（工商管理专业论文）中国银联标准卡竞争战略研究.pdf

r ；一j _ ? 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究 工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集 体，均己在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期：为刁年弓月弓1 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和纸质版，有权将学 位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书馆、院系资料室被查 阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其 他方法保存学位论文。 学位论文作者签名： 麒 导师签 日期：们吵年易月专j 日日期： 中国银联标准卡竞争战略研究 专业：工商管理硕士 硕士生：黎霞 指导教师：李非教授 摘要 银行卡作为一种新型的综合性金融支付工具，是传统金融业务与现代信息技 术结合的产物。随着我国银行卡联合组织一中国银联的成立，在各方的共同努 力下，我国银行卡产业迅猛发展。中国加入w t o 后，国内银行经营环境和银行卡 业务竞争格局发生了深刻变化，银行卡业务面临着严峻的挑战。本文对民族银行 卡品牌银联标准卡竞争战略的选择和实施进行了深入细致的研究。 文章以银联标准卡发展的基本背景作为切入点，通过介绍银行卡的基本情 况、中国银联、主要竞争对手情况以及台湾地区银行卡发展的经验和教训，并借 助竞争战略的相关理论，尤其是迈克尔波特竞争战略分析工具，深入分析了银 联标准卡发展的竞争环境，最终提出银联标准卡的竞争战略选择和实施策略。 本文认为，影响银联标准卡竞争战略的最大问题来自于国际品牌银行卡公 司，中国银联必须采取差异化的战略选择，以政府支持为依托，通过扩大受理市 场、加太产品研发、拓展国际市场、加快创新支付等策略，来实现银联标准卡的 竞争优势。 关键词：银行卡，银联，竞争战略 t h es t r a t e g i cd e v e l o p m e n to fu n i o n p a y c a r d m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：l i s al a i s u p e r v i s o r ：p r o f l if e i a bs t r a c t a san e ws y n t h e t i cf i n a n c i a li n s t r u m e n t b a n k c a r di st h ep r o d u c to f t h et r a d i t i o n a l f i n a n c i a lb u s i n e s sa n dm o d e r ni n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y a l o n gw i t ht h ef o u n d i n go f c h i n a u n i o n p a y ( c u p ) ，c h i n a so n l yb a n k c a r da s s o c i a t i o n , c h i n a sb a n k c a r di n d u s t r y i sb o o m i n g t h em a n a g e m e n te n v i r o n m e n ta n db u s i n e s sc o m p e t i t i o np a t t e r no f b a n k c a r do fd o m e s t i cb a n k sh a sb e e nd e e p l yc h a n g e da f t e rc h i n ae n t e r e di n t ow r o t h eb a n k c a r db u s i n e s si se n c o u n t e r i n gs e v e r ec l l a l l e n g e t h ec o m p e t i t i o ns t r a t e g yo f c u ps t a n d a r dc a r d - - - u n i o n p a y c a r d ，i ss t u d i e dt h o r o u g h l yi nt h i st h e s i s t h i st h e s i sw i l la n a l y s i st h ec u r r e n tb a c k g r o u n do fb a n k c a r di n d u s t r y , i n t r o d u c e t h eh i s t o r yo fb a n k c a r d ，t h ei n t e r n a t i o n a lc a r dc o m p a n ya n dc h i n a sb a n k c a r di n d u s t r y c u pa n dt h eh i s t o r yo fu n i o n p a y c a r di su s e dt h em a j o rp a r tt oi n t r o d u c e b a s e do n t h ee x p e r i e n c eo ft a i w a n sb a n k c a r di n d u s t r ya n di n t e r n a t i o n a lb a n k c a r dc o m p a n i e s ， a sw e l la st h ea n a l y s i so ft h ec i r c u m s t a n c ed e v e l o p m e n tf o ru n i o n p a y c a r d ，t h et h e s i s s t u d i e st h eu n i o n p a y c a r dc o m p e t i t i o ns t r a t e g y t h i st h e s i sb e l i e v e st h a tt h em o s ti m p o r t a n tp r o b l e mf o ru n i o n p a y c a r d c o m p e t i t i o ns t r a t e g yi si n t e r n a t i o n a lb a n k c a r dc o m p a n y c u ps h o u l ds e l e c tt h e d i f f e r e n c es t r a t e g y ，s t r e n g t h e nt h er e l a t i o n s h i pw i t hg o v e r n m e n t ，e x t e n da c q u i r i n g m a r k e t ，p r o m o t er & d ，d e v e l o pi n t e r n a t i o n a lm a r k e t ，e x p e d i t et h ei n n o v a t i o n , i no r d e r t oa c h i e v et h ec o m p e t i t i o na d v a n t a g e so f u n i o n p a y c a r d k e yw o r d s ：b a n k c a r d ，c h i n a u n i o n p a y , c o m p e t i t i o ns t r a t e g y h 目录 摘 要。 a b s t r a c t 一 目录 图表目录一 第1 章引言 1 v 1 1 选题背景及意义1 1 2 研究方法及论文结构2 第2 章战略管理的理论综述。3 2 1 迈克尔波特的竞争战略理论一3 2 2 其他分析工具1o 第3 章国内外银行卡发展基本情况 3 1 银行卡的产生与发展1 2 3 2 我国银行卡的发展l6 3 3 中国银联简介1 9 3 4 国际主要竞争对手简介2 4 3 5 台湾地区银行卡的教训- 一2 6 3 6 本章小结2 8 第4 章银联标准卡内外部环境分析 2 9 4 1 银联标准卡简介2 9 4 2 银行卡产业价值链分析3 0 4 3 宏观环境分析3 2 4 4 行业竞争环境分析3 6 i l l 4 5 本章小结4 1 第5 章银联标准卡竞争战略选择与实施。 5 1 竞争战略选择4 2 5 2 竞争战略实施一4 9 第6 章结论5 5 参考文献。 附录 5 6 5 8 图表目录 图目录 图1 1 论文的研究框架2 图2 1 迈克尔波特五种力量模型4 图2 - 2 迈克尔波特三大一般性战略7 图2 3 基本的价值链9 图2 4p e s t 分析10 图3 12 0 0 5 年全球各主要地区信用卡总交易额占比1 5 图3 22 0 0 5 年全球各主要地区信用卡消费交易额占比1 5 图3 3 中国银联组织架构2 1 图3 - 42 0 0 5 年vls a 、m a s t e r c a r d 总开发价值地理分布图2 6 图3 5 台湾各信用卡品牌的流通卡市场份额2 7 图4 1 银行卡产业链结构3 0 图4 2 网络购物以银行卡网上支付的网民比例3 4 图4 - 3 国内网上支付市场规模发展3 5 图4 4 中国银联手机支付业务发展3 6 图4 5 银联标准卡五种力量模型分析4 l 图5 1 银联标准卡s w o t 分析和战略选择4 3 图5 2 信用卡产业生命周期4 5 图5 3 各个信用卡产业生命周期特点及对应的竞争战略4 6 图5 4 银行卡的价值链4 7 图5 5 竞争战略实施图4 9 v 表目录 表p 1 波特五力模型与一般战略的关系8 表3 - 1 各类型发卡机构发卡量市场份额结构1 7 表3 - 2 中国银联2 0 0 2 年- 2 0 0 4 年主要财务数据2 2 表3 - 32 0 0 5 年各不同品牌银行卡交易量消费交易量市场份额一2 5 表3 _ 4v i s a 国际组织2 0 0 2 年- 2 0 0 4 年主要财务数据2 5 表争1 中国银联与国际主要竞争者基本价值活动差异对比及对策4 8 第1 章引言 本章主要描述了论文的选题背景、研究思路以及论文结构，抛砖引玉，为开 启中国银联标准卡的竞争战略研究之旅做铺垫。 1 1 选题背景及意义 银行卡产业作为一个新兴的服务性产业，在国民经济中已经具有十分重要的 战略地位，其发展可以改善金融业务结构，降低交易成本，扩大税收，促进消费， 带动信息化相关产业发展。 自1 9 8 5 年发行第一张银行卡以来，我国银行卡产业一直保持较高的增长速 度。2 0 0 2 年，我国自己的银行卡联合组织中国银联股份有限公司( 以下简 称中国银联或银联) 的成立，更是促使了我国银行卡产业的迅猛发展。银行卡发 卡量大幅上升，受理环境不断完善，不仅基本实现国内联网通用的目标，而且实 现人民币银联卡在美国、欧洲、日本和东南亚等多个国家和地区的受理，重要的 是还实现了民族银行卡品牌银联标准卡的诞生和发展，从此结束了在我国银 行卡发展近2 0 年里，无中国人自己的银行卡品牌的历史。目前，中国已成为全 球公认的最具发展潜力的银行卡产业大国。 在银行卡市场，国际银行卡巨头v i s a 和万事达凭借其品牌优势，在全球的 市场份额总和超过了8 5 ，在中国内地也占有半壁江山。与处于成年期的国际品 牌银行卡相比，银联标准卡正如一个襁褓期内的新生婴儿，需要吸收更为丰富的 营养和知识，方能茁壮成长。2 0 0 6 年底，开放金融业的承诺实旋，无疑使中国 银行卡产业更直接地面临国际品牌银行卡的强有力竞争。是在竞争中壮大自己， 成长为一个国际通用银行卡品牌，还是在竞争中消亡，成为国际品牌银行卡的附 庸，这是银联标准卡发展的严峻挑战，也是摆在中国银联面前的严峻课题。 基于对我国银行卡产业的了解，本文将在分析银联标准卡所面临的竞争形势 下，试图为中国银联寻求银联标准卡在竞争中获得优势地位，实现银联标准卡战 略目标的竞争策略。这也正是本文研究之目的所在。 1 2 研究方法及论文结构 本文采用内容分析法，将分析法与归纳、演绎、比较、综合法融合，结合相 关管理学的概念和竞争战略管理学的理论，尤其是迈克尔波特的竞争战略和竞 争优势理论，并综合运用p e s t 和s w o t 分析工具，来探索如何实现银联标准 卡的竞争优势，解决银联标准卡的生存和发展问题，最终实现银联标准卡的持卡 人数量和交易量跻身国际银行卡品牌前列，成为仅次于v i s a 和万事达的国际第 三大银行卡品牌的战略目标。 本文从分析当前银行卡的背景情况入手，介绍银行卡的发展情况、国际银行 卡品牌的发展经过以及我国银行卡的发展历程，在此基础上，重点介绍我国的银 行卡组织中国银联的成长过程，介绍了银联标准卡的发展起源，同时借鉴台 第2 章战略管理的理论综述 战略是一个动态过程n 3 。过去几十年间，战略被简单地理解成一种企业在外 部环境中进行定位的计划。这是远远不够的。战略还应该长期指引企业的发展， 帮助确立企业的身份和使命。本章重点介绍竞争战略的相关理论，为银联标准卡 的竞争战略研究提供扎实的理论基础。 2 1 迈克尔波特的竞争战略理论 所谓竞争战略，主要涉及如何在市场中竞争，其主要问题是关心应开发哪些 产品和服务，关心其满足顾客的程度，以达到组织的战略目标，如远期盈利能力、 市场增长速度或者提高效率等。 现代竞争战略之父迈克尔波特的竞争战略理论学说重点主要有：五力 分析模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群嘲。本文主要运用前 三种理论进行战略研究。 2 1 1 五力分析模型 五力分析模型中的五力分别是：新进入者的威胁、供应商、买方、替代品， 以及当前竞争对手之间竞争的激烈程度( 如图2 1 1 ) 。这五方面的竞争力量共同 决定行业的竞争程度和行业利润潜力。 五力分析模型由迈克尔波特于8 0 年代初提出，全球性地、深远地影响着企业战略的糊定，可以有效地 分析客户的竞争环境 图2 1 迈克尔波特五种力量模型 资料来源： m i c h a e l a h i t t ，r d u a n ei r e l a n d , r o b e r t e h o s k i s s o n s t r a t e g i c m a n a g e m e n t ：c o m p e t i t i v e n e s sa n dg l o b a l i z a t i o n ( c o n c e p t s ) 6 t he d i t i o n b e i j i n g ：c h i n am a c h i n e p r e s s ，2 0 0 5 3 7 - 4 2 新进入者的威胁 企业要关注新的竞争对手通常很难。发现新的进入者对企业而言非常重要， 因为它们可能威胁到现有企业的市场份额。新进入者带来这一威胁的原因之一是 他们增加了行业总产出，除非产品和服务的需求增长，额外的产出必然要降低消 费者的成本，从而导致整个市场的收入和回报下降。而且，新进入者通常拥有相 当多的资源并渴望占领更大的市场份额。因此，新的竞争对手可能将迫使现有企 业提高效率，学习如何在新的领域展开竞争。 企业进入新行业的可能性由两个因素决定：进入障碍以及对行业内现有企业 应对措施的预期估计。 行业内现有的企业总是要设法给进入该行业制造障碍。相反地，潜在的进入 者会寻找那些障碍较低的市场进入。障碍如果较低，新进入者能够获得利润的可 能性就更大。比较显著的进入障碍可能有：规模经济、转换成本、进入分销渠道、 与规模无关的成本劣势和政府政策等。 想要进入某个行业的企业还要估计行业内现有企业的反应。如果预计反应会 4 很强烈，进入成功的可能就较小。一个企业如果与这个行业利益休戚相关，或者 它有相当的资源，或者行业的增长缓慢或受到限制，企业采取猛烈反击措施的可 能性会很大。新进入者会寻找那些行业内现有竞争者未提供服务的市场缝隙进 入，避开进入障碍。 供应商讨价还价能力 供应商可能会通过提高价格或降低产品质量来对行业内的竞争者显示自己 的力量。如果企业无法通过价格结构消化增长的成本，它的利润就会由于供应商 的行为而降低。一般来说，供应商在以下情况下更具有讨价还价能力： 一供应掌握在少数几个大公司手中，跟它们销售对象所在的行业比起来更为 集中； 一没有很好的替代品供应； 一对整个供应行业而言，这个行业中的企业不是它们的重要客户； 一供应商的产品对买方而言非常关键； 一供应商的产品已经给企业制造了很高的转移成本； 一供应商向前整合，进入企业所在行业的可能性很大。如果供应商掌握着相 当的资源并供应高度差异化的产品，这种可能性会更大。 买方讨价还价能力 企业总是寻求投资回报的最大化。买方( 一个企业或行业的顾客) 希望用最 低的价格购买产品，以这个价格供应行业并获得可接受的最低投资回报率。为了 降低成本，买方通常会讨价还价，要求更高的质量，更多的服务以及更低的价格。 行业内企业之间的竞争也会使买方获利。一般来说，顾客( 由买方组成的集团) 在以下情况下更有讨价还价的能力： 一他们购买了行业产出的一大部分； 一他们购买的产品销售收入占卖方年收入的大部分； 一他们能够不花费很大代价就转移到其他产品； 一行业产品差别不大或者说标准化，并且买方后向整合进入行业的可能性很 大。 替代品的威胁 替代品是指那些来自不同行业的产品和服务，但这些产品和服务的功能与该 行业的产品和服务相同或相似。 5 一般来说，如果客户面临的转换成本很低甚至为零，或当替代品的价格更低 或者质量更好，性能相似于甚至超过竞争对手时，替代品的威胁会很强。在顾客 认为有价值的方面进行差异化( 价格、质量、售后服务、地点等) ，可以降低替 代品的竞争力。 当前竞争对手之间的竞争 因为行业内的企业相互制约，一个企业的行为必然会引发竞争反应。因此， 在许多行业，企业为了追求战略竞争力和超额利润，都积极投身竞争。如果企业 受到挑战或者有一个显著的改善市场地位的机会，激烈的竞争行为就不可避免。 同一行业内的企业很少有完全相同的，他们在资源和能力方面各有不同，并 努力使自己与竞争者不同。通常地，企业会在顾客认为有价值的、企业拥有竞争 优势的方面，努力使自己的产品与竞争者的不同。价格、质量和创意等都是展开 竞争的主要方面。影响竞争者之间竞争的激烈程度的主要因素有：大量或均衡的 竞争对手、行业增长缓慢、高额固定成本或库存成本、缺少差异化或低转移成本、 利益相关度高以及高的退出障碍。 2 0 0 8 年，迈克尔波特撰文再论“五力模型 ，指出目前企业运用模型时 的常见误区，为模型使用者提供了实践指导，并深入分析了五力模型对当今企业 战略的重要意义。文中强调竞争力量揭示了行业竞争的动因。企业战略制定者如 果能认识到竞争不仅仅局限于现有对手，就能察觉到更广泛的竞争威胁，并更好 地加以应付。同时，全面审视一个行业的结构，可以从中发现机会一客户、供 应商、替代品、潜在进入者和竞争对手之间的差异，并据此制定不同战略，从而 给企业带来非凡业绩。在日新月异、竞争更为开放的时代，从结构角度来审视竞 争比以往任何时候都更为重要1 。 根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与 较宽 目标 市场 较窄 目标 市场 低成本差异化 成本领先战略差异化战略 成本集中战略差异集中战略 图2 2 迈克尔波特三大一般性战略 资料来源： m i c h a e l a h i t t ，r d u a n ei r e l a n d , r o b e r te h o s k i s s o n s t r a t e g i c m a n a g e m e n t ：c o m p e t i t i v e n e s sa n dg l o b a l i z a t i o n ( c o n c e p t s ) 6 t he d i t i o n b e i j i n g ：c h i n am a c h i n e p r e s s ，2 0 0 5 8 0 - 9 4 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业 的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争 优势的一种战略。 成本领先战略的适用条件是： ( 1 ) 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； ( 2 ) 企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； ( 3 ) 实现产品差异化的途径很少； ( 4 ) 多数顾客使用产品的方式相同； ( 5 ) 消费者的转换成本很低； ( 6 ) 消费者具有较大的降价谈判能力。 差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不 同的特点而采取的一种战略。 差异化战略的适用条件是： ( 1 ) 可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异 被顾客认为是有价值的； 7 ( 2 ) 顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的； ( 3 ) 采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异 化 的； ( 4 ) 技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。 集中战略又称为聚焦战略，是指通过设计一整套行动来生产并提供产品和服 务，以满足某一特定的竞争性细分市场的需求。 实施集中战略的原因是： ( 1 ) 在相关市场内缺乏一个完善的产品系列； ( 2 ) 通往相关市场或在相关市场内的销售渠道体系不完善或不健全； ( 3 ) 现有市场潜力没有得到充分利用； ( 4 ) 竞争对手的销售缺口。 五力模型与三大一般性战略间的关系见表2 - 1 。 表2 - 1 波特五力模型与一般战略的关系 波特五力模型与一般战略的关系 行业内的五种 一般战略 力量 成本领先战略差异化战略集中战略 新进入者的威 具备杀价能力以阻止培育顾客忠诚度以挫伤通过集中战略建立核心 潜在对手的进入潜在进入者的信心能力以阻止潜在对手的 胁 进入 买方讨价还价 具备向大买家出更低因为选择范围小而削弱因为没有选择范围使大 能力 价格的能力了大买家的谈判能力买家丧失谈判能力 更好地抑制大卖家的更好地将供方的涨价部进货量低供方的议价能 供应商讨价还议价能力分转嫁给顾客方力就高，但集中差异化 价能力的公司能更好地将供方 的涨价部分转嫁出去 能够利用低价抵御替顾客习惯于一种独特的特殊的产品和核心能力 替代品的威胁 代品 产品或服务，因而降低能够防止替代晶的威胁 了替代品的威胁 竞争对手之间 能更好地进行价格竞 品牌忠诚度能使顾客不竞争对手无法满足集中 的竞争 争 理睬你的竞争对手 差异化的顾客的需求 资料来源：自行整理 8 2 1 3 价值链 价值链分析能够使企业理解运营环节中哪些能够创造价值，哪些不能创造 价值。只有当这些环节创造的价值大于其耗费的成本，企业才能获得超额回报。 价值链是一个模块，企业用它来了解自己的成本地位，并找出能够促进并实 施企业业务层战略的多种方法。正如图2 3 所示，价值链可以被分解为主要业务 部分( 基本活动) 和辅助业务部分( 辅助活动) 。主要业务包括产品的实物生产、 销售、配送以及售后服务。辅助业务为主要业务提供必要的支持。 企业基础设施 1 人力资源管理 | 利 技术开发 l 采购 f 内生外市 段t 部 产 部场 6 r 物 经 物销 流营流售 基本活动 图2 - 3 基本的价值链 资料来源： m i c h a e l a h i t t , r d i a n ei r e l a n d , r o b e r te h o s k i s s o n s t r a t e g i c m a n a g e m e n t ：c o m p e t i t i v e n e s sa n dg l o b a l i z a t i o n ( c o n c e p t s ) 6 t he d i t i o n b e i j i n g ：c h i n am a c h i n e p r e s s , 2 0 0 5 6 4 6 6 对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客 户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为的关键问题在于： ( 1 ) 是否可以在降低成本的同时维持价值( 收入) 不变； ( 2 ) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变； ( 3 ) 是否可以在降低工序投入的同时保持成本收入不变； 价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产 品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位 9 ( 4 ) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1 、2 、3 条。 价值链显示了从原材料到最终客户的整个过程。在全球竞争的经济中，价值 链中最有价值的部分属于那些拥有知识，特别是拥有客户知识的人。这种产生价 值的可能性对于零售、服务商和生产商都是差不多的。 价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链中各个环节所增加 的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争 的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己 核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环 节。 2 2 其他分析工具 本文研究银联标准卡的竞争战略所面临的环境影响时，还采用了p e s t 分析 法( 见图2 4 ) ，从政治、经济、社会文化和技术方面的因素探寻环境对银联标 准卡竞争战略的影响。 圈 田 图2 _ 4p e s t 分析 资料来源：m i c h a e l a h i r , r d 崛淝i r e l a n d , r o b e r te h o s k i s s o n s t r a t e g i c m a n a g e m e n t ：c o m p e t i t i v e n e s sa n dg i o b a l i z a t i o n ( c o n c e p t s ) 6 t he d i t i o n b e i j i n g ：c h i n am a c h i n e p r e s s ，2 0 0 5 2 8 p e s t 分析法是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。 l o 在分析中国银联的战略资源和能力时，采用了s w o t 分析工具，通过分析 中国银联现有资源和能力，指出中国银联的优势( s ) 、劣势( w ) 以及外部环境 变化对其面临的挑战( o ) 和威胁( t ) 的影响，以达到内部能力和外部环境的 匹配，为最终战略选择和实施提供支持。 此外，在对中国银联标准卡一般性战略选择的分析过程中，还结合运用了行 业生命周期 理论这一工具，帮助中国银联根据行业是否处于成长、成熟、衰退 或其他状态来制定适当的战略。 2 0 世纪8 0 年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出经常被用于企业战略制定、竞争对手分 析等场合 行业的生命周期指行业从出现到完令退出社会经济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四 个发展阶段：幼稚期、成长期、成熟期和衰退期。 第3 章国内外银行卡发展基本情况 本章介绍银行卡的发展情况、国际银行卡品牌的发展经过以及我国银行卡的 发展历程，在此基础上，重点介绍我国的银行卡组织中国银联的成长过程， 同时借鉴台湾地区银行卡发展的经验和教训，吸收国际银行卡品牌发展的经验， 为进行银联标准卡的竞争环境分析和竞争战略研究提供有力的行业背景支持。 3 1 银行卡的产生与发展 银行卡是由银行( 信用卡公司) 向其存款或资信良好的个人及机构签发的一 种支付及信用凭证。银行卡按是否需先预存款后支付，或是否具备循环信贷功能 而分为借记卡和信用卡。需先存款后才能支付款项，不具备循环信贷功能的银 行卡称为借记卡。信用卡有别于借记卡，不需要预先存入款项，它是用于发放循 环信贷和提供有关服务的凭证h 1 。 银行卡由特种材料制成，卡片较小便于携带，尽管其本身并非货币，但可通 过电子计算机网络系统( 联线) 或特约商户按照规定程序操作( 离线) 广泛地用 于支付、消费信贷、结算等领域。最早产生的银行卡是信用卡，其产生可追溯到 2 0 世纪初。信用卡的发展历程展现了一个世纪以来的经济发展和社会进步、银 行产业的逐步成熟以及人类对科学技术的开发利用。 3 1 1 银行卡的起源 早在1 9 世纪8 0 年代，英国的“幸运衣着用品联合商店”即开始使用类似当 代信用卡的一种商业凭证，由商店发给客户，客户用来在指定的商店购物，每周 支付一次货款，由商店按时派人上门收取，这种凭单具有支付和循环信贷的功能， 可以说是现代银行卡信用卡的雏形。美国信用卡雏形的产生虽晚于英国，但 真正信用卡的兴起却发生在美国，并在那里逐步发展成熟，最终传播到世界各地， 成为社会经济中最普遍、最便利的一种支付结算工具。 借记卡按功能不同可分为转帐卡( 含储蓄卡) 、专用卡、储值卡 1 2 1 9 5 1 年，美国纽约富兰克林国民银行发行了第一张现代意义上的信用卡。 这些信用卡不向申请者发放，而主要由银行赠给那些有实力的潜在客户，发卡前 银行也不对这些客户进行信用审查。同时，银行还与商户签订协议接受其信用卡。 2 0 世纪5 0 年代末6 0 年代初，许多银行开始仿效富兰克林国民银行的信用卡方 案，信用卡在美国风行起来。 3 1 2 信用卡国际组织的诞生 银行信用卡的激增很快暴露出了支付体系中的一个巨大缺陷持卡人只 能在本地的商户持卡购物，也只能在那些与发卡银行签署协议的商户处购物。为 弥补这一缺陷，美洲银行与加利福尼亚之外的十几家银行达成了许可协议，授权 其发行美洲银行卡。该卡在1 9 7 6 年改名为维萨卡( v i s a ) 。 这种协议方式虽然对于获得美洲银行卡发行许可的银行非常有利，然而，还 有许多银行被排除在该协议之外。于是，在1 9 6 6 年，另外1 6 家银行在纽约聚集 商讨如何形成它们自己的网络。其结果是形成了另一个组织银行同业信用卡 协会。该协会就是现在万事达国际组织( m a s t e r c a r di n t e r n a t i o n a l ) 的前身。 在短短的几十年的时间里，维萨卡和万事达卡就成为了美国金融体系中不可 缺少的一部分。2 0 世纪8 0 年代初，维萨卡和万事达卡的网络体系就已扩展到全 球各地，今天甚至在许多国家的信用卡行业中都占据了主导地位。这两个国际组 织主要行使授权、清算和结算功能，以保证银行信用卡能在任何一个属于该组织 成员的特约商户处使用；向组织成员提供市场营销和广告支持，并协助组织成员 进行安全和反诈骗控制；负责为信用卡的发行和受理制定统一的标准，保证信用 卡在全球成员中的兼容性；同时全权负责其信用卡品牌形象的设计和宣传。 3 1 3 主要国家和地区信用卡的发展状况 美国信用卡发展情况 以美国为代表的发达国家已步入信用卡产业化发展的高级阶段，这种集消 费、信贷、结算于一体的多功能金融服务，已充分显示了美国金融的现代化。在 美国，信用卡普及面非常广，信用卡已占美国社会零售支付的5 0 以上，成为 社会消费支付的主要手段。 辛树森，许会斌银行卡北京：中国金融出版社，2 0 0 7 6 1 3 欧洲信用卡发展情况 欧洲的银行业历来固守传统经营模式，对金融创新及外来事物的接纳程度不 及美国，因此作为创新支付和信贷手段的信用卡在欧洲的发展也远不及美国。在 欧洲国家中，法国的信用卡业最为发达，由法国多家银行组成的信用卡集团发行 的信用卡，占有较大的市场份额。此外，法国智能卡的研制开发与运用水平位于 世界前列。 亚洲信用卡发展情况 日本是亚洲地区乃至全球范围内信用卡产业高度发达的国家之一。随着第二 次世界大战后日本经济的复苏，社会消费需求快速增长，为满足人们对高档电器 的购买欲望，分期付款和信用销售业务相当盛行。1 9 6 1 年，日本三菱银行和日 本信贩公司联合成立了日本信用卡株式会社( j a p a nc r e d i tb u r e a u ) ，即j c b 公 司。j c b 公司在发卡数量、信用卡功能、国际化程度等方面并不逊色于美国信用 卡集团，但在人均信用卡持有量及平均交易额等指标上仍与美国有一定的差距。 目前，信用卡业务在日本已步入成熟阶段。 根据v i s a 、万事达、运通回、j c b 和大莱等五大信用卡品牌的交易统计数据， 从信用卡和签名借记卡 总交易额来看，美国和欧洲所占市场最大，2 0 0 5 年欧美 地区的信用卡和签名借记卡交易额占全球总交易额的7 0 ，其次是亚太地区， 占1 8 ，中东非洲拉美地区的市场份额不足1 0 ( 见图3 - 1 ) 。从消费交易来看， 信用卡和签名借记卡的区域结构基本相似( 见图3 - 2 ) 晦1 。 美国运通公司创立于1 s 5 0，总部设在美国纽约，是全球最大的独立信用卡公司。 圆1 9 5 0 年，美国商人麦克纳马拉与其商业伙伴在纽约创立了“大莱俱乐部一( d i n e r sc l u b ) ，即大莱信用卡 公司的前身，并发行了世界上第一张以塑料制成的、具有较广泛通用性的信用卡- 大莱卡 借记卡分为密码借记卡和签名借记卡。密码借记卡交易的区域结构和信用卡有较大的差异，这与不同国 家、不同地区消费支付的主导工具不同有关 1 4 图3 - 12 0 0 5 年全球各主要地区信用卡总交易额占比 资料来源：刘廷焕，万建华中国银行卡产业发展研究报告( 2 0 0 6 ) 上海：上海文化出 版社，2 0 0 6 1 8 1 1 8 3 图3 - 22 0 0 5 年全球各主要地区信用卡消费交易额占比 资料来源：刘廷焕，万建华中国银行卡产业发展研究报告( 2 0 0 6 ) 上海：上海文化出 版社，2 0 0 6 1 8 1 1 8 3 1 5 3 2 我国银行卡的发展 3 2 1 银行卡的起步 我国银行卡的起步是从代理国外信用卡开始的。随着改革开放和经济的不断 发展，对外经济活动日益频繁，来我国投资、旅游的外籍人员、港澳台同胞和华 侨不断增加，他们将境外流行的信用卡带到了国内。为满足境外持卡人在国内使 用信用卡支付的需要，作为当时国内专门开展国际金融服务的中国银行责无旁 贷。1 9 7 8 年，中国银行首先同香港东亚银行签订协议，开始代理国外信用卡业 务，从此信用卡进入我国。目前，在我国流通的国外信用卡主要有维萨卡、万事 达卡、运通卡、大莱卡、j c b 卡等，其中维萨卡、万事达卡、运通卡占有较大的 市场份额。 3 2 2 银行卡的发行 代理境外信用卡业务的经验，为我国银行涉足信用卡发卡业务奠定了基础。 占据国内商业银行业务绝对市场份额的四大国有商业银行逐步完成了银行卡在 国内的引进和创新工作。 1 9 8 5 年3 月1 日，中国银行珠海市分行在国内率先发行人民币“珠江卡 ； 1 9 8 6 年，中国银行北京市分行发行了“长城卡”，之后，中国银行总行确定“长 城卡为其系统的信用卡，在全国各分行发行；1 9 8 7 年，中国银行加入了万事 达国际组织和维萨国际组织；1 9 8 8 年，中国银行推出外币“长城卡”。 1 9 8 7 年，中国工商银行在广州发行人民币“红棉卡；1 9 8 9 年1 0 月1 5 日， 在北京、天津、上海、广州等地发行人民币“牡丹卡”；同年底，该行加入万事 达国际组织；1 9 9 0 年6 月，加入维萨国际组织；1 9 9 3 年1 2 月开始发行用于代收 代付的专门用途的“牡丹专用卡 。 1 9 9 0 年，中国农业银行加入万事达国际组织；随后经过努力，于1 9 9 1 年2 月开始发行人民币“金穗”信用卡；1 9 9 2 年2 月进入维萨国际组织；1 9 9 5 年1 2 月推出“金穗认同卡圆。 专用卡是指具有专门用途、在特定区域使用的借记卡，具有转帐结算、存取现金功能。专门用途是指在 百货、餐饮、饭店、娱乐行业以外的用途。 认同卡是商业银行与非盈利性机构合作发行的银行卡附属产品。 1 6 2 0 世纪9 0 年代初，中国建设银行在开办居民个人储蓄业务初见成效后，又 将筹资储蓄业务延伸到当时被称作准贷记卡业务一先存款后消费、可循环小 额透支的银行卡业务领域。中国建设银行先后于1 9 8 9 年、1 9 9 0 年分别加入万事 达国际组织和维萨国际组织，并分别在1 9 9 0 年、1 9 9 1 年开始发行“万事达龙卡力、 “维萨龙卡 ，并于1 9 9 3 年推出“龙卡彩照卡 ，1 9 9 4 年更是在全国同业中率 先推出了第一张借记卡“龙卡储蓄卡。 随后，国内其他商业银行也纷纷开展银行卡发卡和业务拓展工作。1 9 9 5 年3 月，广东发展银行首次发行了国内第一张真正的信用卡( 贷记卡圆) ，我国从此进 入真正意义上的信用卡产业时代哺1 。但从各类型发卡机构看，四大国有商业银行 在发卡市场上依然占比最大( 见表3 - 1 ) 。 表3 - 1 各类型发卡机构发卡量市场份额结构 发膏量市场份额 发卡机构类型 2 0 0 4 年 2 0 0 5 年 四大国有商业银行 6 6 1 5 6 5 1 3 1 1 家全国性股份制商业银行( 含邮储) 2 7 8 8 2 8 2 5 其他地方性商业银行( 农信社) 5 9 7 6 6 2 资料来源：刘廷焕，万建华中国银行卡产业发展研究报告( 2 0 0 6 ) 上海：上海文化出 版社，2 0 0 6 3 5 为加快推动国内银行卡支付业务的发展，1 9 9 7 年，国家将银行卡业务作为 我国“金卡工程 的重要组织部分，明确由人民银行承担推动“金卡工程 的 具体组织工作，牵头组织国内银行进行银行卡跨行通用工作。为加快这一工作的 推进，并使之符合市场化运作规律，2 0 0 2 年3 月2 6 日，经国务院同意，人民银 行批准，由各商业银行及与银行卡产业有关公司发起的我国自己的银行卡组织 中国银联股份有限公司正式宣告成立。中国银联的成立是我国银行卡产业继 往开来的一件大事，标志着我国银行卡产业进入新的发展时期。 w 信用卡根据是否向发卡银行交存备用金分为贷记卡、准贷记卡两类。 目贷记卡是指发卡银行给予持卡人一定的信用额度，持卡人可在信用额度内先消费、后还款的信用卡。贷 记卡是真正意义上的信用卡，具有信用消费、转账结算、存取现金等功能。 刨1 9 9 3 年，“金卡工程”由国务院启动，基本目标是在l o 年左右的时间内，在城市人口中推广普及银行卡， 完善支付结算手段，规范金融服务，控制现金流通量，减少偷漏税和堵塞非法金融活动，促进金融、商业 和服务业的信息化 1 7 与此同时，随着我国履行加入世贸组织承诺的兑现，更多外资机构通过合资、 独资等各种形式进入国内银行卡市场，我国银行卡产业面临的国际竞争压力日益 增强。为了提高整个民族产业的素质和国际竞争力，2 0 0 4 年，中国银联提出创 建民族银行卡支付品牌。此举得到人民银行和各商业银行的大力支持。2 0 0 5 年4 月2 4 日，人民银行、财政部等九部门联合发布关于促进银行卡产业发展的若 干意见( 银发 2 0 0 5 第1 0 3 号) ( 下简称意见) u 1 ，明确提出要完善实施人 民币银行卡技术标准，加大我国人民币银行卡技术标准的推广发行力度。2 0 0 4 年5 月9 日，招商银行作为第一家全国性成员机构发行了第一张银联标准卡。 该意见还明确要求拓展人民币银行卡境外受理市场，研究出台支持人民 币银行卡受理网络向境外拓展的有