战略管理作业：彭博社分析.doc

战略管理作业彭博社分析彭博社（Bloomberg L.P.）创建于1981年，堪称财经多媒体王国，其主要利润来源是“彭博专业服务”，这是一个互动的金融资讯网络，它把资料、新闻、多媒体报道、分析、电子交易及通讯工具集中在一个平台上，每天24小时为160多个国家共30多万名专业人士提供服务。同时，彭博兼有新闻、电视、广播、网络和出版功能。图表 1：Bloomberg终端机Bloomberg核心价值观主要包括以下内容： 愿景（Vision）: 可持续地发展（Progress with Sustainability） 使命（Mission）: 尽己可能提供最好的信息（To deliver the best information possible） 价值观（Core Value）: 清晰、透明、赋能、创新(Clarity, Transparency, Empowerment, Innovation)在价值观上，作为一家传媒公司，彭博始于这样一个核心信仰：资本市场会因人们使用信息而变得透明，这种透明性会进而增加市场上的现金流，促进经济增长并造就更多工作机会，同时也会大大降低从事商务活动的成本。因而，我们可以用“透明”二字来总结彭博的核心价值观，透明意味着对资本市场有一个非常清晰的观点。我们也可用来理解彭博的“业务模式”将商业、财经领域及政府部门的决策制定者与一个广泛、充满活力的信息、金融、人脉及观点网络相连接，从而帮助决策制定者做出更快速、更有效的决定。相较于普遍意义上的传媒公司，如果说彭博公司自创建之时便有其特殊性，那便在于其贯穿始终的、对财经信息的专注。布隆伯格于1981年创建彭博之时将其愿景描绘成“在一个统一的平台上为商务及财经专业人士提供咨询与分析工具的新闻与媒体公司”。至今，彭博仍然将其主要资源和精力用于信息对信息的获取、报道、分析以及发布。在众多彭博产品中，最核心的、也是发展得最快最稳定的产品一直是“the Bloomberg Professional Service”，即布隆伯格所设想的、在彭博终端上为财经专业人士提供财经信息与分析工具的服务。彭博的业务分为两个部分，基于付费订阅的财经信息服务是其核心业务，其次是大众媒体业务。在财经信息服务方面，彭博公司将创新的科技与超凡的分析、数据、新闻、展示以及发行能力结合起来，通过针对个人用户的the Bloomberg Professional Service以及针对企业用户的B-Pipe向专业用户提供最重要、最值得信赖的财经信息。彭博的专业用户由世界范围内的财经政策制订者、银行家、基金经理等商业与财经专业人士构成，世界160多个国家的中央银行均是彭博的用户，彭博的核心受众便是这30余万名个人和企业付费订阅用户。在为专业人士提供付费订阅服务的同时，彭博公司也是一家大众传媒企业，通过包括电视、广播、杂志和网站在内的媒介形式，彭博将自己的品牌和产品传播到数以亿计的、对彭博财经终端和彭博通讯社等专业产品与服务并不熟悉的全球用户。24小时播出的彭博电视(Bloomberg TV)向全世界2.4亿个家庭播出，彭博广播则通过Sirius Xm广播和IworldspaceTM卫星广播覆盖全球并通过WBBR 1130AM在纽约播出，每月出版的彭博市场(Bloomberg Markets)杂志和彭博商业周刊(Bloomberg BusinessNews，2009年10月收购原商业周刊并更为现名)以及即时更新的彭博网站(B)则向受众提供财经类的新闻、信息与观点。与大多数大众传媒公司相仿，彭博的电视、广播与网站均是免费向最广大的受众开放的，其自身的收入来源主要依靠广告。此外，作为一家新闻社，彭博每日发布超过5000则原创新闻故事并将其新闻产品发送到全球450家报社，其作为大众媒体的受众也遍布全球。可以说彭博公司是为数不多的、同时横跨专业用户市场和大众市场的媒体之一。一方面，它拥有忠诚度极高且稳健增长的专业用户群体，同时，彭博也在更广泛的市场上传播自己的产品，建立自己的品牌。两个市场相辅相成，为彭博构建了坚固的市场基础。分析彭博的商业模式，其实传媒（电视、广播、网站等）只是其品牌战略的一个部分，而非彭博公司的直接盈利产品。彭博每年支出的50%左右都投入了传媒部门，但广告收入只占彭博集团总收入的2%。这是彭博的独特经营理念和盈利模式。彭博的主流营利途径，简言之就是在其客户(包括各国央行、投资机构、商业银行、政府部门、大型公司、新闻机构等)的办公桌上安装接收彭博信息的终端设备，客户通过信息终端可以接收彭博社海量的财经信息以及专业化的定价工具与财务分析方法，而彭博则向客户收取终端使用费。彭博的新闻节目本身虽然也有广告收入，但彭博集团并不赖此为生，传媒对彭博的意义，除了通过终端设备提供给客户的那一部分可视为产品外，其在各电视网上播放的更大数量电视节目，其意义主要在于提升品牌，吸引眼球，赢得并巩固议题设置能力，而不在于盈利。事实上，彭博社看中的是传媒对公司影响力的提升，而这最终将有利于卖出更多的终端机。根据彭博的商业模式，在公司业务层战略方面，很明显，彭博发现能做到快速、灵活、主人翁的唯一途径是对自己的核心业务确定不移：尽可能多地出售终端机，这是彭博集团收入的直接来源，公司上下都坚守着这个简单的信念，只要可以有助于核心业务，那么这项决定就应该被坚定不移地推行，而其他与此无关的决定完全是浪费时间，从公司层面来说，围绕终端为王的核心战略，彭博主要采取了相关的战略措施，包括： 强化专业性注重财经分析：通过财经信息的快速准确与财经分析的专业权威。定位专业人群，聚焦有影响力受众。 以技术为支撑建立信息互动平台：彭博非常重视技术创新，利用数字化技术实现了内容与渠道的传播畅通，突破了时空限制。它除了利用卫星技术和有线电视传输覆盖全球之外，还在网络上提供视频观看。 全球化的品牌推广：在经济全球化的背景下，彭博立足打造全球化的财经权威信息平台，促进财经信息传播的全球化。而在职能层面上，相对于当下传媒公司将焦点聚集到与其他公司的竞争上的做法，彭博则将其发展战略的重心置于不断创新并改善其产品、不遗余力地为客户提供服务以及适应不断变化的市场并作出积极调整等三个方面。举例来说，彭博平均每天为专业用户开发三项新的功能，而用户仅需双击键盘上的“帮助”键便可即时联系到彭博的客户服务人员，彭博的工程师则使用95种语言支持160余个国家的使用者。彭博是一家在“坚持传统”与“锐意创新”这对矛盾的张力下不断发展的传媒公司一方面，它坚守以信息为本，其业务围绕传媒产业最核心的信息获取、处理与发布展开，同时，其追求信息透明的理念则秉承了几世纪来新闻传播事业一直奉行的专业精神；另一方面，彭博公司锐意进取，通过采用新的技术并不断改进和创新产品与服务一次次重生、一次次将自己打造成“下一个彭博”，这正是彭博始终坚持的、独特的竞争战略，也形成了彭博独有的企业文化。布隆博格看起来温文尔雅，尤其是穿上礼服的时候，虽然美国新闻界喜欢把他描绘成一个“貌似忠厚，实则奸诈”的老狐狸。 也许是所罗门的公司政治给彭博留下了过深的印象，彭博公司的管理采取了与其他公司截然不同的做法：模糊科层之间的外在界限，而在具体事物上则通过个人化的方式避免官僚作风的形成。这一切，都力图实现最大限度的人性化治理。 一方面，在彭博资讯公司，高层管理人员没有专用餐厅，没有专用车位；另一方面，公司的日常管理事无巨细，都包括在彭博本人的关注之内。以金融服务为主业的彭博集团，人性化的管理最终能从客户管理的效能中体现出来。客户通常会在彭博集团客户专线上轻松表达自己的独特要求“每月都会有一个人在交易平台上和我们进行至少一次对话，以询问我们的需求。”供职于瑞士信贷第一波士顿的迈克尔W克拉克认为这样的资讯服务十分有效。乘坐电梯，可以到达彭博公司的培训楼层。沿着走廊走过一间间培训教室的时候，可以看到每间教室朝向走廊的一面完部是通透的玻璃。这样所有从走廊经过的人，只要你随意地向教室里瞥一下，你的目光就能直视无碍地看到教室里培训的内容和培训人员的学习状态。透明度是公司文化中很重要的组成部分。布隆博格先生在邀请目前世界上最高建筑吉隆坡双子大厦的设计者来设计彭博大厦的时候，就要求设计中一定要体现透澈的理念。彭博公司每个人的项目都很紧张，没有部门的主管，只有临时的项目负责人，项目一旦落实到人，你就必须要加班加点地工作。如果这个项目一完成，项目负责人就自动取消了。这样即可以提高每个人的工作效率，调动每个人的积极性，也可以降低各部门之间的交流成本。公司工作人员24小时轮班工作。为了让人员节省更多的时间来休息或是工作，彭博社有个著名的 BTW，全世界的彭博社所在地都有，里面很多很多美食、饮料、水果、点心、巧克力，客户到了以后，随便吃。通常是一半办公区一般厨房。图表 2：Bloomberg大厦休息区在过