诊断报告

1 诊断报告及建议 2007年 11月 2 目 录 一、诊断标准介绍。 P3 二、公司人员构成分析与建议。 P5 三、组织与职位管理分析与建议。 P8 四、管理流程与制度分析与建议。 P14 五、绩效考核与薪酬管理分析与建议。 P17 3 规范化管理诊断模块 2 4 (1)企业发展目标 (2)组织与职位管理 (3)管理流程和管理制度 (4)绩效考核与薪酬管理 分析企业是否制定了发展目标，制定的发展目标是否完善、可行 其主要内容：包括组织结构设计、职能分解和职位说明书。 主要解决：员工的职责权限问题，使员工明白自己在企业中的位置，做到人尽其责。 流程决定了工作的先后顺序，也界定了工作参与者各自应负责任的内容。 符合企业特点的管理流程，在理顺每项工作程序的同时，也使企业整体管理工作步入规范化的状态。 考核的主要内容是各部门和员工是否完成了规定的各项要求，是否到达了目标。并与薪酬挂钩，以此调动员工的积极性，促进企业的凝聚力。 规范化管理的四大模块 1.诊断标准介绍 4 企业发展目标 企业组织结构 职位描述 管理流程设计 职位设计 职能分解 薪酬体系设计 职位评估 奖惩兑现 人力资源开发 绩效考核 目标管理 现代企业规范化管理体系模块图 模块二 组织与职位管理 模块四 目标管理与 绩效考核 5 2.公司人员构成分析 （ 1）现有员工的结构分析 序号 部门 管理人员人数 工人人数 部门合计人数 1 综合管理部 2 13 15 2 财务部 1 1 2 3 业务部 1 3 4 4 开发技术部 2 4 6 5 生产部 11 140 151 6 物控部 6 12 18 7 品管部 1 6 7 合计 24人 合计 179人 总计 203人 公司现有员工 203 人，其中管理人员 24 人，工人 179 人，比例为 1： 7.4 公司职能部门员工 63 人 ，生产一线员工 140 人，两者比例为 1： 2.2 在制造业中职能部门员工所占比例应控制在 18%左右，而实际为 31%。 公司员工基本情况表 6 （ 2）公司员工学历状况 学历 人员数 比例（ %） 大学本科及以上 1 0.49 大学专科 8 3.94 中专 6 2.95 高中 37 18.22 初中及以下 151 74.3 公司员工学历状况表 从以上表格数据看出，公司员工学历明显偏低，学习和掌握新技术有较大的难度，这种状况急需改善。 7 年龄段 人员数 比例（ %） 50岁以上 3 1.47 40-49岁 40 19.7 30-39岁 81 39.9 20-29岁 63 31.03 16-20岁 16 7.88 公司员工年龄分布表 （ 3）公司员工年龄状况 公司属于传统生产行业，员工以体力劳动占较大比重的工人为主，目前的员工结构比例较为合理，但已经开始出现呈现老化的趋势。 8 3.组织与职位管理分析 (1)组织结构分析 从公司的组织结构图中可以发现公司组织结构存在以下几个问题： （ A）机构层次过多 组织机构层次过多除加大管理费用外，还会减慢管理信息传递速度，降低组织机构工作效率。目前公司的组织机构分为四个层次：总经理 -总监 -生产经理 -部门主管。公司总体规模不大，组织机构层次不宜过多，以划分三个层次比较适宜。 总经理 总监 财 务 部 生 产 部 品 管 部 物 控 部 综 合 管 理 部 技 术 开 发 部 业 务 部 9 （ B）领导管理幅度过大 总监主管综合管理部、生产部、物控部、技术开发部和品质部，其中生产部下设八个主管，工作协调量大。在实际工作中经常是对生产一线关注较高，对技术开发和综合管理过问较少，其管理幅度过大。 （ C）生产部职能设置不当 目前生产部除组织生产完成业务订单外，还承担了产品的加工工价的测算，以及员工计件工资的核算工作，这样设置一是不便于对工价的有效监督，二是增加了生产部管理人员的工作量。 （ D）组织机构缺乏制衡机制 公司在机构的设置上缺乏制衡机制，如物资供应和生产车间都是由生产总监统一管理 在物资的采购和领用之间无法相互制衡。 10 组织设计的思路 在重新设计组织结构时，将遵循现代企业组织管理所要求的基本原则： 任务目标原则 统一指挥原则 合理管理幅度原则 责权利对等原则 集权与分权原则 执行与监督分设原则 协调有效原则 适当前瞻性原则 考虑到公司的历史变革和现状和行业特点，注意继承和发展之间的关系，力求组织设计的科学性、实用性和有效性 新的组织结构将确定相对分权原则，适度为公司导入现代组织管理模式，确立主管分管不同领域的管理体制，划分总经理、总监和主管之间的权责关系。通过减少管理层次，合并职能相近的部门，从而使组织的整体运行能有较大的提高 11 （ 2）职能分析 公司目前的职能分解工作没有展开，可以说是一片空白，在新的组织结构设计完成后，将要对各部门进行职能设计。生产车间的职能分解见下表 一级职能 二级职能 三级职能 车间生产管理 1.生产计划、 调度管理 （ 1）按生产部下达的生产计划，编制本车间的周生产计划，并分配到下属各班组 （ 2）按照生产任务均衡原则，对各班组的生产任务进行调度，并对员工、物资、设备进行调配 （ 3）做好生产过程中的统计工作并编制各班组统计报表。 2.员工管理 （ 1）对本车间员工进行日常管理，包括考勤、绩效考核与奖惩。 （ 2）负责本车间员工计件工资的统计与核算 （ 3）负责本车间员工的技术及业务培训 （ 4）及时汇总员工的各类提案建议并上报有关职能部门。 3.技术质量管理 （省略） 4.安全管理 （省略） 5.文明生产 （省略） 12 （ 3）职位设计 在确定了各部门的职能分解后，要根据各部门的职能，科学、系统地进行职位合理配置，保证企业的正常运行。 部门 编号 岗位 岗位人数 (人 ) 综 合 管 理 部 LT-ZH-001 主管 1 LT-ZH-002 人事文员 1 LT-ZH-003 外勤文员 1 LT-ZH-004 保安队长 1 LT-ZH-005 保安员 5 LT-ZH-006 清洁工 2 LT-ZH-007 炊事员 4 业 务 部 LT-YW-001 经理 1 LT-YW-002 业务跟单员 1 LT-YW-003 业务员 3 13 （ 4）职位说明书 单位 职位名称：生产部经理 编制日期： 部门：生产部 任职人： 任职人签字： 直接主管：总经理 直接主管签字： 任 职 条 件 学历： 专业知识： 业务了解范围： 职位目的： 沟通关系： 内部 外部 下属人员 人员类别 人数： 人 经 理： 人 直接： 人 专业人员： 人 间接： 人 其 他： 人 职责范围 负责程度 考核内容 按重要程度列出每项职责 全责 /部分 /支持 考核指标 1。生产计划的制定 全责 生产计划及各项指标 100%完成 2。生产计划的实施 与监控 全责 生产指标按计划100%完成 3。生产设备的管理 全责 设备有效使用率95%以上 4。生产安全的管理 全责 重大生产事故发生率为 0 5。部门内部管理 全责 部门员工综合评分到达 80分 职位说明书是对主要岗位的任职条件、岗位目标、沟通关系、职责范围、考评内容进行阐述 14 4.管理流程和管理制度分析与建议 (1)管理流程的现状 公司的管理处于一种经验型状况，没有建立起带有法规性质的工作程序，在管理流程中存在许多问题，其中最严重的是业务与生产的不协调。 由业务和客户确定交货期，由生产部负责向客户交货，双方一旦协调出现问题，就会造成脱节现象，对客户失去了信誉。 正确的做法是：业务和生产的协调应该是在业务承接定单前，就客户对数量、交期、质量技术要求等方面与生产部门协商。在分配任务时，应由业务部根据销售合同下达生产定单，生产部接单后，再向各车间下达生产任务单和领料单，保证公司经营和生产才能够达到平衡、协调。 15 （ 2）管理流程示例 单位名称 生产部 流程名称 生产管理工作流程 层次 2 任务慨要 生产管理工作 单位 生产部经理 生产部 技术开发部 物控部 业务部 节点 A B C D E 1 2 3 4 5 6 7 8 9 公司名称 密级 共 页 第 页 编制单位 签发人 签发日期 开始 收集生产信息 配合 配合 提供客户定单 制定生产计划 生产排程 组织生产 技术支持 配合 配合 资料整理归档 生产协调 生产监督 物料供应 审批 结束 16 （ 3）管理制度 目前公司的制度不系统、零散、缺失、甚至个别之间还互相矛盾，经常是针对某个具体的事情制定一个规定，没有从一个系统的框架出发，构建一个完整、科学的管理制度。 例如行政部一个完整的管理制度至少要包括以下内容： （ 1）前台接待管理制度 （ 2）办公事务管理制度 （ 3）行政人事管理制度 （ 4）安全保密管理制度 （ 5）车辆管理制度 （ 6）总务后勤管理制度 （ 7）公关事务管理制度 17 5.绩效考核与薪酬管理 绩效考核诊断 （ 1）考核缺乏量化指标 现行的部门管理人员的考核指标分为 :沟通协调能力、任务完成能力、技术水平质量意识、上级指示执行力度、工作态度、公平公正原则、对公司的忠诚度、厂规厂纪律意识和工作环境卫生状况，这些考核项内容比较抽象，多是一些能力、意识和态度等方面的内容，难以量化。 （ 2）考核评分比较困难 在考核进行评分时，由于考核指标难以量化，评分人只能凭自己的感觉来评分，难免掺杂个人倾向，造成评分比较困难、评分不够准确等，考核评分容易使工作不太负责任但不爱得罪人的被考核人得高分，而对平时工作比较认真，敢抓感管的被考核者反而得分较低。 （ 3）考核频率太高 对管理人员每月考核一次，这样的考核频率明显太高，容易使被考核者产生厌倦的情绪，加之考核指标又比较抽象，时间一长，员工对待考核的态度就大达折扣。按规范化管理体系的要求，考核以每年两次为宜。 18 绩效考核思路： （ 1）为部门和岗位设置量化的考核指标体系 例如 生产经理的考核指标体系为： A。月度产品按时交货率 85% B。产品质量一次抽验合格率 95% C。产品返工返修成本 1万元 /月 D。部门人均劳动生产率 1。 5万元 /月人 （ 2）与薪酬制度挂钩，建立完善的绩效考核体系 19 公司原有的薪酬体系诊断： （ 1）薪酬设计没有形成完整的体系 公司在薪酬设计上总体思路不清晰，没有形成完整的体系，现行的薪酬体系虽然根据现实的情况做出了一些变更和改善，但总体的思路仍不清晰。 例如，工资的组成仍由基本工资、岗位津贴等组成，但对管理人员又实施年薪制，预扣了部分工资用于年终发放奖金。 （ 2）工资基数偏低 公司现行的薪酬基数偏低，在同行业中没有竞争力，难以留住员工和调动员工的积极性。 （ 3）没有处理好静态和动态工资的关系 由于公司还没有形成一套完整的薪酬体系 ,很多管理人员并不了解静态工资和动态工资的关系 ,公司预扣的动态工资 ,对管理人员的积极性有一定的影响 . 20 （ 4）职能部门的薪酬没能同绩效考核挂钩 虽然职能部门每月进行一次绩效考核，但由于这种考核缺乏量化指标，实质流于形式。 尽管考核的分数与绩效工资在形式上挂钩，但这种考核不能真正甄别一个人工作的优劣。 （ 5）不能一切向钱看，需要加强团队建设和员工的凝聚力 在现行的薪酬体系中，工人实行计件工资，虽然能调动员工积极的去工作，但也会产生 一些负面影响例如： 没钱或钱少时就不愿意做； 对工作挑三挑四 因为内部分配产生矛盾 失去团队精神 减弱对公司的凝聚力和向心力 加大机会成本，谁给好处多，就给谁做 21 薪酬体系设计的思路 按照规范化管理体系的薪酬理论，员工的薪酬分为三大部分： 员工薪酬 =静态工资 +人态工资 +动态工资 静态工资： 即基本工资，它是员工生活的基本保障，不随企业的经济效益变化而 变化，无论效益如何，都应该为员工发放基本工资。 人态工资： 指工龄津贴或公司规定的其他津贴。 动态工资： 指员工的绩效工资。 22 （ 1）静态工资的确定 应以公平性、合理性、竞争性为原则，且略高于同行业的工资水平。 A. 先调查同行业的基本薪资情况，然后根据职位设计和职位说明书进行岗位划分， 确定薪酬的起点和梯级。 B.确定薪稠的起点和梯级之后，根据职位说明书对各职位的要求，将各职位对应的 级别进行了对应，并以次编制各级员工静态工资表。 （ 2）人态 (工龄 )工资确定 它是为鼓励员工在本企业长期工作，同时对在企业工作多年，但始终没有得到升迁机会的员工提供的补贴。 A.工龄不满 5年的： 人态工资 =20 企业工龄 B.工龄 5