（工商管理专业论文）抚顺石化公司员工培训体系再设计.pdf

摘要 在知识经济和信息时代，企业竞争的实质是人才的竞争。员工的知识水平、 科技素养、创新能力已经成为食业提高核心竞争力的关键，而培训是人力资源 丌发的重要途径，因此，必须构建和完善企业的教育培训体系，以培训来提高 员工的素质和能力、促进企、k 人力资源的整体性丌发，进而提升企业的核心竞 争力。 抚顺石化公司作为一家国有企业，其职能正处在由传统的人事管理向现代 人力资源管理转换的过程巾，人力资源管理虽较以前有了较大的起色，但员t 培训丌发工作尚不规范，在员工培训方面还存在诸多问题。本文紧密结合企业 的发展战略，通过对抚顺石化公司员工培训现状的分析和调查，找出公司目前 员工培训体系存在的问题，并利用人力资源管理、组织行为学、等相关的管理 理论，对抚顺石化公司的员工培训体系进行了再设计。 抚顺石化公司目前培训体系存在的问题主要表现在：培洲需求调查缺乏针 对性；培训计划的制定缺乏系统性；培训队伍的素质有待提高；培训效果评估 缺乏时效性。冈此本文建立了以培训需求调查为先导，培训计划的制定和培训 实施为基础，培训效果评估和培训成果转化为动力的新的员工培训体系。为了 使新的员工培训体系有适宜的生存土壤，本文又提出了培训体系实施的保障系 统：组织保障、制度保障、资源保障，使培训工作能够更好的推动公司的发展 战略。 关键词：人力资源；培训体系；员工培司 i i a b s tr a c t i nt h ea g eo f i n f o r m a t i o na n dk n o w l e d g ee c o n o m y ，t h es u b s t a n c eo f t h ee n t e r p r i s ec o m p e t i t i o nh a sb e c o m et h ec o m p e t i t i o no f h u m a nr e s o u c e t h ee d u c a t i o n a ll e v e l ， t e c l m o l o 百c a lq u a l i t ya n dc r e a t i v ea b i l i t yh a v ea l r e a d yb e c o m et h ek e y o ft h ee n t e r p r i s et oi m p r o v et h em a j o rc o m p e t i t i o n ，a n dt h et r a i n i n gi st h ei m p o g a n tp a t ho ft h e h u m a nr e s o u r c ed e v e l o p m e n t ，t h e r e f o r e ，i ti sn e c e s s a r yt os e tu pa n dp e r f e c tt h ee d u c a t i o nt r a i n i n gs y s t e mi no r d e rt or a i s et h ee m p l o y e e sq u a l i t ya n dt op r o m o t et h e w h o l ed e v e l o p m e n to f t h ee n t e r p r i s eh u m a nr e s o u r c e ，t h e nr a i s et h em a j o rc o m p e t e t i o no ft h ee n t e r p r i s e a sas t a t e o w n e de n t e r p r i s e ，t h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n to f f n s h u np e t r o c h e m i c a lc o m p a n yi sb e i n gu n d e r t a k e ni nt h ep r o c e s sc o n v e r s e df r o mt h et r a d i t i o n a l p e r s o n a lm a n a g e m e n tt om o d e m h u m a n r e s o u r c e ，a l t h o u g ht h eh u m a n r e s o u r c cm a l l a g e m e n th a v eb e e ni m p r o v e dt h a nb e f o r e ，t h ew o r k o fe m p l o y e et r a i n i n gm a de x p l o r a - t i o ni ss t i l ln o ts t a n d a r d i z a t i o n ，a n ds t i l le x i s t i n gs o n i cp r o b l e m s t h i sa r t i c l ec o m b i n - e dc l o s e l yw i t ht h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yo ft h ee n t e r p r i s et r i e st of i n do u t t h ep r o b - l e m se x i s t i n gi nt h et r a i n i n gs y s t e ma n dm a k e se f f o r tt ou s et h eh u m a nr e s o u r c em a r i a - g e m e n t ，t h eo r g a n i z a t i o n a lb e h a v i o r ，q u a l i t ym a n a g e m e n tm a do t h e rr e l a t e dm a n a g e m e n tt h et or e d e s i g nt h et h ef u s h t mp e t r o c h e m i c a lc o m p a n ys t a f ft r a i n i n gs y s t e m 。 t h em a i np r o b l e m so f f u s h u np e t r o c h e m i c a lc o m p a n yt r a i n i n gs y s t e me x i s ta t t h el a c ko fe x a m i n a t i o nf o rt r a i n i n gr e q u e s t ，t h ed e c i s i o ns y s t e mf o rt r a i n i n gp l a n n i n g ， t h el e v e lo f t h et r a i n i n gu n i tt h ea c t u a le f f e c t i o nv a l u a t i o nf o rt r a i n i n gs ot h i sa r t i c l e h a sb u i l tu pw i t ht h el e a d i n go f t r a i n i n gi n q u i r e m e n ti n v e s t i g a t i o n ，b a s eo nt r a i n i n g p l a ne s t a b l i s h m e n ta n di m p l e m e n t i ti st h et r a i t f i n gs y s t e mt h a tt h et r a i n i n ge f f e c t i o n v a l u a t i o na n dr e s u l tc a nc o n v e r s ei n t oan e ws y s t e m i no r d e rt om a k et h es y s t e mh a v e a p l a c et og r o wu p t h i sa r t i c l ep u tf o r w a r dag u a r a n t e es y s t e mt h a ti s ：t h eo r g a n i z a t i o ng u a r a n t e e ，s y s t e mg u a r a n t e e ，r e s o u r c e sg u a r a n t e e ，m a k et r a i n i n gs y s t e mc a n t h ed e v e l o p m e n to f t h eb e t t e ro r i e n t a t i o nc o m p a n ys t r a t e g y k e y w o r d s ：h u m a nr e s o u r c e ；t h ee m p l o y e e st r a i n i n g ：t r a i n i n gs y s t e m 大连理工大学m b a 学位论文 原创性声明 本人郑重卢明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下开展研究工作 所取得的成果。除文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含任何其他 个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得大连理工大学或其 他教育机构的学位或汪书而产生的成果( 如学位论文等) 。对本文的研究做出重 要贡献的个人和集体均已在文中以明确方式标明，本人完全意识到本卢明的法 律后果，并愿为此承担一切法律责任。 学位论文作者( 签字) ：刹霞 日期：2 0 0 5 年1 1 月1 2 日 堑堕! ! 些竺望望三苎! 型苎至生垦茎一 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全_ r 解大连理工大学硕士、博士学位论文版权使 h 规定”，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的的复印什和电子 版，允许论文被查阅利借阅。本人授权大连理上人学可以将本学位论文的全部或部分| ! j 容 编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论文。 保密口，在年解密后适用本授权书。 本学位论文属于 不保密口。 ( 请在以上方框内打“”) 作者签名亟，l 盈 指导导师签名：垒至釜瞳指导导师签名： 垦= ! 鱼 年一月一日 5 7 抚顺石化公司员工培训体系再设计 1 引言 随着经济全球化、知识化、信息化步伐的空前加快，人才已成为企业可持 续发展的强劲动力，培训作为人力资本开发中培养人才的重要途径，在企业发 展中的重要地位和作用与曰俱增。企业要生存，要发展，要在市场竞争中立于 不败之地，就必须有一支懂经营、善管理的经营管理人员队伍，有一支高水平 的专业技术队伍以及一支熟练掌握操作技能的高素质的操作服务人员队伍，这 三支队伍的建立，仅仅靠引进的大中专毕业生是远远不够的。学校教育只能教 给我们一些基础知识、基本技能和学习研究能力，不可能提供工作中遇到的各 种实际问题的现成答案，解决工作中遇到的各种问题只靠以往学习的知识是不 够的。不学习新知识、新技能，就无法适应新的工作岗位的要求，也无法适应 激烈竞争的市场经济。因此，只有根据本企业的实际情况，因人因地制宜，由 人才的“干电池”式的培训转变为“蓄电池”式的培训，由一次性“充电”、“发 光”转为“充电”一“发光”一“再充电”一“再发光”的“终身培训”、“终 身开发”，构建企业的“人才高地”，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败 之地。有效的企业培训应成为企业计划与决策的重要组成部分，同企业任何资源 的管理一样，必须有一个完善的培训体系作为培训工作的保证，因此，建立完善 的培训体系，从人力资源开发与管理的整体性出发开展培训活动，是企业提高培 训效率，并最终提升企业核心竞争力的关键。 1 t 抚顺石化公司背景情况介绍 1 1 1 基本情况 抚顺石油化工公司是中国石油天然气集团公司下属的子公司，为国有独资 公司，享有法人财产权，受集团公司委托对所属企业的有关国有资产进行经营、 管理和监督，依法行使出资者的权利，承担国有资产保值增值责任。公司地处 辽宁省抚顺市，距大连港4 3 0 公里，距营口鲅鱼圈港2 6 0 公里，距沈阳桃仙机 场5 0 公里。 抚顺石化公司员工培训体系再设计 1 1 2 历史沿草 原抚顺石油化工公司于1 9 8 2 年3 月1 7 日经国家经委批准成立，当时称抚 顺石油工业总公司。1 9 8 3 年2 月归属中国石油化工公司，改名为抚顺石油化工 公司。原公司成立时由当时隶属石油工业部的抚顺石油一厂、二厂、三厂( 分 别于1 9 2 8 年、1 9 3 9 年、1 9 3 6 年建厂) 和隶属抚顺市地方的抚顺市化纤厂及抚 顺市化工三厂联合组成。经过十多年的建设和发展，陆续组建了乙烯化工有限 公司、腈纶化工厂和储运公司；1 9 9 5 年又接管了原隶属于国家轻工部的抚顺洗 涤剂化学厂，使原公司由成立之初以石油炼制为主的企业发展成为“油化纤塑” 一体化的特大型石油化工联合企业。 1 9 9 8 年石油、石化两大集团重组后，进入中国石油天然气集团公司。1 9 9 9 年，根据中国石油天然气集团公司重组改制的总体要求，抚顺石油化工公司划 分为主体业务和非主体业务两部分，分别组建了中国石油天然气股份有限公司 抚顺石化分公司( 上市企业) 和抚顺石油化工公司( 未上市企业) 。抚顺石油化 工公司由原公司的非主体业务部分组成，于1 9 9 9 年1 1 月6 日正式成立并试运 作，从2 0 0 0 年1 月1 日起正式运作。 1 1 3 企业现状 目前，抚顺石浊化工公司是中油集团未上市部分资产规模最大的炼化企业， 下辖9 家生产企业、8 家专业公司和两个企业集团。按照业务板块及功能定位 可划分为三类。一是生产企业( 属加工制造板块) ，包括石化一厂、石化二厂、 石化三厂、腈纶厂、催化剂厂、塑化厂、北方催化剂厂、醇醚厂共8 家，主要 从事产品制造加工业务；二是工程技术服务企业( 属工程技术服务板块) ，包括 工程建设公司和设备研究中- 1 32 家，主要从事工程建设施工、装置检修维护、 设备监造、设备生产技术研究业务；三是生产服务企业( 属生产服务板块) ，包 括热电厂、信息中心2 家，主要从事供水、发电供电、供汽供暖、信息通讯业 务；四是社会服务及多种经营企业( 属社会服务板块) ，包括开发公司、电视中 心、国际贸易公司、消防支队、物业中心、工贸集团、北天集团( 集体企业) 7 家，主要从事企业安全保卫、居民小区物业管理以及非主营业务产品生产销售、 普通客货运输等业务。现有全民资产5 3 亿元，集体企业资产7 亿元。 公司主营业务包括制造加工、生产服务、工程技术服务和社会服务板块， 主要从事炼化产品延伸加工、精细化工、非油化工产品生产、供水、供汽、供 2 抚顺石化公司员工培训体系再设计 电、工程施工、检维修、通讯及生活后勤服务等业务。有主要生产装置3 9 套， 装置及产能为：腈纶5 5 万吨年，丙烯腈8 万吨年，甲乙酮2 5 万吨 年，催化剂4 2 0 0 吨年，b o p p2 万吨年，蜡制品2 5 万吨年，等等。 公司是我国目前最大的石油化工贵金属催化剂生产基地，国内市场综合占有率 达4 6 。与重组之初相比，公司炼油化工产品总量增长了3 5 倍，主营业务 收入增长了2 5 倍，年均增长6 亿元，资产负债率由3 7 下降到2 5 ，制造 加工业收入占主营业务收入的比例由不足2 0 7 0 提高到6 8 9 ，服务性质的内 部关联交易收入占主营业务收入的比例为8 ，企业的自立能力、创造能力、 竞争能力和抗风险能力显著增强，经济总量显著增长。 截至2 0 0 5 年6 月底，全民职工总数2 0 0 0 5 人，其中在岗职工总量为1 5 8 0 0 人。 1 2 本文研究的目的及意义 培训是人力资源管理中的一个重要环节，员工在企业中能否发挥作用取决 于两方面因素：能力和态度。提高员工能力和改善员工态度都可以通过培训来 达到。通过培训还可以传承企业文化、增强企业凝聚力。因此，可以说不培训 的决策实际上是一个不要效率，不要利润的决策。通过培训引入新的知识和信 息，是企业永葆生机和活力的重要保证。 现在，培训对于企业人力资源的开发与管理，构建“人才高地”的重要作 用，已经基本达成共识。但目前我们企业的有些培训又存在流于形式，走过场， 员工培训观念淡薄，甚至有些员工在培训之后，又“跳槽”到其他公司等情况。 从2 0 0 0 年到2 0 0 4 年5 月，抚顺石油化工公司流失管理人才2 6 9 人，技术 人才4 0 5 人，达到现有人才的2 0 以上，这些情况都严重浪费了企业的资源， 影响了企业的经营发展。因此，结合抚顺石化公司的实际，构建合理、高效的 员工培训体系就成为人力资源开发与管理所要研究的重要课题。 培i jr 1 工作也是企业文化建设不可割舍的一部分，而且是极为关键的一部分。 企业文化本身要求体现其统一性，但在个性张扬的今天，只有通过培训才能够 塑造同一文化，传播同一文化，消除不适宜的企业文化。另外，为了能够早日 达成公司企业文化中所提出的队伍建设的奋斗目标，也需要培训工作的大力协 助，促进企业文化的实施。 本文紧紧围绕企业的发展战略规划，以满足企业战略发展和员工的职业生 抚顺石化公司员工培训体系再设计 涯规划为总体目标，整体性的开发和预测企业未来的培训需求，既立足于当前， 又着眼于未来，把培训工作同企业的发展目标、个人的职业生涯设计紧密结合 起来。遵循职业培训的规律和特点，把教育培训渗透到企业生产经营活动的全 过程，促进员工队伍素质的稳步提高。通过有效合理的培训，增强人才的“成 长性”，使人才“保值增值”，提高公司的核心竞争力，更好的应对激烈的市场 竞争。 1 3 研究的思路和方法 本文以人力资源管理、组织行为学、质量管理等相关理论为根本出发点， 以系统思考的思想为基础，借鉴了国内外成功的员工培训理论及案例，采用理 论和实践相结合的方法，从培训对打造企业人力资源优势的高度，立足本公司 的实际进行应用性研究，找出制约公司培训工作发展的“瓶颈”，并结合个人的 工作经验，设计出具有较强实效性、针对性和可操作性的员工培训体系。 研究思路如图1 1 理论研究： 人力资源管理 组织行为学等 企业现状调查 培训体系现状 员工现状 推动方案实施 查摆问题 分析原因 实施的保 障系统 图1 1 研究路线 f i g u r e l 1r o u t eo f r e s e a r c h 4 针对问题 认识到制定方 案的必要 培训体 系设计 抚顺石化公司员工培训体系再设计 2 员工培训理论及其在国内外企业的实践 2 1 员工培训理论概述 2 1 1 人本管理理论 人本管理理论的基本观点是：管理理论的主客体双方的目标是可以协调的。 通过灵活有效的权变领导、激励、塑造环境、文化整合、保障员工及社会利益 和培训，可以帮助员工完成自己的角色，实现个人、组织、社会的共同发展。 人本管理强调管理及培训的理念，主张对员工的管理过程，也是“教会他们完 成组织人的职能和义务，向他们传授作为社会角色进行活动的专长技能。使员 工把完成自己担当的组织人角色和社会角色任务，看作自己的理想和追求，从 而尽其所能为实现个人和组织的目标而奋斗”的过程“1 。 人本管理理论的传播带来的结果，是全社会重视人的素质的提高。行业、 企业和社会、家庭都比较重视人的培养。中学毕业后上大学固然好，但是接受 职业教育掌握一技之长同样受人尊敬。 2 1 2 终身教育理论 终身教育理论的基本观点是：将人的一生分为两部分，前半部分用于学习， 后半部分用于工作是毫无科学根据的：教育应当是一个人从生到死持续着的过 程；为此要实现教育的一体化：从纵的方面寻求教育的连续性，从横的方面寻 求教育的统合( 沟通融合) ；今后的教育应当在每个人需要的时候随时为其提供 必需的知识和技能，这就要求建立一体化的教育体系“1 。 一个人有了一定的知识和技能，便可以受用终身的观念已经过时。教育的 真正意义不在于获得一堆知识，而在于个人的发展愿望和作为连续经验的结果 得到子午实现。由此，教育改革的目标，首先是组织适当的结构和采取适当的 方法帮助人在其一生中保持学习和训练的连续性，同时使每个人通过多种形式 的自我教育，真正和充分的发展自我。这也是终身教育的总的概念和范畴。 2 1 3 舒尔茨一人力资本理论 人力资本理论的基本观点是：1 9 6 8 年t w 舒尔茨认为：在人力资本投资于 抚顺石化公司员工培训体系再设计 人的经济价值不断提高之间，存在很强的关联性。人力资本不是一般的商品， 而是一种投资商品，人力资本的投资作为一种对人的投资，包括教育、培训、 健康、迁移等方面，是未来满足和未来收益的源泉。1 9 9 3 年获诺贝尔奖的经济 学家加里贝克尔指出：人力资本的投资包括：医疗保健投资；在职培训投资； 正规学校教育投资；社会教育投资；迁移以及手机价格与收入等信息的各方面， 是一种影响未来货币和消费的投资，当预期效用大于当前支出所带来的效用时， 人们便会进行这项投资。在劳动力市场上，一个人的人力资本含量越高，其劳 动生产率就越高。只有使每个劳动者的人力资本价值都得到体现，社会总体劳 动力资源才能得到有效配置。一般来说，国家投资于人力资本的基础教育、职 业教育及学科性教育，期望国民整体素质提高，利于经济增长；企业投资于人 力资本的资产专用性培训，期望获得更高的公司利润；而国民私人投资于教育、 培训、保健、信息和迁移等方面，迁移( 流动性) 与经济人的收入改善联系在 一起，成为人力资本投资的激励。 2 1 5 员工培训模式 ( 1 ) 系统型培训模式 图2 2 系统培训模式模型圈 f i g u r e 2 2at r a i n i n go f s y s t e mm o d e ( 摘自培训管理高文举著) 系统型培训模式是目前国内组织有意无意采纳最多应用最为广泛的培训模 式。系统型培训模式的出现和广泛运用，是培训i 理论发展的一个重要里程碑， 为培训管理者在组织内部建立规范的培训运作体系提供了工具，对组织内部的 培训文化的发展起到较大的促进作用。这种培训模式的优点：首先，系统型培 训模式使培训管理者一改对培训的条块化认识，培训活动不再是分散的毫无关 抚顺石化公司员工培训体系再设计 联的，而是一种持续的连贯行动。这对于提高培训的效果和改变培训在组织中 的地位提供了非常大的帮助。其次，系统型培训模式对培训需求的确定开始引 起重视，为培训管理者明确了组织内部的培训机构要树立内部市场的观念，并 努力使自己成为优秀的内部市场供应商，这对一些“好为人师”的培训管理者 来说更是端正观念的好机会。另外，对培训效果评估重要性的重视为培训模式 的发展奠定了基础要素。局限性：没能够解决“供应为先”的问题“3 。 ( 2 ) 顾问型培训模式 嗵! 竺塞入 多、， 逮受两 图2 3 顾问型培训模式模型图 f i g u r e 2 3at r a i n i n go f a d v i s e rm o d e ( 摘自培训管理高文举著) 这种培训模式之所以受到关注，原因是它提供了较有价值的培训管理解决 方案。这一方案对于培训管理者最具吸引力的一点是它为培硼管理者扮演组织 战略促进者时所要实行的培训支援的职能提供了方法。外部顾问是独立于组织 之外的，作为组织战略促进者的培训管理者有相对独立的组织结构，虽然在工 作上必须建立密切的联系，但作为培训管理这个人，可能更加倾向于相对的独 立性和自由度，作为组织战略促进者的角色需求为培彭f 憎理者提供了这种权利 空间，而这种容易出现的倾向也正是这种模式的局限之一。违背了培训l 作为战 略促进者角色定位的本意。虽然体现了“组织内部市场供应商”的作用，但同 时影响最大的是“培训l 的连贯性和持续发展”很难得到保障。而这是学习型组 织中培训管理工作中不允许出现的闽题”1 。 改进顾问型培训模式： 7 抚顺石化公司员工培训体系再设计 图24 改进的顾问型培训模式模型图 f i g u r e 2 4t h ea d v i s e rt y p eo f t h e i m p r o v e m e n tt r a l n st i l em o a e ( 摘自培训管理高文举著) 改进后的顾问型培训模式从整体框架构成上来讲，并没有太多改进，只是 进行了环节上的细分。因此他基本上没有事先对改进前的局限性的突破。值得 肯定的地方是改进后的顾问型培训模式将“评估”列为整体培训循环的核心， 这是培训模式发展的重要一步，从此种模式中以体现出组织评估为培训服务的 迹象，这种观念的改进为更为先进的培训模式的提出提供了思路。 ( 3 ) 索罗门型培训l 模式 图25 索罗门培训梗式一 hp ”m st h er n l n m nt r r f i n l n pm n d t 4 摘自培训管理高文举著 索罗门型培训模式一的优点：引进了“行为评估”的概念，这是对培训 需求界定方法的改革，同时也是将评估引入到培训循环中每一环节的标志；引 进了“内部市场供应商这一服务观念，实现了“供应为先”的组织内部培训 抚顺石化公司员工培训体系再设计 管理系统的基本模式；加强对“个人生涯规划”的关注。局限性：将组织战略 促进者和培训实施者所从事的工作看作可以同步进行，这种处理难以令人信服。 另外，没有引起市场环境对培训带来影响的重视，也是不符合目前环境下乃至 未来环境下组织需求的。 索罗门培训模式二： 围2 6 索罗f g i l t 训横式二 f i g u r e 2 6t h es o l o m nt r a i n i n gm o d e 模式二的优点：具备了模式一所具备的一般性先进之处，更加注重对个人 目标的强调。局限性：没有注意到市场环境变化这一重要因素对于培训发展的 影响；仍然没有超出模式一同样存在的关于战略促进与培训实施之间关系的局 限。 ( 4 ) s t 型培训模式 抚顺石化公司员工培训体系再设计 图27s t 型堵训梗式 f i r , u r e 27s p i r a lt r a i n i n gm o d e 这种培训模式也被称为“螺旋培训发展模式”，这种培训模式具有以下特点： 是培训与发展的关系体现的更加形象化；培训模式本身具有很强的自我更新能 力，评估成为整个培训循环的核心环节；更加强调了培训循环的系统性和连贯 性并使之保持持续化发展的方向：进一步强调了“供应为先”的内部市场观念， 为学员参加培i j i l 仓, j 造更加自由的选择空间：培训实施与战略促进同时得到体现 并处于一脉相承的关系；更加强调了对组织环境因素影响的重视：更加强调了 组织中个人目标的实现和通过培训的促进；对能否适应组织形态的发展要求做 了充分的考虑；更加注重了对培训信息管理的强调，在此模式中增加了“培训 交流”的内容1 3 】。 2 1 6 培训文化 美国培训与发展协会在2 0 0 1 年年会中率先提出了培训文化的概念，认为培 训文化是企业文化的重要组成部分，也是知识经济时代企业文化的重要特征之 一。她说“培训文化”是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发 展现状的重要标志【4 】。在企业中高层管理人员树立起现代培训理念之后，要把 培训理念转化为实际行动并推行到整个企业中，让每一位员工都能有培训意识， 使培训文化深入人心。 1 0 抚顺石化公司员工培训体系再设计 2 2 西方发达国家企业培训体系 2 2 1 摩托罗拉严谨的培训体系 摩托罗拉公司非常重视员工培训工作及其系统的建立，并将其作为企业发 展战略中重要的一部分。它的培训主要依托摩托罗拉大学来进行。培训主要分 为三部分：一部分是专业性培训；一部分是基本技能培训，包括价值观、英文、 计算机技能等，这是所有人都要参加的；第三部分是对客户的培训。对经理层 人员有专门的培训。经理人员分为三类，初级、中级、高级。培训也有相应的 分级，各级培训在范围上并无太大差异，差异主要表现在内容的深度上。所有 的经理人员都必须参加基本培训。中层经理人员要参加初级培训班和提高培训。 高级管理人员参加高级培训，目标是培养全球区域管理者。摩托罗拉的培训体 系主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、培训实施和培训评 估四部分( 见图2 8 ) 。 图28 厣托罗拉培训体系 f i g u r e 28m ut r a i n i n gs y s t e m ( 摘自培训促进成长水藏玺著) 培训管理人员通过与人力资源部门合作，分析组织现状与组织目标之间的 差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训l 解决的，以此确定培训需求，并与 各事业部合作，制定学员的培训计划。课程设计部设计培训课程或项目，还对 课程的学习方法、学习效果的评估等做出规定，以保证课程的有效实施。在课 程功能设计完成之后，要对该课程进行试运行，并根据相关领域专家、项目设 计人、学员代表、相关经理等的建议，对课程进行必要的修改，以保证课程的 设计达到培训的需求。在课程实施阶段，对培训教师和培训管理也有严格的要 抚顺石化公司员工培训体系再设计 求。在培训i 评估阶段，通过了解学员对所学课程的反应，学员对课程内容的掌 握情况，是否将所学的知识转化为相应的能力，以及投资回报率，验证培训的 结果是否达到各事业部及员工个人的培训期望，也为改进培训系统与效果提供 了可靠的依据。 2 2 2 松下公司纵向型培训体系 松下电器公司的在职培训强调六个要点：尽可能放权；让员工参与计划： 不是训练，而是沟通；互相信赖；充满活力，互相点拨，积极进取；以现实的 尺度决定训练标准。松下公司的内部教育培训体系是纵向型的，即按员工的岗 位层次和级别高低分别培训。员工培训与员工个人职业生涯相伴，在企业里终 身接受在职教育培训，并且与各职层紧密对应。在职培训l 大致有新员工培训、 一般员工培训、技术人员培训和管理者培训等4 种层次，各种层次内部又可分 为若干层级，在培训目的和内容上有所区别。通过这种与职位、职级对应的在 职培训l ，公司从新员工到高层管理者，其基本素质和岗位能力都在逐年提高， 每一位员工都与企业融为一体f 6 。 2 3 我国知名企业员工培训i 体系 从总体上讲，我国的大多数企业对员工培训工作越来越重视，在员工培训 体系建设问题上也较以前大有改观，一些大型企业像海尔、宝钢、联想等的员 工培训工作，无论是投资力度还是培训体制的完善与创新，都已达到了相当高 的水平。 2 3 1 海尔的立体人才培训体系 海尔集团在“以人为本”的培训思路指导下，建立了一个能够充分激发员 工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力。上至集团高层领导， 下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性 化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培 训与上岗资格相结合。海尔大学在实践中不断摸索，逐渐形成了利用外部的 一些高等院校、国外的大公司，还有科研机构进行培训的培训体系。海尔的人 才培训机构是多层次、自下而上的，所有的部门都有一个培训机构，不管是什 1 2 抚顺石化公司员工培训体系再设计 么样的培训，最后都要经过严格的考试发出不同级别的结业证书。海尔常年和 2 5 所高校有联系，对部分领导干部可以送到学校里去参加短期培训。还有半脱 产的培训。多家国外公司也与海尔长期签订人才交流、学习和培训项目。培训 教师主要是海尔内部所有的领导干部和能够胜任教师的人作为兼职教师。海尔 的领导干部必须要经过培训，并且参加过多少场培训，讲过多少场课也作为他 的一个考核指标。这些教师资源在海尔的各层培训机构中是共享的，某一个阶 段，某一个项目的培训，可以在海尔的机构中去选择任何一名教师。 海尔的培训形式多种多样：有针对新进员工的岗前培训；有以培训业务能 力为主的岗位培训；有具有个性化的个人职涯规划培训；对于骨干员工和管理 人员，安排半脱产培训i ；还安排有关人员进行出国考察等等，形式灵活，针对 性强。 在培训内容上，海尔最注重的是德才教育。首先是德，对于海尔来说，它 的教育第一条就是要与集团同心同德，按集团的思想去工作。其次是才的教育， 必须有能力正确履行岗位职责，并且达到集团统一规定的目标标准。在专业教 育方面，海尔主张干什么，学什么：缺什么，补什么；急用现学，立竽见影i b 。 2 3 2 联想的培训体系 联想为提高组织效能和员工素质，根据集团整体要求以及各子公司、各部 门需求，分析和确立各干部、员工的关键业绩、素质和技能，进行课程设置与 开发，从内外两个方面建立集团培训体系，实施、监控相关培训活动。联想有 培训需求预测与分析，及完善培训制度，它的人才培训计划是从新员工入职时 开始，联想的培训讲师们到员工中培训，内容涵盖了企业文化、业务技能、交 流能力和管理能力等方面，这为员工知识、技能、管理能力提升提供了保证。为 了挖掘集团内部潜力，培养内部讲师，联想逐步增加内部讲师的授课比例，形 成完整的教材，教案与课程考察题目，制定并试行内部讲师资格的考评和奖励 方法。联想建立了完整的内部培训档案，及时准确记录各级员工参加培训的情 况，包括课程、考核情况、获得学分等。在一定的时间里，通过培训，使公司 内部的员工进行阶段的学习，从管理、参与、实际演练等方面进行提升。 联想还建立了一套完备的培训保障机制。一方面对人才进行审查，一方面 给人才提供发展的机会。而通过培训提升的员工，一旦他具有了技术优势、应 变力、时间管理能力和协调沟通能力，并能够为公司的利益做出个人利益的奉 献时，联想就开始接纳他成为一个管理者【9 】。 抚顺石化公司员工培训体系再设计 2 3 3 宝钢的培训体系 宝钢认识到要创造一流的企业，只能靠一流的培训和一流的人才。宝钢把 培训l 当成提高劳动生产率的基本手段，把岗位培训看成是员工培训的中心。宝 钢构建了完善的培训l 体系，普选制度健全，培训经费充足，有现代化的培训中 心、培训工厂和培训基地。宝钢也非常重视国际信息交流和教材的建设与开发。 每年都派出近千人出国考察，还与国外签订了合作开发教材的协议。人事部门 在年度培训计划制订前，都深入基层，了解基层的培训需求，主动为基层设计 培训项目，以求培训计划的精确化确定，而不是“闭门造车”，武断地下发“红 头文件”。 1 0 1 宝钢教培中心在培训项目实施前用足够时间，通过抽样调查、访谈 等形式，了解基层员工对培训的建议和意见，以求“量体裁衣”，提高培训的针 对性和有效性，并设计出多套培训课程实施方案，供基层单位挑选。在实施培 训时，根据成人学员对知识和经验具备自我事例能力的特点，摒弃“满堂灌”、 “填鸭式”等传统教学方法，更多地采用了做游戏、角色扮演、案例教学、小 组讨论、多媒体教学等形式，实现了培训方法的多元化。加快传统教师向现代 培训师转变的步伐，要求教师除了懂专业技术、具备以不同的教学形式授课的 能力外，还需善开拓、会管理，具备培训策划，课程设计，编写教材，评估教 学效果的能力【l ”。 1 4 抚顺石化公司员工培训体系再设计 3 抚顺石化公司员工培训现状及存在的问题 3 1 抚顺石化公司员工培训现状 抚顺石化公司的员工培训工作一直以来都是按照“人事部门牵头，培训部 门实施，业务部门指导”的模式来运作。在组织机构上，各基层单位都有自己 的培训员，负责本单位的培训工作。2 0 0 0 年4 月，抚顺石化公司把原来公司所 属各企业的党校、培训部、职工大学、工贸中心和七所中小学等2 1 个独立建制 的单位，7 7 0 人进行了专业化重组，划归公司教育培训中心。实现了由分散培 训办学，向发挥规模优势全面谋生存、求发展新体制过渡，并开始对公司内部 教育培训资源进行统一配置和管理。至此，抚顺石化公司开始有统一的培训机 构，负责两大公司的员工培训工作。2 0 0 4 年抚顺石化公司的七所中小学全部划 转地方，工贸中心废业，教育培训中心的功能转向专门负责两大公司各类员工 的培训工作。2 0 0 0 年为两大公司办各类培训学习班4 7 4 期，培训各类人员1 3 0 5 1 人次；配合两大公司人事部门组织7 次大型职业技能鉴定及上岗考试，考试人 数达1 0 2 1 2 2 人次。2 0 0 1 年教培中心通过滚动发展，累计投资3 0 0 万，建成适 应企业员工需求的电工、仪表、化验分析、炼化仿真、钳工五大培训鉴定基地， 并全面启动开展甲乙酮、化验分析技能培训，使一些守卫、幼教人员经过培训， 迅速实现了转岗；进行电工、钳工、仪表三个工种2 3 0 0 人的实际操作鉴定和试 件检测工作，全年累计培训、鉴定人数为1 5 7 5 5 人。2 0 0 3 年完成管工、铆工、 探工、保管员、经济警察、起重、气焊、电焊等8 个工种的首轮鉴定，并完成 职业技能鉴定9 3 个工种，理论鉴定和实际操作鉴定8 9 0 2 人次。2 0 0 4 年全年共 完成各类培训1 7 2 期，1 4 6 5 1 人次；完成理论鉴定6 6 个工种，2 2 3 0 人次；技能 鉴定9 9 个工种，5 6 2 0 人次。2 0 0 5 年，又开始进行操作工升级鉴定，和技能鉴 定的试题库建设。 但是，由于教育培训中心成立的时间较短，职能较分散，员工队伍素质也 存在诸多问题，公司的其他部门对培训工作的认识也还存在误区，所以培训中 心的很多工作还处于尝试和摸索阶段。五年来培训计划落实率平均未完成高达 3 1 6 2 ；培训结果的评估缺乏刚性要求，操作员工的技能鉴定考试的合格率为 高级工、中级工、初级工的比例3 5 ：3 9 ：2 5 ，尚有o 1 比例的人鉴定不合 格：管理人员、专业技术人员的各类培训完成后，取得合格证和上岗证可以保 抚顺石化公司员工培训体系再设计 证，但实际水平提高和解决问题能力的完善不能量化表述；“两级推动、多层落 实”的立体交叉式培训模式没有完全固化，培训需求确认、理顺管理流程也还 没有充分到位。 3 2 培训体系存在的主要问题 由于对培训缺乏全面认识，没有建立起完善的培训体系，所以公司在开展 培训过程中往往出现随意性、临时性、形式性、重眼前、轻长远，培训目的不 明确，与企业的发展战略脱节等现象，这些现象的出现大大降低了培训效率。 总的来看，目前抚顺石化公司员工培训体系存在问题如下： 3 2 1 培训需求调查缺乏针对| 生 虽然企业在员工培训上不借巨资，但却忽略了对员工培训需求的调查研究， 很多培训【项目都没有经过系统的分析，往往是头痛医头，脚痛医脚，存在一定 的盲目性；越是高层的管理培训越是缓不济急，不是培训没有落实，就是培训 失去实效。这些问题的存在都是没有进行系统培训需求分析的结果。我们现有 的培训体系中培训需求信息主要来源有两方面：上级单位的指令、业务部门对 本部门员工的推断。集团公司在每年的培训计划中，会明确提出今后一段时间 的培训内容和培训对象，企业据此展开培训。由于指令性培训居多，所以培训 需求调查这个环节在过去往往是被忽视的。同时因为集团公司所辖企业业务的 多样性、行业的复杂性，地域的广泛性，所以严格遵照集团公司的培训计划在 实施过程中难免会遇到一些与企业实际情况脱节的现象。还有一些培训l 需求信 息是来自于业务部门的需求，但这种需求大多情况下也是企业的领导者或培训 管理人员根据现有岗位编制出来的，没有深入基层进行需求调研，员工的想法 很难参与到其中。而员工才是培训的主体，在主体缺位的情况下制定出来的培 训需求当然是不完整的。所以会出现培训的内容根本不是参加培训者所需要的， 或是以前曾经接受过内容完全相同的培训再重复培训。这样当然收效甚微。培 训部门根据企业需要和上级需求展开培训，而不是先搞调研，根据员工中存在 的问题提出培训计划，并经过企业认证，然后再组织教师开发具有针对性的课 题。因此，有时在培训中培训l 者虽然讲得很精彩，但受训者仍然感到不满和厌 倦。总感觉“眉毛胡子一把抓”，想掌握的知识没有学到，却学来一堆用不上的 东西，所以培训的效果并不理想，久而久之，造成员工培训积极性不高。这样 抚顺石化公司员工培训体系再设计 的培训不仅不会给企业带来任何收益，还会损伤那些富有进取心和发展潜力的 员工的积极性。 企业仍然是“为了培训而培训”。培训缺乏个性化，忽视了员工的职业生涯 设计。普通员工受到权力和参与渠道的限制，难以及时、全面的认识企业的发 展目标，员工缺少参与工作的使命感。加之企业文化的实施中，忠诚企业这部 分内容贯彻不到位，及相应的机制的缺乏，造成员工在企业中看不到自己发展 的希望，导致人才流失严重。重组五年来，有2 4 6 名大学本科以上学历人员流 失，这些人才的年龄一般在3 5 岁4 0 岁之间，一般是各行业经营管理和技术 开发的骨干力量。 3 2 2 培训计划的制定缺乏系统性 对于培训部门而言，培训课程设计缺乏系统性。忽视课程体系设计，各期 计划在培训内容上的相关性也不够好，培训活动缺少连续性和一致性，造成培 训投入的低效率。“缺什么，补什么”，满足短期需求和眼前利益，忽视了事物 的运动性，忽略了员工能力的培养和企业发展的长期需求。由于我们的培训计 划主要来自于上级单位，所以具体到某个企业，又会产生形形色色的问题。曾 经上级机关的文件中要求对经营管理干部迸行工商管理培训，并要求持证上岗， 因此一度出现部分经营管理干部虽然手握m b a 的证书，但却要在企业的培训 中心进行工商管理培训，否贝就将面临无证不能上岗的危险。 另外，因为我们是国有企业，虽然现在处在由计划经济向市场经济转轨的 关键时刻，但很多人的思想还停留现在计划经济时代，所以很少有人考虑去细 分培训市场，针对不同层次的学员安排不同的培训内容，员工更是难以参与设 计培训计划。现在的情况是，对不同专业的学员或水平参差不齐的学员，均使 用同一课程培训，以至整个培训呈现出“上下一般粗，左右般齐”的现象， 培训效率很难提高。对培训工作不做有针对性的计划，只求培训过，不问其结 果。培训内容理论性过强，造成员工不知道如何将所学理论运用到实际工作中， 结果是培训收效甚微。 3 2 3 培训l 队伍素质有待提高 抚顺石化公司员工培训体系再设计 表3 1 教培中心管理人员、专业技术人员调查表 数据来源：本次调查 从教培中心管理人员、专业技术人员调查表可以看出： ( 1 ) 组织机