格力空调销售渠道分析分析

格力空调销售渠道分析 1、企业背景介绍 2、环境分析 3、格力空调营销渠道的发展历程 4、总结 5、格力的问题 6、家电业营销模式新趋势 企业背景介绍 主要领导人： 企业背景介绍 成立于 1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业， 2009年实现销售收入超过 420亿元，净利润 29.13亿元，连续十年上榜美国 财富 杂志 “ 中国上市公司 100强 ” 。如今格力已有超过 10000家专卖店遍及全国，格力凭借 “ 厂商股份联合经营销售模式 ” 连续 14年在同类行业内国内销售第一。 环境分析 随着中国经济的发展和人民生活水平的提高，空调作为一款重要的家用电器，在国民经济生产和人们社会生活中扮演的角色也越来越重要。 进入 21世纪以来，我国空调行业持续快速发展。改革开放带动国内经济高速发展，空调产品也由“生活奢侈品”逐渐转变为日常生活用品，大大刺激了国内空调产业的发展。我国空调市场趋于成熟，消费者对品牌认知度不断增强，品牌集中度持续提升，产业升级步伐加快，中国空调业逐步走向发展壮大。 国际金融危机对中国空调业的发展造成一定冲击，受益于国家陆续推出的扩内需保增长政策，我国空调行业形势有所好转。家电下乡、以旧换新、节能补贴等扶持政策的贯彻落实有效拉动内需市场，空调制造企业和渠道商纷纷加大对三、四级及农村市场的拓展，国内空调市场在2009年逐步恢复生机。 绿色经济和低碳经济的发展已成为全球经济发展的大势所趋，环保节能、健康舒适成为空调行业未来发展的主要方向。变频空调以其恒温、快速制冷热等性能上的优势，受到消费者青睐，成为各大空调厂商争相开发的热点产品。中国空调企业正主动适应外部环境的变化，积极加大自主创新力度，加速产业结构调整。 2010-2015年，中国家用空气调节器行业将保持平稳增长的良好发展势头，未来中国空调行业发展前景依然乐观 空调市场总体体现在如下方面 1）、品牌越趋集中，消费越趋理性 2）、 售后服务仍为消费者广泛关注 3）、 未来市场潜力仍然巨大 4）、 节能、健康也已成为主要购买标准 5）、购买渠道仍然呈现多样性 格力的营销模式发展过程 1994年以前：推销阶段 1995 1996年：大户模式阶段 1996 1998年：规范市场初级阶段 1998 2000年：联合代理阶段 2000年至今：专业代理阶段 第一阶段：推销阶段 (1994年以前 ) 市场背景 ：这一期间，品牌消费意识淡薄。同时对于普通老百姓，空调属于高档次的奢侈品，可望不可及，主要用户是社会集团，机关，工矿企业等，销售市场鱼龙混杂，很不规范；格力口牌还没有建立起来，市场意识淡薄，缺乏销售经验。 在这一背景下，格力电器主要依靠推销人员的个人能力打天下，运用 销售提成 方式刺激销售人员的积极性，通过 大量赊销 实现厂商合作。 问题一的出现：市场条件很不成熟，厂家沿袭计划经济时的做法，往往采取先发货、后付款的方式，这带来了数不清的“三角债”和打不完的官司。 解决方式：为避免滑入“三角债”，以董明珠为首的格力业务员坚持“先付款后发货”原则。 问题二的出现：随着格力空调知名度不断提高，企业内部管理方面问题暴露出来了。珠海总部的销售工作显得比较混乱，经销高打款过来提不到货、公司货发出去找不到提货单的事情时有发生，这在市场上对格力的诚信产生了负面影响，严重影响了企业效益。 解决方式：提拨董明珠为经营部长，经过董的加强管理之后，彻底改变了应收款的现象。 推销阶段的结束：推销阶段结束于 1994年底。以下情况是导致推销阶段终结的主要因素： 首先，市场需求急剧增长，家庭购买空调的比重稳步上升， 消费群体的变化导致推销阶段的终结 。其次，格力的生产规模也越速扩大，更重要的是格力空调注重生产工艺的创新， 产品质量达到了国产空调一流水平，口牌逐渐得到了经销商和用户的认可 ，市场上买格力空调的呼声越来越高。因而此时不能靠业务员个人来占领市场，而必须依靠经营大户开拓市场。 第二阶段：大户模式阶段 （ 1995 1996） 市场背景：当时中国空调行业已普遍采用“年终反利”策略 厂商根据经销商销售额的完成情况，年终依照事前承诺返还一定的利润。通常商家销得越多，返还的“点”数越高。 格力的做法：格力电器 1995年销售年度首次推出了淡季让利，加上原有的年终反利，格力营销模式顺理成章的进入了大户模式阶段。 效果：格力的新的营销模式使得大户经销商拥有较大利润空间，并确认努力推销格力空调能获得更多返利，因而他们都积极的发展下线经销商，结果大户的销售网络以很快的速度扩张，而格力的销售网也相应的建立起来。由此两年后，格力空调产销量迅速由第八上升为第一。 出现的问题：首先，在后来的合作中，大户过多地寄希望于惊喜反利而自发“让利于消费者”。他们在残酷的商战中经常搞无利润经营，甚至赔钱经营。其次，是某些大户培植起来以后，变得贪婪狂妄，得意忘形，直接威胁厂商的利益。为实现利润最大化，一些人盲目追求市场份额，竞相压价，甚至以低于进价抛售格力空调，严重侵害了厂家利益，引起众多二三级经销商不满。结果多数小经销商几近关门歇业，少数大户迅速崛起，成为“超级大户”，继而以自己的“大”向厂家施压，讲条件、要利润。此时如果不采取行动，格力的市场网络和品牌声誉可能毁于一旦。由此格力营销模式很快进放了第三个阶段 规范市场初级阶段。 第三阶段：规范市场初级阶段 （ 1996 1998） 面对大户模式所带来的负面效应，格力采取的措施为：“发展大户，均衡大户”。 “发展大户”是继续培养大户，包括把那些实力弱小，但对格力十分忠诚的中小经销商扶持成大户；“均衡大户”则包含两层意思：一是划区域经营，二是在一个区城内培植多家大户。 效果：这种分销渠道有助于各级分销商适度的竞争，获取利润，也有助于调动主分销商的积极性。 问题：随着时间的推移，这一先进的营销模式再度发生新的矛盾，暴露出另处一些严重问题：同一区域多个大户并存，为争夺二三级经销商而摩擦不断，纠缠不休。他们主要竞争手法是相互窜货、压价， 最终格力空调销量剧增而经销商利润大幅下降，甚至出现亏损 。由此联合代理模式产生。 第四阶段：联合代理模式 （ 1998 2000） 所谓的联合代理模式，也称为区域销售公司模式。核心内容就是以资产为纽带，品牌为旗帜，把一个区域内多家大户捏合在一起， 成立专营格力品牌的股份制销售公司 。负责当地市场全部开拓、管理和服务。 联合代理模式的好外是： 1、经销大户和格力的利益捆绑在一起，成功制止了同一区域大户之间和不同区域大户之间随时可能爆发的“战争”。 2、大户原有的销售网络得到有效利用。 3、因为联合模式使得销售公司具有专营格力空调的权利，这样销售公司自觉不自觉地在广告宣传、售后服务方面立足于打持久战。 4、销售公司是当地唯一的货源出口和政策制定者，只要努力，这一块利益便会长期属于自己，各区域销售公司于是想尽办法扩充网络，包括吸纳一些二级经销商为股东，使空调销量迅速攀升。 所带来的问题： 第一、少数区域销售公司利用格力电器给它的“自治”权力，在急于敛财的心理支配下赚取不合理的利润，而使处于销售一线的三三级经销商得不到合理回报。 第二、个别成立较早的区域销售公司得到格力电器的政策扶持之后，很快积累起了资金和声望。财大气粗之后开始不满足于听命一个品牌，试着运用经营格力空调赚来的钱，运用格力帮助建立起来的销售网络经销竞争对手的产品。 对此现象，格力采取了一系列的措施，从面把联合带理模式向前进推到 了一个全新的发展阶段 专业代理阶段 第五阶段：专业代理阶段（ 2000年至今） 专业代理：这种模式的特点是制造商以资本为纽带，用品牌把 有实为 的经销商“捆绑”在一起，直接参与终端市场拓展。同时这种营销模式在没有改变传统销售通路的情况下，大大减少了厂商冲突，具有一定的普遍意义。 联合代理模式偏重于保护一级经销商利益，而专业代理则是把注意力转移到了市场终端。前者是特定历史条件下的粗放经营，后者是新的历史条件下对市场的精耕细作。 格力的现在的渠道模式 格力总部 格力、区域代理商股份制销售机构 大连锁 商场超市 N个格力经销商 批发商、零售店等其他形态 N*N个格力专卖店形式 总结 格力的区域销售公司相当于格力的一级管理机构，负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格把产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系、听从总部宏观调控外，价格、服务、促销都有是“区域自治”。 厂商把各自拥有的优势加在一起，利益连在一起，最终实现厂家、商家、消费者三得利。同样通过“专业代理模式”渗透终端市场，格力的区域性销售公司既不同于国外代理制的模式，又突破在中国不能形成总代理的环境，跳出了价格竞争的漩涡。而且，这种方式独特有效，实现起来需要具备以下条件，不容易被模仿： 品牌具有强大持久的生命力，厂商互相信任； 当地经营这个品牌的经销商不超过 5个，因为太多了难以联合。 经销商必须主推一个品牌 消费者对格力空调品牌有较高的认同度及忠诚度。 格力的问题 与国美和苏宁的先后交恶，导致格力必须花费大力气去构建成本高昂和管理难度非常大的专卖店体系。 在区域市场，经销商与格力是利益共同体，格力在每个省和当地经销商合资建立了销售公司， “ 以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润 ” 。但是在实际的区域市场掌控上，由于在销售分公司中，格力占大股，区域经销商难以与格力拥有平等的话语权。同