（劳动经济学专业论文）员工培训后管理初探.pdf

摘要 从2 0 世纪9 0 年代开始，世界经济呈现飞速发展的态势。在现代化浪潮和信 息化社会的推进中，企业员工的培训就从企业管理中凸现出来，成为企业适应环 境、实现增值及企业主体全面发展的最便捷和不可或缺的途径。同时，企业的发 展正在对培训提出更高要求。然而培训实践却并不总是或在各方面都能够满足企 业的期望，或者说企业投资培训并没能获得与培训价值相当的收益。究其原因， 培训没有收到应有的效果，除了与培训前的需求分析、培训过程管理以及培训者 和受训者的因素外，最重要的因素是企业往往缺乏“培训后”的相应的管理。 本文拟从加强培训后管理的角度来解决培训有效性的问题。“员工培训后管 理”是指受训者的上级及培训管理人员在员工培训结束后，为员工的个人的职业 发展和成长而进行的一系列的管理活动，旨在实现培训应有的效果，提高培训的 有效性。通过加强与培训相配套的管理，提升培训的有效性，使员工个人的能力 和素质得到更好的提高，为实现员工的职业理想创造条件，也为企业实现发展战 略提供智力支持。 员工培训后管理的主要内容：培训评估，将培训的效果清晰地展现给管理者 及受训者本人；职业生涯管理，让员工看到培训给自己的职业生涯所带来的改变； 绩效管理，评估员工培训前后绩效的改变，致力于员工绩效的提高；薪酬管理， 通过薪酬管理激励员工将培训内容应用于实际工作，提高工作绩效，并将员工绩 效和薪酬相挂钩。员工培训后管理的难点是防范员工流失。 关键词：培训；培训后管理；培训评估；培训风险 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致 谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果， 也不包含为获得东北师范大学或其他教育机构的学位或证书而使 用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己 在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：煎垒扭 日期：诚s 靖 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解东北师范大学有关保留、使用学位 论文的规定，即：东北师范大学有权保留并向国家有关部门或机 构送交学位论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人 授权东北师范大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数 据库进行检索，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇编 学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签名：趟! 壅抽 指导教师签名： 日 期：熟：点：! ，日 期： 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 通讯地址： 电话： 邮编： 引言 从2 0 世纪9 0 年代开始，世界经济一体化进程加快。进入2 1 世纪，信息技术的飞 速发展把企业和员工抛入一个信息化的生存空间。因而，怎样适应快速发展的世界经济 一体化进程及高速发展的信息化社会，就成为企业及员工迫在眉睫的任务。在世界现代 化的浪潮和信息化社会的推进中，企业员工的培训就从企业管理中凸现出来，成为企业 适应环境、实现增值及企业主体全面发展的最便捷和不可或缺的途径。杰克韦尔奇说 过：“组织从任何源头持续学习的愿望和能力以及将学习快速转变为行动，是组织最终 的竞争优势。”知识经济时代的到来，让企业看到了员工所具备技能与企业所需技能之 间的巨大差距，也看到了培训作为一种正式的学习方式，在改善组织绩效和帮助企业追 逐利润或追求创新方面的价值。 企业的发展正在对培训提出更高要求。然而培训实践却并不总是或在各方面都能够 满足企业的期望，或者说企业投资培训并没能获得与培训价值相当的收益。我国企业在 员工培训上形成了一套基本规范的体系，但实际工作中存在许多问题，培训往往流于形 式，虽然一直在坚持，却始终没有多少成效，国企尤其如此。对许多国家和不同利益群 体的调查发现，培训的客户满意度不高，培训的实际回报和培训实践者的能力与行为有 效性受到怀疑。在许多企业实践或实验研究中，学习特别是非正式学习而不是培训被证 明产生了高的投资回报；质量、竞争和商务实务、管理技能以及沟通方面的培训课程在 改善员工绩效方面得到很低的评价，不少人据此认为培训对达成企业战略目标的作用微 小。 培训没有收到应有的效果，除了与培训前的需求分析、培训过程中的培训者和受训 者的因素外，最重要的因素是企业往往缺乏“培训后”的相应的管理。因为随着培训市 场的日益成熟，满足企业需求的培训课程已经不难获得。管理者和受训者本人对培训也 很重视，在培训过程中也感觉受益匪浅，但是，一到工作中却很难施展，或者应用一段 时间后又不知不觉地恢复到了原来的状态，将培训内容束之高阁。究其原因，从管理者 的角度来说，培训后的管理没有到位，没有进行培训评估，培训后的职业生涯、绩效和 薪酬管理没有将培训纳入到考察范围内：员工的职业生涯没有因培训而得到提升或相应 的改观；绩效评估没有注意到员工绩效的改变有多少是因为培训而发生的；员工的薪酬 在培训后反而下降了。管理的不到位造成培训效果的下降。 学术界很早就注意到了企业在提高培训有效性方面存在的困难和问题，并做了大景 假设、推论、实验和评估，但只是关注于培训评估，从加强评估的角度来提高培训有效 性。但笔者认为只有评估是不够的，评估只是将培训的效果体现了出来，但怎样能更好 的提高培训效果呢? 在培训结束后必须进行有针对性的管理。据笔者所能看到的资料， 国外还没有将培训后管理作为一个整体系统研究的，只是对培训评估和培训成果转化的 理论研究还是比较成熟的。国内关于培训方面的许多著作都着重研究培训方法、技术、 课程设计等，对培训评估和培训成果转化只有理论阐述，无多大操作性。将员工培训后 管理作为一个整体进行系统全面研究的目前只见于许庆文和裴春霞的培训与开发， 提出了“员工培训后管理”，并将职业发展管理和薪酬、绩效管理作为其内容。 本文拟从加强培训后管理的角度来解决培训有效性的问题。“员工培训后管理”是 指受训者的上级及培训管理人员在员工培训结束后，为员工的个人的职业发展和成长而 进行的一系列的管理活动，旨在实现培训应有的效果，提高培训的有效性。通过加强与 培训相配套的管理，提升培训的有效性，使员工个人的能力和素质得到更好的提高，为 实现员工的职业理想创造条件。 2 第一章员工培训后管理概述 一、员工培训后管理的理论界定 ( 一) 人力资本与培训 经济学界对人力资本的认识和探索经历了漫长的时间，人力资本理论主要是2 0 世 纪5 0 年代后期以舒尔茨为代表的一批经济学家的研究成果。在此之前，经济学普遍强 调的是物力资本的作用，认为物力资本存量的规模尤其是积累的快慢，是促进或限制经 济增长的主要因素。随着经济和社会的发展，新古典发展经济学批判了这种观点，指出 技术进步是经济增长的源泉和决定因素。制度学派重视制度因素的研究，认为制度创新 决定着经济增长和社会发展。而舒尔茨等人的理论创新在于独辟蹊径地从劳动力要素的 角度，探讨作为劳动者的人在推动技术进步和经济发展中的特殊作用，认为提高人力资 本水平是刺激经济增长、实现社会丰裕的根本所在。所以，当代经济学普遍认为，资本 有两种形式，即物力资本和人力资本。体现在物质形态方面的资本为物力资本，体现在 劳动者身上的资本为人力资本。一般来说，劳动者的知识、技能、体力( 健康情况) 等 构成了人力资本，而该资本对经济增长起着十分重要的作用。 正如舒马赫在小的是美好的一书中所指出的那样，一切经济成长的成功“不可 能靠科学家、技术人员或者经济计划人员创造某种魔术取得。只能通过教育、组织以及 训练这样一个培育过程来取得。做不到这些必然会以失败告终。”并不是一切人力资源 都是最重要的资源，只有通过一定方式的投资，掌握了知识和技能的人力资源才是一切 生产要素中最重要的资源。因此，人力资本的取得不是无代价的，其形成是投资的结果。 人力资本的成长过程需要消耗各种稀缺资源，也就是说需要消耗资本投资。所以，人力 资本投资是人获得知识、能力和素质所必须付出的各项货币形态的开支。舒尔茨也特别 强调人力资本的“有用性”、强调人力资本投资的未来收益。他说：“由于拥有其本身的 人力资本价值，劳动者已经变成了资本家。人力资本是由人们通过对自身的投资所 获得的有用能力所组成的。为了获得这种有用的能力，人们必须承担其所消耗的费用， 并且付出为扩大自己未来的收入及未来的满足度所必须花费的时间价值，因而通过这种 投资的方法，人们获得的有用能力便构成了人力资本”。“1 在人力资本投资的构成中，培训被放在了至关重要的位置。舒尔茨在长期的理论探 索中对人力资本投资的范围及其构成内容做出了较为完整、严谨的论述与阐述，概括了 五个方面的内容，培训列于其中。他对教育、培训的价值进行全面的论证，同时总是不 厌其烦地引导和启发人们要不惜工本、不遗余力地加强教育、培训，其中有关教育资本 对增加国民收入的贡献率为3 3 9 9 6 等内容的测算，让我们看到了教育与培训的价值。其 3 实，不只是舒尔茨，在他之前的许多经济学家都强调了培训的重要作用。亚当斯密的 在著名的国民财富的性质和原因的研究中指出，“在社会的固定资本中，可提供收 入或利润的项目，除了物质资本外，还包括社会上一切人民学得的有用才能。学习一种 才能需要教育，需进学校，作学徒。这种才能的学习所费不少”。在这里，斯密把 教育和培训支出看作和物质资本投资一样，是可以赚取利润的投资。美国经济学家加 里s 贝克( g s b e c k e r ) 也认为“培训会降低现期收益，并提高现期支出，但是，如果 它可以大幅度提高未来的收益，或者大幅度降低未来的支出，企业就将乐于提供这种培 训”。0 1 可见，培训不仅是一种人力资本投资，而且是能产生巨大预期收益的投资。 ( 二) 培训与培训后管理 根据5 p 模型，人力资源管理体系包括五项基本工作：识人( p e r c e p t i o n ) 、选人 ( p i c k ) 、用人( p 1 a c e m e n t ) 、育人( p r o f e s s i o n a l ) 、留人( p r e s e r v a t i o n ) 。它是以识人 为基础，选人为先导，用人为核心，育人为动力，留人为目的的工作。因此，相应的人 力资源管理就应该建立起五个相互联系的模块：以识人为目的的工作分析系统，以选人 为目的的招聘与选拔系统，以用人为目的的配置与使用系统，以育人为目的的培训与开 发系统和以留人为目的的绩效评估与薪酬管理系统。可见培训是整个人力资源管理必不 可少的组成部分。培训是指企业使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行 为的过程，以增进其绩效，更好的实现企业目标。培训的目的在于让员工掌握培训项目 中强调的知识、技能、态度和行为，而加强培训后管理则是为了保证让员工将其培训所 学应用到工作中。 传统上，培训被看作是一种教授员工特定技能与行为的方法。随着企业外部环境的 变化，培训的角色发生了演变，培训的关注点已经从以前的注重教授特定技能，转化为 更广泛意义上的注重知识的创造与共享上，即培训被看作“创造智力资本的途径”。“3 发生这种转变的原因是企业竞争优势的改变，以前企业的竞争优势集中在物力资本上， 哪个企业的机器厂房多就能更多的占领市场，但现在却只能靠人力资本来获得竞争优 势。培训会对企业的智力资本产生影响，它能够帮助企业对付竞争性挑战，进而获取竞 争优势。对此，人们已经达成共识，企业获得竞争优势的关键在于开发员工的智力资本。 智力资本包括认知知识、高级技能、系统理解力和创造力及自我激励的创新能力。以前， 培训部门将精力主要放在认知知识与高级技能开发上，但实际上培训的价值在于使员工 了解整个企业及其内部各部门间的关系，同时激励他们进行革新并生产高质量的产品和 服务。这样就有助于企业面临四种竞争性挑战：全球化挑战、质量挑战、高绩效工作系 统挑战和社会化挑战，以获取竞争优势。 因此，越来越多的企业特别是国际著名企业开始重视对员工的培训，并且高投入的 支持培训。如在i 脚这样的处于领先地位的公司，有大约7 0 0 0 人在负责培训的教育部 工作，而每年投入用于培训的投资高达2 0 亿美元。“1 而由美国培训与开发协会提供的数 据，1 9 8 6 年估计全美企业用于培训的经费为2 l o o 亿美元。这2 l o o 亿美元中，有3 0 0 亿美元直接用于员工的正式培训项目，而剩下的1 8 0 0 亿美元应该是花费在非正式培训 方面的。旧 4 可见，培训的地位在不断提升，“战略性培训”就是对它的垠好注解。相应地，培 训就应该进一步审视自己，通过建立全面的培训体系、设计科学的实施程序来切实发挥 它的战略作用。其中，科学的实旅程序至关重要，它从运作制度上保证了培训的有效实 旅。一般来讲，培训应分为三个阶段：需求分析阶段、设计与实施阶段以及培训后管理 阶段( 如图1 1 ) 。 需求分析阶段设计与实施阶段培训后管理阶段 图1 1培训的一般过程 培训后管理阶段是本文探讨的重点。笔者提出的“员工培训后管理”是指受训者的 上级及培训管理人员在员工培训结束后，为员工的个人的职业发展和成长而进行的一系 列的管理活动，旨在实现培训应有的效果，提高培训的有效性。培训是否有效，对企业 产生多少价值，都要由培训评估来考察；将培训与员工的职业生涯相联系，使员工与企 业共同发展；绩效管理致力于帮助员工将培训所学应用于工作实践，提高绩效水平：薪 酬管理将员工绩效的提高公平的体现在薪酬上，使员工直接从培训中受益。 二、培训迁移模型 与员工培训后管理直接相关的理论就是培训迁移模型。培训迁移重视的是培训发生 后回到工作场所设计的促进迁移的活动。这意味着培训效果的转移不仅涉及到培训者和 受训者，更涉及到受训者周围方方面面的人。当然，最主要的人是他的上司，也与企业 的高层领导者相关。组织应该力图创造有利于培训迁移的环境，在工作环境方面考虑培 训迁移的问题。 t i t h yb a l d w i n 和k e v i nf o r d 提出了一个培训迁移过程的模型。这个模型指出 培训输入( 包括受训者特征、培训设计和工作环境) 都会影响学习、保存和转移，并且 受训者特征和工作环境将直接影响转移效果。这些原理和最近的研究成果提供了一些使 培训迁移最大化的思想，这包括同因素理论的运用、一般原理的运用、多种激励的运用 以及工作环境中对培训迁移的支持程度。 受训者特征： 能力 个性 动机 培训设计： 学习原理厂 医 排序 - i 学j 培训内容 l 保彳 应用转换理论 使用自我管理战略 工作环境： 管理者和同事支持 执行机会 技术支持 转换氛围 图l2 培训迁移模型“1 培训迁移包括将培训内容推广到工作中，并维持所学的内容。推广能力指受训者在 遇到与学习环境类似但又不完全一致的问题和情况时，将所学技能应用于工作的能力。 维持指长时间持续应用新获得的能力的过程。 为保证推广和维持所获得的培训成果，人们必须要学习并保持各种能力。培训项目 设计、受硼者特点和工作环境将会影响学习、保存、维持和推广。培洲项目设计指学习 环境的重要特征。学习环境包括有意义的材料、实践机会、反馈、学习目的、项目组织 协调以及培训场地的自然环境特点。另外一个影响学习和保存的因素是受训者特点，受 训者特点包括影响学习的各种能力和动机。如果受训者不具备掌握所学能力的基本技能 ( 如，认知能力、阅读技能) ，缺乏学习动机，不相信自己能掌握所学能力( 自我效能程 度低) ，那么，学习行为与培训转换能否发生则很令人怀疑。第三个影响学习、保存和 转化的因素是工作环境，工作环境指能够影响培训转化的所有工作上的因素，包括管理 者支持、同事支持、技术支持、转化氛围和在工作中应用新技能的机会。 6 三、员工培训后管理的现状 员工培训后管理分为培训评估及相应的后续管理。对我国企业培训评估工作现状， 尚无全国范围内的调查结论，但是从一两个比较有代表性的调查结果中，可对我国企业 的培训评估现状略知一二。 1 9 9 9 年5 月，中新人才产业有限公司在佳景市场研究公司的支持下，对北京地区部 分企业进行了专题调研。本调研共涉及1 5 个行业，1 2 l 家企业，其中大中型国有企业 4 2 家，大中型民营企业3 8 家，外资企业4 1 家，本次调查采用了问卷调查、座谈会和深 度访谈三种方式结合的方法。该调查结果显示，在培训评估方面，仅有6 的企业在培训 之后曾对培训工作进行过评估。m 柯恩特公司曾在2 0 0 4 年1 1 月1 6 日至1 2 月2 6 日期问对天津的规模以上企业进行 了一次有关企业和员工培训的调查。调查采取问卷的方式，对天津七个行业的2 0 0 家企 业发放了问卷，回收1 8 6 份，其中有效问卷1 6 2 份。调查显示，外资含合资企业对培训 评估做得比较好，一级评估( 反应评估) 达到了1 0 0 ，7 0 的企业做到了二级评估( 学 习效果评估) ，4 0 的企业能做到三级评估( 行为改变) ，l o 的企业能做到四级评估( 绩 效改变评估) 。与外企形成鲜鳃对比的是国企和民营企业。国有企业只有7 0 的企业进行 了一级评估，1 0 的企业进行了二级评估，三级四级评估根本做不到。民营企业状况类 似，6 8 的企业作了一级评估，3 0 的企业进行了二级评估，三级四级评估都没有企业做 过。叫 由于被调查样本范围比较局限，代表性的大小有待研究，所以调查结果必然会有偏 差，况且由于调查时间较早，现在的情况也必然会发生变化，因此，此数据并不能完全 说明我国企业在培训评估工作方面的真实情况。但是。它依然从一定程度上揭示了大多 数企业在此方面的欠缺。且就笔者对一些企业情况的了解得知，培训评估欠缺的确是现 在企业中普遍存在的问题。很多企业在实施了培训之后，往往就完事大吉，好一些的企 业会对受训者对培训的反应情况进行调查，对他们对培训材料的掌握情况进行测试。但 是培训工作通常到此结束，对于培训到底在多大程度上改变了受训者在实际工作中的行 为，以及到底培训给企业的实际工作绩效带来了多大的改变等后续评估管理工作，很少 有人阔津。事实上，仅从没有全国范围的培训评估调查这个情况，就从一个侧面反映了 培训评估尚未得到广泛的重视。 企业对培训花了钱，却不关注钱花得值不值，有没有效果，就更不会为了增强培训 效果而进行了相应的管理工作，以为进行了培训就一定会有效果的。培训后管理工作的 严重欠缺导致培训的效果不明显，甚至使很多企业陷入了培训怪圈：钱也花了，人也去 了，热热闹闹的回来一切还照旧。 7 四、员工培训后管理的积极作用 加强员工培训后管理不仅是提高培训效果的有效途径，是实现员工个人发展的需 要，而且是企业长足发展的要求，是企业为社会培养人才的有力措旌。 ( 一) 加强员工培训后管理是提高培训效果的有效途径 进行员工培训后管理的直接目的是为了提高培训的有效性，使培训的效果的充分的 显现。培训评估，将培训的效果清晰地展现给管理者及受训者本人，并检验是否达到了 预期的效果，为管理者提供反馈信息；职业生涯管理，让员工看到培训给自己的职业生 涯所带来的改变，从而提高培训热情；绩效管理，致力于员工绩效的提升，鼓励员工将 培训内容应用于工作实践，使员工的工作绩效有明显的改善；薪酬管理，通过薪酬管理 激励员工应用培训内容，并将员工绩效和薪酬相挂钩，使绩效的改进体现在员工的薪酬 上。 ( 二) 加强员工培训后管理是实现员工个人发展的需要 心理学家阿尔布汉姆马斯洛提出人类的需要是有等级层次的，并从最低级的需要 逐级向最高级的需要发展。自我实现的需要是最高层次的需要，它是一种把个人能力充 分发挥的愿望最大限度地发挥一个人的潜在能力，并有所成就。员工能力发挥的前 提是员工自身的素质和企业所赋予的机遇，为员工创造一个不断学习、不断培养的环境 是激励员工上进的最佳方式之一。通过培训提高员工素质和能力，并通过培训后管理使 他们能承担更大的责任、更富有挑战性的工作，从而达到满足自我价值实现的需要。在 满足员工自我发展需要的同时，培训能够增强员工对企业的忠诚度，是吸引人才、留住 人才、提高人才使用效率的重要措施。 ( 三) 加强培调后管理是企业长足发展的要求 在企业初创时期，奉行人才的拿来主义是可以理解而且可行的。但企业进入顺利的 发展轨道之后，这种做法的弊端也是显而易见的。因为培训不仅仅可以提高员工的技能， 提高企业的效率，更重要的是，它可以增强企业对员工的吸引力，提升员工对企业的归 属感。调查显示，大多数员工在选择是否进入一个企业时，都会强调未来的发展机会， 因而培训也是大多数求职者重点考虑的因素。如果一个企业始终只想着如何利用员工的 知识、技能和热情，是很难取得长足发展的。因为如果员工意识到企业只是把他们看作 机器，而从未考虑过他们的长远的进步和发展，唯一的结果就是他们拿到他们需要的钱 后就会离开企业。因此，企业不仅要重视培训，也要做好培训后管理，使培训真正发挥 出应有的作用，为企业的持续发展服务。 ( 四) 加强培训后管理是企业为社会培养人才的有力措施 培训是员工个人发展的需要，而不仅仅是企业提高效益的手段。企业应该树立为员 工成长负责的思想，为了员工的发展而将培训进行到底。通过员工的发展实现企业的发 展，从而达到社会的进步。就像松下幸之助所说：“如果有人问我的企业是做什么的， 我会告诉他，我的企业是塑造人才的 。就像松下幸之助所说：“如果有人问我的企业是做什么的， 途径，而培训管理是这一目标得以实现的有力保证。通过加强培训后管理，使员工的职 业发展目标得以不断实现，进而展现其个人价值和社会价值，为企业和社会的发展做出 应有的贡献。 9 设计培训方案 决定使用评估方法的范围 上 设计评估程序 0 培训前测试学员的知识技能态度 上 进行培训 期中评估 l 上 学员实践计划 工 学员运用在培训中学到的内容 中 评估分析报告 学员直接上司召开培训前动员会 学员直接上司召开培训总结会 图3 6 可行的评估流程“” 对于图3 6 中的每个项目，管理者可以根据实际需要，选择最需要的、同时也有资 源可供使用的来进行评估。进行不同阶段的评估时使用不同的评估方法，更能够体现评 估的真实性。当然，评估越详细，价值越大，但是培调只能根据现实情况进行量体裁衣， 过细的评估本身也会增加培训的成本。 二、员工职业发展管理 企业的人力资源战略实施必须紧密结合培训开发体系的建立，而培训开发体系又必 须以职业发展规划为前提，也就是将个人的发展融入到企业的发展当中。企业对于员工 培训的投资能够带来员工能力的提升，并通过晋升逶道为员工提供更高的平台；而员工 1 4 得到培训开发之后，能够珍惜在企业的发展空间，更加为企业贡献自己的聪明才智a 不 将培训开发体系与职业发展规划相结合，最后只能导致企业成为“为他人做嫁衣裳”的 角色。 ( 一) 职业发展管理概述 人力资源管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度的利用员工的能力，并且 为每一个雇员都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。 这种趋势得到强化的一个信号就是，许多组织在越来越多地强调重视职业规划与职业发 展。换言之，许多企业越来越多地强调为雇员提供帮助并提供机会，以使他们不仅能够 形成较为现实的职业目标而且能够实现这一目标。1 在很多情况下，企业能否赢得员工忠诚的一个关键因素在于其能否为自己的员工创 造条件，使他们有机会获得一个成就感和自我感的职业或工作。企业与员工的成长和发 展是互动的，只有当员工个人的目标与企业的目标达到高度一致时，二者才能达到和谐 发展，组织实现自己的目标，员工也满足了自己在物质和精神方面的需求。因此，企业 与员工应建立一种互相忠诚的模式。员工应有良好的职业素质，使个人目标和企业的目 标靠拢，为实现组织目标而努力工作；企业也要尊重员工，在实现组织目标的同时尽量 满足员工个人的发展需求。下面就将从个人及组织两方面对如何做好员工职业发展的管 理以提升培训效果进行考察。 ( 二) 员工职业发展的个人管理( 职业计划) 很少有那种需要能够比实现自己的梦想、充分发挥自己的才能、取得与自己能力相 称的成就这种需求更为强烈的。那些未能满足员工这方面需求的企业，往往会失去他们 最优秀的员工，或者导致员工越来越不满。心理学家亚伯拉罕马斯洛提出，人的最终 需要就是“越来越接近自己希望的那种人。”马斯洛所说的自我实现的意思是指“人能 够傲到的，他就一定要做到他是指一种自我满足的愿望，即变成它具有潜在能力去 做的那种人。”1 赢得员工献身精神的一个关键因素就是帮助他们完成自我实现。陡 他们都充分发挥自己的潜能并获得成功。 员工职业发展的自我管理有两个关键点，即怎样才能制定出一个切实可行的职业发 展计划和如何采取适当的管理策略办法。 1 职业发展计划的制定 员工在进入组织后逐渐对自己和企业有了更多地了解，发展了一种更加清晰的职业 自我观。这种职业自我观包含三个部分，分别是：自省的才干和能力( 以各种作业环境 中的实际成功为基础) 、自省的动机和需要( 以实际情境中的自我测验和自我诊断为基 础) 和自省的态度和价值观( 以自我与雇佣组织和工作环境的准则和价值观之间的实际 遭遇为基础) 。职业自我观的这三个部分合成了“职业锚”。 以个人为中心的职业发展计划侧重的是个人的能力、兴趣而非企业的需要。个人的 职业生涯应与员工的个性、特质、能力、兴趣、和价值观密切相关。客观地分析自己， 认清自己的优势和劣势，爱好和兴趣，从而制定出适合自己的职业发展计划。计划的制 定要注重实效性，切实可行，既符合自身的条件，又充分考虑了社会环境的因素。可以 借助于一系列的分析工具，或者到专门的咨询机构进行咨询。计划制定完成之后就应该 根据自己的现有的能力和目标接受相应的培训，不断提高自身的技能和知识水平。 员工在接受培训后应对自己的职业生涯进行重新的审视，以明确此次培训对既定的 职业生涯是否有帮助和影响，应如何充分利用企业的资源以达成自己的职业目标，或者 及时修正职业发展计划。 2 自我职业管理的策略办法 员工个人的职业发展自我管理，除了要制定一个切实可行的计划之外，还必须有相 应的自我管理策略和办法。 员工在经过培训之后，培训中的领导风格类型鉴定、工作分析、任务分析等内容会 进一步加强员工对自己和职业的认识。当员工感到所从事的工作与自己的职业发展不相 适应时，可以利用培训的机会脱离原来的岗位，在培训后要主动向企业和组织表达自己 的愿望、需要或希望的岗位，以争取在条件允许的情况下得到组织的帮助，而不只是跳 槽。 ( 三) 员工职业发展的组织管理( 职业管理) 企业培训应关注员工个人发展的需要。为了更好的激励员工，提高员工对企业的忠 诚程度，让员工同企业共同成长和发展，企业要帮助、指导员工制定职业生涯规划，协 调各方面关系，使员工的职业计划一步步得以实现。规划确定了员工在企业内在知识、 技能、职业和职务等方面发展的途径和时间表，让员工清晰地看到自己在企业未来发展 的前途。 员工职业发展的组织管理注重的是职务本身和如何铺设员工可以在企业各种职务 之间循序渐进的发展自己的各种途径，与个人职业管理的出发点是不同的。两者必须互 相结合，协调进行才能取得理想的效果。 1 在制定员工发展计划时，组织中的管理人员要注意调动个人对自己职业发展进 行自我管理的积极性。组织应当帮助员工收集各种信息，根据员工的兴趣、价值观、性 格和行为倾向进行自我评估，通过自我评估来规划职业发展，确定适合他们自己情况的 职业锚。管理人员必须向员工提供有利于自我定位的信息：如工作环境、工作设备、公 司及后设置、公司决策及人力资源规划等。要使员工更好的明确公司的各项状况，也使 得他们个人的职业生涯规翅j 适合组织发展，更好的配合公司的各项政策和任务。 2 在员工经过培训后，为了激励员工的积极性。管理者可以尝试着改变以往的管 理方式而变得更加强调个人责任，给与员工更大的授权，同时提供工作丰富化或工作轮 换的机会，使员工接受更多的挑战，使其实现自我管理，为员工提供实现其长短职业生 涯目标的组织环境。 3 组织应积极倡导和鼓励员工将培训中获得的新技能和行为方式应用予工作之中， 尽可能帮助员工解决培训成果应用所需的各种设备和资源，当员工在应用培训内容出现 失误时，应给予谅解和指导，不要轻易惩罚和公开责难。 4 各级主管人员由于最了解自己的下属，又了解企业中存在的机会与备选发展途 1 6 径，他们在员工经过培训后，必须当好他们的助手和参谋，向他们提供信息、技术和建 议，例如，介绍全公司存在的发展选择，这些备选途径间的相互关系，每条途径的前提 条件及串接顺序等。这是培训后留人，增强员工对企业忠诚度的最佳途径。 5 企业应将培训作为员工晋升的部分依据。参训人员培训的结果从某种程度上来 说都反映了他们对待培训的态度及他们的学习能力及未来的发展潜力，所以应把培训的 结果作为企业内部提拔任用的部分依据。国务院发展研究中心调查显示，我国企业的培 训结果对员工晋升没有太大影响，“影响很大”的比例只占6 1 ，“有些影响”的比例为 6 6 3 、没有影响的也有2 7 5 。o ”尽管企业培训结果对员工晋升仅仅是一个方面的作用， 但由于晋升是员工职业生涯管理中的关键环节，也是一种非常有效的员工激励手段，因 而常常作为评估培训结果的一个相对重要的指标。一般说来，如果企业培训的结果对员 工晋升影响越大，员工就能更加意识到培训对其职业生涯管理的重要意义。在松下的培 训体系中，员工的学习热情来自于对职位升迁的追求。事实上，松下的员工都知道这样 的升职规则：培训提升培训的过程，没有经过培训，提升是不可能的。由此可 看出将培训结果作为员工晋升的前提及依据之一，能够激发员工的学习热情，保证高质 量的培训效果，以实现企业和个人的目标。 6 当员工经过培训后发现自己的真正兴趣和特长是在另外一种工作时，员工应及 时调整自己的职业生涯，同时与企业管理者进行沟通。企业在条件允许的情况下，应建 立企业内部的人才柔性流动机制，或内部劳动力市场，使人才在微观上达到真正意义上 的合理配置，在企业内部的流动中得到全面发展，从而在培训后进一步增强员工对企业 的忠诚感。另一方面，培训后的内部合理流动是企业进行人力资源合理配置的重要表现 形式。 三、员工培训后的绩效管理 企业员工培训的一个怪圈就是培训本身的内容非常切合企业实际，所请的培训师也 很优秀，员工在接受培训时也普遍反映培训效果不错，但员工培训结束转入正常工作后， 工作绩效却毫无起色，整个培训工作一无所获，很多公司对此很不理解。其实这里的问 题不是出在培训本身，而是出在培训后员工的绩效管理上。 ( 一) 培训无助于绩效提高的原因分析 员工培训是感到收获很大，培训后的工作却毫无改进的原因主要有以下几个方面： 1 某些员工有投机心理。他们参加培训的目的是为了镀金，是为了拿文凭，为自 己的晋升捞点资本，至于学到多少知识，掌握多少技能，却很少关心。 2 受训员工培训后无法摆脱固有的已成定式的行为模式，不愿意花费时间和精力 用新的行为方式代替原有的行为模式。 3 鉴于工作的压力，缺少直接领导和同事的支持，或者资源短缺，设备匮乏等现 象使受训者在培训中所获得的知识和技能无法体现在工作中。 前两个问题的解决比较简单，出现的机率也比较少，而第三种现象则在很多企业里 1 7 都很普遍，其主要问题在于培训结束后的沟通上。 一次成功的培训是离不开有效的沟通的，这里讲的沟通主要指培训后的沟通。沟通 的主要目的是为取得直接领导和同事的支持，从而可以将培训中所学的知识和技能顺利 的应用于工作中，提高培训绩效。 ( 二) 培训后沟通 培训后沟通最好在培训回来一段时间后进行，主要包括以下内容： 1 培训会。由受训员工作为培训者，给未参加培训的员工培训。培训的形式包括 做汇报，讲课等，形式可以由培训的员工自己决定，人力资源部给予支持。培训会要在 三五天之后进行，是为了给这些经过培训后回来的员工一个整理、总结、分析，并对自 己作为培训者做准备的时间比如，朗讯派一个经理人参加培训，但要求他回来后必须 培训本部门的其他人。这样就对受训者的要求提高了，但同时也给了他一个体现培训价 值的机会。他就会想我不但去学，还要教别人。他就会学得很认真，效果自然会会好。 【篮1 2 针对培训的内容，对于如何把相关的理论方法转化为实际操作，包括制度措施、 方法、行为、绩效等制定一个计划。管理者应与员工讨论如何将培训成果应用到工作中， 制定具体的行动计划，并商定员工汇报阶段性进展情况的时间。同时，管理者应对员工 在应用新技能中遇到的困难和问题，给予及时的指导和解决。 3 将受训员工的学习成果，包括提案报告、成功经验报告、学习心得报告，以及 发现的新i 习题收集起来，编辑成知识手册。这样做可以产生三大效果：其一，可以把员 工应用培训知识产生的宝贵经验系统化；其二，可以把这些宝贵的知识与经验为企业保 存下来；其三，为知识的进一步应用和传播创造了良好的条件。 4 受训员工在培训后和沟通中的表现应该与绩效考核相结合，将员工在培训中的 成绩列入到员工绩效考核指标中，并于薪酬和晋升相联系。 5 受训员工之间应该建立联系网络，加强沟通。企业可通过在受训员工之间建立 联系网络来增强培训成果在工作中的应用。联系网络可以由两个或两个以上的受训员工 组成，通过面对面的交流或通过电予邮件进行沟通，使受训员工可以讨论所学技能在工 作中应用的进展，并共享成功经验他们还可讲座如何获得应用培训内容所需的资源， 以及如何克服阻碍培训成果应用的不利因素。 6 企业还可利用内部刊物形式指导受训员工进行培训成果转化，在刊物中专载与 那些成功应用新技能的受训员工所进行的访谈，并向受训员工推荐一名以前参加过同样 培训项目的有经验的员工作为咨询人员，来提供与培训成果转化问题有关的建议和支 持。 这样，通过培训后沟通就可以达到强化、转化、消化、扩大培训效果的目的。培训 后，如果没有就培训相关内容与主管和其他同事很好的沟通，包括正式和非正式的，就 失去了一次重新整理和思考本次培训的内容的机会，以及通过与同事的交流对培训内容 掌握更新更全面的机会，也不利于人力资源部门制定完善的培训制度，这就直接影响培 训内容向行为和绩效的转化。 1 8 ( 三) 员工培训后的绩效管理的程序 所有的培训后的绩效管理工作都是为了让员工的培训落到实处，获得最好的业绩。 管理人员所扮演的角色不仅仅是企业的管理者，更多的是员工的绩效合作伙伴和辅导 员，使员工绩效能力提高和业绩提升的帮助者。 一个有效的绩效管理绩效管理程序包括三部分：制定目标后，进行作业计划；在不 断反馈的基础上完成每天的训练；当所有的作业计划完成后，进行绩效评价。 1 设定目标 在管理工作中，管理者必须具备的一个基本技能就是如何设定并有效传达工作中的 目标。管理者只有在正确衡量员工的工作，确立了适当的目标并恰当的将目标传达给员 工，才迈出了有效管理的第一步。 在培训结束后，管理者应与员工共同制定下一步的绩效目标，以更好的利用培训中 所学到的内容，发挥培训的最大效果。通常，设定绩效目标要考虑以下几点：公司的愿 景、战略和任务；工作团队的任务；员工的职务说明书；员工以前的绩效评价结果；员 工未来的职业发展规划；此次培训的内容。 设定目标离不开衡量目标的标准，一定要用到s 眦r t 工具，来衡量目标的有效性。 即员工的目标必须是具体的( s p e c i f i c ) 、可衡量的a s u r a b l e ) 、可以实现的 ( a t t a i n a b l e ) 、现实的( r e a l i s t i c ) 以及有截止时间期限的( t i e d ) 。 另外，目标是管理者和员工双向沟通和认可的产物，管理者任何单方面的决定都会 使员工产生消极的心理情绪，不利于调动员工的积极性。所以设定目标时一定要给员工 一些发言的机会，双方能够都认可再行确定。 2 绩效辅导 现代管理理论认为，管理者所扮演的角色应该是辅导员的角色，而非一味的分派任 务、监督工作。在员工培训完成以后的这段时间尤其如此，因为员工只是接受了培训的 内容，对于如何应用技能并不熟练，这就需要管理者的及时指导和帮助。 设定目标只是绩效管理工作的开始，更多的工作是如何通过管理者和员工的合作来 实现这些目标。这个实现目标的过程，就 x 绩效辅导实际上是管理者和员工双向沟通的过程。管理者就是要通过各种沟通手 段，不断获得员工工作的进展状况，了解员工所遇到的困难，鼓励员工的进步。同时， 管理者要将自己对员工工作的看法恰当的反馈给员工，鼓励员工应用培训中学到的新知 识、新技能，以便在目标截止日期到来之前完成工作。 3 绩效评价 绩效评价是检验员工应用培训内容以及工作成果的重要时刻，也是员工关注绩效管 理的一个焦点所在，因为这个环节关乎到他们的晋升、涨薪、下一次培训机会或者解雇 等重要的人事决策。 这时，管理者应该引导员工正确看待绩效评价，让员工明白进行绩效评价是为了更 好的提高员工的绩效能力，这才是绩效管理的目的所在，让员工在自己的岗位上做得更 好，获得更多自我实现的能力。绩效评价是对员工过去工作的反馈信息，是一个研究如 何才能提高绩效的机会，是下一年绩效目标的基点。也许员工今年的绩效并没有达到优 秀，但这不是结束，而只是开始，关键是员工的心态问题。通过管理者的绩效指导和自 己的努力，下一年肯定会达到优秀的。 绩效评价结果出来以后，管理者应与员工进行一次交流。管理者应更多地关注于员 工绩效的改进和提高，告诉员工在哪些方面做得好，在下一步的工作中应继续强化；哪 些方面做得不够好，找出原因并及时地进行调整和改进，并制定出具体的改进计划。 四、员工培训后薪酬管理 企业的员工在经过培训后，一般都会提出相应的提薪要求。因此，企业在这方面必 须有所准备。因为虽然职业发展是留住员工，建立其对企业忠诚度的有效途径，但是企 业的薪酬制度也是留住员工，增强起对企业责任感的关键。如果在这方面不能建立相应 的配套机制，不仅企业培训本身会失去激励效应和活力，而且一旦在同等的职业发展条 件下，别的公司愿意提供更高的薪酬，员工照样可能跳槽。 ( 一) 薪酮管理概述 根据美国著名薪酬管理学家米尔科维奇的观点，可以将薪酬界定为：雇员作为雇佣 关系中的一方所得到的各种货币收入，以各种具体的服务和福利之和。哺1 从这个定义可 以看出，米尔科维奇更多地把薪酬看作是雇主和雇员之间的一种价值交换。 而在彭剑峰主编的 人力资源管理概论一书中，将薪酬定义为：企业向员工提供 的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股