界 经济中所占的地位越来越重要。中国企业面对新经济形势下残酷的市场竞争，企 业为求生存谋发展，不仅需要不断地优化产品结构，而且更要提高企业内部“人 的价值，才能最终提高企业的核心竞争力，从而使企业获得生存空间。 人，是企业最活跃，也是最有价值的资源。人力资源管理是企业各项管理的 基础之一，而绩效管理( 评价) 更是企业人力资源管理体系的核心和关键。德鲁 克曾经说过：如果你不能j 下确的评价，你就无法进行管理。在现代企业管理中， 如果管理者对员工的绩效无法进行有效的管理，那么人，作为企业最有价值的资 源就无法发挥它的最大作用。 目标管理自诞生以来，由于其操作相对简单明了、员工宜于接受而且效果明 显，一直为各类企业所争相使用。日本企业因为其独特的企业文化以及年功序列 制，在二战后经济腾飞的阶段，基本上奉行的是“高承诺”的人力资源战略，普 遍不重视绩效管理。但在八十年代后期，随着“经济全球化”的趋势，目标管理 也被引入日本企业，如索尼和i t c a 等大公司开始奉行“绩效主义 ，目标管理 作为一种有效的手段被广泛应用于绩效管理中。 目标管理作为绩效管理工具，在不同的企业中，应该有不同的实施方法。即 目标管理要在不同的企业发挥作用，必须使其与公司的相关要素匹配，才能保证 其有效性，发挥绩效管理的战略性作用，从而提高企业的核心竞争力。 1 1 2 研究目的 本文从目标管理的角度，对i t c 公司职能部门岗位的绩效管理进行研究，阐 述了i t c 公司作为日本综合商社，职能岗位具有不确定性和难以量化等特点，如 何建立职能部门岗位的目标管理体系，使职能部门岗位员工的绩效变模糊为“可 视”，客观、公正和公平地评价职能部门对企业所作的贡献，更好地激励职能部 门员工，进而提高职能部门的整体绩效，使绩效管理真正成为公司的经营“利刃”。 通过对职能部门岗位目标管理的研究，平衡职能与非职能部门的评价标准， 重塑企业文化，促进企业更快的发展。 1 1 3 研究意义 目标管理起源于西方，七十年代传入日本，历经数十年，得到了长足的发展。 目标管理应用于企业管理的各个方面，尤其是在人力资源管理方面，“以结果为 导向 的特点，成为绩效管理的最佳方法之一。 中国企业使用目标管理作为绩效管理工具，也只有不足二十年，但产生了明 显的效果，为我国企业的发展壮大，甚至企业国际化起了积极的推动作用。 自改革开放以来，随着大量外资企业的进入，除了带来可观的经济效益外， 也带来了先进的管理模式。而日资综合商社所实行目标管理的绩效管理模式，与 其他类型的外资企业并不尽相同。 如何在企业中对职能部门岗位员工实施有效的绩效评价，对提升企业的绩效 管理有着重要意义。照搬日本母公司的管理制度，必然有其局限性，因此如何因 地制宜，根据中国的文化、组织形式和人才素养等各方面因素，进行综合分析后， 对目标管理的方法、形式等进行重建，制定针对职能部门岗位进行目标管理的“切 实可行方案，有着非常重要的意义。i t c 公司作为日本最大综合商社在广州投 资的公司，也面临着相同的问题。 1 2 研究内容和方法 1 2 1 研究内容 本文主要研究了国内外有关目标管理以及应用方面的理论，借鉴成功的经验 和案例，结合i t c 公司职能部门岗位目标管理的特点，依据理论联系实际的原则， 提出符合l t c 公司职能部门岗位目标管理的方案并实施，改变职能部门绩效评价 指标和标准的随意性和主观性，提高i t c 公司职能部门岗位的绩效，从而提高公 司的整体绩效，促进i t c 公司的长远和健康的发展。 研究内容主要包括以下方面： 2 1 、i t c 公司现存的职能部门岗位目标管理制度存在的问题以及原因分析； 2 、建立与i t c 公司战略和管理模式相符的职能部门岗位的目标管理系统： 3 、建立i t c 公司职能部门岗位目标管理体系，对绩效实施有效管理； 4 、对i t c 公司职能部门岗位目标管理体系的实施效果评价和经验总结。 1 2 2 研究方法 本文主要采用问卷调查法、访谈法等方式进行数据和资料的收集；并通过案 例分析和相关文献的研究，发现企业在职能部门岗位目标管理中存在的问题，并 提出相应的解决方案。 根据上述方法，论文研究的框架如图1 1 所示。 收集论文所需要的数据和资料 上 相关理论的文献综述 上 i t c 公司简介和职能部门岗位目标管 理的现状、问题以及原因分析 职能部门岗位目标管理体系的设计方案 上上、 ii r 职能部门职能部门岗位职能部门岗职能部门 职能部门岗 岗位目标目标管理过程位目标管理岗位目标 位目标管理 管理组织体系胜任力体系管理评价 指标体系 保证体系体系 上 职能部门岗位目标管理体系实施评价 图1 1 论文的研究框架 3 1 3 论文结构 本文主要内容共分七章： 第l 章介绍本文研究的背景、目的、意义以及论文结构进行了概述，指出 本文研究职能部门岗位目标管理的深刻意义； 第2 章综述了目标管理理论与理论的延伸，以及介绍了绩效管理理论和胜 任力理论，分析目标管理与绩效管理，目标管理与胜任力两者理论的内在联系； 第3 章依据目标管理理论和运用原则，分析了i t c 公司职能部门岗位目标 管理制度的问题，指出构建职能部门岗位目标管理体系的迫切性和需要； 第4 章对职能部门岗位目标管理中五个体系的实施可行性进行分析，揭示 职能部门岗位目标管理的规律和分析了重建体系组成的要素和条件； 第5 章重点介绍了职能部门岗位目标管理体系的设计思路以及五个体系的 内容和实施要点； 第6 章总结了职能部门岗位目标管理体系实施的成果，指出实施体系取得 的成果以及存在的问题，对存在的问题做了解释： 第7 章全文总结和研究展望。 4 2 1 目标管理理论 第2 章文献综述 目标管理理论自德鲁克( p d 1 1 l k e r ，1 9 5 4 年) 提出以来，这一理论不仅标志着 现代管理学的诞生，而且影响着企业管理的各个方面，尤其在人力资源的绩效管 理方面，成果斐然。 2 1 1 目标管理理论 德鲁克( p d r u k e r 1 9 5 4 年) 提出“目标管理和自我控制”的主张，指出企 业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，目标管理必须投注 大量心力，同时指出，如果要通过自我控制来管理企业，势必推行目标管理。为 了控制自己的绩效，管理者单单了解自己的目标是还不够，还必须有能力针对目 标，衡量自己的绩效和成果【l 】 德鲁克的目标管理理论解答了自泰勒的科学管理理论诞生以来，如何衡量工 作结果的问题。德鲁克提出的目标管理理论揭示了组织绩效与组织目标之间的关 系。它提出实现组织目标的前提条件以及制定目标时员工共同参与的重要性。其 中，又以“目标”为中心阐述了实行目标管理的原则和方法。德鲁克把目标管理 的实施分为三个主要阶段，即目标的制定、目标的实施和成果的检测。 德鲁克的目标管理是以结果导向的管理模式，通过对目标成果的评价来得出 管理者对组织的贡献。另一方面，目标管理被认为是员工激励的手段，提示不但 结果重要，过程也是实施目标管理的关键。目标管理理论把组织目标与个人目标 结合起来，员工在共同参与目标制定的过程中得到满足感。目标管理理论虽然为 组织的管理指明了方向，但德鲁克的理论中没有对各种不同的组织类型，甚至不 同的国家或民族在实施目标管理中的差异没有体现，这是目标管理理论的不足的 地方。 s 2 1 2 成就目标理论 尼科尔( n i c h o l l s1 9 6 8 ) 和德韦克( d w e c k1 9 7 2 ) 等提出成就目标理论，这 是首次在成就动机领域中引入该理论。该理论认为，个体对从事成就活动的目的 或意义的知觉，目标表征了个体从事成就活动的目的和理由。这个理论有三个比 较标准。一是任务标准，指个体达到团体要求的标准：二是自我标准，指自我比 较标准；他人标准，指与他们进行比较。 成就目标主要有两种，一种是掌握目标，从任务的完成评价与自我的评价来 确定；另一种是成绩目标，参照标准与他人比较从而确定目标。 根据已有的研究，掌握目标与积极的动机过程和结果相关联，如选择适当的 挑战性任务，使用深层加工策略等。而成绩目标定向的个体在成就活动中往往焦 虑水平较高，有时不敢接受挑战性任务，有时遇到困难时容易退缩。成就目标理 论从行为和心理的角度揭示了个体目标成果的差异。这个理论是从个体的角度分 析个体目标的不同条件和个体实现目标的差异，但没有从组织与个人的角度分析 个人目标和组织目标的关系。 2 1 3 目标制定理论 洛克( l o c k e2 0 0 1 ) 和布莱恩( b r i a n2 0 0 1 ) 等通过实验证实：特定的目标会产 生积极的效果；目标难度大且有可能影响实绩水平，便不易为人接受，但难度大 的目标对于高层次的员工会具有高激励；在指定性目标与参与性目标方面，参与 式管理的积极作用有助于目标制定，但不能充分表明两种目标可能造成不同的实 绩。 目标制定理论没有提出目标的制定，个体如何对目标的制定做出承诺和如何 制定目标的问题，同时也没有解决如何设定高难度日标、指定目标与自我形成目 标的相关问题。 目标制定论的公式： 6 目标是从现状需求产生，通过个体的认知，产生激励，从意识到行动，形成 对目标的倾向性并付诸行动。从企业管理的角度来说，目标制定理论的意义在于： 鼓励员工自己制定目标，给他们支持，使他们为实现特定的且有相当难度的目标 努力，从而产生巨大的激励力。 2 1 4 路径一目标理论( p a t h g o a l t h e o 呵) 加拿大多伦多大学的h o u s c & m i t c h e l l 教授( 1 9 7 4 年) 提出路径目标理论， 路径目标理论是关于领导者如何激励下属来完成制定目标的理论。该理论强调领 导者与下属特性以及任务特征之间的关系。路径目标理论是以激励中的期望理论 和俄亥俄州立大学的领导行为理论( 关心人和抓工作) 为基础，认为增加下属在 工作中得到报酬的数量和种类，澄清了通向目标的路径，并指导和支持行为使路 径易于通过，为下属达成目标扫清障碍，使工作本身变得更令人满意等情况下， 领导都会提高其下属的激励效果。 目标路径理论可以用来解释，领导者如何通过选择最适合下属需要和工作情 境的特定行为，来帮助下属沿着路径达到其目标。通过选择适当的风格，领导者 增加了下属对于成功和满意的期望值。 2 1 5 期望理论、马斯洛的需求层次理论与目标管理理论 美国心理学家弗洛姆( v r o o m ) 认为，个体从事某种行为的动力，取决于行 为目标的价值，即效价，以及他对达到该目标可能性的期望。期望是指个体预测 特定行为在达到特定结果时的主观认知，而不是客观实在的。期望值就是如果进 行某种行为必定会达到某种结果的主观概率，其最大值为l ，最小值为0 行为的 动机强度是由效价和期望相结合所决定的。期望是重要的，它帮助个体获得目标。 期望理论应用在目标管理中时，管理员工的期望值，加强激励对员工实现目标的 重要性。 马斯洛把人的基本需要分为五个层次，从低往上依次为生理需要，安全需要， 归属和爱的需要，尊重的需要，自我实现的需要。马斯洛的需要层次理论是一种 比较完整的需要理论，它系统探讨了需要的实质、结构、发生发展与需要在人类 社会生活中的作用。马斯洛的需求层次理论实质上是阐述了个人的阶段性目标的 指向，如果组织的目标与个人的目标一致，那么这时组织和个人的绩效水平是最 7 高的。 2 2 目标管理理论的应用 对于目标管理如何在企业推行运用，目标管理受“p d s ”循环支配，p 是计 划，d 是执行，s 是评价。【2 】 在计划阶段，通过亲自设定目标，激发员工之向心力与归属感，并提升目标 的信念；在实施阶段，以自我管理为核心开展一系列的实现目标的活动；在评价 阶段，需要有明确的标准和评价方式对目标成果进行客观评价。 在推行目标管理体系方面，一是提高业绩型目标管理；二是开发个人能力型 目标管理；三是综合采用。【2 】“提高业绩型”，重点是组织目标的实现；“开发个 人能力型”，重点是利用评价结果对个人能力进行开发。“提高业绩型 的本质是 组织优先，而“开发个人能力型，是以开发个人能力为核心实现组织目标。一 般而言，在实际的管理中“提高业绩型”所占的比重高，实行高承诺人力资源政 策的则以“开发个人能力型 为主。对岗位类别不同倾向性也不一样，等级高 的多适用“提高业绩型 ，等级低的适合“开发个人能力型 。 目标管理中结果与过程的关系，目标管理是一种主动的管理方式，也是一种 追求成果的管理方式。目标管理不仅追求业绩，同时应重视“过程”的管理。业 绩必须作为一种结果列出来，但业绩的实现在业绩为显现钱，要重视并关注过程。 1 3 】“业绩主导”型和“过程主导”型在实际运用过程中，很多时候是重叠的，强 调其中一种，会导致目标管理的缺失。 目标管理评价结果的意义上，目标管理法的考评重点在于结果而非行为。在 衡量一个员工或管理者是否称职时，就看他对目标的贡献程度。【4 l 这也是对以结 果为导向的目标管理的实质。因为如果不对结果进行评价，目标管理的前提和价 值就会失去。也就是说需要对结果进行评价以衡量其目标的达成程度和组织目标 的实现情况。没有评价的目标管理是不完整的。 8 2 3 绩效管理理论 2 3 1 绩效管理的定义 德鲁克提出目标管理的理论，目标管理，简单而言就是组织行动的指针和行 动的结果指向。在这个意义上，目标管理作为一种工具，更多地应用于绩效考核 上。 绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过 程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过 程。【5 】 2 3 2 绩效管理的过程 绩效管理的目的是在实现组织目标的基础上，开发员工的能力。绩效管理遵 循p d c a 循环，p 是指绩效计划，d 是指绩效实施，c 是指绩效考核，a 是指绩 效反馈。绩效计划是指与员工就组织绩效达成共识的过程。绩效实施或辅导是指 为实现组织绩效，帮助员工提高技能的过程。绩效评价是指对绩效结果进行考核 的过程。绩效反馈是指对被评价者的绩效结果达成一致的过程，使被评价者认清 自己的优缺点并提供实施计划，同时确定下一工作周期的目标和绩效标准。 2 3 3 绩效管理体系的建立原则 第一、以目标为导向的自上而下结合自下而上的原则。 组织目标的分解以及指标权重、考核标准，是组织中上下级对组织目标达成 共识的过程。在制定绩效计划时，应该与员工充分协商，并根据员工的实际能力 对下属进行辅导。 第二，建立绩效文化的原则 根据学习曲线，行为固化需要不断强化。积极向上的绩效文化可以激发组织 成员为公司创造价值。 第三，持续改善的原贝l j 绩效评价除了对绩效结果进行测量外，更重要的是通过绩效管理来发掘员工 的潜能，在不断地实现组织目标的同时，进行持续改善。 9 第四，注重激励的原则 绩效评价不仅是自下而上，应该进行有限双向沟通，鼓励对话，推动以合作 的方式解决问题。 一 2 4 胜任力理论 胜任力，又被称为胜任特征，是指“能将某一工作( 或组织、文化) 中有卓 越成就者与表现平平者区分来的个人潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、 态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的 并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征 ( s p e n c e r l 9 9 3 ) 。胜任力特征包括： 深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。简单而言，胜任力( 素 质) 是能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的各种特征的集合( 包括 技能、知识、社会角色与自我形象等) 【6 】 在关于胜任力( 素质) 的理论中，反映出胜任力与绩效的关系。胜任力被认 为是取得高绩效的充分条件，如果没有能力作为保障，那么绩效的实现会变得不 可能。相反，根据绩效的评价结果，可以对胜任力进行评价。 2 5 目标管理、绩效管理与胜任力的关系 三者存在一致性。目标管理是一种以结果为导向的绩效管理工具，目标管理 的目的是实现组织目标，胜任力是通过构建胜任力模型和对能力进行评价，进行 必要的能力开发，保证个体的能力符合或者减少差距，从而支持组织目标的实现。 但是在绩效与胜任力的关系中，两者也并不是必然的联系，具有了胜任力，就有 了实现目标的基础，但同时，还需要有其他的因素保障，才能有好的绩效。 1 0 第3 章i t c 公司职能部门岗位目标管理现状及体系重 建的动因 3 1i t c 公司简介 l t c a 公司是日本九大商社之一，以锐意创新而闻名。i t c a 公司创立于1 8 7 2 年，以经营布匹生意起家，1 9 1 4 年在日本成立合资公司并在1 9 6 1 年收购钢铁批 发商，开始扩大经营范围。i t c a 公司于1 9 5 2 年在美国设立当地法人公司，并开 始海外扩张。8 0 年代初期，l t c a 公司的年销售额已超过1 0 亿日元，并成为日 本九大商社首位。从9 0 年代开始登上财富5 0 0 强，最高的位置曾名列第四位。 在对华贸易方面，自1 9 7 2 年中日邦交正常化后，i t c a 公司是首家获得在北京设 立办事处的资格，并开展贸易活动。 i t c 公司是i t c a 公司在广州投资的一家分公司，投资额为1 0 0 万美元，并 在厦门、福州、武汉和深圳等地设有四个办事处。l t c 公司现有员工约6 0 人， 其中大部分是营业人员。l t c 公司在1 9 8 2 年开始在广州开展贸易活动，贸易业 务涵盖华南地区。i t c 公司主要经营化学品、塑料、机械及能源、金属和食品的 贸易业务。2 0 0 9 年的盈利突破5 0 0 万美元。 l t c a 公司在中国投资的公司采取纵横交叉的组织管理模式( 附录1 ) ，i t c 公司在业务管辖上属于i t c a 公司在香港的投资公司，在职能管理上归属i t c a 公司在上海投资的公司。 i t c 公司有日本派驻雇员6 人，分别掌管各业务部门。i t c 公司提倡文化融 合的策略，所有的员工统称n s 员工( 意指国际化员工) ，消除文化的差异，提 高员工的归属感和公平感。i t c a 公司并于2 0 0 8 年在上海成立了全球人才开发中 心，开发员工的能力。 i t c 公司于2 0 0 0 年通过了i s 0 1 4 0 0 l 环境体系认证，依据企业的环境社会责 任，使贸易活动“绿色化”，同时也是开展节省能源贸易业务的首家综合商社。 l t c 公司在贸易业务快速成长的过程中，对人力资源非常重视，拥有一批高 素质的员工。和其他跨国企业样，i t c 公司非常重视人才本地化，定期派本地 员工赴日本总部接受关于贸易业务等培训，例如，对于业绩与能力符合i t c a 公 司管理资格的员工，被派往日本接受类似于工商管理的全英语的培训课程，在培 训结束后必须参加培训考核，所有的考核结果将作为今后晋升上一级管理职位的 重要依据。 3 2i t c 公司职能部门岗位实施目标管理制度的现状 3 2 1i t c 公司绩效管理现状 i t c 公司成立之初，规模比较小，因为其贸易信息网络较为发达，业务得到 了迅速的发展。进入9 0 年代后，随着中国市场的渐趋成熟，越来越多的竞争者 进入贸易领域，i t c 公司的发展速度有所放缓，组织绩效有所下降。但是，综合 商社要打败对手，占领市场，赢得更大的发展空间，就需要迅速及时地把握和利 用商机。因为综合商社和其他的实体公司有着不同的运营模式，其他的实体公司 注重标准化的流程，人员只需要依照标准化流程进行业务操作就可以了，但对于 综合商社来说，由于市场变化快，对员工的个人能力和素质要求以及业务的配合 和情报渗透方面都有很高的要求。员工是否能胜任岗位要求，结果直接反映到公 司的最终盈利。如何招聘到符合i t c 公司业务要求的高素质人才，并如何激发员 工的潜能，使其为i t c 公司创造更多的利润，成为历任管理者高度关注的课题。 l t c 公司一直重视对员工的激励和管理员工的绩效。在9 0 年代的后期开始， i t c 公司在全公司实行提成制度。所谓的提成制度就是，按照实际对公司盈利的 贡献为标准，以个人对公司盈利贡献的绝对值进行奖金的发放。发放对象为i t c 公司全员，但各个职种核发奖金的方法是不一样的。营业部岗位员工以个人完成 利润指标的百分比来核发，职能部门则以全公司利润达标的百分比来核发。( 具 体发放标准参见附录2 ) 在上述提成标准中，营业部岗位员工的奖金是以个人工资为单位，根据任务 的完成比例来发放的；但职能部门的员工是按照公司全体的利润达成比例，并且 是定额发放的。这样的提成制度严重挫伤了职能部门员工的积极性。职能部门岗 位员工认为，无论对公司的贡献多大，也不可能像营业部门岗位一样，贡献度可 以进行数据化，从而得到公司的认同。所以，在多次投诉而没有得到管理层的关 注后，职能部门岗位的员工的工作积极性逐渐下降，不再紧密配合营业部门的工 1 2 作，甚至出现问题后开始互相推诿，职能工作的绩效变得极为低下。 综合商社在贸易业务中涉及的买和卖的各个环节是否能发挥最大的效能，必 须依靠职能部门的强大支援。职能部门支援作用的削弱，直接影响到l t c 公司的 正常业务活动。但i t c 公司管理层认为，如果采取和营业部门岗位相同的提成制 度对奖金进行核发，也可能会影响营业部门岗位人员的积极性。在这样的情况下， 促使管理者必须认真考虑，如何使职能部门岗位员工的工作目标与公司目标一 致，并有效地评价其工作绩效，同时又能激发他们的工作热情。在这种背景下， 2 0 0 5 年i t c a 公司在上海的投资公司i t c s h 公司也认识到对职能部门岗位员工 实施绩效管理的战略意义。于是，l t c s h 公司向i t c a 公司在中国投资的所有公 司发出对职能部门岗位员工实施目标管理的指令，开始研究对职能部门岗位员工 实施绩效考核的具体制度和流程。 3 2 2i t c 公司职能部门岗位实施目标管理制度的介绍 提高职能部门岗位员工的工作积极性，才能为公司创造高绩效提供强大的内 部支援；同时，随着中国市场的发展，中国区的各业务据点发展规模不断扩大， 职能部门岗位员工的分工开始细化。办事处时代是一人兼数职，但随着业务规模 扩大，不但各业务单元的功能变得复杂化，管理难度也日益增大。职能部门岗位 导入目标管理制度的目的，就是要有效地管理职能部门员工的绩效，保证公司战 略目标的实现，提高公司的核心竞争力，最终实现公司的盈利目标。 i t c 公司认为，要继续保持公司的长期健康发展，营业部门岗位员工的绩效 固然重要，但职能部门岗位员工绩效的提高和管理也同样重要。目标管理是一种 既有效又易操作的绩效管理工具。l t c 公司的日本驻在员( 木是指由母公司派往 海外子公司任职，但人事关系隶属母公司的日本雇员) 因为在总部任职时作为上 司或下属，一直在该制度下进行管理，对在日本本土的目标管理的绩效管理制度， 从概念到制度的运作比较熟悉，因此，i t c 公司在l t c s h 公司的支援下，职能 部门岗位的目标管理制度得以迅速推行。 l t c 公司按照i t c s h 公司的导入计划，考虑到所有的职能部门岗位都归属 于管理室，于是由管理室长负责职能部门岗位目标管理的导入工作。 2 0 0 5 年初，i t c s h 公司参照i t c a 公司的目标管理制度，对中国区各子公 司进行了有关目标管理的通识以及实施的培训，主要包括解释目标管理的制度和 流程，以及如何进行目标设定和绩效面谈，如何进行绩效反馈等。 按照i t c s h 公司的计划，导入职能部门岗位目标管理制度分成三个阶段： 第一阶段是从2 0 0 6 年至2 0 0 7 年初，主要是把目标管理的理念植入职能部门岗位 员工的意识和行为中，提高对制度的认同感；第二阶段是从2 0 0 7 年至2 0 0 8 年底， 主要是开始对职能部门岗位员工全面实行目标管理，并以评价结果衡量职能部门 岗位员工的工作绩效；第三阶段是从2 0 0 8 年至2 0 0 9 年，主要是逐步提高职能部 门岗位的绩效目标，把目标管理制度固定并使其成为职能部门员工日常工作的指 导，同时对制度的不足之处进行完善。 一、职能部门岗位目标管理制度导入阶段( 2 0 0 6 年2 0 0 7 年初) 在i t c 公司管理室长的主导下，于2 0 0 5 年开始对职能部门员工进行目标管 理知识的培训。在i t c s h 的援助下，管理室长组织和指导职能部门岗位员工认 真学习了目标管理制度的相关知识。在目标管理制度导入阶段，职能部门的员工 基本上都参加了该培训。 2 0 0 6 年初，在l t c 公司的经营目标中，把职能部门岗位员工实行目标管理 作为战略实施方针，提出了2 0 0 6 年职能部门岗位员工试行目标管理制度，对职 能部门员工绩效进行管理的要求，并提出职能部门岗位员工要以目标管理的思想 指导日常的工作。职能部门员工在上司的指导下，开始填写当年目标管理卡，并 按照目标管理的要求进行了相关的面谈。 二、职能部门岗位目标管理制度发展阶段( 2 0 0 7 年2 0 0 8 年初) 2 0 0 7 年1 月时，管理室室长对部门内员工进行了目标设定，目标指标按照 平常工作内容进行确定。i t c 公司总共有7 名职能岗位人员。目标的分解方式采 取开放式，即由员工提出，上司认可的方法。规定每人需要有3 项指标。在目标 设定完毕后，管理室对所有职能部门岗位员工的目标管理卡进行了回收。7 月时 向职能部门岗位员工发出目标管理期中面谈的通知。8 月初时再次回收了目标管 理卡。随后，在2 0 0 8 年1 月，对职能部门岗位员工2 0 0 7 年度目标达成情况进行 了评价。评价标准分为三级，分别为超额完成目标的记+ ，完成目标的记，没 有完成目标的记一。考核结果为：职能部门岗位员工中，7 人全为，即全部完 成目标。但在考核结果公布后，在随后的月度经营会议上，财务人员对该结果表 达了强烈的不满，认为她们的绩效没有得到客观评价。与此同时，客户对发票的 对账时间延长的投诉开始增多。 1 4 三、职能部门岗位目标管理制度固化阶段( 2 0 0 8 年) 按照i t c 公司的计划，2 0 0 8 年应该是职能部门岗位员工目标管理制度的固 化阶段，但是，经过2 0 0 7 年对评价结果进行“一刀切后，引发了职能部门岗 位的员工对目标管理制度的公平性的质疑，同时对目标管理的评价结果表达了强 烈的不满。因为该评价结果不但与奖金挂钩，而且与下一年度的加薪和晋升相关， 因此，该评价结果对他们的意义非常重要。当该结果远远没有达到他们的预期时， 职能部门岗位的员工开始抵制该制度。他们认为目标管理制度没有客观地衡量他 们的绩效，认为所谓的评价结果只是管理室长的主观印象而已，并没有按照真实 的成果进行评价，与以前的考核方式“大同小异”。因为职能部门员工对目标管 理制度的不信任，所以在2 0 0 8 年的目标管理期末评价时，管理室长因为在日本 本土时根本没有碰到这种情况，无法找到问题解决的方法。于是，在没有找到合 适的说服证据前，管理室长甚至抛开了目标管理卡，只是按