（工商管理专业论文）基于平衡计分卡的BG集团绩效管理体系设计研究.pdf

题目：基于平衡计分卡的b g 集团绩效管理体系设计研究 专业： 学员姓名： 导师姓名： 工商管理 乔晓峰 杜跃平 摘要 学员签名： 导师签名： 随着知识经济时代的到来，科学的绩效评价体系和绩效管理过程日益成为 连接企业战略和人力资源这一战略性资源的纽带，建立一套科学的企业绩效评 价体系，能够及时、准确地评价企业战略目标的执行情况，对于企业的成功至 关重要。因此，平衡计分卡作为一种有效绩效衡量工具和战略管理工具，具备 深远的现实意义。 本文通过借鉴国内外平衡计分卡的理论和实践经验，对b g 集团平衡计分卡的 设计、实施进行了分析研讨，试图从中总结出一套适合国内企业实施平衡计分卡 的设计方法与流程，并从企业的各个方面提出相关建议。本文采用了理论分析和 实际操作相结合的方法，首先对绩效管理相关理论进行了综述，接下来简要介绍 b g 集团绩效管理体系的现状以及问题，分析了企业的基本情况、组织基础管理现 状、人力资源管理现状、绩效管理体系现状以及存在的主要问题，找出问题所在， 以便有针对性地设计b g 集团的绩效管理体系。本文的第四部分是全文的核心，全 面介绍运用平衡计分卡设计b g 集团的绩效管理体系的过程，重点详细介绍了运用 平衡计分卡来设定财务、顾客、内部流程、学习与成长四个层面的战略目标和k p i 的具体方法和步骤。随后，本文论述了关于b g 集团成功实施平衡计分卡的保障措 施，主要包括实施的保障措施与可能出现问题及对策。在文章最后，笔者对全文 做出了总结，并指出了平衡计分卡设计需要根据企业内外部环境条件的变化而变 化，以充分调动员工的积极性。 本文旨在通过采用平衡计分卡，改进b g 集团的绩效管理体系，以便进一步 发挥企业人力资源的现有优势，提高企业的核心竞争力。 【关键词】绩效绩效管理平衡计分卡关键绩效指标 【研究类型】应用研究 群坪 昏如 t i t l e ：t h er e s e a r c ho np e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo f b g g r o u pc o r p o r a t i o nb a s e do nb a l a n c e ds c o r e c a r d s p e c i a l t y ：b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：x i a o f e n gq i a o t u t o r ： y u e p i n gd u a b s t r a c t s i g n a t u r e ： 一 s i g n a t u r e ： w i t ht h e c o m i n g o fi n f o r m a t i o n e c o n o m yt i m e s ，s c i e n t i f i c m a n a g e m e n tp e r f o r m a n c ee v a l u a t i v es y s t e ma n dt h ep r o c e s sh a s b e c o m eal i n kc o n n e c t i n ge n t e r p r i s es t r a t e g ya n dh u m a nr e s o u r c e s i ti s v e r yi m p o r t a n tt ob u i l das c i e n t i f i ca s s e s s m e n ts y s t e mo nc o r p o r a t i o n p e r f o r m a n c et oe v a l u a t e c o r p o r a t i o n ss t r a t e g i co b j e c tt i m e l y a n d a c c u r a t e l y t h e r e f o r e ，t h eb a l a n c e ds c o r e c a r dh a sp r o f o u n dr e a l i s t i c s i g n i f i c a n c e a sa ne f f e c t i v ei n s t r u m e n to fp e r f o r m a n c ea s s e s sa n d s t r a t e g i cm a n a g e m e n t b a s e do nt h e o r ya n dp r a c t i c eo ft h eb a l a n c e ds c o r e c a r da th o m ea n d a b r o a d ，a n a l y s i s t h e d e s i g n a n d i m p l e m e n t a t i o n o fb g g r o u p c o r p o r a t i o n sb a l a n c e ds c o r e c a r d ，t h ea u t h o ra t t e m p tt os u m m a r i z eas e t o ff i tm e t h o da n d p r o c e s s f o rt h e i m p l e m e n t a t i o n o fd o m e s t i c e n t e r p r i s e sb a l a n c e ds c o r e c a r d ，t h e nt h i sp a p e rp r e s e n t ss o m ea d v i c ei n e n t e r p r i s e se v e r ya s p e c t t h i sa r t i c l ea d o p t i n gb o t ht h e o r e t i c a la n a l y s i s a n dr e a l o p e r a t i o n ，f i r s to fa l l ，i tm a k e sa no v e r v i e wo nt h er e l a t i v e t h e o r yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h e ni ta n a l y s e st h ee n t e r p r i s e s b a s i cs i t u a t i o n ，p r e s e n ts i t u a t i o no fo r g a n i z a t i o nm a n a g e m e n t 、h u m a n r e s o u r c e s m a n a g e m e n t a n d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma n d e x i s t i n gm a i np r o b l e m s ，a n dd e s i g nt h eb a l a n c e ds c o r e c a r ds y s t e mo f b g g r o u pc o r p o r a t i o na c c o r d i n gt ot h e s ep r o b l e m s t h ef o c u so ft h i s p a p e ri s o nt h e p r o c e s s o fu s i n gb a l a n c e ds c o r e c a r dt od e s i g nb g s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m t h a ti sh o wt ou s eb s c t od e c i d et h e c o r p o r a t i o n sf o u rf a c e t so ff i n a n c e ，c u s t o m e r s ，i n n e rf l o w , s t u d ya n d d e v e l o p m e n ta n dk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ( k p i ) o nt h eb a s eo ft h e f o r m e rf o u rp a r t s ，t h e ni tg i v e st h es a f e g u a r dm e a s u r e sf o rs u c c e s s f u l i m p l e m e n t a t i o no fb gg r o u pc o r p o r a t i o n sb a l a n c e ds c o r e c a r d a tt h e e n do fa r t i c l e ，t h ec o n c l u s i o nw a sm a d e f u r t h e r , t h ed e s i g no fb a l a n c e d s c o r e c a r d s y s t e m s h o u l db e c h a n g e db y t h e i m p r o v e m e n t o f e n v i r o n m e n t si no r d e rt om o b i l i z et h ee m p l o y e e se n t h u s i a s m t h o u g hu s i n gb a l a n c e ds c o r e c a r d ，t h i sa r t i c l e a i m sa ti m p r o v i n g p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi nb gg r o u pc o r p o r a t i o n ，i no r d e rt o p l a y t h e a d v a n t a g e s o fh u m a nr e s o u r c e sa n de n h a n c et h ec o r e c o m p e t i t i v e n e s s i i 【keyw o rds 】p e r f o r m a n c e ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；b a l a n c e d s c o r e c a r d ( b s c ) ； k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ( k p i ) 【r e s e a r c ht y p e a p p l i e dr e s e a r c h 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校 攻读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许 论文被查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入 有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存 和汇编本学位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课 题再撰写的文章一律注明作者单位为西北大学。 保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名：缉兰生指导教师签名：盥 纱孑年多月t 1 日 纱钐年易月( e t 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢 的地方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也 不包含为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材 料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名： 鑫 7 殇嘶 矽孑年多月t f 日 1 导论 在市场竞争日益激烈的今天，绩效管理作为一个企业战略层面的管理体系， 和人力资源战略、财务预算、客户市场、业绩考评、激励机制、企业信息平台 建设等工作密切相关，其有效性体现了一个企业战略的规划和执行能力，成为 了学者、咨询机构和企业关注的热点问题。本文以提高企业管理水平，实现企 业长远综合效益最大化为目的，通过理论引领，结合b g 集团的实际，设计出了 b g 集团的平衡计分卡。以期为公司绩效的提升搭建科学、全面、实效的理论策 划平台。 1 1 论文的研究背景及意义 在过去的十多年里，我国的经济取得了举世瞩目的快速成长。不过这种增 长源于市场经济发展的初期国内消费市场的快速增长。进入2 1 世纪后，随着我 国加入w t o ，也就意味着加入了全球化竞争，这种竞争己不仅仅局限在某一特 定的时空范围之内，企业面临的是全球化市场上的众多竞争者，竞争的范围也 不再局限为产品和服务，而是扩展到经营理念、核心能力、信息技术、交易方 式等诸多方面。在全球经济高度信息化、数字化、知识化下，我国的经济形态 也发生了急速转变，市场竞争更加激烈，客户期望值与日俱增，这为我国的企 业带来了重大的挑战。在这个大环境下，“从管理求效益，从绩效求发展 又重 新回到管理者的议事日程。绩效管理作为一个企业战略层面的管理体系，和人 力资源战略、财务预算、客户市场、业绩考评、激励机制、企业信息平台建设 等工作密切相关，其有效性体现了一个企业战略的规划和执行能力，于是绩效 管理体系的建设无论在西方还是在中国，都是学者、咨询机构和企业关注的热 点问题。 绩效评价是为企业经营管理服务的，对企业的战略目标和经营发展起着导 向作用，直接关系到企业核心竞争力的可持续发展，是促进企业成长和发展的 重要保证。但是从总体来看，传统的企业绩效评价制度是基于价值基础 ( v a l u e - b a s e d ) 的绩效评价，是侧重于静态的、以财务报表为基础的财务绩效评 价。尽管在市场经济环境下，价值基础的绩效评价必不可少，但是基于历史成 本原则，财务报表只是讲述企业过去的故事，无法体现出企业的长期盈利情况 和潜在的危机，因此，以财务报表为基础的企业绩效评价存在本质上的弊端。 伴随着市场竞争的f 1 益激烈，企业所面对的内外部环境日益复杂，单纯的依据 财务指标已经难以全面评价企业的绩效。如何在企业绩效评价中实现财务指标 与非财务指标的有机结合己成为了企业绩效评价方法的发展趋势。随着传统的 以单纯财务指标为主的财务绩效评价方法在实际应用中显现出的不足，许多企 业已经意识到，要想生存和发展，企业迫切需要一种全新的绩效评价方法来全 面、客观地评价企业的运行情况，从而使企业可以根据市场环境和企业经营状 况的变化来动态地调整企业的战略和战术，最终实现企业绩效的持续改善。企 业管理的需求促进了管理理论及工具的发展，新的绩效评价理论和工具也不断 出现，其中较为完善的是平衡计分卡。为了克服传统财务绩效评价中存在的弊 端，更好发挥企业绩效评价的作用，2 0 世纪9 0 年代初，哈佛商学院的卡普兰 教授和北美复兴方案公司总裁大卫诺顿发明了平衡计分卡方法( b a l a n c e d s c o r e c a r d ，b s c ) 。由于该方法的全面性和科学性，在短短十年间，在全球得到 了广泛的认可。 就当前我国企业绩效评价的发展来看，我国大部分企业还在使用传统的财 务评价体系。这种传统的业绩评价体系是基于静态稳定环境的、以权责发生制 为基础、强调事后控制的绩效评价系统，虽能总结企业过去经营活动的执行结 果，但不能很好的对活动进行管理和对未来进行预测，无法支持对新技术和新 市场的投资，是企业短期行为的重要诱因，从长远来看，由此导致的战略思维 短期化势必会造成企业核心竞争力的丧失，最终在激烈的市场竞争中被淘汰。 新经济环境下，各种信息技术的应用使信息的传递更加迅速，获取信息的成本 更加低廉，信息的加工和分析技术更加完善，因而，市场竞争程度迅速提高， 产品和服务更新换代的周期更加缩短，企业迫切需要更加科学、合理的绩效评 价体系来跟踪、评判企业战略目标的执行情况，并根据企业内部资源和外部环 境的变化及时调整战略目标和管理手段。 平衡计分卡作为近年来企业战略性绩效评价方法的创新之一，在企业界和 理论界得到很大的重视，并得到了广泛的应用，逐渐成为目前最广为采纳的、 全方位反映企业绩效的、可以实际操作的管理方法。对平衡计分卡进行全面研 究，设计一套符合我国企业实际运作的战略性绩效评价体系，对于促进企业对 绩效的评估和管理，指导我国企业科学运用平衡计分卡，提高企业的战略管理 能力，增强企业竞争力有着很强的理论和现实意义。 b g 集团有限公司是我国生产真空灭弧室和真空开关设备的重点高新技术企 业。公司连续多年真空灭弧室和真空断路器产销量均居国内第一，多次获得国家、 部委和省级优秀企业称号。作为一个制造业的大型企业，b g 集团体现了中国当前 的企业群体普遍的特点：人力资源管理薄弱、无法吸引人才、无法留住人才。这 些问题反映到企业的发展阶段就是管理瓶颈和成长极限，需要借助管理变革来引 发二次创业。目前，随着市场国际化步伐加快，市场情况复杂多变，客户的期望变 化不断，竞争者增多，外部环境目益恶劣。在这种的情况下，b g 集团必须改善内部 环境，形成合理的竞争机制，加强绩效管理，激发员工潜能，挖掘内部人才，才能 提高企业竞争力，以达到公司和员工双赢。 笔者在b g 集团工作多年，在绩效管理方面进行了有益的尝试和实践，积累了一 定的入力资源管理实践经验，同时也遇到了很多的困惑和不解，笔者希望通过专题 的研究和论文的写作，理论结合实际，对绩效管理进行深入探讨，提升在绩效管理 方面的理论水平。在这期间，笔者发现了集团在绩效管理方面，还有许多需要完善 和改进的方面，笔者希望将所学习到的社会学知识应用于实战，作一些实践性的研 究，以期为完善集团绩效管理体系提供一些有意义的参考。 1 2 论文的研究内容和方法 笔者通过近年来在b g 集团的工作，深深认识到集团必须建立一个完整的、系统 化的绩效管理体系，以提高整个集团的组织绩效，从而得到不断的发展。鉴于绩效 管理的重要性和b g 集团绩效管理存在的问题，笔者拟从m b a 所学的有关基础理论着 手，进一步应用绩效管理及平衡计分卡的理论，结合b g 集团的具体实际，对其绩效 管理的现状进行分析，在此基础上探讨如何将绩效管理的理论应用于公司实际管理 中去，并通过运用平衡计分卡对集团进行战略绩效评价指标体系的设计，以期加 深对企业绩效评价创新方法的认识，科学地评判企业经营成果，正确引导企业经 营行为，为企业战略决策的科学化提供积极的意见和建议。 由于笔者长期在企业中工作，论文从研究探讨角度展开，力求对实践工作有 指导意义，并且考虑到课题的可行性以及在实践工作中的可操作性。本文在查阅 大量国内外研究绩效管理和平衡计分卡的文献之后，总结归纳了国内外对平衡计 分卡的研究情况，对平衡计分卡与其它绩效管理技术进行了比较分析，并结合b g 集团实际和最新的发展趋势，提出了运用平衡计分卡思想设计的绩效管理体系模 型。全文主要运用了运用规范研究和实证研究相结合、定量研究和定性研究的方 法，以期使本文所得到的结论与政策建议既能令人信服又能得到广泛的认可。 1 3 论文的思路和框架 本论文主要分六个部分： 第一部分是导论，论述论文研究背景、目的、意义、研究方法、结构及思路。 第二部分是相关的理论综述，包括绩效管理相关概念的界定、绩效管理的理 论综述和平衡计分卡理论综述，主要是对b g 集团绩效管理体系的设计所需的主要 理论做了较为全面的阐述。这一部分是后边进行方案设计的理论基础。 第三部分简要介绍b g 集团绩效管理体系的现状以及问题，首先对该企业的基 本情况、组织基础管理现状、人力资源管理现状、绩效管理体系现状以及存在的 主要问题进行分析，找出问题所在，以便有针对性地设计b g 集团的绩效管理体系。 第四部分在前三部分的基础上，在相关理论指导下，结合b g 集团的实际，设 计了b g 集团的平衡计分卡。这部分具体阐述b g 集团绩效管理体系改进的细节问 题。 第五部份是b g 集团关于成功实施平衡计分卡的保障措施，主要包括实施的 保障措施和可能出现问题的应对方法。 第六部分是结束语，对本文进行总结，并提出不足之处。 本文是基于笔者在实践中所遇的问题而引发的理论思考。因此，本课题研究 对实践具有很大的指导意义和很强的可操作性。论文的总体研究思路如下： 4 图卜1 本文的研究框架 1 4 本文的创新之处 本文的创新点在于笔者以b g 集团管理者的视角，通过对组织和个人绩效管理 的研究后对公司绩效管理体系进行的设计完善，并在试运行中进行持续改进，推 动了企业战略实现和竞争力的提高。同时，也为其他类似企业完善绩效管理体系， 在理论和实践上提供了一个有益的借鉴。- 2 相关理论综述 这部分属于理论研究篇，笔者引用了大量相关的理论，为后面的实证研究做 铺垫。 2 1 绩效与绩效管理 在引用相关理论前，笔者首先界定绩效与绩效管理的内涵。 2 1 1 绩效 a 绩效的涵义 绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不 同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。从经济学的角度看， 绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是 组织对员工所做出的承诺。 从社会学角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承 担他的那一份责任。他的生存权力是由其他人的绩效保证的，而他的绩效有保障其 他人的生存权利。 目前学术界对绩效的界定主要有三种观点。一种认为绩效是结果：b e r n a d i n 等 ( 1 9 9 5 ) 和k a n e ( 1 9 9 6 ) 等持这种观点，认为绩效是工作所达到的结果，是一个人的工 作成绩的记录：还有一种认为绩效是行为：m u r p h y ( 1 9 9 0 ) 给绩效下的定义是“一 组与组织或组织单位的目标相互关联的行为”；第三种观点：有关绩效研究的最新 领域就将以素质为基础的员工潜能列入考核范围，关注员工的潜在能力与绩效的关 系，关注员工素质。实际上，绩效既包括工作结果也包括工作行为。对绩效概念的 理解以及适应情况可以归纳为以下五种，如下表2 一l 所示。但不论如何界定，绩效 都应该是可以理解、可以衡量和可以控制的，否则绩效这一概念对组织就没有任何 价值。 表2 1 绩效定义适用情况对照表 绩效定义 适用对象 适用的企业或阶段 完成工作任务 体力劳动者 事务性或例行i 生人员 结果或产出 高层管理者 高速发展成长型企业 销售等可量化工作性质人员 行为基层员工发展相对缓慢的成熟性企业 结果+ 行为普遍适用各类人员 作了什么( 实际收益) +知识工作者 能做什么( 期望收益) b 绩效的分类 首先，从管理学的角度，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现 在不同层面上的有效输出，企业绩效包括组织绩效、部门( 或团队) 绩效和个人绩效。 组织绩效是在一定时期内整个组织所取的绩效，是建立在个人绩效实现的基础上 的。部门或团队绩效包括部门或团队的任务目标实现情况以及为其他部门或团队的 服务、支持、配合、协调、沟通等方面的行为表现。个人绩效是指在完成工作目标 与任务过程中所体现的个人业绩，既包括任务绩效，也包括周边绩效或关系绩效。 三者之间的关系由以下的绩效矩阵表示： 投入转换( 过程)产出 图2 - 1 绩效矩阵 徐芳，团队绩效测评技术j 实践，中国人民火学出版礼，2 0 0 3 其次，按照考核的角度分为管理绩效、任务绩效和周边绩效。任务绩效( t a s k p e r f o r m a n c e ) 与被考核人员的工作目标、职责、工作结果直接联系，包括工作的数 量、质量、时效和成本等方面的内容。关系绩效( c o n t e x t u a lp e r f o r m a n e e ) 又称周 边绩效，是b o r w m a n 丰n m o t o w i d l o 于1 9 9 3 年提出的概念。当员工主动帮助工作中有困 难的同事，努力保持与同事间良好的工作关系，或通过额外的努力而准时完成某项 任务时，他们的表现被称为关系绩效。对于管理人员来说，管理绩效( m a n a g e m e n t p e r f o r m a n e e ) 是其整体工作绩效的重要部分。管理人员主要进行计划、决策、指挥 与控制、授权与协调等方面的工作，他们在这些方面的表现构成了管理者的管理绩 效。 2 1 2 绩效评估 绩效评估( p e r f o r m a n c ea p p r a is a l ) ，又称绩效考评、绩效评价或绩效考核。 绩效评估包括企业、部门和员工的绩效评估。由于企业、部门绩效的基础就是员工 的绩效，因此，我们一般意义上所称的绩效考评就是指以员工绩效评估为基础的整 个部门、企业的绩效考评。长期以来人力资源管理研究者和企业管理者一直认为绩 效考评是管理员工绩效的主要方法。而近年“绩效管理”的提法渐多，绩效考评成 为绩效管理体系中的一个重要环节。目前比较常见的定义则是：绩效考评是通过岗 位管理者或岗位关联者与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和 实际工作完成资料，在分析和判断基础上形成考评成绩，并将考评成绩反馈给员工 的一种正式工作制度。它更多地关注绩效考评中的双向沟通反馈，强调基于事实和 员工参与，符合当前企业的实际和“以人为本”的管理趋势。 绩效考核( 评估) 应包括三个层面的含义： ( 1 ) 绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与 人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。 ( 2 ) 绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它是运用一套系统和一贯的 制度陛规范、程序和方法进行的考评。 ( 3 ) 绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行 以事实为依据的评价。 现在的绩效考核被赋予了更深刻的意义，即从如何提高企业核心竞争力角度进 行思考，通过这种系统化的绩效考核和管理与企业的关键能力相连接，确保组织具 有不断提升的竞争力。因此，现代的绩效考核是从组织核心竞争力出发，以提高组 织的综合能力为目的，以绩效管理为手段，实现组织与员工的利益共享和双赢。 2 1 3 绩效管理 绩效管理的概念是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对个 体和群体的行为表现、工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充 分调动员工的主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质， 挖掘其潜力的活动过程。管理的实质是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效 问题持续进行沟通的过程。2 英国学者罗杰斯( r o g e r s ，1 9 9 0 ) 和布瑞得鲁昔 ( b r e d r u p ，1 9 9 5 ) 认为绩效管理是管理组织绩效的过程。这种观点将2 0 世纪8 0 年代 和9 0 年代出现的许多管理思想、观念和实践等结合在一起。其核心在于认为绩效管 理通过决定组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施，主要 从组织的角度来考虑目标制定、绩效改进和考查，它看起来更像战略或事业计划等， 而在这个过程中个体员工虽然会受到影响，但不是绩效管理所要考虑的主要的对 象。 a 绩效管理系统 ， 绩效管理是一个完整的系统，绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系， 有助于组织总体战略和目标的实现。绩效管理的主要目标是提高组织整体绩效。组 k 织必须意识到绩效管理是一个系统，并不单纯的是为每年一次的评估和为来年制定 目标，绩效管理系统能为组织完成许多任务：衡量绩效、帮助制定工资、提升等决 定、帮助员工发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评估等。 绩效管理是一个循环的动态系统，绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、 环环相扣。绩效管理过程是一个完整的、封闭的坏。主要包含以下四个部分： ( 1 ) 制定绩效计划。这一部分主要是把公司的整体战略与部门和员工个人的 工作目标相联系，确定员工个人具体的标准和行为，为绩效考核提供依据，同时获 得员工对目标的承诺。 ( 2 ) 绩效实施与管理。这是员工执行任务的过程，组织在这个过程中，应该 对员工的绩效进行反馈、监督和指导。 2 孙宏伟，绩效管理：提t 企业核心竞争力，成都人学学报： t 会科学版，2 0 0 5 0 5 7 bj & 上占，李秀；j = ，绩效管理的义献综述i r 肃科技纵横，2 0 0 , 5 5 9 ( 3 ) 实施考核。这本身也是一个动态的持续的过程，组织定期对员工的绩效 进行考核。这一阶段的任务是组织怎样尽可能客观真实地对员工的绩效做出评价， 同时又尽可能让员工感到满意。绩效考核的起点是前面双方制定的绩效合同或称绩 效协议。 ( 4 ) 反馈面谈。这是主管考核者和被考核下属通过绩效评价进行沟通的过程， 并通过反馈面谈对评价结果达成共识，而且要对未完成任务目标的原因进行分析。 为了减少反馈面谈时双方的心理压力和畏难情绪，考核者要具备必要的面谈沟通技 巧，并对面谈内容作好充分的准备，需要强调的是，绩效沟通的目的是为了发现问 题，更是为了解决问题4 。 图2 - 2 表示上述四个环节之间的关联5 ： 组织目标 o 绩效计划 活动：确定绩效目标， ，_ 卜 发展目标和行动计划 、 ir 时间：新绩效期间开始 ) 弋夕 绩效反馈面谈绩效实施与管理 活动：主管与员工讨论活动：纪录绩效；提供 评估结果反馈：指导、建议 时间：绩效期间结束 时间：整个绩效期间 八 绩效考核 f ( 活动：评估绩效 时间：绩效期间结束 j 上上 评估结果使用 员工发展、奖金发放、培训 薪酬调整、人事变动 幽2 - 2 绩效管理系统流程图 付讵和许k 林，绩效管理，复口火学版4 i ：，2 0 0 3 武欣，绩数管理实务r 册机械业版 l ：，2 0 0 5 b 设定绩效目标的原则 一旦企业的年度目标和战略目标被确定后，就必须将总目标的信息交流给每一 名员工，每一个管理层通过与下属的讨论把整体目标转化为本部门的具体目标，部 门主管再与下属共同确定短期的个人绩效目标，直至形成一个目标体系。 在绩效目标设定过程中，必须遵循s m a r t 原则： ( 1 ) s ( s p e c i f i c ) 是具体明确的，即各项绩效目标要明确描述出员工在每一工 作职责下所需完成的具体任务，应避免模糊不清的目标。 ( 2 ) m ( m e a s u r a b l e ) 是可衡量的，意思指各项绩效目标应尽可能地量化，要有 定量数据，比如数量、质量、时间等，从而可以客观地衡量。 ( 3 ) a ( a t t a i n a b l e ) 是可达成或可实现的，包含两方面的含义：一是任务量适 度、合理，并且是在上下级之间协商一致同意的前提下，在员工可控制的范围内下 达的任务目标；二是必须是“要经过一定努力”能够实现的，过高、过低的目标都 是不合适的。 ( 4 ) r ( r e l e v a n t ) 是相关i 生，绩效目标必须是与组织战略相关的，它也有两层 含义：一是上级目标必须在下级目标之前制定，上下级目标保持一致性，避免目标 重复或断层：二是员工的绩效目标需与所在团队尤其是与个人的主要工作职责相联 系。 ( 5 ) t ( t i m e - b o u n d ) 是有时间限制，没有时间限制要求的目标跟没有制定目标 没有什么区别。 c 绩效管理中可能出现的问题 绩效管理在企业管理中发挥的作用举足轻重，其思想和方法得到世界上许多企 业的认可，而且我国企业也越来越重视绩效管理。可以说绩效管理体系将是现代企 业提高国际竞争力最为重要的管理体系。但在绩效管理具体实施中，通常会出现以 下问题： ( 1 ) 在绩效目标设定上，部门、个人的绩效目标不能有效地与企业整体目标 相统一，导致考核指标的确定不是以企业的战略为导向，缺乏科学的绩效指标体系。 ( 2 ) 企业每一部门、个人的考核指标干篇一律，不注意各岗位定量与定性指 标的有机结合，不能有效反映企业岗位不同其考核指标也不尽相同。 ( 3 ) 缺乏明确导向的绩效评估理念，不少企业将绩效评估看成是一项单纯的 工作成绩考核活动，或将绩效评估看成是一项单纯的人力资源管理行为，是人力资 源部门的事情，与管理或业务部门无关。 ( 4 ) 基于部门的考核使得考核结果失真，损失企业效率。绩效评估结果往往 不沟通评估完后就被人力资源部门或企业领导束之高阁，或者沟通力度不够大， 将所有的绩效评估结果只在企业内公布。6 ( 5 ) 没有建立一套系统完整的绩效管理体系，没有理清绩效管理的流程，只 抓住了绩效管理的一个环节绩效考核，把绩效考核当作绩效管理。 ( 6 ) 考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主，客观标准主观化。考核者 与被考核者沟通不到位，缺乏日常有效的绩效指导与反馈，只注重考核结果而不注 重考核过程。7 d 绩效管理与绩效考核( 评估) 的区别 绩效管理与我们平时大多数认为的绩效考核完全不同，绩效考核是评定和估价 员工工作绩效的过程和方法，是绩效管理的一个重要环节和组成部分。二者的主要 区别见下表2 - 2 ： 表2 2 绩效管理与绩效考核的主要区别 绩效管理绩效考核 一个完整的管理过程管理过程中的局部环：7 了和手段 侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺事后的评估 2 2 绩效考核的主要方法 在此，主要回顾、综述四种关键绩效指标方法，它们是： 2 2 1 关键绩效指标法( k pi ) a 关键绩效指标的定义 关键绩效指标( k p i ) 是基于企业经营管理绩效的系统评估体系，它通过对组 织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，把企 业的战略目标分解为可运作的远景目标，是企业绩效管理系统的基础。企业可以借 6 刘忠形，企业如何进行何效的绩效管理，科技情报开发i j 绎济2 0 0 5 1 9 7 林钟雄，浅谈企业绩放管理中俘住的主要问题及对策，人众科技，2 0 0 5 1 2 1 2 助k p i 这项指标来确定目标或行为标准；k p i 是绩效指标，不是能力或态度指标；k p i 是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 b 关键绩效指标的三个层次 关键绩效指标体系作为一种系统化的指标体系，包括三个层面的指标：第一层 是企业级k p i ，是通过基于战略的关键成功要素分析得来的；第二层是部门级k p i ， 是根据企业级k p i 、部门职责、业务流程分解而来的；第三层是个人k p i ，是根据部 f - k p i 、岗位职责和业务流程演化而来。这三个层面的指标构成企业关键绩效指标 体系。通过k p i 体系的建立，把公司的总战略和战略目标通过自上而下的层层分解 落实为部门和员工个人的具体工作目标，将企业战略转化为内部过程和活动，从而 确保战略目标的实现。k p i 开发模式如下图所示： 图2 - 3 金字塔式自上而下的k p i 开发模式8 如图所示，建立k p i 指 标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业 的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点， 也就是企业价值评估的重点。然后再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业 绩指标，即企业级k p i 。 接下来，各部门的主管需要依据企业级k p i 建立部门级k p i ，并对相应部门的k p i 进行分解，确定相关的要素目标和实现目标的工作流程，分解出各部门级的k p 工， 以便确定评价指标体系。然后各部门的主管和部门的k p l 人员一起再将k p 工进一步 细分，分解为更细的k p i 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考 8 几小威，移动通信企业人j j 资源管埋发j 捷趋辫的研究，北京科技人学坝i j 学位论文集，2 0 0 3 3 1 3 核的要素和依据。这种对k p i 体系的建立和测评过程本身就是统一全体员工朝着企 业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作 用。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般说来，指标指的是从哪些方面 衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该 达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如审核这样一些问题：多个评价者对 同一个绩效指标进行评价，结果能否取得一致? 这些指标的总和是否可以解释被评 估者8 0 7 0 以上的工作目标? 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核 主要是为了确保这些绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效且易于操 作。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果， 若任职者不能控制，则该指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。譬如，跨部门的 指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指 标。在应用k p i 工具时，管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的k p i ，部门的 k p i 来自上级部门的k p i ，上级部门的k p i 来自企业级k p i ，只有这样才能保证每个职 位都是按照企业要求的方向去努力。善用k p i 考评的企业，将有助于企业组织结构 集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 c 关键绩效指标的特征 具体地说，关键绩效指标具有以下特征： ( 1 ) 纵向分解。关键绩效指标将每一岗位的工作、部门职能与企业远景、战 略相连接，既有团队指标，也有个人指标。自上而下，目标层层分解，层层支持， 相互具有因果关系。 ( 2 ) 横向联系。保证员工、部门的绩效与内部其他单元、外部客户的价值相 连接，共同为实现客户的价值服务，最终保证企业整体价值的实现。 ( 3 ) 整体考虑。关键绩效指标的设计是基于企业的发展战略与业务流程的通 盘考虑，而非仅仅从单个岗位的职责出发。兼顾长期和短期的指标，既有数量型也 有质量型指标，既有结果性指标也有过程性指标。 ( 4 ) 简洁精炼。与一般业绩评估指标相比，关键绩效指标可以更加简洁精炼 地反映实际的业绩，直观性和可控性更强，便于评估和管理，导向性也更强。9 9 叶畅东，关键绩效指标f 书系建# - 0 1 究，现代管理科学，2 0 0 5 0 7 1 4 2 2 2 目标管理法 m b o ) a 目标管理的定义 目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ，m b o ) 是以目标的设置和分解、目标 的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营 目的的一种管理方法，这是管理大师彼得杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀的 管理模式。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的 总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当 资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得 以实现的一种管理模式。 b 目标管理的工作流程 目标管理的工作流程包括五个程序： ( 1 ) 制定目标 制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成 目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内 容。 ( 2 ) 目标分解 建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标体系统把各个部门的目 标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是 什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。 ( 3 ) 目标实施 要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有 出现偏差。 ( 4 ) 检查实施结果及奖惩 对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的升迁挂钩。 ( 5 ) 信息反馈及处理 在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中， 会出现一些不可预测的问题，因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调 整和反馈。具体的工作流程如下图所示： 制定目标 目标分解及 分层实施控 检查实施结 ( 期限和数 分层下达 制 果及奖惩 值标准) i - i 图2 4 目标管理流程图 2 2 33 6 0 度反馈评价 3 6 0 度反馈评价( 3 6 0 一d e g r e ef e e d b a c ka s s e s s m e n t ) ，又称多评价者评估 多源反馈系统或全方位评价，其主要的概念是指针对特定的个人，以包含被评者 在内的多位评价者来进行评定，也就是根据当事人的领导行为或管理能力，由员 工自己、上司、直接下属、同事以及外部顾客等进行全方位的评定，并在评价之 后给予反馈。3 6 0 度反馈评价于2 0 世纪8 0 年代由e d w a r d s 和e w e n 在对企业的研究中 发展而成。 近年来，鉴于3 6 0 度反馈评价的客观性、全面性、信度和效度，越来越多西 方企业或组织将其运用于人力资源管理当中，我国一些企业也准备或已经实行此 种评价方法。如下图所示，被评价者分别通过自我( 0 度) 、同事( 9 0 度) 、下属 ( 1 8 0 度) 、客户( 2 7 0 度) 、上级( 3 6 0 度) 等多评价源，就其工作绩效( w o r k p e r f o r m a n c e ) 和关系绩效( r e l a t i o np e r f o r m a n c e ) 进行多方位、细致、全面 性评价，评价后被评价者通过反馈程序，达到改善自我行为，提高组织绩效等目 的。 3 6 0 度 2 7 0 度 图2 53 6 0 度反馈评价模式图 2 2 4 平衡计分卡 平衡计分卡1 0 是哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴 维诺顿，于1 9 9 2 年发明并推广的。该方法不但完全改变了企业绩效评价思想， 还推动企业自觉去建立实现战略的目标体系，在内部流程、顾客、市场开发、学 习性组织等关键领域使企业获得突破性进展。世界5 0 0 强企业有5 5 在不同