（工商管理专业论文）对A公司生产运营平台存在问题的诊断与改进.pdf

0 2 s m 0 1 5顾宝i i 对 a公司生产运营平台存在问题的诊断与改进 摘要 a公 司拥有 一个超 过 1 5 0 0名 员工 的通 信产 品生产 制造 基地 ，其 目标 是 “以最具竞争力成本，及时交付高品质的产品，成为其跨国集团世界范围内的主 要加工制造中心之一” 。但 a公司生产运营平台目前的科学管理水平离世界一流制造 基地的标准尚有一定距离。 生产运营管理的核心是对于生产系统的管理， 本篇论文通过运用生产运营管理 的相关理论， 对 a公司生产运营平台在实际生产活动中暴露出的问题进行诊断， 并提 出改进措施。归纳起来， a公司的问题集中表现在生产计划管理、库存 管理和质 量 管理三 个方面 ， 这 三方 面 问题 的存在 ， 无 疑削 弱了 a公 司生产平 台的核心 竟争 力， 因此 非常 有必 要对其 进行 改进 ， 为其 能真 正成 为世 界级 别的通 信 产 品制 造基 地打下 坚实 的基 础 。 本文通过 p s t即生产、销售 、库存 之 间关系 的概念 的引 入， 从市场 与工 厂 的角 度 出发 ， 全面 考虑 成 本与 利润 ， 提 出了生 产计 划安 排 的 改进措 施 ; 运 用统 计 学 的方法 ， 通过 线 性 回 归模型 的建立 ， 提 出库存 优 化 方案 ; 同时 针 对现 行 质量 管 理 中暴露 出以 “救 火 ”为 主 的倾 向， 提 出 了深 入应 用 6 s i g m a的先 进质 量管理方 法 ，使质 量管理 充份体现 以预 防为主 、追 求完善 无 暇的 管理理 念。 本文共分五章。第一章对 a公司作一简介，包括其生产运营平台的组织结构; 第二章详细描述a公司目前生产计划 、库 存 、质 量管理 的现状及存在的问题;第 三章运用生产 与运营管 理科学 中的 理论与 方法 ， 引入 p s i 概 念对 a 公司生产 计划管 理提 出改进 措施 ;第四章通过线性回归方法的运用，对 a公司库存管 理 提 出改进措 施 ;第五章提出了通过 6 s 工 g m a管理方法 的深 入应用来 进一步 提 高 a公司的质量管理水 平 。 关键字: p s i 平衡线性回归六西格玛 02 5 6 1 01 5 顾宝种 对a 公司生产运营平 台存在问题的诊断与改进 a b s t r a c t a c o m p a n y h a s a c o m m u n i c a t i o n p r o d u c t s m a n u f a c t u r i n g b a s e w i t h m o r e t h a n 1 5 0 0 s t a f f . t h e s t r a g e t i c g o a l o f t h e m a n u f a c t u r i n g b a s e i s t o b e c o m e o n e o f i t s m u l t i n a t i o n a l g r o u p s w o r l d w i d e m a j o r s o u r c i n g c e n t e r s , p r o d u c i n g t o p q u a l i t y p r o d u c t s i n t i m e a n d a t t h e m o s t c p m p e t i t i v e c o s t . h o w e r e r , c o m p a r e d w i t h t h e s t a n d a r d o f w o r l d f i r s t - r a t e m a n u f a c t u r i n g b a s e , a c o m p a n y o p e r a t i o n p l a t f o r m s s c i e n t i f i c m a n a g e m e n t l e v e l s t i l l e x i s t s a b i g g e r s p a c e t o b e i m p r o v e d . t h e k e y o f o m i s m a n a g e m e n t t o p r o d u c t i o n s y s t e m . t h e p u r p o s e o f t h i s t h e s i s i s t r y t o u s e t h e t h e o r y o f o m t o d i a g n o s e t h e w e a k n e s s e x p o s e d d u r i n g a c t u a l a c t i v i t i e s w h i c h i s h a p p e n i n g i n a c o m p a n y o p e r a t i o n p l a t f o r m a n d t h e n t o p u t f o r w a r d i 叩r o v e m e n t s o l u t i o n . a c o m p a n y i s s u e s f o c u s o n t h e m a n a g e m e n t o f f o l l o w i n g t h r e e a s p e c t s : p l a n n i n g , i n v e n t o r y a n d q u a l i t y . t h e i s s u e s e x i s t i n g i n t h e s e t h r e e a s p e c t s d o w e a k e n a c o m p a n y o p e r a t i o n p l a t f o r m s c o r e c o m p e t e n c e . s o i t i s v e r y c r i t i c a l t o m a k e s e l f - i m p r o v e m e n t f o r g o i n g t o w a r d w o r l d - c l a s s m a n u f a c t u r i n g c e n t e r . i n t h i s t h e s i s , b y t h e i n t r o d u c t i o n o f c o n c e p t o f p s i - - - t h e r e l a t i o n s h i p b e t w e e n p r o d u c t i o n , s a l e a n d i n v e n t o r y , f r o m t h e v i e w o f f a c t o r y a n d m a r k e t , t h e n e w s o l u t i o n f o r p l a n n i n g i s p r e s e n t e d w h i c h t a k e s a c c o u n t o f c o s t a n d p r o f i t c o m p l e t e l y . i n a d d i t i o n b y t h e w a y o f s p c a n d e s t a b l i s h m e n t o f l i n e a r r e g r e s s i o n m o d u l e , t h e i n v e n t o r y o p t i m i z i e d p l a n i s p r e s e n t e d . f i n a l l y , t o e m b o d y t h e n e w q u a l i t y m a n a g e m e n t p h i l o s o p h y - - - p r e c a u t i o n i n s t e a d o f f i r e - f i g h t i n g , t h e a d v a n c e d q u a l i t y m a n a g e m e n t m e t h o d - - - 6 s i g m a i s p r e s e n t e d . f i v e c h a p t e r s o f t h i s t h e s i s c o v e r : 1 . t h e i n t r o d u c t i o n o f a c o m p a n y , 2 . t h e p r e s e n t s t a t u s a n d e x i s t i n g i s s u e s o f a c o m p a n y p r o d u c t i o n p l a n n i n g , i n v e n t o r y a n d q u a l i t y m a n a g e m e n t , 3 . t h e i m p r o v e m e n t s o l u t i o n t o a c o m p a n y p r o d u c t i o n p l a n n i n g m a n a g e m e n t , 4 . t h e i m p r o v e m e n t s o l u t i o n t o a c o m p a n y i n v e n t o r y m a n a g e m e n t , 5 . t h e i m p r o v e m e n t s o l u t i o n t o a c o m p a n y q u a l i t y m a n a g e m e n t . k e y w o r d s :p s i b a l a n c e , l i n e a r r e g r e s s i o n , s i x s i g m a 一 2 一 02 s m0 1 5 顾宝萍 对a公司生产运营平台存在问题的诊断 与改进 1 .a 公司简介 中外合资的 a公司成立于 1 9 8 4 年， 是中国现代通信产业的支柱企业， 也是中央企 业工委管理的国家重要骨干企业之一， 连续名列全国最大外商投资企业和电子信息百 强前茅。公司 总注册资本 1 2 0 5 0 万美元，总资产 1 7 0 亿元， 现有员 工6 0 0 0 多人，平 均年龄2 9 岁， 7 8 % 的员工具有大学本科以 上学历， 拥有硕士和博士生9 0 0 多 名。 2 0 0 3 年, a公司共实现销售收入 1 0 . 8 亿欧元，在去年 5月出版的 财富杂志中，a 公司 被评为中国最受赞赏的外资企业之一。 a 公司建 立了以企 业为中心、以 市场为导向 的科研开发体系， 拥有由 科研中 心、 博士后工作站、 欧洲 科研中心等组成的国家级企业技术中心， 在交换网络、 移动网 络、 数据网络、 传输网络、网络应用和多媒体终端等领域具有国际先进水平，与之相对应 建成了世界水平的通讯产品制造平台，整个生产、 装配、 测试车间的面积超过三万平 方米 。 1 . 1 a公司组织结构 公司设总经理一名， 下设包括财务部、 人力资源部九个职能部门， 营 销服务及生产运营二大公共平台，以及 以产品划分的七大事业部， 其组织 结构图如图 1 - 1 a 0 2 s m 0 1 5顾宝萍 对 a公司生产运营平台存在问题的诊断与改进 客群 营销服务平台 互聆咫李业部 日口日曰日日日日日 应压软件事业部 曰曰日日日日曰日日日 多卿僻终端申业部 日曰曰日日日日曰日 风纶集成与脂务乎业氰 曰日口曰曰日日曰日日日 传轴网纶事业苟 曰曰日日曰曰曰日日曰 负伟姚络事业部 移过匣纶事业剖 目日日日日一目 语音风络韦业苟 董办/ 外事办 a ll 裁办公室 人力 资源部 财务部 客户满意与质量 企业传播 堆能省理部 研创中心生产平台 公司最高管理层 图 1 - 1a公司组 织结 构 图 1 . 2 a 公司生产运营平台组织结构 a公司生产运营平台的目标是 “ 以 绝对的成本 优势， 及时地交付优 质的 产 品，成为世界范围内有竞争力的通信产品制造中心 ， 。a 公 司生产运 营平 台组织 结 构如 图 1 - 2所示 。 0 2 5 m 0 1 5顾宝萍对a公司生产运营平台存在问题的诊断与改进 图 1 - 2 a公司 生产 运营平 台组 织结 构图 生产运营综合管理部:负责生产运营平台内部各项流程的制定， 整个 e r p系统的 管理维护以及制造成本的控制。 生产计划部: 负责根据各事业部对于市场预测而制定生 产计划并 跟踪定单的 执行 情况。 材料管理部:负责库存管理， 存货控制以及货物的发送与运输。 采购部:负责生产性 与非生产性资料的采购， 以及本地化供应商的选择。 生产装配、集成 与测试 部 :负责印制电路板的组装与集成测试。 零部件生产制造部:负责印 制电路 板及机械部件的制造。 工业工程部:负责新产品的引入及本地化制造流程的制定。 运行保障部: 负责整个工厂厂房设备的布局、安全维护以及食堂、车辆等 后勤 管理 。 0 2 s m 0 1 5顾宝i# 对 4 公司生产运营平台存在问题的诊断与改进 2 . a公司生产运营管理现状及问题 2 . 1 a 公司生产计划管理的现状与问题 现 在有 些生 产制造 型企 业 ，把 生产 计划 管理 纳入物 流管 理 部门 的业 务范 畴 ，但 大 多数 企业还 是将 它们 分割 开来 ，而 这种 分割 也 同时造成 了 成 品的物 流管 理与 原材料 的物 流 管理 的分 离 。一 旦生 产计 划 的 目标 不明 确 ，将造成 成 品物 流和 原材料物 流管 理工 作的低 效。 生产 计划 管 理是衔 接成 品物 流和 原材 料物流 的 关键 。生 产计划 方式 与生产类型有关，一般而言，有两种类型:按订单生产 ( m a k e t o o r d e r ) 和按库 存 生产 ( m a k e t o s t o c k ) 。第 一 种类 型多发 生在 专用 产 品或投标 项 目以及 大 的明确 的订单 生产 ，以这种 类 型生产 的企 业一般 在接 到最 终 用户 的 订单或 中标 之前 ，是 不备有 成 品库 存的 ，而客 户也 同意 等待 一定 的交付 期 。第二种 类型 则适 用十 通用 产 品的生产 ，这 种 企业 由于最 终用 户 往往 不愿 过多地 等 待时 间，而 不得 不 自己备 有或 在渠 道 中备 有一 定 的 库 存 。当企业 认为库存 不够 时 ，再通过 生产来补 足 。 对 于按 库存 生产 的企业 ， _l述 的业 务分 离将使 企业 很难 规划 自己的 资源 ( 如 成 品、半成 品和 原材 料库存 的合 理配置 ) 。如 果我们 以整个 生产 计划 的 眼光来 看 ，企业 的 目的将 是交付 某种 需求 ，而 企业 本身 的价值将 是 识别某种 需求 并通过 技术 、生产 以及组织 和调配 资源来 交付这 种需求 。 库 存在 这里 不再被 看 成是静 止 的 ，而 是不 断流 动的 ，并 且在其 流动 的过 程 中不 断增 值 。生产 计划 、物 流需 求计划 和 原材料 采购 计划 则是有 机地 联系在 一起 ，且 步调一 致。而生 产计划 的 目的也不仅 仅局 限于交付产 品 ， 同 时还要 满足 使总 物流成 本 ( 包含 生产 制造 成本 )最 小 。一 般讲 ，生产 计划 是围绕 物流需 求计划 制定 的 。 a 公 司 的生产 计划 也主要 采 用按 订单 生产和 按库 存生 产 的两种计 划 模 式 。按 订 单生 产主 要针对 出 口的产 品 ，按库 存生产 主要 针对 内销 的产 2 . 1 . 1生产计划流程 平 台 内部 的生 产计 划部根 据 市场信 息 和客户 需求 信息 生成 主生产 计 划 ( m p s )与每 月生产计 划 ，并把该 月成 品计划下达 到生产 装配 、集 成与 0 2 s m 0 1 5顾宝犷 1 对 a公司生产运营平台存在问题的诊断与改进 测试 部中的计划 部 门，上述 计划 部 门的主管 具体根据 不 同的产 品种类 、数 量 、交 货期 、生产 车 间的人 员安 排 以及工 厂工 艺流程 来 安排 周和 日生产 计 划 ，生产 车间 根据此 计划 按质 、按 量 、按 时生产 ，生 产 出的成 品经质 量检 查和质 量稳 定期 后进 入成 品仓 库 ，这 就 是成 品生产 计划 流程 ; 同时 生产 计划 部将 月成 品生产 计划 传递 给零 部件 生产 制造 部 ，山其 内部 计划 部根 据成 品需 求量 来制 定半 成 品的生产 计划 ，并 将此 计划 下达 给半 成品 生产 车 间组织 生产 ， 以满足 成 品生产 车 间的需要 ，这 就 是半 成品 生产计 戈 ij 流程 :另 外 ，材 料管 理部 根据 生产 计划 具体 安排 原材 料包 括周 期较长 的进 口原材 料的 采购计 划 ，这 就是 原材 料计划 流程 。在 整个 生产 计划流 程中 ，信 息流 的流 向是单 向 的 ，即从上 游市 场销售 部经 过 生产计 划部 再 流 向下游 分车 间， 生产 计划 经理起 到 总协调 和总进 度控 制 的作 用 ，必 须 时刻 关注成 品、 半成品和 原材 料 的计 划进程 。其流 程 图如 图 2 - 1 : 盔 飘卜 t if a3nal r 1 ._. a 0a t i, it t!1 .( it ,ill 一 画 应困一 原材 料 划 一 - 一 一叫 一 一 一 一 月 卜物 流 一采 购! 卜信 ft流 图 2 - 1计划 管理流程 0 2 5 5 1 0 1 5顾宝萍对a公司生产运营平台存在间题的诊断与改进 2 . 1 . 2 现有生产计划管理流程存在的问 题 a公司现 有的 生产计 划管理存 在较 多 问题 ，具体 分析 如 下: 1 、没 有建立 一个 有效 的计划管 理系 统 。计划 部 门过 多地 依赖 于各销 售分公 司的市 场预 测 ，而市 场预 测数据 很 不准确 。近 年 来 ，中 国乃 至世 界的通信 市场很 不稳 定。而 通行制 造行业 进入 壁垒逐 步降低 ， a公司有许 多竞争对 手 。许 多竞 争对手 推 出了低 价 ( 相应也 低质 )的产 品与 a 的产 品竞争 。许 多消 费者 由于 考虑 到成木 因 素而选 择 了其它 品牌 的产 品 。由 于琢磨 不 定的市 场 ，加上 近年 来公 司的 销售 队伍流 动较 大 ，这些 都直接 影响到 市场预 测 的准 确性 。 2 、由于公 司的组 织结 构关 系，生产 计划 部 门、市场 部与销 售分 公司 之 间的信 息流 是单 向的 ，信 息交流 不顺 畅 ，经常 造成 信 息传递 的偏 差 ， 有 时甚至造 成信 息的滞 后，没 有使生 产 ( p r o d u c t i o n ) 、销 售 ( s a l e s ) , 库存 管理 ( 工 n v e n t o r v )三 者达成 合理 的平衡 。 3 、生产计 划部制 定主 生产计 划时 ，很 少 考虑工 厂 的实际生产 能力和 工艺特性，使工厂的生产成本很高，具体表现为材料利用率 ( m a t e r i a l e f f i c i e n c y ， 简称 m e )和机器利 用率 ( m a c h i n e y i e l d ，简 称 m y )都很 低 。 4 、由于没有 建立有 效 的计 划系统 ，造 成成 品库 存 分布很不 合理 ，有 的产 品库 存很 高 ，而有 的产 品缺 货 ，造 成 了库存 周转 率和 客户 服务水 平 的低 下 。 5 、由于生 产计划 的不 稳定性 造成原材 料采 购计划 上 的困难 ，部 分进 口原材料 库存很 高 ，这 些原 材料价格 昂贵 ， 占用 了很 多库存 资金 。 6 、生产 计划 的不稳 定性一定 程度上 降低 了工厂工 人 的生产积 极性 ， 也使产 品质量 大受影 响 。 2 . 2 a 公司库存管理的现状与问题 库存 是指 暂 时处于 闲置状 态 的、用 于将 来 目的 的资源 。好 的库存 管 理 是许 多企 业成 功运 作的 关键 。库存 代表 着现 金量 ，库存 对组 织 的 日常 运 作带 来 巨大 的影响 ，一 般情 况下人 们设 置库 存 的 目的是防止 短缺 ，就 象水库 里储 存 的水一 样 。另外 它还具 有保 持 生产过 程连 续性 ，分摊 订货 费用 ，快速满 足用 户订货 需求 的作用 。 0 2 s m o i s顾 宝 萍 对a公司生产运营平台存在问题的诊断与改进 2 . 2 . 1 库存的 重要性 库存控 制存 在着 两难 问题 。库存 不足 将错 过 送货 ，失 去销售 额 ，使 顾 客不满 ，产 生生 产瓶 颈等 ;而库 存过 剩则 会 占用 大量 的流动 资金 并增 加 资金 周转 时间 ，同时 占用 大量 的仓库 面积 ，增 加 管理 工作量 和管 理费 用 。库 存控制 就 是要在 既能 保证 生产 的连 续性 又能 合理 使用 流动 资金这 两者之 间找到 一种平 衡 。 库 存管理基 于两 点考虑 :一是客 户服务水 平 ，即在 正确 的地点 、正确 的时 间有足够 数量 的合适 商 品。另一个 则是 订货成 本和库 存成本 。 库存 管理 的总 目标 是在 库存成 本 的合理 范 围 内达 到满 意 的顾客 服务 水 平 。为达 到该 目标 ，决策 者要 尽量 使库 存平 衡 ，他必 须决 定订货 时 间 和 订货批 量 。 管 理者 有许 多用 来判 断库 存管理 有 效性 的业绩 衡 量方法 ，客 户服 务 水平 可 以用顾 客满 意度 来评价 ，它 可 以用订 货不 足数 量或顾 客抱 怨数 量 加 以衡 量 。对 库存 成本 的评 价广泛 使用 的方 法 则是 库存周 转率 ， 即商品 销 售年 成本 与平均 库存 投 资的 比率 。周转 比率 表示 一年 内库存 被卖 掉多 少次 。通常 比率越 高越好 ，因 为它 说明库 存使 用得 越有 效 。这 种衡 量标 准 的优 点 是能够 对 同行业 不 同规模 的企业 进行 比较 。另外一 个有 用的衡 量方 法是 库存 天数 ，它表 示现 有库 存补 充销 售 的期望 天数 。这需 要保 持 一种平衡 ，天 数过 多表 示库存 过度 ，而 天数 过 少则暗 示着 库存耗 尽 的危 险 。 2 . 2 . 2 a 公司库存管理的 现状 对于 各种库存 的管理 ( 原材料 、半成 品和成 品库存 管理 ) ，采用 由各 生产单位分别管理 与生产 计划 部 门统 一协 调相 结合 的方法 。成 品库存 主要 由生产 计划 部管 理 ，该部 设有成 品仓 库主 管 ，负责 日常 的成 品进 出及 库 存 记录 工作 ，这些库 存数据 也将直 接被生 产计划 部 门参 考 。 材 料库 存管 理主 要 由材料管 理部 经理 全权 负责 ，包 括材料 仓库 的 日 常管理，材料的保管、接受、请购等事宜。材料管理部组织结构图如图 2一 2。 0 2 s m 01 5顾 宝萍 对a公司生产运营平台存在问题的诊断与改进 材料管理 经理 匡 蜜 亘到 材料计划 主管 宜 图 2 - 2 原材料管 理组 织结构 图 公司 的半成 品 主要 是零部 件制 造部 门生产 的各种 金属件 与印制板 光 板 ， 内设 半成 品仓 库 。库存 管理 由制造 车 间负 责 ，它既 为生产 集成 部 门 提供 半成 品 ，同时也为 成品仓库 提供 部分 配套件 。 成 品仓库主 要 由 p b a与机架 与 电缆三 部分组成 。原材 料仓库 主要 由 化 工、 五金 、电子元器 件 、包 装 、废 品仓 库组成 。 2 . 2 . 3 a 公司库存管理存在的问题 1 、原材 料 、半成 品、成 品库存管 理实 行分 部门管理 的模式 ，没有 统 一协 调和控 制 。 2 、 库存管理之间使用 e r p 管理，但 b 0 m信息的偏差与材料质量问 题 ，经常造 成系统 中的数据与 实际仓库 中实物不 相吻合 。 3 、成 品库 存分布 不合 理，某些 存量 极 高，以平均 销售量 计算 ，可 以 卖 好几 年 ，库 存 资金积 压严 重 ;而某 些却 断档 ， 当有客户 紧急 订货 时 ， 工厂只 能忙于应 付生产 ，显 得很被 动 。 4 、半成 品库存 管理不 严 ，仓 耗及 浪费严 重，库存 成本很 大 。 5 、原材 料仓库 也 同样 存在库 存资 金积 压较严 重的 问题 ，超 出财务 部 门预 定的 目标 。 2 . 3 a 公司质量管理的现状与问题 2 . 3 . 1 a 公司质量管理现状 a公司根据 工 5 0 9 0 0 1 : 2 0 0 0 标准的要求建立了质量管理体系，并在此 -1 0 - 0 2 s m 0 1 5顾宝萍对a公司生产运营平台存在问题的诊断与改进 基础 上 ，追求全 面质 量管 理 ，将质 量 的概念 拓展 到公 司各 个业 务活 动领 域，建立了大质量的概念 。公司的质量管理体系随着公司所处的外部环 境和 自身 发展要 求逐步深 化 。 早在 1 9 9 5年 ，a公 司就按 照 i s 0 9 0 0 1 : 1 9 9 4标准 的要求 ，建立了质 量 管理体系， 并顺利通过了中外等二家认证机构的联合认证。1 9 9 8 年 7 月， 又顺利通过了上海质量体系审核中心 ( s a c ) 和 b v q 工的 工 s 0 9 0 0 1质量管理 体系到 期重新 认证 ( 复评 ) ;并在 i s 0 9 0 0 1 : 2 0 0 0标 准 正式发 布 以后 ，通 过近 一年的努 力 ，按照 工 s 0 9 0 0 1 : 2 0 0 0标 准的要求 以及遵 循八 项质量 管理 原则 ，对公 司质量 管理体 系进行 了进 一步 的完善 、改进 ，于 2 0 0 1年 1 0 月通过了 s a c 和 b v q i 的 i s 0 9 0 0 1 : 2 0 0 0 质量体系审核，并获得了认证。 a公司从产 品生 命周期 的全 过程 出发，对产 品概 念、产 品定义 、设计 开发、材料采购、生产制造 、安装服务、市场营销等所有过程开展全面 质 量管理 . 1 9 9 8年 ，公司 内部推 广 了让全员参 与质量 管理 、改进 的 q c小 组活动 ， 目前 ，q c小组活动 在生产 领域 得到广泛 开展 。1 9 9 9年始 ，在 原 有基础 上 ，强化 了统计技术 应用 ，扩 大 了应用 范 围。2 0 0 0年始 ，在 公司 内推 行质 量成 本管 理 、建立 质量 目标 考核 体系 。从去 年 开始 ，开展 外部 用户满 意度 测评 工作 ;2 0 0 1年 又组织 内部用户 满意度 调查 ，使顾 客至上 的 理念 深入 到每一 项工 作 中。 公司 还按 照全 国质量 管理 奖标准 要求 开展 自评工 作 ，以寻 找 改进 突破 的 机会 。这 些工作 目前 正在 公 司内有序 、有 效 开展 ，深 化公 司的质量 管理 体系 ，使 公司 的管 理水平 不 断登上新 台阶 。 2 . 3 . 2 a公司质量管理存在的问题 a公司的产 品质量还没有达到理想 的水平 ，特别对于 出口的定单 ，经常 会遭到用户 的投诉 ， 这 与a公司在整个生产过程与产品质量控制过程中，未 能体 现 以预 防为主的质量管 理思想有 关，许多先进 的质 量管理方法 ，诸 如 s p c统计技 术与 6 s 工 g m a未能真 正全面推广运用。 a公司要想扩大市场份额，追求更高 的利润 目标，必须进一步提高产品 质量。大力推广以 6 s i g m a为目标的质量改进运动，追求卓越的产品质量 一 零缺 陷 ，对 a公 司的质量 管理工 作更 上层次来 说势在 必行 。 0 2 s m 0 1 5顾宝沪 对 a公司生产运营平台存在问题的诊断与改进 3 . a 公司生产计划管理改进措施 3 . 1改善公司各相关部门的职能 生 产运 营 平 台 内的 生产 计 划 对 于 整个 生 产 运 营 管理 起 着 重 要 的作 用 。生 产计 划部 在市场 和销 售 部 以及 生产 制造 部间 起着 信息 沟通 的桥梁 作 用 。从市 场和 销售 部处 获得 市场和 客 户信息 ，然 后把 信息 传递 给生产 制 造部 门安 排生 产 ;计划 部还 要根据 市场 和客 户信 息 ， 向材 料部 门提供 市场预 测 ， 以便 材料 部 门根据 市场预 测 制定采 购原 材料 计划 ，计 划部 门 根据市 场预 测安 排 半成 品的 生产等 ;另 外 ，生产计 划部 还 要管理 和控制 成品库 存 ，使成 品库 存更 合理 ，在 提高 客户 服务水 平 的基础 上 降低总 体 库存 。总 之 ，要改 善生产 计划 部 的现有 职能 ，平衡 生 产 、销售 、库存 三 者之 间的关 系 。 对 于 生产制 造平 台 内部 ，要加 强生 产计 划部 门 、原材 料部 门以及 制 造部 门 的协调 合作 。由于在 生产 制造平 台内部 ，生产 计划 部 、材料 部、 制造部相互独立，各 自为政。这样一来，使信息渠道不畅通，生产任务 不 能在 部 门之间统 筹规 划和 安排 ， 公司及 生产运 营 平台 领导应 清楚 地认 识 到这 一 点，从 整个 生产计 划 管理 的角度 考虑 ，要 把生 产计划 部和 材料 部和合并，组成功能更强大的生产计划与物流部，这条生产计划包括从 原材料 采购 ，供 应商管 理 ，生产计划 管理 ，库 存管 理 ( 原 材料 、半成 品 、 成品 ) ，一 直到客 户服 务 ，这样 生产 计划管 理才真 正纳 入体系 。 2 s m 0 1 5顾宝萍对a 公司生产运营平 台存在问题的诊断与改进 3 . 2有效计划管理系统的建立 时 t.h 1 第 5 人 有关部 门关键 点 市场 ，销售; 财务 ; 计划 材料1制造 由生产计划经理主持回 顾上月整个生产计划运 营情况， 包括客户服务， 库存控制以及p s 工 计划 第了月 由市场销售经理主 持 ，内容包括上月 市场销售情况，市 场预测情况，新产 品情况 第9 大 ; 由生产计划经理主持决 定生产定计划和粗能力 计划 第l o k ! 由生产计划经理主持， 讨论主生产计划，材料 供应，库存，工厂能力 等a 市场/ 销售/ 生产计划运作 会议 由生产计划经理主持， 讨论 p s i ，列出生产供 应方面的问题，并讨论 解 决 鼓1 2 . 术 第 1 5 天 市场/ 销售决 生产计划/ 生产运营决定 图 3 - 1改进计划系统流程图 0 2 s m o i s顾宝萍 对a公司生产运营平台存在问题的诊断与改进 原先 的计划 信 息传 递方 向完全 是 单 向的 ，现 对 原有 计划信 息 系统进 行改进，目的是建立一套高效率的生产运营计划管理系统，使各部门信 息沟通 更顺畅 ，充分 完成 市场销售 目标和 生产 目标 。具体 内容如下 : 1 、每 月第 5 - 7个 工作 日， 由市场 销售 部 、生产计划 部 、财务部 和制 造部 门经 理 一 起 商 讨 ，由市场 销售 部经 理和 生产 计划 经理共 同主持 ，其 内容 包括 : 回顾 上 月整 个生 产计划 运营 情况 ，包 括 客户服 务 ，库存 ，生 产等情况，称之为 o p e r a t i o n r e v i e w :回顾上月市场销售情况，最新的 客户订单 ， 今后 几个月 的市场 预测 以及新产 品计 划等 ， 称之为 s m a r ( s a l e s 如果 单从 销售 情况 考虑 ，大 大减 少生产 量 ，卖多 少就 生产 多少，这 样 一来 ，虽然 能 降低库存 ，但 由于生产 批量 很小 ，而 且断 断续 续进 行 生产 ，这 不适应 现有 的设 备和 工 艺特点 ， 由于达不 到生 产经 济批 量 ，结 果会 使生产 成本 上升 ，这 也 同样 不利于 整个 公司 的运作 。另 外 ， 现 有的软 、硬件 条件有 限，m r p 工 工系统 运用 到生产计划 系统 还未 成熟 。当 前 的任 务是 充分认 识 到 目前 的 生产 、销 售 、库 存三 者间 的矛盾 ，充 分利 用现有的资源，在不花费大成本的前提下，建立行之有效的 p s i系统， 使生产 、销售 、库存 三者达 成动态 的平 衡 ，降低 成本 ，提高 公司业绩 。 3 . 4初步的p s i 计划系统 初 步 的 p s t计划 系统是基 于按 库存 生产的全 新的生 产计划 理念 。在 0 2 s n 1 0 1 5顾宝萍 对a公司生产运营平台存在问题的诊断与改进 p s i计划 系统 中有几 个重要 概念 n s o , n s i和e c o n o m i c s i z e ，先对 这少 l 个概念 作一 说明 。 n s o一n e t s y s t e m o b j e c t i v e 目标库存 n s i一 n e t s y s t e m i n v e n t o r y 当前库存 ( 实际库存 ) e c o n o m i c s i z e一每种 产 品的经 济批量 首先要 对每种 产品设 置一个 目标 库存 n s o ，然后 以 n s 工( 当 前库存 ) 和 n s o(目标库 存 )进行 比较 。当 n s 工 / n s o的比率在 7 5 % - 1 5 0 0% 之 间时库 存 为理想 状态 ，此 时 说明 当前 的库存 数较 合理 ，我们 不 需要生 产 以增加 库存 。当 n s i / n s o的 比率 小于 7 5 % 时 ，说明 当前库存数 较少 ，我们 需要组 织生产 以增 加库 存 ，使 n s i / n s o达 到 1 0 0 % 至 1 5 0 % ，在 具体 组织 生产时 ， 我们 还 要考 虑生产 的经 济批 量 ( e c o n o m i c s i z e ) ，每 种产 品 的生产 量最 小 不得低 于一个 班次 的产量 1 k ,不然 的话 ，不利 于提高材 料利 用率 m e和 机器利用率 m y ， 从而不利于降低生产成本。 当 n s 工 / n s o的比率大于 1 5 0 % , 说 明 当前库 存数太 多，生产 部 门需立 即 停止该 产 品的生 产 ，销售 部 门需 要 尽力促 销此产 品 以降低库 存 。这样我们 可 以根 据 n s 工 / n s o来 有效监 视 并控制 每种 产 品的库 存 ，从而 有效 组织 生产和 销售 ，使 生产 和销 售达 到 平 衡 ，见表 3 - 1 . 表 3 - 1 n s i / n s o对 策表 卜 s i /n s o 库 存评 价措施一 ) 15 0 % 库存过 多 立 。 停 止 生 产 ， 并 组 织 促 销 该 yilt p p 再进 一步 ，如何确 定 n s o 目标库 存呢 ?初 级 p s 工计划 系统是 根据销 售 历史数 据来确 定 n s o 。 例 如可 以 以去 年至今年 每个产 品 的平均销 售量 的 倍 数 ( 3 倍 )作 为 n s o目标库 存 。 另外 ，在整 个 p s i计划 中还有些 限制 条件 。例 如考虑 到生 产工艺特 j性和规 模生产 效应 ，一次性 组织 生产 的总量不得 低于 2周的产 量 ，每个 产 品 的最小经 济批 量是 1 k ，生 产量不 得低于 最小经 济批量 等等 。 初 级 的 p s i计划 系统 己试 运行 ，成效 显著 。它 不仅提 高 了的材料利 用率和 机 器利 用率 ，降低 了生产成 本 ，还对 一些产 品建 立 了较 合理的库 存水平 ，在 一定程 度上提 高 了客户服 务水平 。 0 2 s m 0 1 5顾宝萍 对a公司生产运营平台存在问题的诊断与改进 3 . 5 p s i 计划的进一步改进方案 3 . 5 . 1初级p s i 计划系统的 局限性 初级 的 p s t计划 系统取 得 了令 人鼓 舞的成 效，例 如提 高 了工 厂的材 料利 用率 m e ( 以 k i 0 0产 品为例 ， m e提 高 了 1 0个百分 点) 、机器 利用率 m y ， 降低 了生产 成本 ;合理 规划 了产 品库 存分布 ，该系 统对 每种 产品规 定 了一 个 目标库存 ，根 据 当 前库 存和 目标 库存 的关 系有 效地 组织 生产 ， 这样 使库 存控制 和生产 组织 都有 了明确 的方 向。 但 是初级 p s t计划 系统 仍有 明显 的局 限性 。 1 、初 级 p s i计划 系统是 一个基 于按库存 生产 ( m t s )的系 统 ，而没有 考虑 到按订单 生产 m t o的有效 性 ，该系统 对所有 的产 品统一 对待 ，一律 采用 m t s的计划 模式 ，这显然 不符 合一般 的生产 计划模 式 。如果 目标 库 存 n s o定得 过高 ，或者销 售情况 不佳 ，某些产 品 的库存 可能过 大。 2 、初 级 p s 工计划 系统是 一个基 本上 以控制 生产成 本 为 目标 的模 式， 它 以提 高材料 利用 率和 机器 利用 率 ，降低 生产成 本 为 出发点 ，但是 它在 一 定程度 上没有 考虑到 公司 的财务 目标 、库 存 目标和销 售 目标 。 3 、初级 p s 工 计划系统的制定过程主要由生产计划部门参与和制定， 它 缺乏 一个 广泛 沟通 的过程 ，例 如缺 乏和 公 司市场 销售 部 、生产 计划部 的 沟 通 。 4 、初 级 p s 工 计 划系 统中 目标库存 n s o的制定 方法有 点拍脑 袋 ，它简 单地 以平 均历 史销售 量 的倍 数作 为 目标 库存 ，而没 有 用更 科学 的库存 目 标制 订法 ，它也 没有考虑 到销售 量的 波动等特 殊情 况 。 3 . 5 . 2改进p s i 计划系统的目的 1 、进 一步巩 固 目前 的材料 利用率 m e和 机器 利用率 m y水平 ，并在原 有 的基 础上 作进一 步提高 ，进一 步降低 生产成本 。 2 、加 强沟通 ，在制 定 p s i计划 时 ，广泛 地与市 场销 售部 、生产计划 部沟 通 交流 ，经过 多方 协商后 与共 同制 定 的计划 ，从 而形 成全 公司上下 都赞 同 的统一 的 p s i计 划 。 3 、改进 的 p s 工生产计 划不仅 要考虑制 造部 的利益 ，还 要考虑到 公司 的财各 利 益、销售 利益 ，要 和 财务 目标相 结合 ，要 和库存 目标 相结 合， 0 2 s m 0 1 5顾宝萍对a公司生产运营平台存在问题的诊断与改进 真 正做 到生产 、销售 、库存三 者的动 态平衡 。 4 、改进 的 p s 工 计 划 ，要规 定更为合 理 的库 存水 平 ，对 不同类 型的产 品区 分对待 ，不搞 一 刀切 。这样 一来 可使 其更 具科 学性 ， 同时也 可降低 高库存 的风 险。 3 . 5 . 3改进 p s i 计划系统实施的步骤 首 先，要取 得 所有 产品 的历 史销售 数据 ，并根据 其平 均销 售量 从大 到小排序，( 以 p b a为例) ，见表 3 - 2 e 表 3 - 2 2 0 0 3年 1 2月销量表 产 品代 码 7 0 2 31 3 6 4 a a a a 21 1 3 2 1 5 0 b a a a 1 a f 01 31 8 a a a a 21 1 3 7 6 0 8 b b c b 2 1 40 7 93 8 b a a a 2 1 40 7 94 0 ab b a 1 a f0 1 3 1 7 a a a a 2 1 4 0 7 93 8 bb aa al c n- c s w c h d c / 2 7 b * m c u b d t u e m c u g d c / 2 5 b * d t u e 月销量( 单位:块) 4 52 3 5 1 81 8 9 96 83 8 9 7 4 7 8 3 0 7 7 7 0 7 0 7 2 6 0 1 3 po w e r p h a 7 7 - 9, 3 6 9 2 3 2 5 9 2 4 6 4 2 3 4 9 2 21 9 21 21 1 93 9 1 6 01 1 4 93 1 4 7 3 1 40 7 1 2 1 9 w e a k m a 1 5 . 5 ,1 1 0 0 9 9 6 3 7 3 1 6 6 4 所 占比例 3 0 . 9 8 % 1 2 . 4 6 % 8. 6 3 % 6 1 5 % 5 。 3 6 % 5 . 3 2 % 4 . 8 4 % 4 . 1 2% 21 4 0 6 2 7 4 a a m a 2 1 1 3 7 7 9 o d d a a 21 4 0 6 3 2 8 c c a a 21 4 0 7 9 0 2 b a a a 2 1 4 0 6 3 5 6 a a a a 21 4 0 6 2 8 6 b a l f 21 4 0 6 3 2 8 c a b a 2 1 4 0 6 3 0 4 c a c b 2 1 1 3 7 82 0 a a b a 2 1 40 6 3 2 6 aa a a 2 1 40 6 23 o d h c a 2 1 4 0 6 2 8 0 g a a a r n g f 引 t a 0 t r f m c u e c al c al c n d tr f d t r i r c l a r l m