（工商管理专业论文）天航公司人力资源管理现状分析及优化设计.pdf

摘要 知识经济时代，随着经济一体化和贸易全球化趋势的发展，企业的竞争日趋依赖 于人力资源的配置，尤其对于交通施工企业，人力资源是最重要和最具创造性的资源， 是影响企业生存和发展的决定因素。人力资源部门对于人力资源的组织效率起到至关重 要的作用。 本文拟采用理论分析和实证分析相结合的方法，通过对最新人力资源基本相关理 论和历史资料分析研究，从定性和定量两个方面对天航公司人力资源管理的现状进行分 析，指出现存人力资源管理存在的问题以及问题背后的原因，人力资源管理模式必须不 断改革和创新才能满足企业快速发展的需要。最后，将人力资源管理相关理论与天航公 司的实际情况相结合，提出人力资源管理改进的建议与对策。 本文意在天航公司原有人力资源管理模式的基础上，不断改进和创新，建立既能 满足企业快速发展的内在要求，又具有很强操作性的管理模式，旨在提高天航公司人力 资源管理的效率，实现与企业的规模和效益发展的协调统一。 关键词：人力资源；管理模式；绩效考核；激励 a b s t r a c t w i t ht h eg l o b a l i z a t i o no fe c o n o m i ci n t e g r a t i o na n dt r a d ed e v e l o p m e n t b u s i n e s sc o m p e t i t i o n i si n c r e a s i n g l yd e p e n d e n to nt h ea l l o c a t i o no fh u m a nr e s o u r c e si nk n o w l e d g ee c o n o m ye r a e s p e c i a l l yf o rt r a n s p o r t a t i o nc o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e h u m a nr e s o u r c e sa let h em o s ti m p o r t a n t a n dm o s tc r e a t i v er e s o u r c e s t h a ta f f e c tt h es u r v i v a la n dd e t e r m i n a n t so fd e v e l o p m e n t h r o r g a n i z a t i o n sf o rt h ee 伍c i e n c yo fh u m a nr e s o u r c e sp l a ya ni m p o r t a n tr o l e t h i sp a p e ru s e st h e o r e t i c a la n de m p i r i c a la n a l y s i sm e t h o d s ，t h el a t e s th u m a nr e s o u r c e s t h r o u g hb a s i ct h e o r ya n da n a l y s i so fh i s t o r i c a ld a t a ，b o t hq u a l i t a t i v ea n dq u a n t i t a t i v ea s p e c t s o ft h et i a n j i nd r e d g i n gc o m p a n yl i m i t e dh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tt o a n a l y z et h e s i t u a t i o n ，p o i n t e do u tt h a tt h ee x i s t i n gp r o b l e m si nt h em a n a g e m e n to fh u m a nr e s o u r c e sa s w e l la st h er e a s o n sb e h i n dt h ep r o b l e m ，h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tr e f o r ma n di n n o v a t i o n m u s tc o n t i n u et om e e tt h en e e d so fr a p i dd e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e s f i n a l l y ，t h et h e o r yo f h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta n dt h ec c c cd r e d g i n go ft i a n ji n c o m b i n i n gt h e a c t u a l s i t u a t i o n ，m a d er e e o m m e n d a t i o n sf o ri m p r o v e m e n to fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ta n d c o u n t e r m e a s u r e s t h i sa r t i c l ei si n t t e n d e di nt h eo r i g i n a lm a n a g e m e n to fh u m a nr e s o u r c e s b a s e do nc o n t i n u o u s i m p r o v e m e n ta n di n n o v a t i o n t h ee s t a b l i s h m e n tc a nm e e tt h ei n h e r e n tr e q u i r e m e n t so ft h e r a p i dd e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e s ，b u ta l s oh a ss t r o n go p e r a t i o n a lm a n a g e m e n t ，t or a i s et h e c c c cd r e d g i n go f t i a n j i ne f f i c i e n c yo fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，i m p l e m e n t a t i o na n d b u s i n e s sd e v e l o p m e n to ft h es c a l ea n de f f e c t i v e n e s so fh a l m o n i z a t i o n k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c e ，m a n a g e m e n tm o d e l ，p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ，s t i m u l a t e i i 第一章绪论 1 1 研究的背景及意义 1 1 1 研究的背景 第一章绪论 随着经济全球化和贸易一体化融合趋势不断深化，各种形式的组织包括企业组织全 球范围内都发生深刻的变化，人力资源作为主要的革命性驱动因素，主要承载着知识经 济时代的企业管理在日益激烈的市场竞争中不断深化发展的重任，高品质的人力资源已 成为国家与现代企业重要的战略资源，人才竞争已成为一个国家和企业的竞争是最重要 的目标之一。美国知名管理学家托马斯彼得斯曾说：“国家和企业唯一真正的资源是 人，管理就是充分开发好人力资源。”人力资源开发效率与管理水平、人才资源的数量 和质量已经成为2 1 世纪全球竞争和变革中核心竞争力最重要的体现。 企业的各项生产经营活动都里不离开人的参与和管理，企业的发展需要具备优秀 的人才资源，人才资源、人才战略已经成为企业制胜的关键所在。随着人力资本时代的 到来，企业需要投入更多的精力关注人力资源管理，以提高企业运营的效率和质量。 1 1 2 研究的意义 进入新世纪以来，越来越多的行业市场伴随着中国的市场经济体制改革不断深化的 脚步而加速开放，企业也被推向市场，让企业在市场竞争中发展壮大，同时，国家的产 业政策不断深入调整，港口施工企业的市场环境发生了巨大变化。因而，从强调对物的 管理转向对人的管理是港口施工企业管理变革进程中一个鲜明特征。而把人当作一种使 组织在激烈竞争中充满生机和活力的特殊资源来刻意的发掘、科学的管理已经成为当代 管理思想的重要组成部分，发挥了重要作用。 市场开放以及产业结构调整给港口企业及其子系统行业造成了巨大影响，人力资源 成为动态核心竞争力和持续竞争优势的源泉，人力资源管理对港口施工企业的经营效益 和发展潜力产生深远影响。然而，由于中国的港口施工企业的改革才1 0 多年，现有的 人力资源管理机制和体制难以满足产业结构调整和主要技术进步的要求，目前港口施工 企业普遍存在的问题，具体表现为：管理人员占全员的比例较大，相应资源分配机制的 不完善造成的人力资源的闲置和浪费；资本和技术的快速发展，人力资源的质量是难以 硕士学位论文 及时调整，难以满足科学创新和技术创新对行业的要求，人力资源管理软件基础设施薄 弱，业务考核制度不完善，缺乏深层次统一的标准和完整的理论指导。面对这些问题和 挑战，港口施工企业必须对人力资源合理优化和配置，有效提升其核心竞争力，培育形 成自己的核心市场，加强企业业务与技术实力，增强实现企业实力。 天航公司是由1 8 9 7 年成立的清代海河工程局发展而来，是中国第一家专业疏浚机 构。拥有种类齐全的现代化挖泥设备，其中，绞吸挖泥船队实力稳居中国第一，世界前 列，施工足迹遍布国内沿海3 0 多个港口以及亚洲、非洲1 0 多个国家和地区。近5 年来， 天航公司的规模迅速扩张，规模的扩张速度年均3 0 以上，而人力资源管理的效率与规 模与效益的发展并不匹配，已经成为公司发展壮大的巨大障碍，天航公司要立足于企业 实际，结合自身所处的市场环境，对人力资源管理活动进行调整，实现公司竞争力的提 升。因此，对企业人力资源状态和存在问题进行全面的评价，对于人力资源管理和发展 制定科学合理的战略规划具有十分重要的现实意义。 1 2 国内外研究现状 “人力资源”这一概念曾先后于。1 9 1 9 年和1 9 2 1 年在约翰r 康芒斯的两本著作 产业信誉、产业政府中使用过，康芒斯也被认为是第一个使用“人力资源 一词 的人。但当时他所指的人力资源与我们现在所理解的人力资源相差甚远，只不过使用了 同一个词而已。 问世于2 0 世纪7 0 年代末的人力资源管理学是一门新兴的学科。人力资源管理仅有 3 0 多年的历史，但人事管理的思想源泉却历史悠久。从时间上看，从欧洲工业革命始， 至上世纪7 0 年代的这一时期被人们称为传统的人事管理阶段，而从2 0 世纪7 0 年代末 以来，人事管理让位于人力资源管理，人力资源管理的理念逐步为企业管理者接受。 戴维尤里奇( d a v eu l r i c h ) 是美国密歇根州立大学商学院教授，同时是国家人力 资源研究院院士和密歇根人力资源联盟创始人之一。他最早提出了人力资源( h r ) 概念， 其被誉为人力资源管理的开创者。 尤里奇认为，人力资源管理者的素质可以影响可控的企业绩效的比重约为1 9 。他 的研究结果表明，“其中约5 0 的企业绩效的取得处于管理者的掌控下，其他5 0 的企 业绩效则可能是来自政府、自然环境等不可控因素。在可控的企业绩效中，其中约1 9 取决于人力资源管理者的素质n “。” 尤里奇主张，在新的形势下，人力资源部门不能仅仅是行政支持部门，还应该是企 2 第一章绪论 业的策略搭档、变革先锋、专业日常管理部门和员工的骨干力量。他同时认为，要为人 力资源部门制定全新的职能和纲领目标，而不再把工作重心放在实施员工招聘、调整薪 资福利这样的传统业务上，而是把重心转移到考核结果上。人力资源部的意义不仅在于 完成的具体业务，更需注重管理行为给企业带来的成果，即帮助企业创造的价值，同时 为客户、投资者和员工提供服务增加值。 谢天君浅议我国国有企业员工激励机制、傅永刚如何激励员工、李一中浅 谈建立企业激励机制认为，激励机制是国有企业员工人力资源管理的核心内容之一， 直接影响着工作效率的提升与组织目标的实现，也是影响企业发展的关键因素。目前， 我国国有企业特别是施工企业人员管理中的激励机制缺乏公平性、长效性、科学性、差 别性等许多问题。蔡永红，林崇德绩效评估的现状及其反思、汤宁试论国有企业 绩效考核存在的问题及对策、陈晨对提高企业员工绩效考核质量的思考、杜稳灵国 有企业人事管理绩效考核存在问题和对策认为，国有企业绩效考核的解决对策，一是 要科学的进行工作分析。二是要强化员工沟通，建立绩效沟通机制。三是做到考核人员 各方所占的权重要恰当。 许瑛激励性薪酬制度设计思考、彭湘玉国有企业薪酬分配问题探析、王长 城薪酬构架原理与技术、陈希燕国有企业薪酬管理竞争力探讨认为，企业欲建 立一个科学有效的管理者薪酬激励机制，就要进一步试点和改善企业管理人员和技术人 与的年薪制度、股份制度和期权制度等。构建多元化薪酬体系，让激励约束的组合作用 得以充分发挥，研究和探索以各种激励方式有机结合的管理者激励约束机制，构建以经 营业绩为核心的多元分配体系，使企业经营管理人员的收入密切联系企业效益，建立与 现代企业制度相适应的企业各层次经营管理人员薪酬制度。 1 3 研究的方法与内容 本文拟采用定性分析、定量分析、文献资料汇集分析、比较研究分析等方法对天 航公司人力资源管理问题进行研究。本文首先从人力资源的管理基础理论梳理入手，在 介绍人力资源管理理论、绩效考评理论和激励理论的基础上，重点对公司人力资源的现 状以及存在的问题进行分析，最后根据上述分析提出人力资源管理优化设计方案，同时 对该方案设计进行预评估。 本文研究的内容分为六个部分，每部分的具体内容为： 第一部分绪论，绪论主要针对本文研究的背景和研究的意义进行阐述，随后介绍 硕士学位论文 了本文研究的方法和主要内容。 第二部分主要是对人力资源相关基础理论进行介绍。重点介绍了本文所引用的相 关理论，即绩效理论和激励理论，并以此作为本文的理论依据。 第三部分是天航公司人力资源管理的现状。本部分介绍了天航公司人力资源管理 模式的变化，人力资源结构和分布现状、人力考核现状、薪酬及激励现状等。 第四部分天航公司人力资源管理优化方案。本章针对天航公司人力资源管理存在 的关键问题提出了相应的优化方案。 第五部分优化方案实施的保障措施。从战略、组织、制度和环境四个方面展开。 第六部分结论。对本文的研究作了一个简单总结。 4 第二章人力资源管理相关理论基础 第二章人力资源管理相关理论基础 人力资源是使企业获得持续竞争力的核心资源，人力资源管理成为现代企业管理 的核心内容，在企业中发挥越来越重要的作用，随着经济的快速发展，人们的愈加重视 人力资源管理。企业人力资源评价体系的设计与开发对企业而言是一个关键的战略性课 题，它既对企业发展战略的定制提供了重要的决策信息，同时也为相关职能部门更加清 晰明确地掌握企业人力资源管理状态提供了定性和定量数据。另一方面，建立企业人力 资源能力的评价体系，还可以证明人力资源管理的价值，发现人力资源管理中存在的相 关问题。而人力资源管理则是根据内外环境条件的变化，科学的对人力资源进行供求分 析与预测，采取相应的政策和措施，确保适才适时适所，有效地激励员工，不断增强竞 争力，最大限度地开发利用企业所拥有的人力资源，实现企业发展战略和生产经营目标。 人力资源的评价与规划是企业管理与运营的重要组成部分，一直以来受到学术界和企业 管理者的广泛关注。 2 1 激励理论 2 1 1 需要层次理论 马斯洛需求层次理论( m a s l o w sh i e r a r c h yo fn e e d s ) ，亦称“基本需求层次理 论”，是行为科学的理论之一。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需 求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次，但次序也不是完全 固定的。 第一层次是生理需求。生理上的需要是人们最原始、最基本的需要，如空气、水、 吃饭、穿衣、医疗、住宅等等。该类需要将不可或缺，是人从事其他事务的基础和保障。 这就是说，它是最强烈的不可避免的最底层需要，也是推动人们行动的强大动力。 第二层次是安全需求。安全的需要主要包括劳动安全、职业安全、生活稳定、灾 难防范、未来保障等，主要是人体不受伤害。安全需要比生理需要较高一级，当生理需 要得到满足以后才会需要这种保障。 第三层次是社交需求。社交的需要也叫归属与爱的需要，有交往的诉求和渴望， 指个人渴望得到家庭、朋友、同事的关怀和理解，是对友情、爱情的需要，它与个人性 格、经历、生活环境、生活习惯、宗教信仰等都有关系，且难以察觉和度量。社交的需 s 硕士学位论文 要比生理和安全需要更具不确定性。 第四层次是尊重需求。是指得到社会或别人的认可的需要，包括自我尊重、自我 评价以及尊重别人。尊重基本上的满足就可产生推动力，基本上很少能够得到完全的满 足。 第五层次是自我实现。自我实现的需要是最高等级的需要，也是是一种创造的需 要。满足这种需要就要求完成与自己能力是适应的工作，最充分地发挥自己的潜在能力， 实现既定的人生价值或目标。 马斯洛指出，一般来说，某一层次的需要相对满足了，才会向高一层次发展， 追求更高一层次的需要就成为人们满足递增的客观要求，且在不同阶段的需要，人 对不同需要的满足程度也不尽相同，同一时期，一个人或有几种需要，但每一时期 总有一种需要占支配地位。生理需要、安全需要和社交需要都属于低层次需要， 而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，低层次需要通过外部条件就可以满 足；而高层次需要则要通过内部因素才能满足，而且一个人对尊重和自我实现的 需要是无止境的。低层次需要不会因为更高层次需要的满足而消失。各层次的需 要相互依赖，高层次的需要得到满足后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影 响的程度或有所减小吲。 2 1 2 双因素理论 双因素理论是由美国行为家赫茨伯格首次提出，双因素理论认为引起人们工作 动机的因素主要有两个：一是保健因素，可以消除员工对工作中所出现的各种抵触情 绪；二是激励因素，该因素的存在会使员工的心情愉悦，激发员工的工作热情和努力 程度，工作热情通常会受到保健因素和激励因素的影响和制约。激励因素能够给人们 带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。其理论根据 是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为 激励因素的需要得到满足才能调动人们的主动积极性；第二，具备保健因素时并 不一定会调动强烈的积极性，但不具备保健因素时一般不会调动人们的主动性； 第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在员工进行工作时发生的。按照双因 素理论，满足了保健因素则会使员工不会不积极，但也未必会使其积极，且过度 的保健因素的满足反倒会滋生惰性；同时给予其激励因素会使员工很积极，但不 给予其激励因素也不会使员工不积极。如果说保健因素是对工作的外部条件的影响， 6 第二章人力资源管理相关理论基础 那么激励因素则从工作本身激发人去努力工作。保健因素对员工是通过间接方式产生影 响，而后者通过工作本身直接提高员工满意度。双因素理论的重要意义在于：人们尽 管在需求需要与其责任目标相统一的条件下才会有积极性，很多时候只能难以完 全满足或只能给予其基本满足的有些需要需求形式，而这些或许形式不是员工内 心里主动追求的，但却能极大激发其满意满足程度，进而激发其积极主动性。 2 1 3 公平理论 公平理论由美国心理学家和行为学家亚当斯在1 9 6 5 年提出，该理论是研究人的动 机和知觉关系的一种激励理论，理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报 酬和投入的比例的主观比较感觉。该理论又被称之为社会比较理论。该理论认为，人的 工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到是否公平 密切相关，即薪酬分配的公平性与合理性。人们总会不自觉地将自己付出的劳动代价及 其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出自己的判断，通过对自己的自己所 付出的努力和报酬进行比较来评价自己对工作中得到的回报的满意度。公平感直接影响 员工的工作动机和行为。因此，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，判断做出公 平与否，并据以指导行为的过程。该比较有纵向比较、横向比较，纵向和横向结合比较 三种形式n ，。 2 1 4e r g 需要理论 1 9 6 9 年，美国耶鲁大学教授阿德弗经过长期的研究，首先提出了e r g 理论，这一 理论又被称之为生存一关系一成长需要理论。具体是指人的一生的各种需要按某一标准 划分为生存需要、处理社会人所牵涉的相互关系的需要和成长关系的需要三类。 生存需要是指人要存活所必须依赖的物质条件，即人的存在要满足其安全和生理的 需要。相互关系的需要，即指人们对于保持重要的人际关系的要求。这种尊严和地位的 需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的，与马斯洛的社会需要和自尊需要分类中 是相对应的。成长需要即个人自我发展和自我完善的需求，这种需求通过创造性地发展 个人的潜力和才能、完成挑战性的工作得到满足。马斯洛需要层次理论与阿德弗e r g 理 论的核心思想大体上是相同的，对人们的需求的划分也相似，马斯洛的需要层次是一种 阶梯式上升的刚性结构，即认为较低层次的需要须在较高层次的需要满足之前得到充分 的满足，二者之间是不可逆性的。而相反的是，“e r g ”理论并不认为各类需要层次是 硕士学位论文 刚性结构，人的需要并没有人为的进行划分n “。 2 1 5 期望理论 期望理论( e x p e c t a n c yt h e o r y ) 是由北美著名心理学家和行为科学家维克托弗鲁 姆( v i c t o r h v r o o m ) 在1 9 6 4 年工作与激励中率先提出来的，期望理论也被称之为 “效价一手段一期望理论”。 按照期望理论，行为目标会一般受到以下三个因素的影响：第一、行为预期。事件 的预期目标与实际得到的结果之间的差距。第二、实现手段。从事某项工作可能会受到 特定奖励或取得某种成果，即二者之间存在必然联系。第三、效果评价。即一个人对某 种工作成果的具体评价。激励理论认为，要想激发员工努力靠近某个目标，就一定要让 员工深刻领会：作可以给他们带来他们自身真正需要的东西；想得到的东西会跟自己的 工作努力程度密切相关；努力工作就能得到更高的绩效。 期望理论提出了目标设置与个人需求相统一的理论。期望理论假定个体是有思想、 有理性的人。对于他们生活和事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测。因此，在 分析激励员工的因素时，我们必须考察人们希望从组织中获得什么以及他们如何能够实 现自己的愿望，人们对不同的行为的选择是与其不同的行为预期紧密相关的。 期望理论也是激励理论中为数极少的量化分析理论。这一理论并不仅定性分析，还 进了定量分析。它通过对各种权变因素的分析，正确说明了人们在多种可能性中做出的 选择，人们的现实行为是其激励力量最大的行为选择，即人们的行为选择一般是效用最 大的，这不仅是激励理论的重要延伸，同时在实践中也更具操作性。 知人善任和分配难度适合的工作任务对于引导组织成员行为有重要的影响，原因在 于个人的努力首先受个人目标的影响，这表明管理者需要帮助个体设置适当的目标来引 导行为，而个人的努力能否取得预期的成绩并实现预期的目标，有赖于个人能力的培养 和组织绩效评估系统的公正性、客观性、合理性。因此，就绩效与奖酬之间的关系，如 果个人感到自己所获得的奖酬来自于自己工作的努力和绩效，则会取得更好的效果，一 旦奖酬满足了个人目标，那么个人的积极性就会得到极大提高“。 2 2 绩效考评理论 2 2 1 绩效考评的涵义 绩效考评是根据确定的目标、程序，采用科学的方法对员工的工作绩效给予评定。 8 第二章人力资源管理相关理论基础 采用科学的方式，对照既定工作标准或绩效标准，评定员工的工作目标完成情况、员工 的工作岗位职责履行情况、员工的预期发展情况等，同时将上述评价结果反馈给员工的 过程，让员工对评价的结果有一个客观的认识。 绩效考评体系是由企业的战略目标、企业使命与文化、培训开发、薪酬奖励与认可 等一系列要素形成的有机整体，是企业中能有效影响绩效的各个要素所组成的整体。绩 效考评评价体系是非孤立的、非完全固定的，受多种因素制约，同时与多种因素相互关 联，称之为“绩效考评系统( p a s ) ”。 2 2 2 绩效考评的内容 一般而言，完整的人事考评内容应该包括业绩考评、技能考评、态度考评、潜力测 评和适应性考评等五项内容。但在实际的绩效考评操作中，不同的企业自身的实际情况 不尽相同，同时企业所处的行业也不尽相同，基于此，每个企业在选择应用绩效考评时 会根据自身特点及所处行业而偏重于某一方面或其中的几个方面。 ( 1 ) 业绩考评 对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为 的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评析，业绩考评是所有考评中最核心、 最具代表性的考评，它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是企业管理 强有力的手段之一，在考评时需综合考虑各种因素及各因素的权重。 ( 2 ) 技能考评 技能考评是对员工在实际工作中表现出来的分析、解决和处理事务的能力和效率， 能力主要是指常用综合知识、专业知识和专业技能等，能力的大小不仅取决于员工的自 身素质的高低，还会受到后天不断的历练和社会经验积累的影响，能力考评是评价员工 是否胜任自身工作岗位的最基本指标。 ( 3 ) 态度考评 态度考评是考评企业员工在工作岗位中履行本岗位职责所表现出来的意识形态和 行为习惯，不同条件的岗位上从事工作的人有可能表现出来不同的态度倾向，有些岗位 条件艰苦，有些岗位条件则舒适，态度考评应立足于工作本身，具体针对岗位所处的内 外环境综合考虑。 ( 4 ) 潜力测评 潜力主要指员工所具备的但在实际工作中因各种因素并未得到有效释放或发挥的 一种能力，简单的说就是没有发挥出的能力，一个人的能力在实际工作中有可能会受到 9 硕士学位论文 诸多方面的限制而不能得到有效或充分的发挥，因此，要注重环境对个人潜力发挥的影 响以及发挥这些潜力所需具备的条件。 ( 5 ) 适应性评价 适应性评价主要是针对企业员工适应本职岗位的能力评价，以及对将来工作潜力的 评价。换言之，员工的内在能力通过何种方式才可以充分利用和发挥。 2 2 3 绩效考评的方法 ( 1 ) 目标管理法 1 9 5 4 年，美国著名的管理学家彼得德鲁克于在管理的实践一书中首次提出目标 管理的概念，其考核的依据是被考核人实际工作中工作的完成情况，即被考核人在工作 还没有开始前j 与考核人共同协商，对工作的内容、工作进度、完成质量与效果等进行 约定或规范，待约定期限届满时，被考核人接受考核人按照事先约定的内容对其进行考 核。 1 ) 确定组织目标。制定整个组织下一考核阶段的工作计划，并确定相应的组织目标： 2 ) 确定部门目标。由各部门负责人和他们的上级主管领导共同制定本部门目标； 3 ) 讨论部门目标。部门领导在部门会议上就本部门目标与部门下属人员展开讨论， 并要求部门员工根据岗位职责分别制定自己个人的工作计划； 4 ) 界定预期结果。部门领导与他们的下属人员共同讨论确定短期的绩效目标： 5 ) 评价工作绩效。对工作结果进行统计与审查。部门领导就每一位员工的实际工作 成绩与他们事前商定的预期目标和工作计划加以比较； ( 2 ) 3 6 0 度考核法 3 6 0 度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。 该方法是指通过员工自己、上级、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩 效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目 的。3 6 0 度考核法转变了传统考核评价理念，传统的考核评价是单向的，从上级到下级 的单项关系，仅仅是从考核者到被考核者的单一通道。而该种考核方式下，考核者不再 局限于某一人，一般将与被考核人有相关联系的都作为考核者，考核者的单位得到极大 扩大。如图2 2 所示。上述考核过程完成后，由专业人士依据有关人员对被考核者做出 的评价，同时与被考核者自我评价相结合，将两种的评价差异向被考核者提供反馈，从 而有助于被考核者改进自己的工作作风与方法，提升自己的工作水平和业绩。 1 0 第二章人力资源管理相关理论基础 图2 - 23 6 0 绩效考评示意图 3 6 0 度考核法诞生之初就被广泛应用于员工自身素质的评价，此方法的设计初衷并 不是出于对员工进行行政管理的目的，而是用于员工的自我发展和成长。大量实践也证 明，考核结果常常因为考核目的不同而发生巨大差异n “。例如，某次考核的目的是为了 发放奖金或岗位晋升，以这种目的为导向的考核，考核人或被考核人可能会因为个人利 益而会做出不客观和不真实的评价，从而违背了考核的初衷。 ( 3 ) 关键绩效指标法( k p i ) 关键绩效指标是用于考核和管理被考核者工作绩效的可量化的或可行化的标准体 系，其体现对组织战略规划目标有积极作用的目标式量化指标，是连接个体绩效与组织 战略目标的一个纽带。关键绩效指标是用于衡量员工工作绩效表现的量化指标，是绩效 计划的重要组成部分。 确定有效的关键绩效指标需要遵循s m a r t 原则，s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效 考核要切中特定的工作指标，不能笼统；m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指 标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；a 代 表可实现( a t t a i n a b l e ) ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免目标过 高或过低：r 代表关联性( r e l e v a n t ) ，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性， 最终与公司目标相结合；t 代表有时限( t i m eb o u n d ) ，完成绩效指标是有特定期 限的b 。 关键绩效指标一般有以下三个特征：( 1 ) 具有系统性。关键绩效指标( k p i ) 是一个 系统。公司、部门、班组有各自独立的k p i ，但是必须依据公司整体战规划展开， 而且是层层分解、层层关联、层层支持。( 2 ) 可控与可管理性。绩效考核指标的设 计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。( 3 ) 价值牵引和导向性。不同 1 1 硕士学位论文 工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外 部客户的价值服务上。 2 2 4 绩效考评作用 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过 程的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定 员工的工作任务完成情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。一般说来，绩效考评的 作用主要表现在以下几方面： 一是实现目标。绩效考核本质上是一种管理提升过程，而不是仅仅对员工进行 评价。是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完 成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。 二是发现问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的循环过程，体现 在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效 改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。 三是利益分配。与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两 个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核等级息息相关， 所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。 四是为人事调整提供相关依据。通过绩效考核，企业更多的掌握员工的优点 和弱点，决定是否升迁或调动岗位。对岗位的调整直接影响着员工的积极性、主 动性和创造性的发挥，进而影响着组织整体战略目标的实现。 1 2 第三章天航公司人力资源管理的现状 第三章天航公司人力资源管理的现状 3 1 人员现状 “十一五”期间，公司人资管理工作认真贯彻落实科学发展观，深化实施“人才强 企”战略，以构建“三三四”人才队伍体系重点，以能力建设为核心，全面加强经营管 理人才、专业技术人才和高技能人才队伍建设；全面完善人力资源管理体系，推进人力 资源规范管理，促进人力资源管理创新提速，有效保障了公司生产经营顺利进行。 3 1 1 人员结构、人力资源配置情况 ( 一) 人员总量变化情况分析 人员总量变化表( 表3 1 ) 年均 年份2 0 0 6 年 2 0 0 7 伍 2 0 0 8 年 2 0 0 9 焦2 0 1 0 矩 2 0 1 1 年末 增长 3 3 7 2 人员总量 2 8 8 42 8 6 13 2 2 93 2 0 83 3 3 9 在岗础 3 0 4 ( 人) 2 9 0 44 6 4 营业收入 3 3 1 54 9 27 2 81 0 1 9 1 1 2 61 2 3 63 4 7 ( 亿元) 2 0 0 6 年到2 0 1 1 年，根据人员总量与企业发展规模相适应、人员适度增长与企业需 求总体相平衡的原则，公司在人才引进方面严把入口质量关，一方面按计划、有步骤地 做好应届大学毕业生招聘工作，另一方面通过市场向社会招聘高层次、紧缺型人才，在 满足生产经营需要的同时，有效地控制了人员总量规模。截至2 0 1 1 年底，公司人员总 量为3 3 7 2 人，年平均增长率为3 0 4 ，远低于营业收入3 4 7 的增长率。 与2 0 0 6 末相比，公司在册人员总量增加了4 8 8 人，在岗人员增加了4 9 1 人，而营 业收入增长了3 7 倍，净增9 0 多亿元，这表明公司在人力资源管理工作中注重人员总 量与生产规模相匹配，适度控制了人员总量的增加，有效促进了全员劳动生产率的提高。 人员总量增减分析：2 0 0 6 年到2 0 1 1 年期间共增加员工1 5 1 0 人，其中引进了大学毕 业生1 3 4 2 人，引进社会人才1 6 8 人；2 0 0 6 年到2 0 1 1 年期间共减少员工1 4 0 8 人。六年 问公司在册人员总量规模变化不大，净增仅1 0 2 人，但人员的增减使公司员工年龄结构、 学历结构发生根本性的变化，员工基本素质得到明显提高，企业发展后劲和核心竞争力 也将会得到一定程度的增强，。 ( 二) 员工的学历、年龄及职称结构结构分析 1 3 硕士学位论文 人员结构表( 表3 - 2 ) 本科及以上学历4 5 岁及以下中级职称及以上 2 0 0 5 年末 翌名翌! 鬯1 而坠弧氙 2 0 1 1 年末 坚咂丽攀瓶娑彳 通过人才引进、教育培训、职业技能鉴定等工作，人才队伍结构有所改善。表3 2 中可以看出，在册员工3 3 7 2 人中，本科及以上学历1 6 8 2 人，中级及以上职称8 2 0 人， 4 5 岁及以下2 3 0 9 人，分别占在岗人员总量的4 9 8 8 、2 7 4 6 6 8 4 8 ，比2 0 0 5 末增加 1 9 4 8 、4 9 8 、1 3 8 个百分点，员工队伍整体呈现出学历、专业技术职称及素质逐年提 高，年龄逐年下降的趋势，但在天航公司这样的高技术、高知识性质的公司，中级及以 上人数仅占2 4 2 5 ，显然人才储备基数不足，还远不能支撑企业的发展的内部需求，导 致企业的发展与人才素质的不足仍是影响公司的瓶颈问题。、 ( 三) 船员队伍变化趋势分析 船员结构表 ( 表3 3 ) 船员( 人) 船员适任证书 合计高獭所乩够0普嘭嬲陨所删 ( 本) 2 0 0 5 年末 i 3 7 25 9 54 3 3 7 7 7 75 6 6 3 5 9 0 2 0 1 1 焦1 0 8 98 5 77 8 7 2 3 22 1 3 8 4 8 截止到2 0 1 1 年，在岗人员中，船员1 0 8 9 人，其中高级船员8 5 7 人，高级船员适任 证书8 4 8 本，高级船员所占比例为7 8 7 ，比2 0 0 5 年末增加了3 5 3 3 个百分点；高级 船员适任证书8 4 8 本，比2 0 0 5 年末增加了2 5 8 本，虽然高级船员人数有所增加，但还 远远不能满足公司发展的需求，仅证书合格的船长、轮机长、大副、大管轮四类人就缺 少3 0 人以上，人和证书距符合海事部门的要求压力巨大。 2 0 0 6 - 2 0 11 年期间，自有船员队伍总量减少2 8 3 人，但高级船员比2 0 0 5 年末增加了 2 6 2 人，说明减少的主要是普通船员，这与公司坚持普通操作员工通过市场、社会化解 决的指导思想相符。目前公司共使用劳务派遣船员8 8 2 人，这样一是有效建立和形成与 现代企业制度相适应、符合市场经济规律的多种用工机制；二是有效弥补了公司船舶普 通操作人员的不足；三是有效控制了公司人工成本的过快增长，劳务派遣船员的大量使 用，有效减轻了天航公司人员及人工成本的压力，但由于部分岗位使用劳务派遣工，不 符合劳动合同法要求，存在着一定的用工法律风险。 1 4 第三章天航公司人力资源管理的现状 3 1 2 专业技术人才情况 近几年，天航公司人队伍建设工作中突出重点，大力培养核心人才，核心人才数量 增加，创新能力有所提升。公司现有各类专业技术人才、技能人才、具有职业资格人才 及其他优秀人才相比有所增加。 “十五”末的2 0 0 5 年到2 0 1 1 年专业技术人才中，中级职称人数有4 8 3 人增加到6 0 3 人，增长比例近6 ；高级职称由1 4 1 人增加到2 1 7 人，增长比例3 ，中级以上职称人 数在总人数2 7 4 6 。中级以上中高级工、技师分别有6 4 人、1 4 人，在职工总人数的2 6 8 。 从数据来分析，天航公司的专业技术人才相比该企业的性质( 人才、资金、知识密集型) 远未达到要求标准，人才培育还需下大力气。 支撑天航公司企业资质的关键证书一级建造师，“十五”末的2 0 0 5 年到2 0 1 1 年有 2 4 人证增加到1 6 2 人证，但维护天航公司及子公司的企业资质至少需求1 7 5 本国家注册 的一级建造师，目前还有一定的差距，还需尽快弥补。 自2 0 0 6 年开始，技能操作岗位开始批量使用劳务派遣工，劳务派遣工逐渐成为技 能操作岗位的主力，因其技能等级尚需鉴定，致公司中级工、初级工数量与“十五”末 相比有所减少。随着这些操作人员逐渐符合技能鉴定条件，预计“十二五”期间公司技 能操作人才将批量向高层次发展。 随着近几年新进大学生的成长成才，高素质的人才必将呈现大幅增加的态势，核心 骨干人才的批量增加，也必将更有效地引领和助推公司更快发展。 3 1 - 3 员工培训开展情况 ( 一) 培训人次和费用支出 2 0 0 6 年至2 0 1 1 年培训费用、培训人数每年均有较大幅度的增长，力图通过大投入， 使员工素质有连续的提升。 2 0 0 6 2 0 1 1 年培训人数与费用明细表( 表3 - 5 ) 项目 年劈 培训人次 支出培训费用占总额比例 2 0 0 6 年 2 3 6 0 人次3 4 3 5 2 万元 1 7 6 2 0 0 7 年2 8 9 6 人次3 8 1 2 1 万元 1 7 8 2 0 0 8 年4 9 0 0 人次5 5 0 7 5 万元 1 9 1 2 0 0 9 年6 1 2 0 人次8 3 0 万元 2 2 4 2 0 1 0 年8 4 0 5 人次6 5 1 万元 1 6 4 2 0 1 1 年 9 2 0 0 人次3 1 4 万元 0 6 6 硕士学位论文 “十一五”期间，针对不同层次、不同专业，采取多种形式加大员工培训力度， 加速人才培养，将教育培训工作提升到战略层次，转变了培训思路，分层次分系统按专 业采取委托办学、联合办学、自主办学等多种方式，科学规划中高级管理人员培训，加 强高级船员及普通船员的培训，重视新员工的培养，加快项目管理人才储备，专业技术 业务培训广泛开展，对提速人力资源开发起到了有效的推动作用。 ( 二) 主要培训项目受训人数比较 主要项目受训人数比较表( 表3 - 5 ) 技能培岗位适应性项目管 船员 各类业务 其他 合计 训鉴定培训理培训培训培训培训 “十五”期间 6 8 33 2 95 45 1 01 4 2 91 1 3 04 1 3 5 “十一五”问7 8 24 4 6 42 2 5 01 6 3 61 1 6 5 9 3 8 9 02 4 6 8 1 数据显示，“十一五”期间天航公司教育培训力度逐年加强，特别是2 0 0 7 年以后， 培训人次规模、培训费用支出增幅尤为明显。 公司教育培训工作着眼于长远发展，注重实效，强化针对性，在提升学习理念、拓 宽方法思路、提高素质能力方面下足功夫，积极发挥培训在人力资源开发中的主渠道作 用，培训无论在广度、深度，还是频度上都达到新水平，各类人才的能力素质明显提升， 共培训2 4 6 8 1 人次，编写教材1 1 本( 套) ，组织初、中级技能培训鉴定2 0 期。 与“十五”相比，“十一五”更加注重全员全过程培训，并组织了一大批特色培训， 如中高级管理人员北大m b a 培训、大连海事大学电机员培训、项目管理人员培训、新员 工入司军训、一级建造师考前培训、绞吸船操作模拟培训、船员电气焊培训等。 3 1 4 人才引入情况 2 0 0 6 2 011 年人才招聘情况表( 表3 - 6 ) “ 十 2 0 0 6 2 0 1 1 年期间 五” 合计 合计 2 0 0 62 0 0 72 0 0 8 2 0 0 92 0 1 0 2 0 1 1 大学生招聘 2 5 41 3 5 96 01 1 85 2 41 9 4 2 3 8 2 2 5 人才引进 3 22 2 785 19 72 23 01 9 2 0 0 6 2 0 1 1 年期间，共引进大学毕业生1 3 5 9 人，公司努力改善大学生成长环境，创 新人才选拔和培养机制，如大力开展岗位任职培训、开展“师带徒”结对学习、技术( 岗 位) 比武活动，推行轮岗轮职、多岗多责等方式进行多角度锻炼，加速大学生成长成才，