高普及率下的市场发展策略.ppt

中国移动广东公司深圳分公司2007年10月,高普及率下的市场发展策略汇报,发展环境与发展特点不同阶段下的发展历程面向未来的市场发展策略,目录,地域特征,人口特征,经济发展,产业结构,1、第二产业（53%）、第三产业（47%）各占半壁江山2、“双高”产业为主：高端制造业、高端服务业带来高级经理、技术型员工、销售服务人员、办公室员工比例上升,1、GDP增速快：年均增长速度13%，06年达5484亿元2、人均收入高：06年人均可支配收入2.3万，消费性支出占比高,1、经济特区，面积1953平方公里，下辖6个行政区2、毗邻香港，口岸、出入境人数/车辆全国最多,1、人口增速快、密度高、流动性大，总人口约1500万，户籍人口仅占13%2、年轻人占比83%，服务要求高，维权意识强,发展环境,深圳的客观条件为移动通信的快速发展和高普及率提供了良好的基础,深圳移动,82.4%,深圳电信,4.60%,深圳联通,13%,94%,6%,0.00%,19%,58%,32%,2、高占有率，牢牢把握市场主导地位（截至07年9月）,07年总体市场份额,07年净增市场份额,07年收入市场份额,1、高普及率、高增长率,发展现状,高普及率发展历程中的普遍特点,全球64个主要的移动市场的国家及地区数据（2006年）表明,普及率在50%以内，为市场储备期，用户增长率差异较大普及率超过50%后，用户增长普遍进入快速增长普及率超过90%，用户增长率明显下降，进入平衡增长期,深圳（目前）,根据市场发展特点，抓住市场发展的关键转折，及时调整发展策略并配套优化营销体系，才能与时俱进，保持竞争中的领导者地位。,用户增长率,客户普及率,深圳（2003年）,深圳（2001年）,拐点,深圳移动市场发展的三个阶段,第一阶段（低普及率）：收入增长率、客户增长率高，规模小、ARPU值高第二阶段（中普及率）：客户规模大，增长量高，收入增长率及ARPU值降幅快第三阶段（高普及率）：客户增长、收入增长趋于平稳，ARPU逐步稳定，MOU上升快,20002007用户、收入及ARPU随普及率的变化情况,65%,110%,100%,92%,48%,27%,45%,-40%,-20%,0%,20%,40%,60%,80%,100%,120%,2000,年,2001,年,2002,年,2003,年,2004,年,2005,年,2006,年,2007,年,普及率,收入增长率,用户数增长率,ARPU,变化率,品牌竞争阶段,125%,拐点,拐点,规模竞争阶段,服务竞争阶段,“新客户、新话务、新业务”作为公司发展的三驾马车，随着市场普及率的不同，对市场的贡献在不断发生变化。,新客户、新话务、新业务对增量收入的贡献对比,第一阶段，收入增长主要来源于客户增长；第二阶段，新客户、新业务双轮驱动，新业务收入占比逐渐升高；第三阶段：新客户、新话务、新业务三轮驱动，话务驱动占到一定份额。,各阶段的驱动因素,发展环境与发展特点不同阶段下的发展历程面向未来的市场发展策略,目录,背景：普及率不高，手机尚为奢侈品新产品（CDMA、小灵通）进入市场资费管制严格，资费水平较高,竞争焦点：推出一系列新用户品牌树立品牌形象分销渠道拓展,2000,2001,2002,2003,2004,2005,2006,2007,总体思路：以新品牌导入细分市场、带动客户增长，驱动市场发展优化市场营销体系，着重建立品牌优势,品牌竞争阶段：发展特点,品牌,渠道,服务,运作,储备,1、分品牌运作，建立以品牌管理为主线的运作机制,1、开展电子渠道建设，推广服务密码2、CS100客户满意工程、VC100客户价值工程，导入理念3、数据业务百花齐放，创新业务、培育市场,建立品牌优势,1、夯实基础服务：客户服务热线、托收及缴费渠道2、尝试差异化服务：01年推出全球通俱乐部、积分计划,1、99年推出神州行，01年推出动感地带2、01年起开展全球通品牌提升工程,1、大力发展社会渠道，以放号为主要任务2、顺应市场发展及客户服务需求，着手建设核心渠道,品牌竞争阶段：发展措施,各品牌总体资产指数领先，建立品牌优势,2002年深圳移动收入首次超过深圳电信,品牌优势初步建立，确立市场主导地位,品牌竞争阶段：发展成效,行业发展：2002年，市场普及率上升到50%，移动电话从高端产品逐步转向为大众产品，即将进入快速发展期；竞争冲击：随着联通CDMA、“市话通”的开通放号，如意通的大量倾销，深圳移动市场进入用户竞争阶段；自身发展：资源投入主要倾斜于全球通品牌，不符合移动通信市场快速增长的需要。,00-07年深圳市场占有率及客户增长率对比,口径：通信用户,78%,73%,69%,75%,81%,82%,84%,85%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,2000,年,2001,年,2002,年,2003,年,2004,年,2005,年,2006,年,2007,年,拐点出现：市场占有率缓慢下降,转变思路，以预付费品牌带动规模发展,以客户优惠、渠道拓展为核心手段驱动增长,拐点出现：应对措施,2003年,背景：普及率快速上升实际资费逐步下降,竞争焦点：通过自有渠道和社会渠道的拓展推动用户增长通过套餐及优惠，实现资费软着陆，降低入网门槛,总体思路：规模扩张为第一要务，渠道推动、品牌及优惠拉动为两大手段开展客户关系管理，稳定存量客户，巩固市场主导地位,规模竞争阶段：发展特点,2000,2001,2002,2003,2004,2005,2006,2007,品牌,渠道,服务,业务,储备,1、通过捆绑营销、热点营销、外呼营销实现新业务增长,1、区域化运作开始起步2、大力开展CRM建设，以客户挽留为切入点，开展精细营销,规模增长,1、以资费、形象为主，服务业务为辅，区隔四大品牌2、优惠投入拉动市场：全球通三大体系、预付费三大计划,1、核心渠道（沟通100）规模建设、精细运营2、合作网点规模扩张3、电子渠道业务办理量提升到30%以上,1、解决基础服务能力：热线升级、服务厅扩张2、提供亮点服务：积分自由行、机场贵宾厅、高尔夫俱乐部、商务论坛等,规模竞争阶段：发展措施,1、与规模增长相匹配，从合作渠道独大转向立体化渠道建设,2、按照分品牌、分群、分价值，有体系的开展优惠，延长客户生命周期,规模竞争阶段：重点举措,发展自有实体渠道，提升企业形象和服务能力；加强网站、短信等电子渠道建设和推广，2005年电子渠道业务办理已经占到28%；严格控制放号酬金，以品牌及优惠拉动客户，降低合作渠道影响力,2004年深圳移动收入净增份额占比65%，收入份额首次超过50%,市场份额优势进一步扩大，用户数增长了2.8倍，复合增长率达41,增量增收增效，2005年实现“116”目标,通信客户872万户1078万户，净增：206万户运营收入94.6亿元108.3亿元，净增：13.7亿元税前利润54.4亿元60.5亿元，,市场主导地位进一步加强，建立规模优势,规模竞争阶段：主要成效,市场趋于饱和，客户、收入、话务增长出现拐点，高资费高折扣增长模式难以为继,2005年底，客户、收入、话务首次出现滞长,2005年，市场达到100%普及率，语音市场增长乏力,拐点出现：语音市场增长乏力,1、降低资费，促进话务提升,2、渠道结构性调整，提高营销效率及渠道效益,拐点出现：应对措施,-13%,-26%,+27%,+50%,背景：普及率上升趋缓市场份额保持稳定,竞争焦点：话务竞争：双改单、长途市场、港澳市场业务竞争：移动证券、我的E家、一号通管理竞争：组织架构调整，分线条、分区域运营，深度运作,总体思路：利用资费空间，释放话务需求；优化资源投入，橇动潜力市场以深度运营为主线，构建以客户为中心、综合渠道为载体的立体服务营销体系,服务竞争阶段：发展特点,2000,2001,2002,2003,2004,2005,2006,2007,品牌,渠道,服务,运作,储备,1、优化资源投入，撬动潜力市场2、运作支撑从“台后被动”到“前移主动”，提高运作效率,1、调整市场运作架构，适应未来发展需要2、贯彻“移动+互联”战略，建设电子商务中心,实现内源式增长,服务竞争阶段：发展措施,1、以各品牌资费下调驱动增长2、以感谢、感恩、感动为主线，提升企业品牌影响力,1、渠道结构性调整：提高掌控力、提升运营效益2、完善支撑，实现渠道协同运作,1、重塑服务体系，建立各品牌分层分级服务规范2、提升服务软实力，服务基本法、移动人员认证体系,服务竞争阶段：重点举措,1、优化资源投入，撬动潜力市场,成立6大分公司，资源倾斜到关外潜力市场，普及率占有率迅速提升三大市场投入调整，助力数据业务、信息化快速增长细分市场加大投入，创新产品，推动市场发展（一卡多号发展10万客户，神州行香港通）,投入资源,投入资源,市场占有率,市场占有率,76%,2005年,2007年,82%,53%,37%,关外市场高投入高产出,投入资源,投入资源,收入占比,收入占比,27%,2005年,2007年,34%,39%,20%,数据业务+信息化加大投入,1.2万,0.8万,联通中港通,神州行香港通仅推出一个月，对竞争对手造成巨大冲击,服务竞争阶段：重点举措,2、渠道结构性调整，数据业务发展转型,渠道扁平化直供，网点大规模增长，控制力增强渠道业务加载、星火联盟模式，大规模推广数据业务，渠道赢利结构优化数据业务发展模式由简单捆绑到渠道推广，走向健康持续发展,渠道结构得到优化,渠道的数据业务酬金占比提升,10%,26%,2006年,2007年,0.1%,2005年,折扣,成本,95%,5%,80%,20%,30%,70%,数据业务投入结构变化,服务竞争阶段：主要成效,客户结构更趋优化，多产品线符合客户多方位的需求；话务增长更趋内源，存量客户话务增长首次超过新客户驱动；收入增长更趋合理，实现从数量到流量的转变。,趋向内源式发展，走健康、持续、稳定发展之路,单向产品,其他2%,8+17%,短信卡7%,畅听卡25%,大众卡8%,畅听卡24%,全球通9%,动感地带34%,金字塔型,音乐卡27%,单向产品渗透率达到66%,话务增长从“新客户驱动”向“新客户、存量客户双驱动”转变,收入增长更趋合理,神州行57%,单向产品,回顾发展历程，对于市场发展的体会,和着市场的节拍，感知市场发展的节奏，在合适的时机做合适的事不做低层次竞争，以我为主、超越竞争，同时保持和谐竞争环境不靠单一手段竞争发展，而是打好营销组合拳，靠综合实力取胜,市场稳定期，服务致胜在竞争对手开始渠道建设时，转向服务能力的提升品牌深化实体渠道转型电子商务中心精细营销运作,市场快速发展期，规模扩张在竞争对手开始关注品牌建设时，开展自有渠道建设，同时推进合作渠道扩张品牌/优惠拉动自营渠道建设合作渠道扩张,市场萌芽期，品牌导入在竞争对手关注网络建设时，发现品牌机会，以品牌树立差异化竞争点网络优势品牌导入合作渠道拓展,中低普及率,中高普及率,高普及率,基础能力的奠定,全面能力的提升,长期优势的建立,发展环境与发展特点不同阶段下的发展历程面向未来的市场发展策略,目录,内源式发展,新客户,运作,资源,品牌,渠道,服务,传播,目标层面,驱动层面,实施层面,未来市场发展策略思考,高普及率下，通过对品牌等的深度运营，仍以新客户、新话务、新业务为驱动力，实现企业的内源式发展，达到客户增值、企业增值、人员增值。,新话务,新业务,三阶段竞争及增长曲线变化图示,深度,06年品牌竞争-三个最大化,07年服务竞争-四个最优化,08年价值竞争-X个纵深化,规模,结构,规模增长曲线,服务增长曲线,价值增长曲线,企业价值,时间,2008年深度运营：持续提升企业价值,注重：客户需求集成宽度：跳出移动发展移动深度：帮助客户深入挖掘和提升价值从赚客户的钱来盈利到帮客户赚钱来盈利，实现客户价值和企业价值的一体化，最终实现从宽度和深度两个维度提升企业价值的新模式,2007年四个最优化：通过优化运营结构，来提升企业运营软实力,注重：优质服务统筹兼顾客户、企业、社会等多方利益，开展服务期望管理，提供简单化、个性化的服务，提升服务质量和价值。,2006年三个最大化：通过扩大运营规模，来提升企业运营硬实力,注重：品牌营销针对农村、校园、流动人口等新增客户市场，制定了不同的品牌营销策略，扩大客户规模。,审时度势、开展深度运营,新客户深度运营的思考,客户规模=1500万N,“客户的多重属性”：每个客户有多个属性（家长、客户、市民),每个属性都代表了客户的一种需求倾向。,城管通,银信通,餐饮频道,校讯通,1500万,市民,家长,美食家,银行客户,客户规模,信息化数据业务积分平台,社会资源,内部挖掘,互动效应,外部整合,深度运营,“客户的多重属性”的开发,客户不仅是人：M-M客户超过10万，无线抄表、环境监测等,数据业务已经成为公司的主要增长点，但与国际标杆相比，收入增长仍主要来自客户增长，而非活跃度的提高，成长结构、发展内涵仍然有很大的提升空间。,活跃度5%,彩铃收入增长结构,普及率95%,我们的新业务收入结构集中在少数业务上,韩国SKT的数据业务收入结构比较均衡，业务增长潜力较强,收入的增长仍来自客户的增长，而非活跃度的提高,新业务深度运营的思考,40%,53%,7%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,移动,电信,联通,做大客户规模更要做好话务量营销,一）MOU全省一类公司最低,三）话务占有率仍有较大差距,268,328,322,608,0,100,200,300,400,500,600,700,深圳0610,深圳0709,广东,香港,二）平均资费仍然较高,0.26,0.22,0,0.1,0.2,0.3,0.4,深圳移动,全国移动,深圳联通,3、话务量占有率比市场占有率、收入占有率更重要,1、既要抓ARPU也不能忽视MOU,2、资费高是机会也是危机,进阶型业务,虽然话务量得到较大的释放，但相比其他运营商，话务量增长的空间还很大,0.20,新话务深度运营的思考,纵向：架构调整，三个品牌独立运作，整合五大品牌元素，深化品牌内涵横向：各专业维度整合推进，提高精细化运作水平,以品牌为主线，纵向、横向一体化的矩阵式运作体系,品牌内涵深度运营的理解及探索,全球通,资费,业务,渠道,服务,动感地带,神州行,集团客户,纵向：以客户为中心，为客户提供一体化的营销和服务,横向：实现专业维度的整合推进,形象,业务：1、不同品牌具有不同的专属业务；2、各品牌共有的业务，具有不同的功能和内容；3、功能、内容相同的业务，在使用资费上给于不同的定价和优惠。,不同的专属业务,不同的功能和内容,不同的定价和优惠,品牌塑造需要属性相近的业务支撑,业务使用习惯不同，客户对促销方式、资费等都有偏好,客户拥有相同业务，但需要差异化内容,62%要纯音乐,69%要最新音乐,63%要祝福彩铃,每天上网0.5小时，可主推5元套餐,每天上网1.5小时，主推20元套餐,每天上网1小时，主推5元套餐,品牌内涵深度运营的理解及探索,渠道：1、动感地带70%通过网站，30%通过电话；2、神州行30%通过网站，70%通过电话。,动感地带+飞信联合营销：1、成功率高7倍2、活跃度高1倍,打造体验营销模式，强化渠道销售能力，推动业务发展丰富渠道业务内容，提升渠道运营价值，带动行业协同发展,体验店,新一代服务厅,合作渠道,=,渠道结构规划,全业务加载,业务发展量质并重,+,体验营销模式,渠道深度运营的理解及探索,+,电子渠道,渠道与业务相辅相成，协同发展，开展深度运营,把握体验、激励及培训三个关键点，加速业务与渠道融合,建设业务体验专区，加载超过40项业务：月体验量380万次/月，销售量超过70万单完善酬金激励体系：数据业务酬金比例从不足10提升到26提升人员销售技能：督导培训、技能认证，销售成功率提高20%,合作渠道的深度运营,渠道深度运营的理解及探索,业务体验量节节攀升,业务活跃度稳步上升（以飞信为例）,整体布局：增强体验与自助功能，实现终端与业务结合，促进体验销售双提升运营思路：整合产业资源（终端厂商、SP），开展精细运营，提升渠道效益,资讯区,体验互动化、营销精细化、服务便捷化、传播电子化、管控集中化,新一代服务厅的建设,渠道深度运营的理解及探索,商务区,热卖区,娱乐区,“移动+互联”的探索,借鉴互联网：07年创新运营电子商务中心，支撑5条渠道、承载10类产品，月处理订单超过50万单,渠道深度运营的理解及探索,借助互联网：互联网连锁分销模式：在21CN、SZnews等外部网站建立网络授权店，依托互联网实现渠道体系的无限蔓延合作网吧电子服务厅：整合优质网吧资源，建立统一VI的电子服务厅，有效辐射网民客户群体，实现渠道体系的深层覆盖,电子商务中心,客户需求,物流配送,客户感知