（工商管理专业论文）新康针织有限公司员工绩效管理系统的设计.pdf

摘要 内容摘要：随着经济全球化的步伐越来越快，中国的企业将面临前所未有 的机遇与挑战，企业间的竞争也将达到前所未有的激烈程度，要想在未来的竞 争中立于不败之地，人才将是其取得竞争优势和形成核心竞争力的关键。于是， 人力资源管理在企业管理中的重要性变得越来越明显。企业的人力资源管理是 一个有机的系统，这个系统中的各个环节都是紧密相连的。而绩效管理在这个 系统中占据着核心地位，起着举足轻重的作用。绩效管理工作贯穿于人力资源 管理的各个环节，是人力资源其他各项工作的基础。因此，绩效管理工作的成 功与否，直接关系到企业人力资源管理的成败。 尽管中国的企业对于绩效管理已经有了一定的认识，但是很多企业在这方 面的工作还停留在绩效考核阶段，还存在着很多问题，如混淆绩效管理与绩效 考核的概念；绩效管理过程形式化；绩效考核标准过于模糊；绩效考核过程中 主观性较大等等。本文就将员工绩效管理作为探讨方向，通过对新康针织有限 公司现行员工绩效考核制度的介绍与分析，指出该考核制度存在的问题，并力 争从科学性与实用性兼备的角度设计出一种全新的员工绩效管理体系，以期为 企业增强员工绩效与战略目标的关联性提供有益的帮助。 关键词：绩效管理；目标管理；工作分析； i i a b s t r a c t a b s t r a c t ：w i t ht h ed e v e l o p i n go ft h ee c o n o m i cg l o b a l i t ym o r ea n dm o r ef a s t ， t h ee n t e r p r i s e so fc h i n aw i l lf a c em a n yo p p o r t u n i t i e sa n dc h a l l e n g e s ，a n dt h e c o m p e t i t i o na m o n gt h ee n t e r p r i s e sb e c o m em o r ea n dm o r ea b o i l i no r d e rt oe x i s ti n t h ef u t u r ec o m p e t i t i o n ，t h ee n t e r p r i s em u s tr e a l i z et h a tt h eh u m a nr e s o u r c ei st h ek e y f a c t o rf o rt h e mt of o r mt h ec o r es t r e n g t ha n dg a i nt h ea d v a n t a g ei nt h ec o m p e t i t i o n t h e nt h ei m p o r t a n c eo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t d u r i n g t h ep r o c e s so f e n t e r p r i s em a n a g e m e n tb e c a m e m o r ea n dm o r eo b v i o u s t h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n to ft h ee n t e r p r i s ei sa no r g a n c es y s t e m ，a n d e a c hl i n ki sc o n n e c t e dw i t he a c ho t h e rc l o s e l yi nt h i ss y s t e m w h i l et h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti st h ec o r eo ft h es y s t e m ，w h i c hi s t h eb a s i co fo t h e rh u m a nr e s o u r c e w o r ka n dr u nt h r o u g ha l lt h el i n k so ft h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t s ot h eg o o d o rb a dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc o u l db r i n gt h es u c c e s so rf a i l u r et ot h e e n t e r p r i s e t h o u g ht h ee n t e r p r i s e so fc h i n ah a v es o m ei d e a sa b o u tt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，m o s to ft h ee n t e r p r i s e ss t i l lr e m a i nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw o r k i nt h ep h a s eo fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，a n df a c eal o to fp r o b l e m s ，e g c o n f u s i n gt h e c o n c e p t i o n o f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n dt h e p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n ； f o r m a l i z i n gt h ep r o c e s so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dt h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ； f o r m a l i z i n gt h ep r o c e s so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；o v e r l o o k i n gt h ep e r s p i c u i t yo f t h ee v a l u a t i o ni n d i c a t o r ；a n dm o r es u b j e c t i v ee v a l u a t i o nd u r i n gt h ep r o c e s s ，a n ds o o n t h ea u t h o rw o u l dl i k et of o c u so nt h ee m p l o y e ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ， p o i n t i n go u ts o m ep h e n o m e n ab yi n t r o d u c i n ga n da n a l y z i n g t h ep e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ns y s t e mo ft h en o r t ha r tc o ，l t d ，m o r e o v e rd e s i g n e dan e ws c i e n t i f i c a n da p p l i e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，o f f e r i n gs o m eb e n e f i c i a la s s i s tf o r i n c r e a s i n gt h er e l e v a n c yb e t w e e nt h ee m p l o y e e sp e r f o r m a n c ea n ds t r o n g p o i n to ft h e e n t e r p r i s e k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c en m n a g e m e n t ；m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ；j o ba n a l y s i s i 大连理工大学m b a 学位论文 原创声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下开展研究工作 所取得的成果。除文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含任何其他 个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得大连理工大学或其 他教育机构的学位或证书而产生的成果( 如学位论文等) 。对本文的研究做出重 要贡献的个人和集体均已在文中以明确方式标明，本人完全意识到本声明的法 律后果，并愿为此承担一切法律责任。 学位敝俐醐：i 附 日期： 缈降f 口月g 1 日 新康针织有限公司员工续效管理系统的设计 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位论文版权使用 规定”，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的的复印件利电子 版，允许论文被查阅利借阅。本人授权大连理工大学可以将本学位论文的全部或部分内容 编入有_ 芙数据库进行检索，也可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论文。 保密口，在年解密后适用本授权书。 本学位论文属于， ( 请在以上方框内打“”) 作者签 指导导师签 游埘孚日 新康针织有限公一j 员工绩效管理系统的设计 1 引言 1 1 新康针织有限公司背景情况介绍 1 1 1 发展概况 新康针织有限公司成立于1 9 9 1 年，是专门生产流苏( 俗称花边) 产品的私 营企业，该公司产品主要用于窗帘辅料、布艺沙发辅料、床上用品辅料和服装 辅料。 该公司建厂之初，人员不足2 0 人，资产不足2 0 万元，厂房不足5 0 0 平方 米，由于注重专业人才的引进、培养和管理水平的提高，经过几年的发展，该 公司己从周边的同行企业中迅速脱颖而出，特别是1 9 9 6 年引进了国外先进的染 色设备，成功控制了产品颜色这一业内最为关键的环节之后，产品质量稳定， 新康针织有限公司逐渐成长为中国及至亚洲同行业中建厂时间最早、生产规模 最大、专业化最强的生产厂家。 近几年来，随着新康针织的品牌在国际上不断被认可，国内外订单量直线 上升，生产规模不断扩大，目前该公司己拥有员工1 1 9 2 人，固定资产达1 9 0 0 万元，厂房面积达8 0 0 0 平方米，年收入4 5 0 0 万元，并且每年都呈增长态势， 同时带动了周边乡镇同行企业的发展。 目前，该公司国内外订单源源不断，公司f 处于高速发展、扩张时期。 1 1 2 公司的组织结构 新康针织有限公司下设十个部门，包括四个业务部门：生产部、物料供应 部、内销业务部和出口业务部；六个职能部门：财务部、办公室、技术开发部、 设备部、人力资源部和质量检验部。组织结构图见图1 1 。 新康针织有限公刊员t 绩效管理系统的设计 图1 1 新康针织有限公司组织结构图 f i g u r el 1 s t r u c t u r eo fx i n g k a n gk n i t t i n gc o r p o r a t i o n 1 1 3 人员概况 新康针织有限公司现有员工1 1 9 2 人，人员构成情况见表1 1 一表1 3 。 表1 1 员工职位构成情况 t a b l e1 1t h et a b l eo fe m p l o y e ep o s i t i o ns t r u c t u r e 新康针织有限公司员1 二绩效管理系统的设计 表1 3 员工年龄构成情况 高层管理人员0 026 6 6 713 3 3 30 0 处于高速发展的新康针织有限公司，人员结构上面临着如下问题： ( 1 ) 技术开发人员所占比例偏小，将直接影响公司的开发创新能力。 ( 2 ) 各级管理人员、工程技术人员素质偏低，将直接制约公司核心竞争力 的提高。 ( 3 ) 2 0 3 0 岁年龄段的技术人员、管理人员偏少，如得不到及时补充， 将直接影响公司可持续发展后劲。 1 2 研究的目的和意义 本文立足于新康针织有限公司实际进行应用性研究，在对该公司绩效管理 现状进行认真分析研究的基础上，结合当前公司的实际情况，为公司的绩效管 新康针织有限公司员工绩效管理系统的设计 理体系提出改进的建议，促进该公司发展战略的有效实施和组织目标的实现， 不断提高组织整体地竞争优势；使公司资源有效利用，不断提高管理水平；促 进员工培训和人事调整更加贴近公司实际，为公司人力资源决策提供依据；提 高管理效率；指引和监督员工行为；融洽管理者与员工的关系；使员工的能力 充分获得上司的赏识，得到更多的发展机会。使效绩管理的地位由过去的人力 资源管理层面上升到企业的战略管理层面。 新康针织有限公司员工绩效管理系统的设计 2 员工绩效管理系统设计的基础工作 本文设计的员工绩效管理系统与两项基础工作密切相关，即目标管理与工作 分析，如图2 ，1 所示。 图2 1 绩效管理系统设计的基础工作 f i g u r e21 f u n d a m e n t a iw o r ko fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e md e s i g n 2 1 目标管理 “目标管理”的概念最早是由管理大师彼得德鲁克( p d n l c k e r ) 于1 9 5 4 年在管理实践中提出的。所谓目标管理，是指一种程序或过程，它使组织中 的上下级相互协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上 下级的分目标，并把这些目标人微言轻组织经营、考核与奖惩的依据。 2 1 1 目标管理的特点 目标管理具有以下三个鲜明的特点： 新康针织有限公司员工绩效管理系统的设计 ( 1 ) 重视结果 目标管理以目标制定为起点，以目标完成情况的考核为终点。工作结果是考 核目标完成情况的唯一依据，至于完成目标的具体过程和方式，上级并不做过多 的干预。因此，在目标管理制度下，监督的成分很少，但控制目标实现的能力却 很强。 ( 2 ) 建立目标体系 目标管理是一种系统管理思想，它要求以组织目标为核心，组织内各部门和 员工围绕组织目标提出各自的子目标，有机地组成组织的目标体系，只有所有人 员都达到子目标的要求，组织目标才会得以实现。 ( 3 ) 以人为本 目标管理是一种参与的、民主的与自我控制的管理制度，也是一种把个人需 求与组织目标相结合的管理制度。实行这种制度能使员工发现工作的兴趣和价 值，享受工作的满足感和成就感，同时组织目标也会得以完成。在这一制度下， 主管对员工的念度是平等、尊重、信任与支持的，员工在承诺目标和被授权后是 自觉、自主与自治的。 2 1 2 目标管理的程序 ( 1 ) 设定目标 在目标管理中，目标的设定始于组织的最高层，他们提出组织的使命和战略， 然后通过部门层次往下传递，直至形成员工的个人目标。在多数情况下，个人目 标是由员工与其直接主管相互沟通制定的，在设定目标的同时，他们也需要对考 核方式达成共识。 ( 2 ) 目标实现过程的管理 目标管理强调结果，强调自觉。但是，这并不等于说主管可以放手不管，相 反，由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此，主管一方面要对目 标实现过程进行定期检查，向下属通报进度；另一方面要帮助下属解决工作中的 难题，当出现意外时，还应通过一定的程序修改原目标。 ( 3 ) 总结和评估 达到预定的期限后，首先由下属进行自我评估，提交书面报告；然后由上下 级共同评估目标的完成情况，并讨论下一阶段目标，开始新的循环。凡是已经成 功实现目标的被考核者可以直接参与新目标的设定，而那些没有实现既定目标的 被考核者，应该与其直接主管进行沟通，分析原因并寻找解决办法，然后才可以 参与新目标的设定。 2 2 工作分析 22 1 职务描述 6 新康针织有限公司员工绩效管理系统的设计 ( 1 ) 职务描述是影响绩效的直接因素 绩效是员工外显的行为表现，众多因素影响着这种行为表现，见图2 2 。 影响绩效的内在因素分为很多层，最深层的是人的内在驱动力，其次是价 值观、哲学等观念和意识层面的因素，组织的价值观与哲学决定了组织的政策， 进而影响组织的使命和目标，组织的使命和目标会被分解为各工作单元的目标， 而各工作单元的目标又决定了职务描述，因此，处于最外层的职务描述是影响绩 效的直接因素。 外部动力外部动力 、叫绩效卜 _ 一 职务描述 工作单元的目标和职能 组织的使命和目标 组织的政策 f组织的价值观与哲学 影响行为的内在动力 图2 2 绩效的影响因素 fig u r e2 2t h ein fiu e r c ef a c t o ro fp e r f o r m a n c e ( 2 ) 职务描述是制定绩效指标的前提 从目标管理的角度看，员工的绩效指标是根据组织的战备目标逐层分解而形 成的，但个人的目标终究要依据职位职责来确定。 职责是一个职位比较稳定的核心特征，表现的是任职者所要从事的核心活 动。目标会随着时间的变化而变化，而一个职位的职责却可能会几年不变或变化 很小。特别是对于那些较为稳定的基础性职位，其工作可能并不由目标直接控制， 而主要是依据工作职责来完成的。 2 2 2 工作分析 从上文可以看出，职务描述对于绩效管理非常重要，因此，作为获得职 务描述信息的方法工作分析与绩效管理的关系也就密不可分了。 工作分析是运用系统的方法收集有关工作的各种信息，明确各个职位的工作 目标、职责、权限、隶属关系与任职资格等。工作分析的结果是形成了工作说明 书和工作规范。工作说明书指明了工作内容是什么，工作规范则明确了雇用什么 7 新康针织有限公司员工绩效管理系统的设计 样的人来从事这一工作。 工作分析是人力资源管理的基础工作。一方面可以根据工作规范设计测评指 标进行人员选拔；另一方面可以依据工作说明书提取绩效指标进行绩效管理。而 员工的绩效表现又可以作为验证人员选拔是否有效的依据，见图2 3 。 图2 3 工作分析与绩效管理 fig u r e2 3j o ba n aiy sisa n dm a n a g e m e n to fp e r f o r m a n c e 新康针织有限公司员t 绩效管理系统的设计 3 公司现行绩效管理制度及存在的问题 绩效包括组织绩效、部门绩效与员工绩效三个层次，其中，员工绩效的合力 形成部门绩效，部门绩效的整合形成组织绩效。因此，绩效的根基在于员工绩效。 ( 注：在本论文中，如未加特别说明，“绩效”一词即指员工绩效。) 绩效管理是指为达成组织目标而对员工所进行的一系列活动，旨在引导员工 绩效支持组织绩效，并通过绩效结果的反馈实现员工绩效的提升与组织管理的改 善。通过绩效管理，组织可以将其目标分解到各个部门与岗位，并通过监控岗位 目标的实现来促进员工绩效的提高，进而促进部门绩效，及至组织绩效的提高。 因此，对员工绩效进行管理，可以最终促成组织战略目标的实现。 3 1 公司现行绩效管理制度 目前，新康针织有限公司并没有形成一套完整的员工绩效管理制度，而只是 实行了一套针对普通员工( 不包括中高层管理人员) 的绩效考核制度，具体如下： ( 1 ) 考核指标 员工绩效考核指标包括工作业绩、工作态度与工作能力三部分。其中： 工作业绩指标包括工作量、工作质量、工作速度与工作达成度： 工作态度指标包括责任感、合作性、主动性： 工作能力指标包括专业技能、计划能力、应变能力、创新能力与发展潜力。 ( 2 ) 考核标准 原则上，考核标准分为五个等级：优秀、良好、般、较差、极差。各等级的 总体要求及对应分数参见表3 1 。 表31 绩效考核标准 t a b f e3 it h es t a n d a r dt a b f eo fp e r f o r m a n c ec h e c k ( 3 ) 考核者 绩效考核的考核者为被考核者的直接领导。 9 新康针织有限公司员工绩效管理系统的设计 ( 4 ) 考核期限 绩效考核为月度考核，考核期限为每月的第一天至最后一天。 ( 5 ) 考核成绩 绩效考核成绩 = 业绩指标平均分4 + 态度指标平均分3 + 能力指标平均分3 ( 6 ) 考核等级 绩效考核成绩对应五个等级：优秀( 9 0 分以上) 、良好( 7 08 9 分) 、一般( 6 0 6 9 分) 、较差( 3 5 5 9 分) 、极差( 3 0 分以下) 。 ( 7 ) 员工绩效考核表 员工绩效考核表的具体内容详见表3 2 。 ( 8 ) 考核结果的应用 奖励工资考核结果作为人力资源部门分配奖金和工作调动的主要依据。 表3 2 员工绩效考核 里生! ! ! ：! 堡! 里坐堕曼竺! ! ! ! ! ! ! ! 墅! 里! ! ! ! 竺! 些 姓名部门考核期限年月日年月日 下 作 业 绩 1 工作量 本职工作与上级交力j 二作的完完成总量。 2 工作质量 工作过程、结果与期望值的符合程度。 3 j 二作速度 完成t 作的时效性，有无浪费时间现象。 4 工作达成度t 作达成与目标之间的差距a 4 考核成绩1 4 项平警凇4 “5 7 项平均分h 3 “8 叫2 项平均分h 3 考核等级 口优秀( 9 0 分以上) 口良好( 7 0 _ _ 8 0 分) 口一般( 6 06 9 分) 口较差( 3 0 一5 9 分) 口极差( 3 0 分以r ) 新康针织有限公司员工绩效管理系统的设计 3 2 公司现行员工绩效管理制度存在的问题 3 2 1 绩效管理观念落后 从上文可看出，公司目前的绩效管理还仅仅停留在绩效考核的层面。这种落 后的观念使得公司的绩效管理收效甚微。 绩效考核注重获取员工绩效的相关信息，注重个人评价与奖励分配的过程， 是“立足现在看过去”的一种管理方法；而绩效管理则是一个完整的系统，绩效 考核只是绩效管理系统中的一个环节。绩效管理的重点不在于评估与控制，而在 于绩效改进，所以绩效管理是“立足在看将来”的一种管理方法。 绩效考核是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价员工的工作行为与 工作结果，考察员工的实际绩效，并以此作为人力资源管理的基本依据。 绩效考核是绩效管理的重要环节，有效的绩效考核依赖于整个绩效管理活动 的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效绩效考核的支撑。 总的说来，绩效考核与绩效管理的区别如下： ( 1 ) 目的不同 绩效考核的主要目的是通过对员工绩效的考核，掌握员工的工作情况， 以便为人力资源管理决策提供依据。 绩效管理除了具有以上绩效考核的目的外，它更深层的目的是为了引导员工 沿着组织战略目标的方向改进绩效，保证组织战略目标的实现。 ( 2 ) 过程不同 绩效考核只是组织管理过程中的一个环节，只在特定时间内进行。 绩效管理则伴随着组织管理的全过程，并且持续不断地进行。 ( 3 ) 侧重不同 绩效考核侧重考核过程的执行与考核结果的判断，往往以下达命令的方式进 行。 绩效管理侧重持续的沟通。一方面，管理者需要了解员工工作的进展情况， 帮助员工找出潜在问题并尽快解决；另一方面，员工需要了解工作的重要程度、 提高绩效的方法，以便更好地完成工作。因此，绩效管理的过程也就是考核双方 围绕绩效进行持续沟通的过程。 ( 4 ) 参与方式不同 在绩效考核过程中，通常由管理层或人力资源部制定考核计划与考核标准， 员工只是被动地参与，他们不知道上级对他们的期望是什么，也不知道自己将如 何被考核。 在绩效管理过程中，员亲自参与绩效管理的各个环节绩效计划、绩效实 施、绩效考核与绩效反馈，充分体会到绩效管理对自身发展的作用，从而增加了 主动性与积极性。 ( 5 ) 效果不同 新康针织有限公吲员工绩效管理系统的设计 绩效考核的主要目的是进行奖惩，因而考核过程使员工感到紧张与反感，并 由于害怕受到惩罚而不愿提供真实的信息，使得考核结果无法全面客观地反映真 实情况。 绩效管理的主要目的是改进员工绩效，因而考核过程使员工感到放松，并且 由于打消了受到惩罚的顾虑而愿意提供真实的信息，使得考核结果能够全面客观 地反映真实情况。 3 2 2 绩效管理职责错位 自始以来，公司上下就一直认为绩效管理是人力资源部的职责，进行绩效管 理只是在为人力资源部做事。而事实上，公司全体员工对绩效管理的实施都负有 相应的责任，具体见表3 3 。 表3 3 绩效管理各参与方的责任 t a b l e3 3t h er e s p o n s i b i l i t yo fp e r f o r m a n c em a r a g e m e n t 参与方责任 组织绩效管理的相关培训； 人力资源部 装霎墓曩了嚣霭暴霎薯鍪耋嚣! 撰写绩效管理的总结报告，向公司管理汇报。 与下属共同设定绩效目标； 与下属进行沟通，帮助r 属解决t 作中的难题； 管理人员指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属进行考核； 与下属共同制定绩效改进计划利培训发展计划； 针对绩效管理中出现的问题随时与人力资源部沟通，并提供建议。 所有员工 兰翥蒿錾皋癸羹篷弄荔? 直接主管进行沟通 3 2 3 考核内容不具体 公司现行的绩效考核制度只对考核指标及标准做出了简单的规定。既没 有设计出具有针对性的考核指标体系，也没有形成明确的考核标准，不仅造成 主观印象评定，增加了绩效考核的难度，而且导致考核结果波动较大，减小了 绩效考核的信度。 3 2 4 绩效沟通不充分 绩效管理之所以被员工说成是“走形式”的一个重要原因就在于缺少员 新康针织有限公司员工绩效管理系统的设计 工参与，缺少考核双方的持续沟通。首先，绩效指标及标准的设定没有经过考 核双方的相互沟通，从而导致员工对自己的工作目标不了解或不认同；其次， 考核结束后，员工往往不能及时得到绩效的反馈信息，至使员工很难接受考核 结果，不知如何改进，并与上司之间形成隔阂。另外，由于绩效申诉程序的缺 少，使员工无处反映意见、宣泄不满，极大地影响了绩效管理的有效性与公平 性。 3 2 5 考核结果应用片面 目前，公司对绩效考核结果的应用仅仅局限于资金发放与工作调动两个方面。 这种对考核结果的片面应用，容易导致人们将绩效考核与利益分配联系起来，从 而造成矛盾与冲突。事实上，绩效考核的结果具有多种用途，如绩效改进、薪酬 调整、职位变动、培训开发、职业生涯规划等，而其中最重要的用途不是利益分 配，而是绩效的改进与提高。 新康针织有限公司员工绩效管理系统的设计 4 新康针织有限公司员工绩效管理系统的设计 4 1 绩效管理系统的功能 绩效管理是一个完整的系统，由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反 馈四个环节构成。图4 1 清晰地显示了这个系统中不同环节之间的关系。 一! 结果应用 绩效改进、招聘选拔、薪酬调整、培开发、职业生涯 图4 1 绩效管理系统 fig u r e4 1p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m 作为一个有效的绩效管理系统，其功能是将员工的工作活动与组织的战略 目标联系在一起，为组织的管理决策提供有效的信息，同时向员工进行绩效反 馈以实现改进绩效的目的。具体来说，绩效管理系统包括以下功能： ( 1 ) 战略功能 绩效管理将员工的工作与组织的战略目标联系在一起。在绩效管理系统的 作用下，组织通过改进员工绩效来提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目 标。从这一点来看，组织战略目标的实现离不开绩效管理系统发挥出应有的作用； 而绩效管理系统也必须与组织战略目标紧密联系才具有实际意义。 ( 2 ) 管理功能 组织在多项管理决策中都要使用绩效管理的信息( 尤其是绩效考核的信 息) 。绩效考核结果是进行薪酬调整、职位变动、培训开发等人力资源管理决策 1 4 新康针织有限公司员工绩效管理系统的设计 的重要依据。同时，良好的绩效管理氛围对企业文化的建设也起到非常大的促进 作用，绩效沟通与反馈能增进员工的相互了解，营造和谐的工作氛围。 ( 3 ) 开发功能 绩效管理能够使组织发现员工工作的不足之处，以便对他们进行针对性的 培训，从而使他们能够更加有效地完成工作。然而，绩效管理系统并不仅仅是要 指出员工的不良绩效，同时还要找出导致不良绩效的原因并采取改进措施，这样 才能更有效地提升员工的知识、技能与素质，促进员工个人发展。 4 2 绩效指标体系的设计 绩效指标是指在绩效考核中用一些固定的词或词组来代表一定的考核内 容，如工作业绩、工作态度等。一组既相互独立又相互关联，并能完整表达考 核要求的绩效指标就组成绩效指标体系。 4 2 1绩效指标体系的设计原则 ( 1 ) 科学性 设计绩效指标体系时，首先要有科学的理论作指导，使绩效指标体系能够 在基本要领与逻辑结构上严谨、合理。同时，绩效指标体系是理论与实际相结合 的产物，无论采用什么样的方法以或建立什么样的模型，都必须是对客观实际的 抽象描述，抓住考核对象的实质。 ( 2 ) 实用性 首先，绩效指标体系要繁简适中，在保证考核结果的客观性与全面性的条 件下，指标体系应尽量简化；其次，绩效指标所涉及的数据要易于采集，因为再 合理的指标体系如果没有原始数据的支持，也是枉然；再次，绩效指标体系的内 容应为考核对象所能控制的因素，不会受到其他人的影响。 ( 3 ) 可比性 可比性是指同一对象不同时期的比较以及不同对象之间的比较，即纵向比 较和横向比较。绩效指标体系要有纵向可比性，条件是各项指标的内涵与外延保 持稳定，用以计算各项指标相对值的参照值不变。绩效指标体系要有横向可比性， 条件是找出不同对象之间的共同点，按共同点设计绩效指标体系。 ( 4 ) 变动性 绩效指标是一个发展的概念，企业每隔一段时间就是针对现阶段的策略、 工作任务、外部环境等对现行的绩效指标进行检查，如果发现绩效指标已不能适 应企业要求，应毫不犹豫地进行变更。但是，不能因为员工的无法达成而随意改 变绩效指标。 ( 5 ) 民主性 员工有权了解并参与制定绩效指标，只有让员工充分参与，才会得到他们 理解、支持与合作。设定绩效指标时，可以采取以下方法：首先由员工与主管分 新康针织有限公司员工绩效管理系统的设计 别设定，然后相互比较，取长补短，最终形成正式的绩效指标。 4 2 2 绩效指标体系的设计程序 绩效指标体系的设计是一个系统工程，具体程序可以参见图4 2 。 竺竺竺鍪耋笙翌量h 卜 图4 2 绩效指标体系的设计程序 f i g u r e4 2d e s i g np r o g r a mo fp e r f o r m a n c ei n d e xs y s t e m ( 1 ) 明确绩效考核对象 绩效指标体系的设计必须以一定的考核对象及考核目的为依据。考核对象 的特点不同，绩效指标体系就会不同，即使同一考核对象，如果考核目的不同， 所设计的绩效指标体系也不尽相同。 ( 2 ) 需求分析 绩效指标体系是否全面有效，决定了绩效管理的质量，所以绩效指标必须 反映企业文化的要求、岗位的要求、员工的要求等。 ( 3 ) 调查与评判 在需求分析的基础上，应请专家对绩效指标体系的雏形进行调查与评判， 使绩效指标体系更加完善与实用。对每一项绩效指标的内涵与外延都必须给予清 楚、准确的表述，使考核双方以及第三者均能明确绩效指标的含义。 ( 4 ) 绩效指标的量化 绩效指标的量化包括加权与赋值两个方面。 加权是指根据不同的考核对象、不同的考核目的、不同的考核时期与不同 的考核角度来恰当地分配给各项绩效指标以不同的权重。加权的方法主要包括主 观经验法、专家调查加权法、德尔菲加权法等。 新康针织有限公司员工绩效管理系统的设计 赋值是按照一定的标准，根据指标之间的差异程度，给每个指标赋予一定 的分数。赋值的方法包括标准赋值、等级赋值与常规赋值等。 在本文设计的绩效管理制度中，绩效指标的量化采取了加权的方式，加权 的过程由考核双方相互沟通完成。 ( 5 ) 预试、检验及修订 绩效指标初步设计出来后，为了与绩效指标体系相匹配，须在小范围内进 行试验，也叫量表预试。预试后，还应进行分析、论证、检验并不断修订，或增 减或合并，最后形成一个客观、准确、可行的绩效指标体系，以保证大规模诉可 靠性和有效性。 4 2 3 绩效指标体系的构成 根据绩效指标体系的设计原则及设计程序，并结合新康针织有限公司的实 际情况，本文设计出如图4 3 所示的绩效指标体系。 ，一工作业绩t l 客篆星缥 - 二级指标 一级指标t工作能力一 工作态度 分析能力 自我发展 沟通能力 决策能力 创新能力 书面沟通 授权能力 指导能力 判断能力 计划能力 应变能力 关注细节 成本意识 顾客导向 压力管理 责任感 合作性 纪律性 ，二级指标 ，二级指标 图4 3 绩效指标体系 f i g u r e4 3 p e r f o r m a n c ei n d e xs y s t e m 新康针织有限公司员工绩效管理系统的设计 ( 1 ) 工作业绩指标体系 工作业绩是指工作行为产生的结果。对工作业绩的考核直接反映了绩效管 理的最终目的提高企业的整体绩效，实现企业的战略目标，详见表4 1 。 表41 工作业绩指标体系 t a b l e4 1i n d e xs y s t e mo fj o ba c h i e v e m e n t 岗位职责 工作业绩指标体系由岗位目标与岗位职责两种指标构成。其中： 岗位目标是根据企业战略目标及年度计划，逐层分解出的各岗位在绩效期 内需要完成的重点工作。 岗位职责是根据工作说明书提取出的某个岗位在绩效期内需要履行的关键 的日常职责。 ( 2 ) 工作能力指标体系 不同岗位对工作能力的要求是不同的，只有加入工作能力指标，才能使考 核结果真正反映出员工的整体绩效。另外，通过工作能力指标的引导作用能鼓励 员工提高与工作相关的能力。 ( 3 ) 工作态度指标 经常可以看到这样的现象：一名能力很强的员工出工不出力，没能实现高 绩效；而一名能力一般的员工兢兢业业，却做出了突出的业绩。这两种不同工 作态度产生了截然不同的工作结果。因此，为了引导员工行为进而达到绩效管 理的目的，在绩效考核时应加上工作态度指标，详见表4 2 。 新康针织有限公司员工绩效管理系统的设计 4 3 员工绩效管理系统的主要内容 员工绩效管理系统是一个完整的流程，这个流程包括四个环节，即绩效计 划、绩效实施、绩效考核与绩效反馈。 4 3 1 绩效计划 绩效计划作为绩效管理系统的起点，是绩效管理系统中最为重要的环节。 从静态的角度看，绩效计划是一份关于绩效目标与标准的契约；从动态的角度 看，绩效计划是管理者与员工通过双向沟通，确定员工在绩效期内应该完成什 么工作和做到什么程度的过程。 绩效计划的制定主要包括以下步骤： ( 1 ) 准备阶段 绩效计划通常是由管理者与员工相互沟通制定的，为了使沟通取得预期的 效果，事先必须准备好相应的信息，主要包括三个方面： 组织信息 为了使绩效计划与组织目标相一致，在沟通之前，管理者与员工都需要重 新回顾组织的战略目标与经营计划。 团队信息 团队信息主要是指根据组织的战略目标与经营计划分解出的团队目标。 员工信息 员工信息主要包括员工的岗位职责与员工上个绩效期内的考核结果。 1 9 新康针织有限公司员 i 绩效管理系统的设计 ( 2 ) 沟通阶段 沟通阶段是绩效计划的核心。在这个阶段，管理者与员工应充分交流，共 同制定员工的绩效目标，具体过程如下： 回顾相关信息 进行绩效计划沟通时，首先应回顾一下关于组织、团队及员工的各种信息。 确定绩效目标 回顾了相关信息之后，管理者与员工应相互沟通，共同确定员工的绩效目 标。绩效目标主要来源于两个方面：部门目标与工作说明书。根据部门目标分 解出的绩效目标是相对动态的目标，而根据工作说明书提炼出的绩效目标是相 对稳定的目标。 讨论管理者提供的帮助 进行绩效计划沟通时，管理者应了解员工在执行计划过程中可能遇到的困 难与障碍，并对此提供可能的帮助。 ( 3 ) 审定阶段 绩效计划初步形成后，还需要根据如f 标准审定计划是否合理。 绩效目标是否与组织战略紧密相联。 岗位职责是否根据现有的组织环境进行了修改，能够反映本绩效期内的 工作内容。 管理者与员工对绩效目标、权重等内容是否达成共识。 管理者与员工是否者十分清楚绩效实施过程中可能遇到的困难与障碍， 并且明确了管理者所能提供的支持与帮助。 4 3 2 绩效实施 在整个绩效管理过程中，绩效实施的耗时最长( 绩效计划、绩效考核与绩 效反馈都可以在短短的几天内完成) ，它贯穿于整个绩效期问，绩效计划能否落 实和完成要依赖于绩效实施，绩效考核的依据也来自于绩效实施过程中的工作 表现记录。所以说，绩效实施的效果直接影响风吹草动绩效管理的成败。 绩效实施的过程中需要进行两项工作：绩效沟通与绩效信息的收集。 ( 1 ) 绩效沟通 通过绩效沟通，不仅可以使员工在执行计划的过程中随时得到上级的帮助， 及时了解自己的工作绩效，还能够让管理者及时了解员工的工作表现与遇到的 2 0 新康针织有限公司员工绩效管理系统的设计 困难，协调团队工作。 绩效沟通的内容主要包括以下几个方面： 工作的进展情况如何? 员工和团队是否在正确达成绩效目标的轨道上运行? 如果有偏离方向的趋势，应该采取什么行动扭转局面? 哪些方面做的好? 哪些方面遇到了困难? 面对目前的情境，要对绩效目标和达成目标的行动做出哪能些调整? 管理者可以采取哪些行动来支持员工? ( 2 ) 绩效信息的收集 绩效信息的收集之所以十分必要，是因为绩效信息能够为绩效管理的各个 环节提供事实依据。需要留心收集的绩效信息主要包括：绩效目标完成情况的 信息；客户的反馈信息；优秀与不良绩效的行为表现等。 在收集绩效信息时应该注意以下问题： 让员工参与收集信息的过程 让员工参与收集信息的过程可以很好地体现员工的责任，而且，员工自己 记录的绩效信息会比较全面，也更容易为他们所接受。但是，管理者最好采用 结构化的方式，将员工选择性收集信息的程度降到最小。 有目的地收集信息 在收集绩效信息之前，一定要弄清楚收集信息的目的，避免人力、物力和 时间的浪费。 区分事实与推测 应该收集那些基于事实的信息，而不应该收集推测出的信息。 4 3 3 绩效考核 绩效考核是指在绩效期结束时，管理者根据绩效计划与绩效信息，对员工 绩效目标的完成情况进行评定的过程。 ( 1 ) 绩效考核方法的选择 在绩效考核阶段，首先需要根据绩效管理的目的来选择恰当的考核方法。 应该强调的是，绩效考核方法只是绩效考核的一个基本条件，而有关各方在绩 效考核过程中的态度、考核目的和频率、考核信息的来源以及考核人员的培训 新康针织有限公司员工绩效管理系统的设计 等各种因素对于绩效考核的成败都非常关键。 目前，比较完善与系统的绩效考核方法主要包括以下几种： 关键绩效指标( k p i ) 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 简称为k p i ，是指企业战略 目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是企业战略实施效果的检测指 针，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部活动和过程，以不断增强 企业的核心竞争力与持续地取得高效益，使绩效管理系统不仅成为激励约束手 段，更成为战略实施工具。 关键绩效指标实际上是对组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，是 对部门和个人工作目标起导向作用的指标体系。关键绩效指标指向了组织成功 的关键要点，能够发挥出指标本身的成果导向作用，是一种有效的绩效考核方 法。但是许多企业在运用关键绩效指标进行绩效考核时都会遇到一个很实际性 绩效指标的设计则比较困难，这种情况多数集中在通过智力劳动为企业做出贡 献的知识型员工身上，他们做出的很多贡献并不是有形产品，因此很难的问题， 就是很难确定客观的、量化的关键绩效指标。企业在具体操作时普遍感到，对 于生产型或销售型的工作，比较容易设定量化的绩效指标，可以较为客观地进 行考核。而对于某些职位，进行关键进行量化考核。 平衡计分卡7 ( b s c ) 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ) 简称b s c ，是由美国学者r o b e r ts k a p l a n 与d a v i dp n o r t o n 提出的绩效考核方法。平衡计分卡的核心思想是通 过财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系 实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标。一方面通过财务指 标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产 品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织 的战略轨迹。如图4 4 所示。 新康针织有限公司员工绩效管理系统的设计 能否保持不断创新 图4 4 平衡计分卡的基本框架 f i g u r e4 4 f u n d a m e n t a lt r u s so fb a l a n c es c o r e c a r d 平衡计分卡不仅强调短期目标与长期目标的平衡、内部因素与外部因素的 平衡，也强调结果与驱动因素之间的关系，因此平衡计分卡是一个十分复杂的 系统。在实施平衡计分卡的过程中会遇到很多困难，如：非财务指标的创建与 量化困难、难以明确结果与驱动因素之间的关系、实施的成本高等。 目标管理( m b 0 ) 目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t ) 简称m b o ，是管理大师彼得德鲁克 提出并倡导的一种科学的管理模式。它是根据注重结果的思想，首先由组织最 高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由各部门及员工根据总目标确定 各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动地为各自的分 目标奋斗，从而使组织的总目标得以实现。 基于目标管理的绩效考核框架具有如下的优越性： 首先，目标明确。确定明确且可考核的目标是实施目标管理的先决条件。 目标管理使员工的工作行为在单纯的内心驱动的基础上加上了目标牵引，成为 推、拉结合式的激励。它关注的不是工作行为而是工作成果，是员工、部门为 实现组织目标所做的贡献。 其次，高度的参与性。由于目标是员工与管理