（工商管理专业论文）大连辉瑞制药有限公司6σ应用研究.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 六西格玛自创立以来，经历了由冷到热，由西到东，由顶级跨国公司到普通企业的 应用历程，它作为一种现代的质量管理工具，已经成为很多企业不断推动业务流程持续 改进的一项重要活动。但是，并不是企业实施了六西格玛的质量管理，就一定能取得预 期的效果，对六西格玛的一知半解，也影响了六西格玛的正确实施。 大连辉瑞制药有限公司在2 0 0 4 年开始推行六西格玛管理。在2 0 0 5 年至2 0 0 8 年，全 公司全员开展m 1 活动，在绿带中开展m 2 活动，在黑带中开展m 3 活动，然而推行的结 果对企业并未产生令人鼓舞的结果。 本文首先对国内外实施六西格玛的成功关键因素的研究现状，以及国内外企业实施 六西格玛的现状进行了综述。通过借鉴美国摩托罗拉和g e 等有关成功因素的研究，提 出实施六西格玛的成功因素概念模型，利用比较研究法、相关及回归分析法等方法，选 定大连辉瑞制药有限公司为实例研究对象，并运用d 睫a i c 流程对大连辉瑞制药有限公司 六西格玛管理实施流程进行了分析和改进。最后，针对影响大连辉瑞制药有限公司六 西格管理的主要因素提出改善方案。 关键词：6 西格玛管理；关键影响因素；质量管理 大连辉瑞制药有限公司60 应用研究 6 aa p p l i c a t i o n si nd a l i a np f i z e rp h a r m a c e u t i c a ll t d a b s t r a c t s i xs i g m ah a sb e e na p p l i e df r o mw e s tt oe a s ta n df r o mt o pi n t e r n a t i o n a lc o r p o r a t i o n st o o r d i n a r yc o m p a n i e ss i n c ei ti sl a u n c h e d b e i n ga sam o d e mq u a l i t ym a n a g e m e n tt o o l ，i th a s b e e nt u r n e di n t om o r ei m p o r t a n ta c t i v i t yf o rp u s h i n gc o n t i n u o u s l yi m p r o v e m e n ti nm a n y c o m p a n i e s b u tn o ta l lt h ec o m p a n i e sc a ng e te x p e c t e da c h i e v e m e n t sa f t e rs i xs i g m ai s i m p l e m e n t e d t h er e s u l tw i l lb ei n f l u e n c e dw h i l es i xs i g m a i sn o tf u l l yu n d e r s t o o d s i xs i g m aa c t i v i t i e sw e r ep u s h e do n2 0 0 4a td a l i a np f i z e rp h a r m a c e u t i c a ll t d m e t h o dl h a sb e e ns p r e a df o re m p l o y e e sa ta l ll e v e l sa n dm e t h o d2i sl e db yg r e e nb e l ta n dm e t h o d3 i sg u i d e db yb l a c kb e l tf r o m2 0 0 5t o2 0 0 8 b u tt h ei n s p i r e rr e s u l t sa r en o tg o ty e t b a s eo nt h ec a s eo fs i xs i g m aa p p l i e di nd a l i a np f i z e rp h a r m a c e u t i c a ll t d ，t h i s d i s s e r t a t i o na n a l y s i si nd e t a i l sa b o u tn l eu n s a t i s f i e dr e s u l td u r i n gi m p l e m e n ta n dt r yt of m d p r o b l e ma n dl o o kf o rt h er e s o l v ew a y s t h j sd i s s e r t a t i o nr e v i e w st h ep r e s e n ts t u d yo fc r i t i c a ls u c c e s sf a c t o r sf o rs i xs i g m a i m p l e m e n t a t i o n , a sw e l la st h es t a t u so fe n t e r p r i s e s i m p l e m e n t a t i o no fs i xs i g m a , b o t hi n c h i n aa n da b r o a d t h e nt h ed i s s e r t a t i o na d v a n c e st h ec o n c e p t u a lm o d e lo fs u c c e s sf a c t o r s 。 u s i n gf o rr e f e r e n c eo fm o t o r o l aa n dg eo nt h es u c c e s sf a c t o r s d a l i a np f i z e rp h a r m a c e u t i c a l l t di sc h o s e na sac a s es t u d yb yc o n t r a s t c o r r e l a t i o n sa n dr e g r e s s i o na n a l y s i s d m a i c m e t h o do fs i xs i g m ai sa p p l i e di su s e df o ra n a l y s i st h ei m p l e m e n tp r o c e s sf o rs i xs i g m aa t d a l i a np f i z e rp h a r m a c e u t i c a ll t d i nt h ee n dt h ei m p r o v e m e n tp r o p o s a l sb a s e do nt h em a i n e f f e c tf a c t o ma r es u b m i t t e d k e y w o r d s ：6s i g m am a n a g e m e n t ；k e ya f f e c tf a c t o r s ；q u a l i t ym a n a g e m e n t i i 大连理工大学学位论文独创性声明 作者郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究 工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用内容和致谢的地方外， 本论文不包含其他个人或集体已经发表的研究成果，也不包含其他已申请 学位或其他用途使用过的成果。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献 均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。 学位论文题目：太适龌瑞生药查陧坌鱼鱼堡座旦婴宜 叶#， 一 作者签名：丝塑! 、 日期：= ! 年月日 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本人完全了解学校有关学位论文知识产权的规定，在校攻读学位期间 论文工作的知识产权属于大连理工大学，允许论文被查阅和借阅。学校有 权保留论文并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，可以将 本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印、或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 学位论文题目：太董龌拭剑药直腿公蜀g 应用盈壅 一 作者签名：幺丝互日期：兰至年三月_ 二日 导师签名：麴堡叁 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1绪论 1 1 选题的背景及意义 1 1 1 背景介绍 六西格玛质量管理方法创立于本世纪八十年代末期的美国摩托罗拉公司，其主要应 用于产品的质量改进。摩托罗拉通过实施六西格玛战略，降低产品的缺陷率，节约了数 量可观的制造成本，并使产品质量实现了质的飞跃。园其显著的成功，摩托罗拉公司于 1 9 8 9 年成为第一批取得美国品质领域的最高奖“鲍德里奇奖”的公司。六西格玛作为质 量改进的系统框架和有效的质量管理方法因而引起了工业界和质量学界的广泛关注m 。 特别是二十世纪九十年代中期以来，由于通用电气( g e n e r a le l e c t r i c ) 和联合信号( a l l i e d s i g n a l ) 等企业成功的实施了六西格玛管理，取得了显著的经济效益，进而震惊了整个工 业界，并迅速成为一种主流的管理方法口1 ，六西格玛就开始在全球范围内迅速发展起来。 六西格玛所代表的3 4p p m 质量水平是一个卓越、完美的境界。如果企业能够达到 这个结果，那么企业的市场占有率、顾客的满意度和盈利能力将会是一流的。尽管六 西格玛管理本身具有巨大的优势，其成功率高于其他管理方法( 如全面质量管理，零缺 陷管理等) ，但也不是医治所有质量疾病的灵丹妙药h 1 。世界著名的d e l o i t t e 咨询公司的 统计表明：只有2 1 左右的公司达到了他们所期望的平衡点，这说明实施六西格玛是一 个十分艰难和复杂的过程，尤其是六西格玛管理具有以前所有变革方法所没有的特点。 任何对六西格玛的误解或一知半解都会影响其顺利应用。我们清醒地看到相当一部分企 业的六西格玛并不成功，或者说没有取得预期的效果为了确保六西格玛管理的正确实 施，并确保其能真正能提高企业的竞争力，改善产品质量，我们应该对企业实施六西格 玛过程中存在的问题进行发现、分析、提炼和总结，使企业能从中获益。 1 1 2 研究意义 本文选择大连辉瑞制药有限公司六西格玛的应用作为研究对象，将六西格玛管理哲 学、理念及其方法应用于大连辉瑞制药有限公司六西格玛实施当中，从而大大提高六西 格玛的成功率、提升公司的核心竞争力。 为成为领先的供应组织，并成为拥有创新和具有强大竞争优势的组织，美国辉瑞生 产集团决定在企业内部引进六西格玛管理，旨在通过转变能力、技术和工作方式，进而 提高组织的经营业绩，在辉瑞被称之为“r f t ”的管理模式。 大连辉瑞制药有限公司6o 应用研究 “r f t 是英文“础曲tf i r s tt i m e ”的缩写，意为“正确的事一次做对 。其宗旨 是将“r i g h tf i r s tt i m e 理念融入各组织的各项行动，营造“r f t 文化。它是采用六西 格玛的方法，以统计学为基础开展项目，使各个组织的各项业务持续改进。 大连工厂于2 0 0 4 年开始至今，公司领导团队多次选拔优秀管理人员参加辉瑞亚太 地区组织的内部培训，共培养专业黑带3 位，绿带2 0 位。通过选择以顾客需求为导向 的项目，组建项目小组，运用六西格玛的分析方法，达到精简流程，降低成本和提高产 品质量的目的，进而提高顾客的满意度。累计至2 0 0 7 年年底已完成r f t 项目2 9 个， 累计节约成本近3 0 0 ，0 0 0 美元。 六西格玛亦称之为“指导企业盈利的学问”，这是因为六西格玛主要作用于提高顾 客满意度、缩短工作周期和减少缺陷三个领域，而这三个领域的改善通常意味着企业费 用降低、顾客增多、声誉提高。但在目前大连工厂完成的六西格玛项目中，部分项目的 直接经济效益节约为o ，同时大部分的绿带开展项目的积极性逐年降低，完成六西格玛 项目的时间延长，影响r f t 的持续进行。 六西格玛项目是为了加强运作的管理和衡量六西格玛实施的状况。而有的员工将已 解决的问题用六西格玛的方式来陈述，以完成个人的工作目标。在这个过程中，不用六 西格玛照样解决问题，六西格玛的价值无法体现，对于企业没有创造价值，反而多赔付 了项目运作的成本。长此以往，其他员工会误认为六西格玛就是包装的功夫。 此外辉瑞大连工厂推进r f t 管理模式，目的在于将r f t 理念植入员工每天的工作 中去，使其成为企业文化，并改变员工的思维方式和解决难题。然而在解决实际问题的 过程中，大家首先想到的方式并不是六西格玛。在解决了问题之后，也有没有思考过 用还是不用六西格玛差别在哪里。如果说通过黑带和绿带的人数证明公司在培养人才， 那么与此前的每个人相比，思维方式的改变以及与其他人相比，业绩的提高并不显著。 本文致力于通过六西格玛管理方法在辉瑞大连工厂的应用研究，提高其实施六西格 玛的成功率及管理水平，实现质量、成本达到客户及相关方完全满意的效果，从而实现 组织的效率、效益和利润的提高，浪费的减少，有利于组织战略目标的实现；从而整体 提高辉瑞大连工厂的核心竞争力。 1 2 研究的理论基础和应用价值 1 2 1 起源和发展 一九二零年代，b e l l 研究所的研究员w a l t e ra s h e w h a r t 根据统计学方法发展出“品 质控制表( c o n t r o lc h a r t ) 的概念。他的同事，戴明把这个方法在战后的日本发扬光 大，从而制定了日本产品向高品质要求的路向。五十年代便发展了a q l ( a c c e p t a b l e 一2 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 q u a l i t yl e v e l ) ，a o q l ( a v e r a g eo u t g o i n gq u a l i t yl e v e l ) 和l t p d ( l o t t o l e r a n c ep e r c e n t d e f e c t i v e ) 等方法。六十年代，由于苏联在太空发展上较美国成功，美国国防部提出“零 缺点”的管理要求。他们以为如果工人能保证生产可达到零缺点，品质便有保证。 一九八七年，影响各行各业的i s 0 9 0 0 0 出现。在品质管理上，它是一个很好的制度。 可是，这些文件管理只产生官僚化现象，这制度只可以保证现有品质要求，但在产品不 断改善方面，并没有什么贡献。 其实在八十年代至九十年代，也提倡全面优质管理的方法，其方法是不断改善品质， 以达到零缺点的梦想。在西方国家，有几位品质管理专家对国际品质管理有异常重大的 影响，其中佼佼者有戴明( w e d w a r dd e m i n g ) 、朱兰( j o s e p hh j u r a n ) 、哥斯比( p h i l i p c r o s b y ) 等。特别在日本，戴明和朱兰皆有异常崇高的地位，以戴明为名的“戴明品质奖” 至今仍是日本品质管理的最高荣誉。可是，当时朱兰提出的品质成本曲线理论，在八十 年代已备受挑战。他以为当品质改善至某一程度时，就算再大量增加资源改善，其效果 是不明显的，所谓零缺点是不切实际的理想。当时亦流行当品质达到某一范围，便算合 格。由于科技进步，各类仪器能够取代人手，降低了次品出现的机会。一个突破性的品 质成本曲线出现了，即如果在预防和检定及增加资源方面有所提高，“零缺点”理想是可 以达到的。 在品质管理理论上，当时的品质管理大师都以为通过品质圈( q u a l i t yc i r c l e s ) ，品 质控制及保证各级员工训练和参与等，便能达到“全面优质管理”的效果。经过十多年的 努力，除了施乐的例子比较突出外，其成就并不显著，考其原因，正如p e t e r s p a n d e 在( ( t h es i xs i g m a w a y ) ) 一书提出的，“全面优质管理”概念缺乏有经验的管理层由上 而下推行，最致命的是缺乏明确目标来推行，他们不知道怎样才能达到目标，所以很多 时候他们定位错误，引致浪费资源。 但“全面优质管理”的努力并不是自费的，摩托罗拉正是基于“全面优质管理并 加以改善，在一九八七年提出六西格玛的品质管理方法。 在七十年代，摩托罗拉开始面对日本严峻的挑战。日本松下公司在美国从摩托罗拉 手中购买一家电视机制造厂后，通过适当的质量改进，运用戴明的质量管理原理，虽然 同样雇用美国员工，却将制造过程的缺陷率从1 5 降低到4 。这一惊人的改进，侵摩 托罗拉意识到与日本竞争对手的最大差距是产品的质量问题。为迎战日本商品高品质的 挑战，摩托罗拉开始投入大量的时间和精力对产品质量进行仔细的分析和研究，结果发 现在制造任何产品时，高质量和低成本完全可以兼得。在1 9 8 1 年，其主席b o bg a l v i n 提出产品必须在五年内有1 0 倍的改善，并把每年销售利润的5 到1 0 用来改善产品质 量。于1 9 8 7 年，摩托罗拉建立了六西格玛的概念。基于统计学上的原理，六西格玛代 大连辉瑞制药有限公司6o 应用研究 表着品质合格率达9 9 9 9 9 7 或以上，换句话说，每一百万件产品只有3 4 件次品，这是 非常接近“零缺点 的要求。六西格玛要求不断改善产品、品质和服务，于是摩托罗拉 制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意的要求。在过程上他们提供了黑带 ( b l a c kb e l t ) 和绿带( g r e e nb e l t ) ，即有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为 品质改善的先锋。 摩托罗拉的“七步骤方法”，“不断改善”和“客户完全满意”都是取材自全面优 质管理概念。他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他 们5 个“九 ( 9 9 9 9 9 ) 的品质要求。1 9 8 9 年，摩托罗拉更成功取得美国品质领域的 最高奖“鲍德里奇奖”，并且在第二年，摩托罗拉还获得了日本制造业的“n i k k e i 奖。 1 9 8 9 年，b o bg a l v i n 又提出另一个十倍品质改善的要求，并于1 9 9 1 年完成。自1 9 8 1 年 起，摩托罗拉已取得1 0 0 0 倍的品质改善。如今摩托罗拉公司已发展成为一个生产电子 设备和零部件的跨国公司，其销售额已经超过3 0 0 亿美元，员工达1 3 万，成为国际电 子产品的主要供应商。 在二十世纪九十年代中期，在美国通用电气公司( g e ) 在前c e o 杰克韦尔奇 的强力推进下，掀起了一场大的文化变革，成功地运用了六西格玛管理理论，在短短 的几年中就为公司带来近百亿的经济效益。韦尔奇曾在他的自传中写到：“六西格玛管 理不同于以往的质量控制技术，通过降低成本，它使联合信号公司自发地关注利润，缩 短运作周期，减少库存维护和产品改进，从而使质量水平自然地得到了提高。 g e 还 在原有的六西格玛基础上不断突破和创新，使其更趋完善。六西格玛管理模式在g e 的 成功实施，使其财物回报远远地超出了原来的预测。1 9 9 6 年，全公司的改进项目为3 0 0 0 个，而1 9 9 7 年项目数量则上升至6 0 0 0 个，并实现3 2 亿美元的收益，比韦尔奇原先设 定的1 5 亿美元的目标增加了一倍多。到了1 9 9 8 年，因六西格玛质量改进项目而产生 的直接收益已经超过7 5 亿美元，远远高于g e 在六西格玛质量管理上的投入。 另有数据表明，联合信号( a l l i e ds i g n a l ) - 电 成功地实施六西格玛获得1 5 亿美元的 节省，而且股价增长了9 8 8 瞄1 。目前，在财富2 0 0 强大企业中，有1 4 以上的公司 都在推行六西格玛。 在2 0 世纪9 0 年代后期，随着外资的引入和进一步的开放，六西格玛这个先进的管理 理念传入了中国，更多的人从风靡一时的韦尔奇自传中了解到六西格玛的管理方法。 部分跨公司的合资企业中，六西格玛已经成为企业文化的一部分。目前，国内不少企业 都在实施六西格玛管理，如联想、中兴、宝钢和格力电器等，实施范围从制造业扩展到服 务业( 如航空、银行和医院等) ，并己取得了明显的成效1 。据不完全的统计，我国企业 大连理工大学专业学位硕士学位论文 实施六西格玛的数量也已经超过5 0 0 家，时至今日，六西格玛的热潮依然不减，越来越 多的企业在尝试它，越来越多的企业家和管理学者在关注它、研究它。 1 2 2 基本概念及原理 六西格玛管理系统是能够被用来指导任何组织任何层级的绩效改进活动，这个管理 系统建立于组织结构的业务流程模式之上；采用数据推动型的管理模式，这种模式基于 一种独特的运营评价系统，以一个高效且拥有商业伦理道德的领导团队为中心口1 。 六西格玛在不同的语意背景下有着不同的意义。当我们谈到六西格玛管理法时，更 主要指的是六西格玛所代表的管理哲学。a n t o n y 和b a n u e l a s 聃1 把六西格玛定义为：“提 高利润，消除浪费，降低质量成本，改进所有操作过程的效果和效率，以满足甚至超越 顾客需求和期望的一种经营改进策略。 l u c a s 口1 指出：“六西格玛是一种训练有素，自 律性强，能够很好的改进经营结果的质量改进方法，它也是一套适用于具有统计知识背 景的企业系统。 p a n d e 等人n 町则认为：“六西格玛是一套能达到、保持和优化企业成 功的系统；它起始于深入了解顾客需求，以事实、数据和统计分析为基础，全面的管理、 改进企业的流程；它特别强调运用统计工具来改进组织的效率和效果，以满足顾客的需 求。六西格玛要求企业完全从客户角度，而不是从自己的角度，来看待企业内部的各 种流程( p r o c e s s e s ) ，用客户的要求来建立标准，以此来评估企业流程的有效性与合理性， 并最终依此设立产品与服务的标准与规格。这种理念与许多企业在开发或改进产品与服 务时，忽视市场需求，自以为然的方法形成鲜明的对比。 在六西格玛导入和应用过程中，它指的是企业的流程能力( p r o c e s sc a p a b i l i t y ) 或统 计学上的标准差( s i g m a s ) 。六西格玛管理法中，s i g m a 的定义是根据俄国数学家p l c h e b y s h t v ( 1 8 2 1 1 8 9 4 ) 的理论形成的。根据他的计算，在所有的产成品中有6 9 的合格 率，而且次品的分布是正态分布的话，反映到图形上面就是2 个s 仕1 s i g ；r n a ，或s t a n d a r d d e v i a t i o n ) 。即6 9 的合格产品是集中在中值左右1 个标准方差的地方。 在7 0 年代，产品如果达到2s i g m a 便达到标准。但在8 0 年代，品质要求已提升至 3s i g m a 。很多企业认为达到了9 9 的合格率水平就非常不错了，可是这远远不够，因为 在此水平上，以下事件便会继续在美国发生： 每年有2 0 ，0 0 0 次配错药事件； 每年有超过1 5 ，0 0 0 婴儿出生时会因为医护人员的过失而死亡； 每年有2 5 0 0 0 宗做错手术事件： 每年有1 7 5 2 0 0 0 0 封信邮寄错误； 大连辉瑞制药有限公司6o 应用研究 如果把这种计算拿到中国来，可以想象这种水平的合格率造成的结果会是怎样，同 样可以想象出由此造成的后果与损失。 六西格玛质量则是要实现每1 0 0 万次机会中只有3 4 个缺陷，见图2 1 。 图1 1 正态分布图( 6 西格玛) f i g 1 1 n o r m a ld i s t r i b u t i o nc h a r tf o r6s i g m a 六个西格玛的基本概念 ( 1 ) 关键性质量要素( c t q ，c r i t i c a lt oq u a l i t y ) 这是个非常重要的概念。它指客户对产品或服务的要求标准。比如说客户要求建筑 工程的交付期是1 2 个月：客户要求打电话到客户服务中心等候时间不超过1 分钟；客 户要求收到的货物与采货订单上的完全一致；等等。 ( 2 ) 缺陷( d e f e c t ) 任何过程，包括管理活动在内，只要它的输出或结果不符合要求，就视为缺陷n 。 比如你交付工程用了1 4 个月；或者客户打电话到客服中心却没有人接电话。 ( 3 ) 缺陷机会( o p p o r t u n i t y ) ： 任何可能带来缺陷的，可以衡量的事件。比如，客户打电话到客服中心的总次数每 天有1 0 0 0 次，每次都是缺陷机会：采货订单上有1 0 0 项货品，则每一项货品就是一个 缺陷机会。 一6 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 ( 4 ) 业务流程能力( p r o c e s sc a p a b i l i t y ) ： 业务流程的西格玛( s ) 水平。简单来说，它是根据业务流程的产出物中的缺陷水平来 计算的。例如在一百万个缺陷机会( d p m o ) q b ，只有3 4 个缺陷，流程能力就达到了六 西格玛水平( 6 s ) 。 ( 5 ) 标准差 标准差指的是统计学上用来表示任意一组数据或流程中离散或差异的指标。用希腊 字母中的小写字母s 来表示。比如说， 一种胶囊标示的有效成分的含量是2 0 m g ，但是 每个胶囊的实际含量总会有一些差异。有的多0 5 m g ，有的少o 8 m g 。s 就是用来衡量其 中差异大小的指标。 1 2 3 实施的步骤和组织结构 在企业把六西格玛作为公司的战略之后，首先要确定六西格玛项目的目标，范围和 实施步骤。按照六西格玛的指导思想审查企业的管理架构，建立相应的组织体系。然后 开始对公司人员的培训。对公司人员来说，这是一个相对集中的学习过程。理解六西格 玛的核心思想，基本概念，运作方式，以及六西格玛核心的方法论体系和具体实施的步 骤与工具。 ( 1 ) 实施六西格玛的方法论体系 实施六西格玛管理包括六西格玛设计和六西格玛改进两个工作流程。六西格玛设计 简记为d f s s ( d e s i g nf o rs i xs i g m a ) 是对一个新过程的实现步骤、方法等全面的规划。 六西格玛改进简记为d m m c ，是对已有过程的优化和保持n 羽，包括以下步骤： 定义( d e f r n e ) 根据确立的客户关键性质量要素( c t q ) 及项目关键性质量要素来导出对业务流程 质量的影响点和具体要求。换句话说，这是一个翻译的过程：把客户对产品和服务的具 体要求翻译成内部企业流程所要达到的标准。六西格玛项目的目标就是要通过实现这些 标准而最终达到客户的满意。完全实现这些标准就意味着达到了六西格玛的水平。这个 阶段的第二个任务就是根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力，找出差距。 测量( m e a s u r e ) 包括开发流程数据收集计划。通过大量对流程数据的收集确定缺陷和度量的类型， 然后找出造成这些缺陷的所有可能的原因( 机器，流程，人为，自然条件，技术等各方 面的因素) 。所用到的方法包括质量功能分解( q u a u t yf u n c t i o nd e p l o y m e n t ) ，归因图( 鱼 骨形图) ，柏拉图原n ( 8 0 2 0 原则) ，失败模式和影响分析f f e m a ) 等。 分析( a n a l y z e ) 大连辉瑞制药有限公司6o 应用研究 深入分析收集的数据和流程图，用科学的统计的方法决定造成缺陷的根本原因。抓 住根本原因，确立为达到目标水平所需要的运作指标，以改进机会优先原则确立突破点， 提出初始的解决方案。在此阶段许多统计方法将会用到，例如假设试验法，变量显著 性检验，相关和回归分析等 改进( 蹦p r o v e m e n t ) 这是六西格玛项目的核心过程。在经过大量的分析以后，利用试验设计( d o e ) 找到 根除和预防缺陷发生的创新解决方案，并显示在执行此种方案后，流程能力会提高到什 么样的水平，即达到几个西格玛，并说明是否达到了项目预计的目标。如果没有达到， 要重新进行设计；如果已达到，立即制定实施计划并执行。 ( 9 控制( c o n t r o l ) 这一阶段虽然是项目的终点环节，但是一样的重要，也更加困难。这是巩固胜利成 果，控制改进成效的阶段。预防重走老路，警惕绝对不能放松。要设计监督机制，搜集 计划的开发、执行的数据，并文件化和标准化新的流程及相关的制度要求。通过系统和 组织的修正( 参谋、培训、激励) 使改进制度化，同时要考虑下一个可能的项目规划。 这一阶段用到流程统计控带l j ( s t a t i s t i c a lp r o c e s sc o n t r 0 1 ) ，错误检查等方法。 d m a i c 模型从定义到控制不是一次性的直线过程，在运用当中有些技术方法与方 法被反复使用。因此，d m 觚c 模型的应用是实现六西格玛水准的一个循环过程n 3 1 。 在实施上述d m a i c 五个步骤过程中，需要分析大量的数据，使用不同的统计方法， 需要借助专用软件才能完成相关的分析。m i n i t a b 软件是一个有利的工具。m i n i t a b 是一 系列可以以很高的数据精度执行统计分析的程序。m i n i t a b 源于宾夕法尼亚州立大学， 最初是用来改进统计学的教学，之后快速地传播到其他学院和大学的。今天，m i m t a b 仍然保持着它的学术地位，并已经成为一个商业产品，广泛应用于许多公司，尤其是采 用六西格玛管理的公司n 们。 ( 2 ) 实施六西格玛的组织结构 质量管理委员会( q u a l i t yc o u n c i l ) ： 由企业高级管理层组成。高层领导要提供确保六西格玛管理最终成功的必要的推动 力、方向和资源整合u 引。通常要由企业主要部门的领导参与，比如总裁，分别主管销售， 财务，人事等方面的副总裁。委员会的主要目标是全面统筹领导六西格玛实施的方向和 目标，调动所需的资源，指导方针性的问题，监督实施计划的进程，并处理发生的重大 问题。 质量部门领导( q u a l i t yl e a d e r ) ： 大连理工大学专业学位硕士学位论文 级别是副总裁一级，直接汇报公司最高领导，全面专职领导公司的质量工作，是质 量管理委员会的召集者和重要成员，并对公司整个质量工作的好坏负有全面责任。管 理主黑带( m a s t e rb l a c kb e l t ) ，黑带( b l a c kb e l t ) ，绿带( g r e e nb e l t ) 。 倡导者( c h a m p i o n ) ： 一般由某一部门的负责人出任，级别通常是副总裁，c i o ，或c f o ，大多数为兼职。 主要角色是支持和推进六西格玛的全面推行，决定该做什么。 主黑带( m a s t e rb l a c kb e l t ) ： 该职位为全职六西格玛人员，是六个管理法实施计划的中流抵柱，与倡导者一道协 调六西格玛项目的选择和培训，其主要工作为负责六西格玛的方法论的操作管理，负责 六西格玛质量计划发展，负责培训六西格玛质量计划方法和工具使用，培训黑带和绿带， 理顺人员，组织和协调项目、会议和培训，收集和整理信息等。负责推行六个西格玛这 个战略的执行。主黑带是整个公司推行六个西格玛方法论的保有者和执行者，保证公司 使用正确的方法。在六个西格码管理法导入前期，该职位通常由顾问公司顾问担任。然 后将此职能转移给公司合格的人员。 黑带( b l a c k b e l t ) ： 该职位也为全职六西格玛人员，是企业中全面推行六西格玛的中坚力量，负责具体 执行和推广六西格玛。在很多情况下是项目执行的领导，同时肩负培训绿带的任务。 绿带( g r e e nb e l t ) ： 为兼职人员，为公司内部推行六西格玛众多底线收益项目的领导者。他们侧重于六 个西格码在每日工作中的应用，他们通常为公司各基层部门的负责人，六西格玛占其工 作的比重可根据实际情况而定。 ( 3 ) 六西格玛的运作形式 当企业开始实施六西格玛以后，往往会根据企业的发展战略，核心业务流程图，建 立从上而下的项目结构和项目群。项目的运作方式是跨部门，跨级别的，会涉及到各个 部门，各种级别的人员。比如，在一个大型设备制造公司，实施一个缩短设备交付期的 项目往往涉及到制造部门，销售部门，财务部门，工程部门，人事部门人员的参与，从 而组成项目小组。项目领导人( 比如黑带) 要调动各方面的资源，对整个项目的进程负责， 这就要求他有很强的领导力。同时在项目小组之上，有项目领导委员会，往往由高层领 导组成，如总经理或副总，及有关部门的负责人。 每个项目从立项到结束，都要经过d m a i c 五个阶段的过程，每个阶段结束之后都 要有一个项目评审会，领导委员会和项目小组成员都要参加。这种评审形式对于六西格 玛项目的成功起着至关重要的作用。在项目的每个阶段，目标是否完成，是否抓住了问 大连辉瑞制药有限公司6o 应用研究 题的要害，是否符合整个公司的宏观目标等等，都要在评审会上一一审查，保证项目确 实解决问题，确实有实质性的收益，这是六西格玛在实际运作中的重要方式。 另一个特色就是六西格玛要求的团队工作和团队决策。项目中遇到的问题，解决问 题的最佳办法，并不是某个人的决定。六西格玛的本质要求了每个问题的认识和解决都 是以事实，数字和最理性的推理作为基础，只有具有这些属性的观点才能被接受。 1 2 4 影响关键因素 关键成功因素是指影响组织成功的少数关键因素，如果与这些因素相联系的目标 不能达到，组织将遭受失败。事实上，任何活动都有影响其成败的关键因素，六西格玛 也概莫能外。在六西格玛实施中，研究关键成功因素可以帮助人们从复杂的过程网中离 析出有助于六西格玛成功的核心活动“引。分享企业成功实施六西格玛的经验，分析企业 失败的原因，可以将六西格玛的关键因素总结如下。 ( 1 ) 领导的承诺和参与 高层领导的承诺和参与是成功实施六西格玛的关键，表现在为六西格玛制定清晰的 远景和富有挑战性的目标，而且保证六西格玛实施所需要的各种资源和营造有利于六西 格玛实施的环境以及制定富有感召力的激励政策等方面。 ( 2 ) 对六西格玛的理解和认同 人是实施六西格玛的主体，人的参与有赖于对它的理解和认同，没有这种理解和认 同就难以有任何实际行动。这种理解和认同包括对六西格玛实施目的、意义等的理解和 认同，也包括对六西格玛原理和统计工具等的理解和认同n 7 l 。 ( 3 ) 员工参与 员工是六西格玛活动中最重要的群体，他们承担绝大部分的改进项目，因而必须积 极参加。因为员工参与能为组织提供各种信息和观点，进而有利于组织设计出高质量的 变革方案，使变革变得更有成效。员工参与还有助于发现六西格玛实施过程中的障碍和 困难而提高实施的成功率。大部分失败企业的主要原因就是员工缺乏参与。 ( 4 ) 培训 六西格玛突破战略的成功有赖于受过适当培训的员工。培训是员工获得六西格玛实 施所要求的新知识和技能的重要手段，还有利于在组织内部营造一种浓厚的六西格玛氛 围而加速六西格玛文化的形成。六西格玛的培训包括对企业执行领导、六西格玛倡导者、 黑带和绿带的培训。 企业执行领导的培训。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 培训时间大概需要一天，侧重于六西格玛管理理念的导入，使高层领导对六西格玛 管理有清晰的了解，构建六西格玛管理的基础框架，侧重于战略层次的策划以及六西格 玛哲学和六西格玛的影响力。 主要内容包括：将六西格玛理论和实践知识融入现行的企业；哪类企业最适合六西 格玛方法并最有可能取得成功：如何应用六西格玛到您的企业，您能预见到何种结果： d m a i c 方法怎样解决问题，如何应用到您的企业；六西格玛的导入如何影响企业文化； 六西格玛团队中各成员的角色、职责和要求。 六西格玛倡导者的培训。 培训时间大概需要三天，六西格玛管理是自上而下的一种管理模式( t o p d o w n ) ， 如果没有高层领导团队的支持，以及六西格玛倡导者很好地策划，六西格玛管理是无法 在企业中真正获得成功的。 通过培训，使倡导者了解六西格玛法，理解六西格玛基本概念，初步掌握推行六西 格玛的战略部署。主要包括：六西格玛起源、发展，基本概念；总体方法论、流程改进 d m a i c ；六西格玛组织结构、倡导者、黑带大师、黑带、绿带的职责与权限；实施六 西格玛的路径；突破性方法论与工具介绍；六西格玛与经营业绩突破、六西格玛管理与 人力资源培养六西格玛管理与企业文化变革的关系：“世界级”企业成功的经验成功企 业的经验；拓展思维的故事。 黑带的培训。 培训时间按照学用结合的形式安排，学员每月学习一周，返回岗位实践三周，四周 的学习内容按四个月安排。使学员理解六西格玛理念、指标、方法和d m a i c 步骤；掌 握常用统计分析技术与工具，能有效用于项目实践；具备作为六西格玛项目领导人应有 的组织、协调、沟通能力；学员在导师指导完成一个六西格玛改进项目。 培训的内容主要包括：对六西格玛方法和d m 甜c 更全面的理解和认识：六西格玛 项目团队中黑带以及其他成员所处的角色；如何正确定义、界定和处理六西格玛项目： 如何利用p f 【x ) 等式去定义一个复杂的问题；如何将统计分析工具应用于问题解决；如 何向管理者和其他相关人员介绍项目，执行项目和结束项目；如何利用m i n i t a b 软件协助 分析流程改善项目。 绿带的培训 十天的课程分两周进行，中间大约四周左右的实践应用时间。间隔期内，学员有机 会把课程中所学到的工具和概念应用到自己的项目中，使学员理解六西格玛的基本理 念、方法，掌握常用工具的应用，能够在六西格玛项目团队中发挥作用并最终成为黑带。 大连辉瑞制药有限公司6o 应用研究 培训的内容主要包括：六西格玛起源、发展；基本概念：d p m o 、c o p q 、c p k 、p p k 等：六西格玛总体方法论、流程改进d m a i c 方法；统计技术基础：波动、分布、过程 能力分析、抽样检验；基本工具：排列图、因果图、流程图、散布图、分层法、直方图、 对策表；高级工具：f m e a 、m s a 、q f d 、s p c 技术、防差错等；案例分析；交流研讨。 在完成以上培训的同时，黑带和绿带还应具备足够的项目质量管理知识。熟悉质量 计划、质量保证和质量控制等过程的内容和要求，有利于达到六西格玛项目管理方法体 系的规范要求，为成功实施六西格玛项目改进提供保障。 六西格玛文化培i ) j j 。 企业引进六西格玛管理之后，就要形成人人了解六西格玛的文化氛围。这一般是由 六西格玛黑带和绿带开展，随着项目的实施而推进的面向全体员工的培训。也可以由企 业领导组织全体员工集中培训或学习六西格玛的产生、发展、基本概念、主题内容等基 础知识，包括企业内部制定的黑板报、标语、讲座栏目等等。 ( 5 ) 沟通和激励政策 充分有效的沟通是成功实施六西格玛的关键因素。通过沟通，员工可以了解管理层 的六西格玛态度和组织实施动态而获得项目改进的动力，也可加强部门间的理解，促进 各部门的密切协作，激励在六西格玛的实施中起着加油站和鼓舞士气的作用，偶然的奖 酬起不到普遍的激励作用，激励必须形成一种制度和政策。 ( 6 ) 过程管理 过程是管理的基础，是产品形成的必经环节，也是六西格玛实施改善行动的关键， 因此过程管理是六西格玛实施成功的关键。 ( 7 ) 主要推动者的能力和责任心 六西格玛是通过项目来实施的，项目是实施六西格玛的基本单元，而项目一般由黑 带或绿带等特定人员来完成，因此他们的能力和责任心不但关系到项目的成败，也影响 六西格玛文化的形成。 1 2 5 应用价值 大多数企业一般运作在3 - 4 西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生 6 ，2 1 0 - - 6 6 ，8 0 0 个缺陷，对应合格率平均为9 9 8 6 。这些缺陷将要求生产者耗费其销售额 的1 5 - 3 0 进行弥补。而一个实施六西格玛管理模式的公司仅需耗费年销售额的5 来矫 正失误。因此，六西格玛管理是一个追求世界级水平的质量评价过程，也是企业为市场 和顾客提供价值的核心过程n 刚。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 六西格玛管理的核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生 产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度，因而在提升企业竞争力方面作用显著 1 9 1 六西格玛强调优化企业经营中对顾客最重要的核心业务流程，将其方法论与公司的 经营战略目标密切结合，这样就会使有限的资源产生最大限度的回报，而不是用来解决 企业存在的每一个细节问题。 同时，六西格玛还可以改变企业的文化及员工的行为方 式。世界质量大师克劳士比曾经说过：“我们基本的工作哲学便是：预防为主，坚持第 一次就把事情做对的态度，使质量成为一种生活方式。”六西格玛的最终目的就是要 改变每个人的行为方式，将六西格玛与财务核算及激励机制相结合，企业员工以主动的 管理方式取代被动的工作习惯，在业务上追求完美和精益求精，这是一种企业文化的变 革。 下面介绍两个g e 公司内部推行六西格玛的成功案例。 ( 1 ) 通用电气公司新加坡塑胶制造厂的颜色实验里。六西格玛项目实施后，将通用 电气的树脂颜色调配成顾客所要求的颜色，需要的时间减少了8 5 。在全球塑胶市场快 速进步的环境中，这一改进为工厂带来了明显的竞争优势。 ( 2 ) 通用电气公司医疗系统设备六西格玛项目组采用六西格玛设计( d e s i g nf o r s i xs i g m a ) 方法，将c t 机的扫描时间从3 分钟降到了令人难以置信的1 7 秒，降低 了每次检查的成本，大大提高了设备的利用率。 据商业周刊报道，通用电气在实施六西格玛管理三年后，就将质量的西格玛水 平从三西格玛提高到四西格玛，而从四西格玛到六西格玛之间的飞跃，使得公司节约了 每年为其低效率和低生产率付出的8 0 亿1 2 0 亿美元。由于六西格玛管理的作用，g e 营 销利润率从1 9 9 6 年的1 4 8 上升到2