（工商管理专业论文）HT公司发展战略研究.pdf

中文摘要 h t 公司是国内知名的移动信息终端产品及服务的供应商。h t 公司并未满 足于在掌上电脑市场取得的巨大成功，从2 0 0 2 年开始进入中国移动通讯( 手机) 市场，经过四年的发展，已成为信息安全商务智能手机领域的创新者和领导者! 面临着中国手机市场快速发展所带来的机遇以及日趋激烈的竞争环境，如何使公 司保持竞争优势，实现长期健康稳定的发展，成为h t 公司亟待解决的重要问题。 因此，本文对h t 公司发展战略的研究具有非常重要的现实意义。 本文首先分析了h t 公司发展战略的研究背景和意义，并对战略管理理论的 演变以及本文运用的基本理论框架、研究思路进行了阐述。其后，在外部环境分 析部分，主要运用了宏观环境( p e s t ) 方法，对h t 公司面临的诸如世界经济 一体化、中国加入w t o 及手机行业的发展等外部环境进行了分析；同时，运用 五种基本竞争力量模型，分析了手机行业的竞争结构和态势。再次，对h t 公司 的内部资源和能力进行了考察，结合价值链分析方法，找出了公司所拥有的优势 和劣势，并从定性和定量两个角度来识别h t 公司的核心竞争力以及整体竞争力 水平。然后，在对h t 公司内外部关键因素分析的基础上，利用s w o t 分析和 层次分析等方法确定了h t 公司的战略定位应为把握机会的开拓型战略。最后， 综合以上分析结果，根据公司的实际情况提出了h t 公司的发展战略和竞争战略， 并对战略实施给出了一些有益的建议。 本文对h t 公司发展战略的研究以及得出的相关结论，对h t 公司的进一步 发展具有直接的指导作用。同时，本文为我国移动信息终端厂商的发展战略的制 定提供了很好的借鉴和参考。 关键词：战略，竞争战略，移动通讯 a b s t r a c t h tc o ，l t d i sal e a d i n gi n t e g r a t e dm u l t i c h a n n e ls a l e sa n dm a r k e t i n gc o m p a n yi n c h i n aw i t hap r o v e nt r a c kr e c o r do fd e v e l o p i n ga n ds e l l i n gp r o p r i e t a r yb r a n d e dd i g i t a l m o b i l ed e v i c e s h tc o ，l t d i s n tc o n t e n t e dw i t ht h er e m a r k a b l es u c c e s sa c q u i r e di n t h ep d am a r k e ta n ds e t s t oe n t e rt h em o b i l ec o m m u n i c a t i o nm a r k e t t h r o u g ht h e d e v e l o p m e n to ff o u ry e a r s ，h tc o ，l t d h a sb e c o m et h ep i o n e e ra n dl e a d e ri nt h e i n f o r m a t i o ns e c u r i t ym a r k e ts e c t i o n f a c i n gt h eo p p o r t u n i t ya r i s i n gf r o mt h er a p i d d e v e l o p m e n to ft h em o b i l ec o m m u n i c a t i o nm a r k e ta n dt h eg r a d u a l l yv i g o r o u s c o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n t , i t i sv e r y i m p o r t a n tf o rh tt h a th o wt o m a i n t a i ni t s c o m p e t i t i v es t r e n g t h si no r d e r t oa c h i e v el o n g t e r mh e a l t h ya n ds t e a d yd e v e l o p m e n t t h e r e f o r e ，i th a sv e r yi m p o r t a n tr e a l i s t i cs i g n i f i c a n c et os t u d yt h ed e v e l o p m e n t s t r a t e g yo f l i t a tf i r s t , t h et h e s i sa n a l y z e st h eb a c k g r o u n da n dt h em e a n i n go ft h es t u d y , e x p o u n d s t h ee v o l u t i o no fs t r a t e g i cm a n a g e m e n tt h e o r ya n dt h eb a s i ct h e o r e t i c a lf r a m e w o r k w h i c ht h et h e s i su s e s ，a n dp r e s e n t st h ew a yt os t u d y t h e n ，o nt h ep a r to fe x t e r n a l e n v i r o n m e n ta n a l y s i s ，t h et h e s i sm a i n l yu s e so ft h ep e s ta n a l y s i sm e t h o dt os u r v e y s o m ee x t e r n a le n v i r o n m e n tf a c t o r s m e a n w h i l e ，m a k i n gu s eo ft h ef i v ec o m p e t i t i v e f o r c e sm o d e l ，t h et h e s i sa n a l y z e sa n de d u c e st h ec o m p e t i t i v es t r u c t u r ea n d p o s t u r eo f t h em o b i l ec o m m u n i c a t i o ni n d u s t r y s e c o n d l y , t h et h e s i si n v e s t i g a t e sh t si n t e r n a l r e s o u r c e sa n dc a p a c i t i e s ，f i n d so u t s t r e n g t h sa n dw e a k n e s s e sw h i c hh to w n s c o m b i n e dp o r t e r sv a l u ec h a i nm o d e l a n a l y s i s ，a n dt h e ni d e n t i f i e st h ec o r ec o m p e t e n c e f r o maq u a l i t a t i v ea n dq u a n t i t a t i v ep o i n to f v i e w o nt h eb a s i so fa n a l y s i so ft h ek e y i n t e r n a la n de x t e r n a lf a c t o r s ，i tc o n c l u d e st h es t r a t e g i cp o s i t i o na n da c t i o no fh ti s p r o a c t i v es t r a t e g yo fs e i z i n gt h eo p p o r t u n i t i e st h r o u g ha p p l i c a t i o no fs w o tm a t r i x a n a l y s i sa n da h p m o d e la n a l y s i s f i n a l l y , a c c o r d i n gt ot h ea c t u a ls i t u a t i o no fl i t , t h e t h e s i so f f e r st h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g ya n dc o m p e t i t i v es t r a t e g i e sa n db r i n g so u ts o m e u s e f u ls u g g e s t i o n sf o rs t r a t e g i ci m p l e m e n ta tt h es a m et i m e t h et h e s i si sb e n e f i tf o rt h ef u r t h e rd e v e l o p m e n to fh t c o ，l t d b yt h ec o m p a n y s s t r a t e g i cr e s e a r c ha n dd r a wt h er e l e v a n tc o n c l u s i o n s ，a sw e l la si to f f e r st h eg o o d r e f e r e n c et ot h o s em o b i l et e r m i n a lm a n u f a c t u r e r sf o rm a k i n gt h ed e v e l o p m e n t s t r a t e g y k e y w o r d s ：s t r a t e g y ，c o m p e t i t i o ns t r a t e g y ，m o b i l ec o m m u n i c a t i o n 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得鑫鲞盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：闰妫签字日期：7 年6 月寥日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解墨注盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权苤叠盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：j 虱参椒 导师签名： 签字日期：) 0 0 7 年二月b 日 答字醐：夕7 引必日 第一章绪论 1 1 研究背景及意义 1 1 1 本文的研究背景 第一章绪论 随着科技发展的日新月异以及世界经济一体化进程的加快，国际市场的竞争 日趋激烈和多变。中国二十多年的改革开放成果显著，中国经济在世界经济发展 中一枝独秀，地位举足轻重。而中国加入w t o 后，正逐渐融入世界经济的大环 境中，中国企业迎来了更多、更新的发展机遇；同时也面临着更加严峻的挑战。 从上世纪八九十年代开始，中国企业快速发展，进入英雄辈出的年代，一个个企 业神话般崛起。然而与此同时，中国企业又数度经历了从神话到噩梦的轮回，许 多企业“其兴也勃，其亡也忽 。因此，在经历了“创业期”的急速发展和扩张 后如何保持长期、稳定的成长成为制约中国企业发展的瓶颈。此外，一个值得注 意的情况是：在我国企业中，中小企业占据了绝对的比重。据中小企业发展问 题研究联合课题组的研究统计，我国中小企业的数量已占到全国企业总量的 9 9 3 。中小企业在国民经济中发挥了重要作用，我国g d p 的5 5 6 ；工业新增 产值的7 4 7 ；社会销售额的5 8 9 ；税收的4 6 7 以及出口额的6 2 3 均是中小 企业创造的。但是，由于自身实力弱，缺乏核心竞争力，中小企业的死亡率非常 高。据有关学者对美国中小企业的研究，在全部的中小企业中，约有6 8 的企业 在第一个5 年内倒闭；1 9 的企业可生存卜1 0 年；只有1 3 的企业寿命超过1 0 年。 就整体而言，美国中小企业的发展尤其是中小型高科技企业的发展是比较成功 的，总结其经验，一方面是因为美国政府积极为企业营造的适宜的宏观发展环境； 另一方面缘于企业自身的不懈创新。相比美国，我国在各方面与其均有一定差距。 由此可见，我国企业的发展任重道远。 本文的研究对象h t 公司是一家从事电子终端设备制造的高科技民营企业。 h t 公司曾经引领了一个行业的蓬勃发展，其神奇般崛起后所面临的发展难题极 具代表性。h t 公司仅用短短两年时间，就坐上了中国掌上电脑行业的头把交椅； 并连续四年占据中国掌上电脑销售额首位，旗下品牌“商务通 更成为中国掌上 电脑的代名词。其成功的营销模式和经验被国内外多所著名大学作为m b a 中国 本土教学案例。然而同样是这家颇具开拓精神的高科技企业，创造的奇迹却如昙 花一现。2 0 0 2 年，h t 公司的销售低迷、销量骤减，公司进入痛苦低迷的转型期。 h t 公司何以在短短三年的时间里迅速辉煌，又迅速跌入低谷? 究其原因，公司 第一章绪论 发展战略的迷失和核心竞争能力的缺失是最根本原因。中国企业在创业之初或多 或少利用了我国特定经济环境掘到第一桶金。企业的成功更多地是依靠企业家们 对机会的洞察与把握，因此企业往往带有领导者的烙印。而由于中国企业家缺乏 战略意识，很多企业没有清晰的发展方向和战略。此外，中国的管理者尚缺乏对 企业管理和企业经营系统的深度认识，企业高速发展背后隐藏着管理能力的不足 和核心竞争力的缺失，企业长期发展所依赖的资源能力基础薄弱。同诸多中国企 业一样，h t 公司的现在和未来，将面临着如何在全球化竞争的环境下，制定出 切实可行的发展战略；以指导构建公司的经营系统和核心竞争优势，使公司能够 健康地成长和发展。 1 1 2 本文的研究意义 数量众多的具有成长性的中小企业是一个国家经济持续稳定增长的基石。我 国中小企业在推动国民经济增长、吸纳就业、完善市场结构、实现科技创新与成 果转化和提供社会服务等方面发挥了重要作用。在激烈的全球化竞争时代，科技 创新能力直接决定着一个国家的综合实力和竞争能力。中小企业成长迅速、机制 灵活，是推动技术进步，产业结构调整和升级的生力军。因此，中小企业的发展 对提高我国国民经济整体质量和效益，提升国家综合竞争力至关重要。国家应通 过相应的政策引导、法规支持，积极地为中小企业的发展创造有利的外部条件和 基础。目前，中小企业的成长性问题成为制约其良性发展的关键问题。中小企业 如何实现长期发展，已成为无论是国家还是企业都需要高度重视的问题。 伴随着w t o 过渡期的结束、市场供求关系以及经济结构的巨大变化，企业 的生存环境和竞争环境正经历着深刻的变迁，机遇与挑战并存。企业必须具有战 略意识，必须在对外部环境和内部资源能力充分认识、科学分析的基础上，确立 企业的发展战略。在对多变的环境及时调整和迅速适应的过程中不懈锤炼企业的 核心竞争力是企业长期发展的根本。严峻的挑战面前“优胜劣汰、适者生存”， 不能顺应时势并不断创新并打造核心竞争力的企业终将被淘汰出局。 企业的成长发展问题从小处说关系其自身存续，从大处说事关国家的发展。 而企业发展的根本是企业战略是在战略视角下创立其独特的、有价值的核心 竞争力。企业如何进行科学而有效的战略管理? 企业对这个问题的应对，关乎其 在激烈的全球化竞争中能否获得先机，关乎其能否通过核心竞争力的培育不断地 发展壮大。h t 公司是中国企业的一个缩影，本文对其发展战略的分析和研究， 具有重要的理论意义和现实意义。 第一章绪论 1 2 理论综述 1 2 1 企业战略管理理论的演变 企业战略管理首先产生于美国。2 0 世纪5 0 年代，美国经济在经过高速发展之 后进入到一个高度竞争的阶段。企业面临许多生死攸关的挑战与选择，战略管理 应运而生乒伴随着企业界对战略管理的实践，西方学者也日益重视对企业战略的 研究。纵观战略管理理论的发展历程，按时间顺序可以划分为三大理论体系：以 环境为基点的经典战略管理理论；以谋求竞争优势为主的竞争战略管理理论：以 竞争、合作与创新为视角的竞合战略管理理论。 1 经典战略管理理论 1 9 6 2 年，美国著名管理学家钱德勒的战略与结构一书的出版，首开企业 战略问题研究之先河。在书中，钱德勒较为全面地分析了环境、战略和组织结构 之间的相互关系，提出了“结构追随者”。他认为，企业经营战略应当适应环境 的不断变化，满足市场需求，而企业的组织结构又必须适应战略，随战略而变化。 他也因此被公认为研究“环境一战略一组织”理论的第一位管理学家。其后，在 战略构造问题研究领域，形成了两个相近的学派：设计学派和计划学派。 设计学派以哈佛商学院的安德鲁斯教授及其同仁为代表。该学派认为：企业 的外部环境对企业战略管理有重大影响，战略的形成过程实际上是企业内部条件 和外部环境匹配的过程，这种匹配能使企业的内部优势和劣势与外部机会和威胁 相互协调。在此基础上，设计学派建立了用于战略规划的s w o t 模型，至今仍被 广泛使用。该学派的其它主要观点是：战略规划应是有意识控制的思想过程，高 层管理者应是战略规划的设计师和战略实施的监督者：战略构造的模式应是简单 而又非正式的，而且好的战略应该具有创造性、灵活性和适应性。 与设计学派几乎同时产生的计划学派的杰出代表是安索夫。1 9 6 5 年，安索夫 出版了公司战略一书。该学派主张：战略制定应当是一个由高层管理者负责、 计划人员参与的有意识、受控、规范化的计划过程。企业战略应当详细、具体， 包括战略目标、资金预算、资源提供、执行方略等，以确保战略实施的顺利完成。 1 9 7 2 年，安索夫发表了战略管理思想一文，正式提出“战略管理 的概念， 为企业战略管理理论的后续发展莫定了基础。 尽管这一时期学者们的研究方法与主张各有千秋，但其核心思想是一致的。 其共同点包括：企业战略的目标在于提高市场占有率；企业战略的基点是精心规 划以适应环境变化；企业战略的实施要求组织结构进行调整与适应等。这些观点 为现代战略管理理论的形成与发展奠定了基础。 第一章绪论 2 竞争战略管理理论 随着经济的不断发展，企业的经营环境变得日趋复杂；市场竞争日益激烈， 企业战略管理理论的研究重点转移到企业竞争方面。2 0 世纪8 0 年代以来，西方经 济学和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究前沿，涌现出了三大主流 战略学派：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。 ( 1 ) 行业结构学派 主要代表是迈克尔波特的竞争战略( 1 9 8 0 ) 、竞争优势( 1 9 8 5 ) 。波特 的研究实现了产业组织理论和企业竞争战略的创新性兼容。他认为，企业战略的 核心是获取竞争优势，其影响因素有两个：一是企业的盈利能力，即产业吸引力； 二是企业在产业中的相对竞争地位。其中，企业所处的产业环境是其外部环境的 关键因素，产业结构极大地影响着竞争规则的确立及可供企业选择的竞争战略。 因此，产业结构分析是确立竞争战略的基石。为此，波特建立了五种竞争力量分 析模型作为产业结构分析的工具，并在此基础上提出了三种可供选择的基本竞争 战略。战略管理的另一项任务是企业在产业中的自我定位。为了系统地识别和分 析企业竞争优势的来源，波特提出了“价值链”理论。 与经典战略管理理论相比，波特的理论被称为“由外向内”的思维模式。它 提供了战略制定的具体分析方法，指明了获得竞争优势的具体途径，具有良好的 可操作性，成为战略管理实践中最为重要和应用最广泛的理论模式。该学派建立 在定位学派基础上，缺陷是缺乏对企业内部条件的深刻剖析，其应用也受行业边 界模糊、行业结构稳定性差的局限。 ( 2 ) 核心能力学派 近年来，信息技术的迅猛发展使得竞争环境更加恶劣，企业不得不把关注点 从其外部市场环境转向内在环境，注重对自身独特的资源和知识( 技术) 的积累， 以形成企业的核心竞争力。在此背景下形成了核心能力学派，其代表是普拉哈拉 德和哈默尔的企业核心能力( 1 9 9 0 ) 、竞争未来( 1 9 9 4 ) 。该学派认为， 现代市场竞争是基于能力的竞争。企业战略的目标是识别和开发竞争对手难以模 仿的核心能力。核心能力来自于组织内的集体学习；来自于经验规范和价值观的 传递；来自于组织成员的交流、参与及不断创造和超越。核心能力决定了企业的 规模和边界，并最终决定了企业的经营绩效和竞争优势。积累、开发和运用核心 能力以进行产品和服务的创新决定了企业的持续竞争优势。企业要想获得和保持 竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。 ( 3 ) 战略资源学派 1 9 8 4 年，沃纳菲尔特在美国战略管理杂志上发表了公司资源学说 一文，提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义。他的观点后 第一章绪论 来经过柯利斯、蒙哥马利等人的研究发展，形成资源学派。 该学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了 企业竞争战略的基础。企业战略主要是培育企业独特的战略资源，以及最大限度 优化配置这种战略资源的能力，即核心能力。企业核心能力的形成需要不断积累 制定战略所需的各种资源，需要不断学习、创新、超越。只有在核心能力达到一 定水平后，企业才能通过一系列整或组合形成难以被模仿、替代和占有的独特的 战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。同时，资源学派也承认产业分析的 重要性，认为企业能力只有在产业竞争环境中才能体现出其重要性。 3 竞合战略管理理论 2 0 世纪9 0 年代后，随着顾客需求个性化，技术创新的日新月异及竞争全球化， 产业环境动态化；产业界限日益模糊。企业为了生存和发展，必须与其它企业既 竞争又合作，通过各种创新和价值创造来满足市场需求。该领域逐渐成为企业战 略理论研究的前沿，围绕它出现了商业生态系统理论、顾客价值中心理论、组织 生态学应用理论等新理论。 美国学者穆尔1 9 9 6 年出版的竞争的衰亡标志着战略理论指导思想发生了 重大突破。他从生物学的生态系统这一独特视角来描述当今市场中的企业活动， 力求“共同进化 。穆尔在商业生态系统均衡演化层面上，把商业活动分为开拓、 扩展、领导和更新四个阶段，通过竞争与合作可以将看似不相关者联系起来，创 造一种崭新的商业模式。该理论还认为，企业作为某个商业生态系统中的成员， 应围绕一个或多个核心企业的发展方向，合作演绎各自的角色和能力；企业的竞 争优势源于所在商业生态系统在市场竞争中所取得的领先优势。1 9 9 9 年，科特勒 提出将顾客价值( c v ) 称为顾客让渡价值。以顾客价值为中心的战略思维扩展 和超越了传统战略理论的内容，顾客价值成为企业间竞争的新焦点。 1 2 2 企业战略管理的定义与过程 1 企业战略管理概念 企业战略的概念源于企业的经营实践。不同的管理学家和企业实践者对企业 战略给予了不同的定义。归纳起来，对其可作如下表述：企业战略是指企业面对 激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期和不断发展而进行的总体性谋划。 它是企业为实现其使命和目标而确定的组织行为和资源配置纲要，是其制定各种 计划的基础。从狭义的角度来讲，企业战略由以下四要素组成：( 1 ) 经营范围， 是指企业从事生产经营活动的领域，它反映出企业与外部环境相互作用而产生的 要求和程度。( 2 ) 资源配置，是指企业对资源技能进行配置整合的方式与能力。 第一章绪论 资源配置的优劣极大地影响着企业战略的实施能力。( 3 ) 竞争优势，是指企业 通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的优于竞争对手的竞争 地位( 4 ) 协同作用，是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各 种共同努力的效果。 企业的总体战略可分为三个类型：( 1 ) 进攻型战略，又称发展型战略，是 指企业依靠自身力量或与其他企业进行联合，以促进企业不断发展的一种战略。 ( 2 ) 防御型战略，又称维持型战略，强调企业在一定时期，投入少量或中等程 度的资源，保持其有产销规模和市场占有率，稳定和巩固其现有竞争地位。( 3 ) 撤退型战略，又称紧缩型战略，是当企业外部环境与内部条件的变化都对其十分 不利时，企业采取撤退措施，保证生存，以图东山再起的战略。 2 企业战略管理过程 战略管理可以定义成为：制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功 能决策的艺术和科学。战略管理旨在对定性的和定量的信息进行组织，以便企业 在不确定的条件下做出有效决策。战略可以看成一种计划，但战略管理不仅仅是 制定战略。战略管理过程可以被描述为是企业进行重大决策的一种客观的、符合 逻辑和系统性的方法。战略管理过程包括三个阶段：战略制定、战略实施、战略 评价。图1 1 所展示的框架是一种综合的战略管理过程模型。 反馈 一战略制定+ 战略实施+ _ 战略评价一 图卜1 综合战略管理模型 第一章绪论 1 2 3 本文运用的主要理论与分析方法 1 竞争态势分析 “五种竞争力量”分析产业环境的结构化方法是迈克尔波特的杰出思想。 它给出了认识产业结构和竞争者，建立全面竞争战略的分析框架。 波特认为竞争战略的选择由两个中心问题构成，第一个问题是确定由产业长 期盈利能力及其影响因素所决定的产业吸引力。波特指出：行业现有对手之间的 竞争、潜在的行业新进入者的威胁、替代品的威胁、供方的议价能力和买方的议 价能力共同构成了产业内的基本竞争态势。这五种作用力随产业的不同而强度不 同；随产业的发展而变化，并共同决定着产业的最终利润潜力和竞争强度。理解 产业结构始终是企业制定战略的出发点。第二个问题是确定产业内的相对竞争地 位，即确定企业与其竞争对手的相对地位。在选择竞争战略前应对竞争对手进行 分析，得出企业相对于竞争对手的优势和劣势。 波特认为企业的竞争战略是采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退 有据的地位，成功地应对五种基本竞争力量，从而为企业赢得超常的投资收益。 为达到这一目的，不同的企业采取的方法会各不相同，但对每个具体的企业来说， 其最佳战略都将是企业所处的内外部环境的独特产物。波特归纳出三种具有内部 一致性的基本战略：( 1 ) 总成本领先( c o s tl e a d e r s h i p ) 战略，即企业的全部成 本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本；( 2 ) 差异化( d i f f e r e n t i a t i o n ) 战略，旨在通过提供与众不同的产品和服务满足顾客的特殊需求，从而在某产业 中形成独特的优势；( 3 ) 专一化( f o c u s ) 经营战略，是指企业将其经营活动集 中于某一特定顾客群体、产品线的某一部分或某一区域市场上的战略。 2 价值链分析 价值链最初是由迈克尔波特于1 9 8 5 年提出的。经过2 0 年来的不断发展创新， 价值链分析已成为一种强有力的战略分析框架。 价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，企业也可以 说是这些活动的集合。每个企业的价值链都是由以独特方式联系在一起的九种基 本价值活动构成的，可以将它们分为两大类：基本活动和辅助活动。价值链的各 环节之间相互关联，相互影响。价值链在经济活动中无处不在，可分为三个层面： ( 1 ) 上下游关联的企业与企业之间构成的行业价值链； ( 2 ) 企业内部各业务单元的联系构成的企业的价值链； ( 3 ) 企业内部各业务单元之间构成的运营作业链。 第一章绪论 价值链分析可以从两个层面展开。第一，行业层面：将行业价值链的各环节 展开后，对其利润区分布及战略控制点进行分析。企业应将其优势集中于有战略 意义的行业关键环节；或通过战略联盟，建立其在业内的优势地位。第二，企业 层面：不同企业的价值链千差万别，企业的任何一种价值活动都是经营歧异性的 潜在来源。企业通过自身价值活动的独特性或构筑与众不同的价值链来获得竞争 优势。但重要的是，企业的经营差异战略必须得到客户认同。 供应 ( 供应商) 转变流通消费 ( 制造商)( 经销零售商) ( 最终用户) j j ：- 售后服务 研发 采购制i 壹营销分销 采购物流运行及销售分销物流 图i - 2 价值链分析层次 3 s w o t 分析模型 s w o t 分析模型是由美国管理学家安德鲁斯等人建立的，是制定战略的重要 分析工具。s w o t 模型通过对企业所处的外部环境和内部资源能力状况的动态地 综合分析，帮助决策者制定企业的生存和发展战略。在s w o t 分析框架中，s ( s t r e n g t h s ) 是指企业的优势，w ( w e a k n e s s e s ) 指企业的劣势，o ( o p p o r t u n i t i e s ) 指环境给企业提供的机会，t ( t h r e a t s ) 指环境对企业造成的威胁。 s w o t 分析的步骤分为三步： ( 1 ) 列出企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 ( 2 ) 将企业的优势、劣势与机会、威胁相结合，形成s o 、s t 、w o 、w t 战略。 ( 3 ) 对s o 、s t 、w o 、w t 策略进行甄别和选择，确定企业当前应该采取 的具体的战略与策略。 s w o t 模型是一种基于环境的分析方法，优势和劣势分析主要着眼于企业的 自身实力及与竞争对手的比较：机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化 及对企业的可能影响上。通过对企业内部条件和外部环境的分析与匹配，对环境 做出准确的判断，既而制定企业的战略和策略。 第一章绪论 1 3h t 公司发展与现状分析 1 3 1h t 公司概述 h t 公司1 9 9 8 年1 0 月成立于北京，专注于手持信息产品的开发、制造以及 市场开拓。经过多年的发展，公司已经形成了产品开发、生产、市场营销及服务 的完整运营体系。h t 公司自主研发的掌上电脑( p d a ) 是国内信息领域的知名 品牌，销售额和市场份额曾连续五年在国内排名第一，具有深厚的社会影响力。 h t 公司并不满足于在掌上电脑市场取得的巨大成功，2 0 0 0 年底开始投入巨额的 资金和强大的研发力量进军更具发展前景的行业手机行业。凭借其丰富的 p d a 行业经验，h t 公司选择手机细分市场智能手机市场作为切入点。2 0 0 6 年1 0 月成功推出新一代信息安全手机“商务通”f 8 8 ，h t 公司的智能手机产品 越来越成熟，并开辟了中国商务智能手机市场的新领域。同年，“商务通 f 8 被第四届中国市场用户满意品牌高峰论坛年会评为“中国通讯市场最受消费者欢 迎第一品牌”，公司商标被认定为中国驰名商标。h t 公司成功地进入了中国手机 市场，并当之无愧的成为信息安全、商务智能手机领域的领导者和创新者! h t 公司现致力于开发适合中国人的手持移动信息终端产品。 作为以创新为最基本特征的高科技新锐企业，h t 公司始终将其核心竞争力 的打造与“自主创新”紧密相连；始终关注着技术发展趋势，积极、主动地适应 市场乃至创造市场需求。h t 公司是经中国科学技术部认定的国家高技术研究和 发展计划成果产业化基地，是国家发改委核准的g s m c d m a 手机生产企业，并 具有获国家信息产业部、国家质检总局认证的税控收款机产品生产资质。公司目 前已形成移动信息类、专业信息类、基础信息类、税控应用类、行业应用类五条 产品线。h t 公司始终重视产品质量和质量管理水平的提升，公司通过了i s 0 9 0 0 1 质量管理体系认证及i s 0 1 4 0 0 1 环境管理体系认证。h t 公司的市场营销能力一 直备受推崇。公司首创独特的“小区域独家代理制”销售渠道模式，该模式是公 司在p d a 市场取得成功的关键因素之一。2 0 0 6 年，h t 公司联手橡果国际首创 手机产品的电视直销模式，创造了中国手机产销领域的全新发展模式。h t 公司 的成功，实际上是企业管理、产品开发、市场营销、渠道建设以及品牌推广等方 面全面而深入创新的结果。 “以人为本，创新无限”是h t 公司企业文化的核心理念。h t 公司的发展 目标是：以更加全球化的宏阔视野、更加锐意创新、稳健扎实的精神风貌，矢志 不移，致力于成为广大消费者最满意的“全球最大的手持信息处理设备及服务的 供应商”。 第一章绪论 1 3 2h t 公司存在的问题 综观h t 公司的发展历程，可以划分为三个阶段： 第一阶段：急速崛起阶段( 1 9 9 8 年一2 0 0 2 年) h t 公司用了不到两年的时间就做到了行业第一，并带活了整个行业的发展， 成就了当年最受瞩目的商业奇迹。然而，商业的成功并未提升公司的核心能力。 数次产品转型的失败使产品线未能及时延伸、升级，加之p d a 全行业的萧条， 公司的发展很快急转直下。 第二阶段：艰难转型阶段( 2 0 0 3 年一2 0 0 5 年) 在经历了战略转型失败、市场优势消弭、合作者解体等种种危机以后，h t 公司度过了创业以来最艰难的时期。2 0 0 3 年初，公司启动北海科技工业园项目， 并集中全部资源投入到再一次的转型进入智能手机领域。 第三阶段：再次起飞阶段( 2 0 0 6 年至今) 2 0 0 6 年，h t 公司通过营销模式的创新销售了约5 0 万部的信息安全手机。 h t 公司在智能手机市场的优秀表现，将其带入了再次起飞的阶段。 凭借对市场的洞察与把握，h t 公司又一次站在了机遇面前。但是，依稀想 到上次的成功与失败，回顾h t 公司艰难的转型之路，以下问题值得关注： 1 战略规划能力的缺失 h t 公司战略转型过程的波折映射出其战略规划能力的缺失，尤其是公司的 高层管理者缺乏坚定、清晰的战略思想。这种缺失使公司的发展一度迷失了方向， 浪费了资源，错过了公司转型的最佳时机。 2 研发创新管理能力的不足 h t 公司一向对技术的发展趋势有十分敏锐的洞察力。但产品研发管理能力 的不足，极大制约了其将这种洞察力迅速转化为现实的产品和市场机会。 3 产品战略的缺乏 h t 公司未能形成科学合理的产品( 业务) 组合战略。h t 公司靠单一产品 创造了市场神话，却未能在此基础上及时开发扩展产品；建立起有广度、有纵深、 具有升级能力的产品线，为公司的持续发展埋下了危机。 4 管理能力的薄弱 h t 公司管理能力的提升没有及时跟上其发展的脚步。随着公司规模的不断 扩大，管理无序状况加剧，职能部门间的协调成本不断增加，工作效率却在降低。 公司管理能力以及资源配置能力的薄弱，直接影响了公司经营系统的运作质量和 效益。 第一章绪论 1 4 研究思路与框架 1 4 1 本文的研究内容 本文以中国加入w t o ，企业面临全球竞争压力为背景，结合对h t 公司内外 部环境的实际调研，综合运用战略管理的理论和分析框架对h t 公司的竞争结构 及竞争力水平等进行了全面、细致的分析与研究。在此基础上，得出了h t 公司 的发展战略、竞争战略，并给出了战略实施的相应策略。 1 4 2 本文的研究方法与思路 本文以理论分析和实例研究相结合，分析研究h t 公司的发展战略。企业的 发展战略问题是综合性课题，本文以战略管理为主线，同时吸纳了营销管理、运 营管理、供应链管理、人力资源管理等相关管理理论作为研究依据。 本文共分五章： 第一章简述论文的研究背景、意义，以及论文的研究方法、思路和框架。 第二章首先，对h t 公司所处的p d a 行业及新进入的手机行业的发展历 程以及现状进行分析；然后，采用p e s t 方法分析公司的宏观环境；最后，通过 价值链分析寻找产业价值结构的战略控制点，同时运用产业结构分析揭示了行业 的竞争态势。本章力图通过以上分析对h t 公司的外部环境有一个清晰的认识和 把握，为h t 公司发展战略的定位提供依据。 第三章本章首先对h t 公司的内部资源条件进行了综述，并以此为基础， 通过内部价值链分析，明确了公司竞争优势的来源。然后，分析了行业关键成功 要素，并运用竞争态势矩阵确认公司相对于竞争对手的战略地位以及整体竞争力 水平。最后，指出了h t 公司核心竞争力培育应注意的问题。 第四章本章综合运用了s w o t 模型、产品一市场演变矩阵等分析工具， 以确定与公司相匹配的发展战略和业务组合战略。在此基础上，给出了h t 公司 的发展战略及竞争战略，并对保证发展战略顺利有效实施的经营战略提出了相关 建议。 第五章结论和后续研究探讨。总结了本文的研究结果，并指出了研究中的 不足以及需要进一步研究的问题。 第一章绪论 1 4 3 本文的研究框架 本文的研究框架如下图所示： 图1 3 论文研究框架 第二章h t 公司外部环境分析 第二章h t 公司外部环境分析 外部环境分析的目的在于确定有限的、可以使企业受益的机会和应该回避的 威胁。正如“有限”所表明的，外部分析并不是穷举所有的影响企业经营的因素。 相反，它针对的是那些关键的、值得做出反应的环境变化因素。本章将立足于 h t 公司所处的p d a 行业和手机行业，从公司的外部宏观环境；手机产业价值链 的构成及特点；手机产业的产业结构和竞争态势三个方面展开分析，以确保公司 发展战略的制定能够适应外部环境的影响和变化。 2 1h t 公司所处行业综述 h t 公司曾经是中国p d a 行业领航者； 公司的发展与这两个行业的发展息息相关。 行业的发展和现状进行分析。 2 1 1p d a 行业分析 现在是手机行业新晋的生力军。h t 因此，本节首先对p d a 行业和手机 p d a 是p e r s o n a ld i g i t a la s s i s t a n t 的缩写，其字面意思是“个人数字助理”。 业内对p d a 有两种定义：从狭义来看，p d a 产品主要是指记事本类产品。这类 产品功能结构较为单一且功能固化，主要功能是个人信息管理，如通讯录、记事 和备忘、日程安排。从广义来看，p d a 产品主要包括四类：电子辞典类、基础 信息类、掌上电脑类和无线通讯类。前三类产品为传统的p d a 产品，按其性能 用途也可分为高、中、低端三个层次： 低端产品即电子辞典和初级电子记事本产品，严格的说，此类产品是具有 专一功能的信息查询终端； 中端产品即通常所说的p d a 产品，这类产品一般采用非开放性的专用操 作系统和核心程序； 高端产品 即掌上电脑。它最大的特点是具有完备的、开放的操作系统，可 以以此为平台开发和使用第三方软件。而且，其硬件扩充能力也比较强。因此， 掌上电脑的功能更强大，应用更加广泛。 无线通讯类p d a 产品的特点在于：其将p d a 和手机的相关功能如无线通讯、 收发邮件、视频会议、网络浏览、传真等有机地结合起来。目前，无线通讯类产 品是p d a 市场的主流产品。 第二章h t 公司外部环境分析 1 p d a 行业发展进程概述 我国p d a 行业的发展经历了启蒙、鼎盛、转型三个阶段。 第一阶段：启蒙阶段( 1 9 9 2 年一1 9 9 8 年) 1 9 9 2 年，快译通电子词典的出现， 标志着中国p d a 市场开始启动。直到1 9 9 9 年，名人等p d a 公司虽耕耘多年， 国内p d a 市场始终未成大势，处于启蒙阶段。 第二阶段：鼎盛阶段( 1 9 9 9 年2 0 0 0 年)1 9 9 9 年，以h t 公司为代表的 p d a 厂商成功地引导和挖掘了消费者在记事、通讯录等个人信息管理方面的需 求，通过精准的产品、细分市场定位及营销，激活了发展多年的p d a 市场。p d a 市场开始进入到高速发展阶段，于2 0 0 0 年达到鼎盛。 第三阶段：转型阶段( 2 0 0 1 年一2 0 0 4 年) 2 0 0 1 年是中国p d a 市场的拐点： 整体市场出现负增长；市场进入理性阶段，市场结构也开始发生变化，中国p d a 市场开始进入转型阶段。电子辞典市场、行业应用领域以及将p d a 和手机功能 相结合等成为p d a 厂商关注的主要转型方向。 通过下面的图表，可以对p d a 市场的发展情况有更为直观的了解。 q w 5 0 0 六 、 一一。一。 4 0 0 一一一一7 3 0 0 7 2 0 0 k 汛 l o o 0 1 9 9 9 在 2 0 0 0 盆2 0 0 1 经2 0 0 2 釜2 0 0 3 焦2 0 0 4 盆2 0 0 5 盆 i 圈销售量 3 7 3 15 5 8 64 6 4 82 1 8 52 7 0 3 5 6 74 9 3 。5 l 增长率0 o 4 9 7 1 6 8 5 3 o 2 3 6 3 2 1 3 8 4 图表2 - 11 9 9 9 - - 2 0 0 5 年中国p d a 市场销售量及增长率 1 j h w 1 6 0 ；，公譬仓仃 1 2 0 8 0 4 0 o 1 9 9 9 笠 2 0 0 0 年2 0 0 1 年 2 0 0 2 焦 2 0 0 3 笠2 0 0 4 焦2 0 0 5 在 i 圈销售额 2 1 6 4 2 43 3 17 4 65 8 69 0 51 6 1 3 i 增长率o o 9 6 3 2 1 9 1 2 5 4 - 2 1 4 5 4 4 7 8 2 图表2 - 21 9 9 9 - - 2 0 0 5 年中国p d a 市场销售额及增长率 数据来源：赛迪顾问 - 1 4 6 0 o 4 0 o 2 0 o 0 o 2 0 o - 4 0 o 6 0 o 1 6 0 1 2 0 8 0 4 0 o - 4 0