epc模式下的项目管理_secret.doc

EPC模式下的项目管理探讨发源 EPC总承包合同的模式发源于美国，在欧美使用较多，九十年代中叶以来，欧美越来越多地采用工程项目EPC总承包/交钥匙模式，2004年美国有一半以上的工程合同采用该模式，EPC总承包/交钥匙模式更适用于市场发达、基础设施好、金融体系完善的国家和地区。一些发展中国家自上世纪八十年代末以来也开始在工程项目建设中采用EPC总承包/交钥匙模式或者其变化模式。例如，中国水利水电建设集团公司在马来西亚承建的巴贡水电站、在巴基斯坦承建的高摩赞水电工程，以及中国水利电力对外公司在巴基斯坦承建的马拉康水电站都是EPC总承包项目，中国东方电气集团公司在越南海防承建的2300MW火电机组总承包和在巴基斯坦承建的812MW竖井灌流式机组水电总承包项目。近年，我国一些电力、公路、石油、冶金行业的工程项目的建设也开始尝试使用EPC总承包模式。定义根据承包方对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等全过程中所承担的责任不同，可以划分出不同的工程项目承包模式。所谓 EPC，是指工程项目中的设计 （ Engineering ）、采办（ Procurement ）和施工（ Construction ）。EPC(Engineering Procurement and Construction，简称EPC)总承包模式，即工程总承包企业按照合同约定，承担工程的设计、设备材料采购、施工、试运行服务等工程建设所有阶段的全部工作，最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目，并承担工程质量、进度、造价和安全方面的全部责任。EPC出现的根本原因在于技术更新周期的缩短和市场竞争压力的增大，业主对项目关注重点是如何在规定的时间(工期)，在规定的技术标准(质量)、限定的预算(成本)内完成工程项目，而对怎样完成、谁来完成并不十分关注EPC工作并不是简单地把设计、采购和施工的各个环节罗列和组合在一起，而是企业以项目合同目标为依据，通过一系列市场的策划和运作、项目的组织和管理、实施的计划和控制等手段，来实现项目的技术和经济目标，是自然科学和社会科学在工业和经济上的综合性的实际应用。因此，提高EPC项目的管理水平，首先要完整、正确地理解EPC的内涵和理念。良好的项目执行理念是项目成功开发和顺利运行的基础。EPC模式的优越性和投资方集中管理模式相比， EPC 管理模式具有很多优点，是对过去项目管理模式的创新，代表了目前国内外项目管理的一种趋势。 EPC 工程项目管理的先进性主要表现在以下几个方面：1、项目整体经济性较高。设计、采购、施工的实施由承包商统一策划、统一组织、统一指挥和全过程控制，有利于承包商对设计、采购、施工进行整体优化，便于进度控制和投资控制，促进项目的集成管理，从而提高项目的经济效益。2、EPC总承包商在项目实施过程中处于核心地位。在项目实施过程中，总承包商对设计、施工和采购全权负责，指挥和协调各分包商，处于核心地位。实行 EPC 管理模式，设计、采办和施工具有更大的灵活性。在 EPC 的统一管理下，可以明确设计、采办和施工三方之间的责任界限，从而各个环节均有保障。同时，由于在 EPC 管理下的设计、采办和施工完全可以并行。促进设计与施工的早期结合，同时便于进度控制和投资控制，促进项目的集成管理。从而使业主有机会提前获得效益。同时，该模式要求其具有很高的总承包能力和风险管理水平。3、有利于业主对项目目标的控制。业主通过功能招标和总承包商建立合同关系，将大部分风险转移给了工程总承包商，业主责任和风险较小，同时极大地减少了业主面对的承包商数量，协调工作量较少，有利于节省交易费用。可以将投资方从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上来，确保项目管理的大方向。可以将目光和精力锁定到征地、投资控制、上下游单位的协调以及安全环保等重大问题，确保工程建设始终安全健康有序进展。对业主来说，有一个对工程整体功能负责的总承包商，项目的责任体系是完备的。因此，采用这种承包模式的工程具有较大的目标确定性和风险明确性，从而有利于业主对项目目标的控制。 4、实行 EPC 管理模式，有利于把国内国际先进技术和先进管理经验应用到项目中，从而实现技术创新和管理创新。 EPC 的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，因此在西方发达国家广泛采用。这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基础。5、实行 EPC 管理模式，有利于实现项目管理的正规化和法制化。现代大型工程项目是一个复杂的系统工程，参建单位较多，影响工程质量的因数很多，单纯依靠行政命令或者人为干预很难实现工程项目的各项目标。 EPC 管理模式是以合同为基础以监督为手段的一种工程管理模式，这种模式的核心就是双方签定的合同。合同是双方签定的规定双方责任和义务的具有法律效力的文件。通过合同约束的工程管理方式，排除了人为干预和黑箱操作的可能性，使工程项目管理走向了正规法制的渠道。 6、EPC 项目管理机构其实是一个管理团队， 一般采用矩阵式的组织结构。根据 EPC 项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动。同时，公司的各管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，以确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在 EPC 合同执行完毕后，工作组也随之解散。注意的问题尽管 EPC 管理模式具有很多的优势，但是要进一步发挥 EPC 管理模式的先进性，实现项目管理的各项目标，必须处理以下几个方面的问题。 1、处理好 EPC 管理中业主、监理单位和 EPC 之间的关系。 业主、监理单位和 EPC 之间不是行政上的隶属关系， 业主、监理单位和 EPC 之间是通过合同约束的。无论是 业主、监理单位还是 EPC，要实现利益最大化，必须认真对待合同。 2、处理好 EPC 管理中设计、采办和施工之间的管理，这其实是 EPC 内部管理的问题，但是对工程项目管理具有非常重要的意义。EPC 中设计是关键环节，认真组织工程设计工作，鼓励设计创新，是 EPC 管理的首要任务。采办工作具有一定的特殊性，特别是进口设备采办工作，可能直接影响设备质量和施工进度，明确采办程序，严格设备招标是采办管理的核心内容。大型综合性工程项目一般采用工程分解的方式进行分包，分包的形式包括区段分包和专业分包。 EPC 组织施工的关键是合理安排各分包商施工的时间和进度，确保交叉施工中工程的质量。 EPC 管理中设计、采办和施工之间的关系是相互依存，相互制约，共同作用于工程项目的质量和进度。处理好设计、采办和施工之间的关系，是 EPC 工程项目管理的重要内容。 3、 EPC 管理公司必须具有决策独立、财务独立的性质。国内的 EPC 一般都依附或者依托一个具有工程施工实力的企业，这种 EPC 管理模式有利于组织施工，但是不利于责任的划分，容易产生利益分配上的矛盾。个人觉得 EPC 管理必须形成具有独立法人的管理公司。EPC 管理公司只有具有决策独立、财务独立的特点，才能在社会主义市场经济浪潮中乘风破浪、茁壮成长。 4 、EPC 管理公司的项目经理要有全面的经验和较强的管理能力。 EPC 工程项目管理公司对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理。 EPC 的项目经理并不在于掌握多少技术，而是对项目全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。尽管对 EPC 项目经理在专业技术方面的要求相对较低，但他必须要熟悉工程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程的综合协调管理，这些综合知识的要求是远高于普通的项目管理的。 由于 EPC 模式已成为工程建设的最高境界，对于工作组成员的素质要求是远高于具体的施工管理组的。在国际 EPC 项目的工作组成员不乏 MBA 、 MPA 以及技术专家，他们往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。 5 、重视专业化监理队伍对项目管理的重要作用。专业化的监理公司必须具有两个条件：一是专业化监理公司必须具有独立性，既独立于投资方，又要独立于 EPC ，做到真正的公平合理；二是专业化监理队伍必须小而精，小而全。 6 、EPC 管理模式要重视合同管理和风险管理工作。合同是各方义务和责任的法律文本，制订合理有效的合同，有利于工程的目标的实现和工程过程的有序展开。 在 EPC 项目管理当中 ， 风险管理是一个非常重要的问题。一般情况下，大型综合性工程项目才实行 EPC 管理模式，而由于这类项目建设规模大、系统繁杂、涉及的专业技术面广、参与项目建设的利益相关者较多并且关系较复杂 ， 这就增加了项目的实际后果偏离预期结果的可能性，所以 EPC 这类项目的风险更为引人关注。采用风险管理可以将工程项目中的风险进行分解，从而能够有效地控制风险。风险管理重在落实，所以必须将风险管理体现在 EPC 管理的各个层次的合同中。工程变更与索赔EPC模式下，业主一般采用固定总价合同进行功能招标。功能招标是指业主只提出对项目的功能要求、质量标准和设计原则，有可能还完成了工程的概念设计，在没有完成工程设计的情况下进行招标。总承包商依据业主提供的功能描述书及有关说明和要求制定投标策略，进行投标报价，中标后负责项目的设计、采购、施工、试运行等工作。功能描述书，是指对建设任务从其使用功能上进行描述。功能描述书是合同文件的重要组成部分，也是工程变更的重要依据之一。工程变更一般涉及对功能描述书内容的实质性修改。1、EPC模式下工程变更的界定通常总承包合同规定，变更是经业主指示或批准的、对业主要求或工程所做的变更。工程变更涉及业主要求的改变，业主要求主要指描述工程的目标(竣工工程的功能、范围、质量和范围要求，要求承包商提供的物品)、设计和其它技术标准，这部分要求主要反映在功能描述书内。因此，对功能描述书内容的改变一般为工程变更。变更的起因，可以是业主的新要求，也可以是由承包商根据EPC 合同条件提出并经业主认可的新建议。业主通过发布指示或要求承包商提交建议书的方式，提出工程变更。如果业主要求承包商提交建议书，承包商应尽快做出书面回应。在承包商确认收到业主的变更指示后，工程变更才正式确立。2、EPC模式下工程变更的分类2.1业主方引起的工程变更通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目;功能描述书的缺陷，包括差错或遗漏;工作范围变更;计划调整指示;加速施工指示;工程暂停;有歧义的或相互冲突的合同条款;合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，新增工程可能包括各种不同的范围和规模，其工程量也可能很大。因此，变更管理应严格定义“新增工程”的确切范围。2.2总承包商引起的工程变更总承包商引起的工程变更涉及对合同有利和不利两方面，一般包括：设计变更;材料设备变更;设备供应商变更;未能按计划开工;施工措施变更;分包商履行合同的失败;供应商履行合同的失败;有缺陷的工序和低劣的工程;工期延误。 设计是EPC项目的重头戏，设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。我国应用EPC模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度介于概念设计与基础设计之间，承包商需要完善基础设计并完成详细设计。在承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书(设计变更不影响原工程的各类技术指标)，业主经过慎重考虑后做出接受与否或修改建议书的决定。按照国际惯例，承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方分享。承包商的设计部在提出设计优化前应咨询合同部的意见，充分考虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益分配问题，承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。承包商引起的设计错误进而导致设计变更，由此发生的费用、工期变化应由承包商自行承担。但如果设计错误的后果很严重，业主方索赔可能导致承包商严重亏损，为了不至于严重影响后续工作的实施及控制承包商的变更风险，承包商应尽可能争取与业主在专用条款中协商规定一个承担限度。2.3其他方引起的工程变更其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变;管理机构的变更;工程所在国的法律变动;劳动纠纷。3、EPC模式下对工程变更的处理3.1工程变更的处理程序在颁发工程接收证书前的任何时间，业主有权通过发布指示或要求承包商递交建议书的方式，提出工程变更。工程变更的处理程序分以下三种情况：a业主发布指示的变更在项目执行过程中，业主经过更仔细考虑将来的发展，往往会提出一些新的要求，在需要的时候发布变更指示。除非承包商向业主提出不能照办的理由并经业主同意，否则应遵守并执行每项变更。变更指示的内容应包括详细的变更范围、变更处理的原则等。业主在项目实施过程中提出一些要求，这些要求对项目和业主是有利的，但其中有些是超出合同范围的，实际上构成了变更，却不是以变更的形式提出。承包商一定要及时分辨出变更部分，提出变更申请，按变更程序处理。b承包商提交建议书后确定的变更承包商根据EPC合同条件的要求或其它要求提交建议书，建议书的内容包括对建议的设计和(或)要完成的工作的说明、进度计划、合同价格调整建议。业主收到承包商的建议书后，根据实际情况和工程的需要，在合同约定的时间内给出是否批准或修改建议书的回复。双方就变更方案和变更费用达成一致意见后，业主签发正式的书面变更文件。承包商确认收到该变更指示，则此一项或多项工程变更确立。在业主没有正式下达变更令前，承包商不得擅自对工程实施任何变更，否则将导致业主方索赔。c承包商履行合同失败导致的变更承包商履行合同失败，如有缺陷的工序和低劣的工程、工期延误等，会导致工程变更甚至业主方索赔。业主在确认变更事件导致工程变更后向承包商发出变更意向通知书，一般包括以下内容：对变更事件的描述;工程变更内容及范围;简述变更对工程目标的影响;要求承包商提交变更的实施方案、变更费用及工期。承包商应在合同规定的时间内根据实际情况及变更意向通知书的要求提交一份工程变更报告。业主对工程变更报告进行评估后发布工程变更令。 3.2工程变更的价款确定变更工程的费率或价格，是业主和承包商双方协商的焦点。除非合同另有规定，业主应根据合同条款确定或同承包商商定变更项目的计量方法、费率和价格，进而确定变更项目的合同价格。合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有价格计算变更工程价款;合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照此价格计算变更工程价款;合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由业主与承包商协商单价和价格。为指示或批准一项变更，业主应按照EPC合同条件的要求，商定或确定对合同价格和付款计划表的调整。这些调整应包括合理利润，如果适用，应考虑承包商根据价值工程提交的建议。如果合同规定合同价格以一种以上货币支付，在确定变更价款时，应规定以每种适用货币支付的款额。为此，参考变更后工作费用的实际或预期的货币比例，与规定的合同价格支付中的各种货币比例。 4、项目的索赔 国际EPC项目的索赔，主要体现在以下几个方面：业主对于工程功能的变更；业主对于工程等级的变更；业主对于已确认的施工设计的变更；由于以上变更而引出的其他费用。大部分的变更都会给承包商的计划安排、成本支出带来一定的影响，导致各种索赔的发生，甚至双方发生争执，所以，对工程变更的管理也不容忽视。对于国际EPC项目的索赔，承包商要从设计阶段开始做工作，注意收集资料，保存原始记录。设计阶段是索赔中不同于施工总承包项目的关键阶段。设计阶段本身会有一些功能上的变更，同时其原始资料也是以后变更和索赔的重要依据。需重视的合同条款随着工程规模的不断扩大，工程技术要求的不断提高，EPC总包方所面临的工程风险亦越来越大，所以，如何规避项目风险、实现项目目标是每一个总包方不容忽视且必须要考虑的问题。建议总包方应在签约时必须注意以下问题：1、正确理解EPC总价固定的含义很多人认为EPC项目是固定总价的合同，也就是价格不变的合同，所以要么在投标报价时风险估计过大导致投标报价高而无法中标，要么在签约时简单认为是固定总价而放弃了合同变更的权力。其实所谓固定总价只是相对而言，一般国际EPC项目的土建工程价是基于业主给出的模拟工作量与单价的乘积，实际是固定单价，总价随着实际工程量的改变而改变；采购价格则是基于实现功能性描述承包商应提供的货物价值，当业主对功能要求发生改变、增加工作范围或对实现功能的设备提出特殊要求时，合同价格同样会发生变化。另外，EPC项目一般工期较长，因而受市场价格波动影响较大，导致项目执行成本存在较大变化的可能。所以，不能简单认为EPC合同是总价合同，就放弃价格变更条款，应充分考虑业主要求的改变、业主提供基础资料的偏差及涨价因素引起的价格变更等，并通过合同价格变更条款在合同中予以明确。2、总包合同中随机备件等的确定由于EPC项目包含了设计、采购，也就是说在签订EPC合同时，尚未开始设计，业主只能给出项目功能性描述，而对于采购的具体范围、规格等并不能在合同中清晰反映出来，这就给未来项目执行埋下争议的隐患。作为总包方，如何在不确定条件下保护好自己，关键在于合同条款是否能准确地描述出承包商应尽的义务。这里最容易忽视也最易产生争议的是随机备品备件供货范围问题。因为在签订合同时尚未确定设备规格、型号及厂家，因而也就无法准确确定随机配件的名称、图号，于是一些业主就按照自己已有或参考项目提出了配件清单和数量，并以此作为合同供货范围。但总包商在签订EPC合同后会发现，通过设备招标确定的设备、备件与EPC总合同内容有较大出入，可能出现以下几种情况：其一，业主要求的备件在实际选用的设备中是不适用的；其二，设备中必须要带的备件在合同中没有列出；其三，合同中所列备件数量或多或少与实际需要有较大出入。更有总包商在尚未与业主确定随机备件品种、数量情况下，就签订总包合同，自以为应该提供的随机备件数量得不到业主的认可，而业主要求的数量自己又实在难以承受，于是在合同执行过程中要牵扯很大的精力与业主协商备件问题。大型EPC项目不仅备件问题较为复杂，专用工具、易耗品等的范围、数量同样必须考虑。如果这些问题没有弄清楚。势必带来潜在的项目风险。当然，作为EPC项目，签约时确实很难准确、科学地确定备件、专用工具及易耗品的名称、数量。但如何保证项目正常运营情况下双方的利益，是业主和总包商都要面对的问题。本人认为，在无法准确确定以上问题的情况下，总包商最简单的解决办法就是在签约时仅注明保证质保期内免费提供正常使用所需备品备件、保证在XX期间内免费提供易耗品及保证业主正常检修维护所需的专业工具的提供（也可包括大修需要，由双方签约时确定），但在EPC合同中不列出具体清单、数量。以上这种方法可能难以令业主满意，因为有的业主希望通过EPC合同使自己获得更多的备件以将其列入项目建设投资，而减少今后运营的成本；或有的业主认为通过设备招标确定的备件价格有利于业主，希望以此价格多订备件；或有的业主欺负总包商的商务经验匮乏，在已确定合同总价后，再抛给承包商一个不容置疑的大的备件清单，备件清单采购成本甚至可能高达设备采购成本的30%，以此变相压低承包商价格。应该说，只有保护总包商和业主双方利益的合同才是最佳的合同，也才能执行好。这就要求总包商不能仅关注项目建设阶段，也应为业主考虑未来项目运营成本。为此，作为总包方在设备招标阶段，要充分考虑备件价格，可以把备件价格作为评标的一个主要因素，以避免设备投标方采取压低设备价格、抬高备件价格的不平衡报价，而使业主在以后采购备件时支付过高的费用。当然，如果签订设备分包合同时，业主愿意多采购备件，还可以通过供货范围变化而变更总承包合同或以业主与设备分包商另签备件合同方式予以解决。同时，对于业主备件采购价格的保护可以通过设备分包招标文件和分包合同予以明确。 3、总分包合同的支付及其衔接EPC总包合同中支付条款较为复杂，按时间划分，分为预付、中间付款、临时验收、质保期结束等阶段，每一个阶段付款又要满足该阶段付款的条件。特别是中间付款，涉及土建、设备供货、安装、培训等内容，相对更为复杂。因不同内容的支付受到不同支付条件的约束。同时，除预付款外的每次支付还涉及工作量的变更、工作范围的改变、价格的调节及罚款等引起的付款额的改变。故，除要求总包商在签约时准确理解支付条款的涵义，在合同额中充分考虑支付风险和垫付利息外，还要具备准确计算每次应付款、按工期编制支付预算及及时提出合同变更并计算变更的能力。否则，即使完成或超额完成合同义务，总包商也未必得到应该得到的业主全部付款。另外，总包商如何根据业主付款条件和现金流统筹测算对分包商付款也须认真研究。有的总包商即使早已得到业主付款，但不愿付款给分包商，自以为晚付款对自己较为安全且可以获得一定利息收入，殊不知分包商早把晚付款的高额利息和可能的支付风险通过提高价格全部转嫁给了总包方，从而大大增加了分包造价。所以，总包商须清醒地认识到对自己的过度保护是需要付出成本代价的。只有合理地编制资金使用计划，使业主付款和给分包付款有机结合，尽可能减少自己的垫付资金，通过对比各方案测算结果，来确定对自己最有利的支付条款，并将其在分包招标支付条款中明确，才是最佳的支付选择。4、履约保函的有效期及临时验收起点问题EPC总包合同对履约保函的有效期有不同的要求，一般把收到履约保函作为合同生效的条件，当然如果业主担心总包方因合同价格过低或工程成本面临大增而放弃合同，也可能业主要求合同签字即生效，而放弃履约保函作为合同生效的条件。但无论是签约即一次提供履约保函还是分阶段提供履约保函，保函的有效期一般截至临时验收通过，也有直接至质保期结束。本人认为无论哪种方式，保函对业主的保护没有区别，但履约保函至临时验收，总包商在质保期开始时再出具质量保证保函替换履约保函对总包商来说相对更为有利。而如何合理确定EPC总包商与分包商的履约保函有效期，更值得总包商研究。因为EPC项目涉及了设计、土建、设备、安装等不同工作内容，仅设备一项又分为静态、动态，可能分不同阶段向业主移交。故，若总包商在EPC合同中与业主只笼统地描述履约保函至项目临时验收的话，我们必然会有一个问题，整个EPC项目由若干分项目组成，有些项目在总工程还处于施工阶段就已提前移交给了业主， 业主也完成了临时验收，如果总包方要求已移交给业主使用的项目分包商的履约保函至整个工程临时验收通过或保质期结束的话，显然分包商是不会答应的，因为不仅有质量保证过长问题，还牵扯付款节点问题。即便答应，分项目成本也将大大提高，不利于总包商。另外，大型EPC项目的设备交货期是按照安装进度的要求决定的，不同设备分包商的交货和设备安装进度会相差很大，有些甚至2-3年时间。设备的临时验收如何确定，是以设备安装调试完成还是以总工程临时验收完成，同样还涉及付款时间的问题。作为设备分包当然希望以设备安装调试作为临时验收点，而总包方或业主希望把设备临时验收放在总工程临时验收点，以减轻总工程质保期总包商的风险，以使其完全由设备分包商来承担，否则，在总工程质保期内，分项目质保期早已结束，谁来解决和承担质保期的问题，分项目质保期还有何意义。于是出现了两种情形，或者设备分包商不接受，或者即便设备分包商接受，总包方也将因此承担过高的分包成本。以上情形，若站在各自的立场，无论总包方还是业主都是正确的。但如何合理解决以上问题，需要总包方在签订EPC总包合同及签订分包合同时整体考虑。本人认为，在签订EPC总包合同时应予明确，提前移交业主使用的分项目，将移交日定为临时验收点，质保期以此开始计算，分包合同即可按此解决；在签订设备分包合同时，总包方也可明确分项目设备安装调试完成作为分项目临时验收起点，但质保期应截至总工程质量保质期结束，即相对延长质量保证期，但临时验收点的付款分包商可以接受，并且如可能总包商在此临时验收点完成全部付款，质保期以分包商再提供质量保函的方式以减少分包商对未回收付款风险及占用利息的计算，降低成本。当然，对总包商来说，EPC项目中还存在一些其他需要总包商重视的问题。但对于大型EPC项目来说，有些问题通过合同可以解决，但上述问题却是经常困扰总包商并且给总包商带来很大的潜在风险的问题，所以，不容忽视，一定要在签订总包和分包合同时予以解决。这种管理模式的合同条件，可使招标人项目实施的风险尽可能的减少，以避免在项目实施过程中追加过多的费用，和给予承包人延长工期的可能性。从而使项目的费用和工期固定下来。而对于承包人而言，由于一般情况下是采用总价合同，而且承担较大的风险，因此在投标报价时报价中要摊入各种可能发生的风险，所以报价的总体水平是高的，也就是说采用EPC承包方式招标人要增加一些投资的。在合同执行期的管理模式不是业主通过工程师管理承包商的工作与生产。而是业主或业主派出的代表对承包商的工作和生产进行监督和管理。但是不能过分地干预，既然承包商承担设计、采购和施工，并承担全部责任。所以只要其设计和完成的项目符合“合同规定的预期之项目目的”，就认为承包商履行了合同中的义务。 EPC方的内部控制 1、风险管理 从EPC的实践看，即使业主付出的合同价格要高一些，甚至高出很多，他们仍愿意采用这种由承包商承担大部分风险的做法。对承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。 对于EPC合同，总承包商在项目实施过程中处于核心地位，相对业主方，其承担更多的风险。总体来说，EPC工程承包