[酒店行业]酒店业的价值链设计与运营管理--以广州白天鹅宾馆为例(ppt 81页)(3).ppt

酒店业的价值链设计与运营管理-以广州白天鹅宾馆为例,好的营销的本质是消费者价值的提升。而旅游与酒店业生产与作业管理，全面质量管理与顾客满意度提升，为创造超满意度顾客而作的战略决策与服务策略设计，为满足顾客而作的战术决策，这些决策体系，是支撑销售消费者价值，高速扩张的重要法宝。而在后台，设计、经营流程、员工与服务管理，都是企业基本的运营管理。因为服务好员工，员工才会满意；只有满意的员工，才能为顾客提供满意的服务；而要想让员工满意，必须做好员工关系管理工作，而做好员工工作的本质是,Text,融化铸造冷却,Text,Text,Text,直接价值流程,立项审批流程,资本筹集流程,11子流程,以白天鹅宾馆酒店业运营管理体系,从1988年实施“金钥匙”服务名牌战略以来，到1999年销售额达5亿多人民币，增长速度为57.5，毛利额达1.2168亿元，增长速度为699.7，利润4300万元，增长速度79，向国家上交利税2000万元。为企业名牌创造巨大的品牌价值是一笔比有形资产价值还要大的无形资产；给企业带来很高的社会信誉，主要源于企业优质服务，特色服务赢得了顾客的信任和忠诚。,白天鹅宾馆打造服务名牌战略,名牌是在市场经济条件下，从市场竞争中脱颖而出，富有生命力的名牌是得到社会公认，能产生巨大效应的服务产品品牌，亦是企业形象，高知名度，美誉度，顾客满意度，市场份额，信誉价值的体现、实力的象征，同时也是市场竞争力的有力武器。,白天鹅宾馆实施标新立异战略,个性化战略高级酒店个性化服务已成为酒店企业不可缺少的构成要素，作为国内数次被评为全国最佳五星级酒店，拥有843间/套客房的白天鹅宾馆营业收入总额突破5亿元，销售收入在广州涉外饭店中名列前茅。白天鹅宾馆曾先后接待美国前总统布什、尼克松、英国女皇伊丽莎白、新加坡李光耀总理等国家首脑和国际名流。白天鹅宾馆总经理在思考本酒店的战略决策时，考虑到现代酒店，特别是高星级酒店已经形成了非常完善的服务规范的情况下，很难说各个饭店在一般服务上还有什么大的差异，那么，能吸引客人的关键是突出“特色竞争”。,广泛使用CI、CS、CL、CIS服务营销战略,当今世界经济与文化一体化发展的大趋势下,各种颇具文化底蕴的企业经营战略日益发展,不断创新。“顾客满意(CS）”是饭店企业战胜竞争对手的最好手段,是企业取得长期成功的必要条件,没有什么其他的方法能像令“顾客满意”那样在激烈的竞争中为企业提供长期的,起决定作用的优势。白天鹅宾馆通过实施CI、CS、CL、CIS不同层次的服务营销战略,坚持对服务过程，尤其是对服务“真实瞬间”的监督和控制,如:搞好企业文化,人力资源等,充分调动全体员工的积极性,创造性、和敬业精神,树立全心全意为顾客的思想,认真细致努力工作,以出色的工作效率与服务质量做好每个顾客的服务工作。从而使顾客形成良好的感知质量。,9,白天鹅酒店五大服务系统,白天鹅宾馆领导开业10多年来，一直按霍英东先生的指示，非常重视关心和研究白天鹅宾馆的前途和发展，并借鉴学习国外许多先进的经营管理手段和措施，通过CI、CS、CL、CIS不同层次的竞争战略有机的结合。具备国际水准的现代白天鹅宾馆有舒适、安全、安静、卫生、设施完善，用品充足的客房；提供各种风格独特的美味佳肴和各式餐厅；有现代会议厅，商务中心，设备优良齐全的办公室；丰富多彩的康乐设施，游泳池、桑拿、美容、美发服务，以及适应顾客需求的购物中心，方便银行、邮局、电视、电话，因特网服务系统；一流素质的酒店管理和服务系统，热情友好、周到、细致的优质服务。,大堂设计从满意开始,白天鹅宾馆从建馆开始就围绕顾客满意这个中心，进行设计和构思.如：白天鹅宾馆堂内配以飞瀑流溪，花艳草翠，格调中西合壁，装饰工艺、巧夺天功、四周环境优美、风景怡人，使人陶醉。那温文尔雅、仪表端装的服务人员、一流的服务质量，凡进入白天鹅宾馆的中外宾客，感受到就像回到了家一样的温馨，并享受着如同襁褓中的婴儿受到慈母般的呵护。总之，坚持“顾客第一、服务第一、让顾客满意和信任”是白天鹅的宾馆的治馆方针，亦是白天鹅宾馆的经营之道。,餐厅设计以品牌与体验为核心,因此，白天鹅宾馆成为中外名流，国内外众多商家，和旅游者看好和优先选择的场所。如英国女皇伊丽莎白1989年到中国访问时，曾下榻白天鹅宾馆，并在高级中餐厅“海晏楼”用膳，该餐厅直到现在一直是全广州最高档次的宴会厅。为此，许多中外公干和政府机构慕名到此宴请贵宾，且价格菲。从中体现出企业的形象，高知名度，美誉度、顾客满意度、市场份额，以及信誉价值。成为企业经营长盛不衰的象征。,服务队伍体现名牌标准,白天鹅宾馆是我国最早评定为五星级酒店之一，也是最早被著名的世界一流酒店组织吸纳为成员的中国酒店，又是全国十大先进企业之一。企业拥有了名牌必须严于律已，用科学的质量管理手段强化管理并不断发展、完善，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。白天鹅宾馆的知名品牌和公众口碑，源于企业有一支高素质的员工队伍和爱岗敬业的企业精神，他们以优质的服务，高超的技艺，为白天鹅宾馆保持名牌令顾客满意，满足酒店市场各种服务需求，做出了巨大的贡献，使企业竞争力，品牌美誉度大幅提高，市场占有率在同行居首，给企业带来无限商机。因此，获得了巨大的经济效益和社会效益。具体表现在：,方便特色服务,白天鹅宾馆积极借鉴学习国外先进经验，打破部门之间的界限，突出特色服务，以新颖、独特高品质的服务，努力为宾客提供一系列针对性的个性化特殊服务，为顾客排忧解难。如酒店开展了管家服务、秘书服务、托儿服务等委托代办服务。代表委托代办服务最高水平的“金钥匙”服务。“金钥匙”代表了中国酒店服务与国际接轨的新潮流、新概念。白天鹅宾馆是我国创办和完善“金钥匙”服务最早的一家酒店。,弹性人力资源体系,白天鹅宾馆供给调节战略务需求的变化，及时调节企业的服务供给量，达到服务供求的基本平衡，减少服务能力的浪费，把握每一个商机，提高经营效益，企业从营销战略入手，通过管理创新，增加服务供给的灵活性，提高服务弹性、并充分了解市场波动的规律，明确企业目标前提下，设计相应的配比和班次计划，同时，平常注意强化企业内部交流培训、外部联系和合作。每年广交会期间，国内外商家云集广州，白天鹅宾馆的入住率连续数天都在90以上，全体员工加班加点，并通过旅游学校雇请临时员工，后台部门也协助前台部门提供服务，通力合作，通过实施供求调节战略，使企业上下工作有条不乱的进行。这样，既提高了供给的弹性，又满足了服务的需求，同时也提高了企业的凝聚力和向心力，使企业的经济效益和社会效益喜获丰收。广州作为一个国际大都市、国际、国内之间的政治、经济、贸易、商务洽谈等不同类型的活动频繁，以及团体的、个人的游客络绎不绝，作为国内高星级酒店，为此带头巨大商机，企业有机的实施调节战略至关重要。也是成功经营管理的要素。,卓越酒店运营管理体系：,现代企业经营的核心思想是:精心规划策略,严格行动管理。这实际上是现代企业管理的两个核心内容：战略管理与运作管理：战略支点决定效益，运作水平决定效率，它们构成了利润。,策略,资源,行动设计,标准,方法,反馈,职责,企业以单元流程管理控制体系,企业核心战略体系,能力/效率,价值/效益,流程,目标,从企业管理的一般原理出发,研究酒店管理,18,中国企业的管理问题以及带来的企业发展结果,企业管理的三个战略与三个核心管理问题:,从无序到有序制度与标准监督与奖罚行动与文化,从有序到自觉,从有限到无限(生命有限而事业无限,)管向不管事管人不管钱管外不管内管制不管具管果不管过,*Source:,19,人的三力（力量）与三性(秉性),*Source:,Text,Text,Text,中国企业难以长大的原因,OEC,人性,海景花园大酒店学习海尔的四大管理标准,目标能实现,质量有保证,工作有标准,协调有原则,海尔的工作状态标准,事事有人管,人人都管事,管事有标准,管人有考核,目标标准管理,日清控制管理,激励管理,组织管理,流程再造,海尔运作管理的五大模式,目标标准管理,监督控制管理,激励管理,组织管理,酒店运作管理的四大模式,25,控制什么？,26,Text,系统运营的管理模式三大系统,目标数字化目标策略/标准高度的结果导向，结果化,考核表格化,激励体系化,*Source:,27,监督,三大系统的相互关系图,目标系统提供方向与标准,日清系统提供核心监督体系,激励系统提供人的动力,*Source:,28,管理的境界,能力与效率为导向的基础管理的四大方面与三个境界：,Text,Text,Text,Text,约束管理不干不行,激励管理干好有奖,自主管理想要干好,重新认识组织的使命：一个组织不仅是经济机构，而是一个综合性社会机构，应该承担以下职能：实现企业的经济、消费者与社会目标；提高工作效率提高每个员工的发展空间提高组织之间的效率。,29,Text,德鲁克目标管理六原则与海尔目标体系,目标是可以实现，并且愿意实现的目标。目标一致化目标个体化,目标细化到个人不可能变成可能,短期与长期结果与过程业绩与素质有形与无形绝对与相对,Text,Text,发传真都要有书面证据,品牌业绩素质目标,Text,短期与长期结果与过程数字业绩与素质有形与无形,Text,Text,Text,海尔目标体系,30,目标设计的六大原则,Text,Text,终端的行动复杂性分析案例：携程,数字化表格化,公司利益与公司部门员工利益的一致性,短期与长期结果与过程业绩与素质有形与无形绝对与相对,*Source:,31,盛世誉华营销执行力体系,Text,Text,Text,基本理念：胜于易胜,战略,一大战术行动,执行力的鼻祖：孙子观点,善胜者之胜，无智名，无勇功,胜于易胜也。,33,目标指标的确定,34,目标支持策略体系设计：目标导向的工作设计，四环节,流程是作用于目标物体上的系列由人与机器完成的动作。为达成目标而进行的工作过程。过程本质就是动作。,岗位：动作、设备动作知识,能力分析,35,泰勒的科学管理四原则与PDCA循环：将例外工作规范化的循环,规范,计划,行动,检查,泰勒的科学管理四原则,科学的劳动过程,科学训练与培养工人,将工人与科学劳动结合,密切劳工关系,36,Text,目标分解工具：目标管理三本帐,年度工作方针对策表员工时间，就是公司财产以人为本：人力资源官同财务管理,职能部门方针对策表月度周日,*Source:,个人目标工作方针对策表月度周日小时,37,内容,海尔的目标分解工作与过程,销售收入利润销售量,单位成本质量标准渠道网点数量员工的培训水平员工的质量控制能力,年度公司目标,公司员工小时目标,38,BOM表BOIL：OFMATIRIAL：物料明细表员工时间资源明细表,目标分解两书两表,岗位职责书（定时、定质、定量、定价、定检）岗位操作指导书（标准、规范、工具）用目标来控制用素质来推动,日清表SST工资计酬表,对比目标分析偏差：负偏差：原因正片差：创新,问题落实责任落实原因落实方法落实体制落实,*Source:,针对目标不动摇，是一个目标保证系统是一个系统修正系统，是一个追求卓越系统,目标是否可以提高动作标准是否可以细化动作是否可以简化是否可以用机器替代人工或者辅助人工。,日清系统首先要确定原则,监督检查原则,日清原则,1比较分析的原则。即对所做的事情与目标或计之相比较，分析现状与目标或计划的偏差（既可能是负偏差，也可能是正偏差；前者表明现状达不到目标，后者表明现状超过了目标）。对于任何一个有若进取心的员工而言，只有分析了偏差，才能进一步采取有针对性的措施。出现负偏差时，必须分析原因，并进一步采取解决方案；出现正偏差时，必须分析超出目标的原因，这样才能取得更高的成就。2.闭环原则：即日清必须要找出原因并拿出具体的解决方案。存在问题并不可怕。怕就怕在出了问题还不明白问题所在；出现好的效果也不见得可喜，如果不清楚好在哪儿，为什么好，那以后就没有好的可能了。比如不良品率，对于某一阶段的指标不但要看到总体上是上升还是下降，还要分别找出上升或下降的前三位因素的反馈率，雨反馈给相关部门拿出针对性的解决方案，并规定期限。下降固然可喜，但究竟是哪些故障沟反馈率下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之后方能为以后的工作起好的推进作用，不然怎能确保在其后的工作中不忽略这一个必然因素呢？或是否存在某些子反馈率下降幅度较大，从而掩盖了某一个正在大幅度上升的子反馈率？或者这仅是一种偶然现象呢？3.不断优化原则：即对每天（或下一步）的目标提出更多的要求如果一直考评为A，则说明措施得力；如果是B，说明措施还需强化和改进；如果是C，说明距目标要求相差太大。当然，以上三种情况，如持续较长时间，管理者就要研究是目标过低？过高？是人员能力太强？太差？那么，再采取相应的施。,42,质量管理事日清的核心内容：为做好“日日清”工作，我公司编制了人手一册的质量缺陷责任价值手册，详细、具体地规定了各岗位的职责，各事项的奖惩数额，并采用质量价值券的形式，对发现问题者当场发给红券予以奖励，对问题责任者发给白券予以处罚，清理对将其填入“3E卡”，月终总兑现。,日清系统的手段方法：发挥员工的判断力,Text,Text,专职检查领导抽查,*Source:,43,制度检查自检、互检巡检,领导抽查,市场检查,制度问题解决,海尔的检查体系,*资料来源：,Unitofmeasure,44,内容,检查两大系统,发现问题的日清,解决问题的日清,*Source:,45,四步九程序：现场日清操作规范,员工自清,班长考核,车间主任审核,分厂领导审核车间,公司审核分厂,Text,Text,管理干部的日计划表；生产车间的班前工作布置会,解决问题的环节,第一步,第二步,第三步,第四步,46,6S大脚印：日清的具体形式,Text,Text,Text,Text,Text,Text,*Source:,抛弃不必要的东西,按顺序摆放零部件,保持工作现场洁净,保持个人清洁,遵守车间纪律,47,现场巡检日清：保证质量的根本措施,过去国际标准今天标准,Text,Text,Text,Text,Text,*Source:,过去,国际先进,今天,明天努力方向,48,海尔的日清已经发生了很大变化。早期海尔从日清三个表出发，进行全方位控制，后来在形式上逐步发生变化，形成目前的表格加现场日清栏体系,日清三张表与现场控制四个栏,49,管理的基本状态,50,5W3H1S管理内涵,何项工作发生了什么问题,问题发生在何地,问题发生在什么时间,谁是责任者,甚么原因：技术与工艺原材料责任心,同类问题还有多少,造成多大损失,如何解决,有无安全问题与隐患,5W,3H,1S,51,顾客价值与满意标准,建立目标（顾客满意）的控制与管理系统,建立监督机制,建立投诉中心,建立投诉登记反馈制度与等级处理制度,建立顾客满意能力管理与分析体系,建立淘汰制度，加强顾客满意服务的能力,*Source:,52,工作力,判断力,创造力,人的需要：心理需要与物质需要,*Source:,Text,Text,价值体,53,精神激励创思想,升迁激励定方向,物质激励是基础,激励三角：源自人的本性报酬体系,中国人的管理：不患寡而患不均，现代，不患寡而患不公,负激励是约束,54,激励体系：动态控制与三层体系,计件工资基础上的计点工资点数根据岗位不同，分为：优秀员工、合格员工、见习员工工资包含班组的状态：合格班组，优秀班组，自主管理班组指标明确，动态管理,同一岗位的状态晋升职称晋升：工人：工人技术员技师技术干部：技术员工程师高级工程师管理干部：科长总裁10年到位：充分发挥自身潜力。,工作奖励：海尔奖章；希望奖，合理化奖；发明奖励：发明命名，称号奖励：先进发明家奖励等班组奖励分类奖励：青年奖、妇女奖等,动态激励,日清日高,临时工升迁条件,案例：海尔管理人员升迁图,57,Text,奖励体系,奖章劳动模范,五一奖章、三八妇女奖章五四奖章,命名明星优秀基层老板优秀员工,表扬、登报表扬特别奖励,*Source:,如家案例：,在竞争激烈的酒店行业，如家作为中国经济型酒店行业的领先者，闯入了一片浩瀚的蓝海。从2001年的11家酒店，到2008年2月签约464家酒店，在一些同行还没有反应过来的时候，如家已经全国布点、遍地开花，扩张速度之快令业界瞩目。,如家的秘密：价值链管理的漏洞,许多同行和观察者对“如家模式”的成功仍然充满好奇，尤其是对如家在高速扩张的同时能始终保持服务优良、价格经济非常感兴趣。事实上，如家成功的秘诀决不仅仅是发现了经济型连锁商务酒店这一巨大的市场空缺。而且发现了价值链管理上的重大漏洞，尤其在人力资源管理，尤其是员工关系与企业文化方面的成功实践，恰恰是支撑和推动整个企业高速扩张的重要法宝，从某种意义上说，管理与文化才是如家不可复制的竞争要诀。,秘诀一将低成本原则应用于组织管理,作为一家经济型商务酒店，如家在成本控制方面有着非常高的要求也积累了丰富而独到的经验。如家提的口号是“五星的服务，四星的大堂，三星的品质，两星的价格”，为了能够在两星的价格下提供高品质服务，如家可谓“锱铢必较”。如家硬件的标准化、低成本已经业界和消费者所熟悉；然而，如家的另一个法宝却并不广为人知，那便是贯穿于人力资源管理全程的，具有一来，尽管如家的人员编制很少，甚至见不到专职的销售人员，但其销售和市场工作却丝毫不受影响。,一员多能也是策略之一,除了管理人员，如家的基层员工同样具备多种技能。许多店面都不设专门的保安，而由其他岗位人员兼任，又或者保安需要身兼多职，从某种意义上说也不是专职的保安人员；如家的维修工往往通晓多种本领，除了负责水电维护，还懂得电脑维修。技能丰富化的要求不仅仅为公司节约了人手，降低了人力资源成本，而且也为酒店员工，特别是从事操作性工作的基层员工提供了一个更为广阔的职业发展空间。专门的员工关系管理,如家特色的员工关系建设。,从某种意义上说，硬件上的节省都是容易做到的，并且只要标准化便能够实现快速复制。但是，人工成本如何节省、节省人工成本之后如何做好人力资源管理、如何通过人的因素支撑如家的高速扩张，这些问题却不容易解决。如何在低成本战略和快速扩张的前提下进行人力资源管理，并维持良好的员工关系呢？,扁平的组织结构,要做到人力资源的低成本、高素质，如家的第一个秘诀是削减组织层级。这一做法不仅仅是为了打造一个“经济型”的组织结构，同时也是如家企业文化的体现。如家的每一个门店从店长到最基层的员工只有三个级别：店长作为酒店的最高负责人，是第一个级别；值班经理、店长助理、客房主管，这是酒店的管理团队，他们构成第二个级别；基层员工是第三个级别。如家在的管理等，而更直接的营销工作是交给二三线城市的各个酒店自行负责尽管分工方式有所不同，但酒店中的各种职能依然“麻雀虽小，五脏俱全”事实上如家的文化倡导的是尽可能少的层级结构和行政报告关系，人与人之间营造简单平实的氛围，而这种文化正是与如家的业务经营相匹配的。,如家的基层员工同样具备多种技能,除了管理人员，如家的基层员工同样具备多种技能。许多店面都不设专门的保安，而由其他岗位人员兼任，又或者保安需要身兼多职，从某种意义上说也不是专职的保安人员；如家的维修工往往通晓多种本领，除了负责水电维护，还懂得电脑维修。技能丰富化的要求不仅仅为公司节约了人手，降低了人力资源成本，而且也为酒店员工，特别是从事操作性工作的基层员工提供了一个更为广阔的职业发展空间。,“一专多能”的员工队伍,许多企业存在的机构臃肿、人浮于事等现象，在如家是见不到的。一方面固然因为组织管理层级和机构设置都已经实现高度简化，而另一方面的原因，便是如家的每一名员工，上至店长、下至保安，都需要做到一专多能。人人有事做，人浮于事的现象才能得到根除。,在如家，每一名员工都不是仅仅负责自己专门负责的一块工作，而是会承担更广范围内的职责，并且公司提供机会让员工尝试不同岗位的工作。一般来说，经济型酒店的值班经理相当于星级酒店的前厅经理，但是在如家，值班经理所负责的工作还不仅限于前厅的管理工作，他需要承担一部分销售工作，例如推销嘉宾卡、利用淡季时间拜访酒店周边社区的重要客户、与一些商务客户洽谈和签订合作协议、争取把常客变成会员等等，诸如此类的工作都属于前厅经理的职责范围，而公司也向相关的员工提供非常明确的操作方法和技能培训。这样一来，尽管如家的人员编制很少，甚至见不到专职的销售人员，但其销售和市场工作却丝毫不受影响。,除了管理人员，如家的基层员工同样具备多种技能。许多店面都不设专门的保安，而由其他岗位人员兼任，又或者保安需要身兼多职，从某种意义上说也不是专职的保安人员；如家的维修工往往通晓多种本领，除了负责水电维护，还懂得电脑维修。技能丰富化的要求不仅仅为公司节约了人手，降低了人力资源成本，而且也为酒店员工，特别是从事操作性工作的基层员工提供了一个更为广阔的职业发展空间。,专门的员工关系管理,如家有一句口号：只有服务好员工，员工才会满意；只有满意的员工，才能为顾客提供满意的服务。作为服务性企业，如家发展到今天，员工队伍庞大，管理起来比较困难，员工关系管理，作为整个企业人力资源管理的一项职能起着很好的润滑剂的作用。在很多企业，员工关系管理只管劳资纠纷，但在如家更多的是希望通过员工关系管理的作用，来推动、提高员工的工作效率，目前已经把员工关系作为一个独立的职能划分出来，将对于员工的关怀扎扎实实地落到实处、做到细处。比如员工结婚，有的企业会提供给员工一些福利，如报销一些费用等，但是如家会专门给员工准备一份礼物，在结婚当天亲自送到员工的婚礼上，让员工切身感受到公司是很真诚地给他以关怀和祝福。这不仅让员工感受到企业给的温暖，而且员工工作效率的提升从另一个角度来说也是节省了一定的人工成本。目前，对于员工关系管理，不仅仅是HR部门自己做，如家把对员工的关怀变成这种文化，让每一个管理者都来推动员工关系管理，倡导管理者的亲历亲为，甚至连CEO都会亲自赠送员工礼物。,秘诀二从“前台”到经理的人才策略,目前，国内的经济型连锁酒店普遍面临人才短缺的挑战，许多酒店由于发展太快，面临着招人难、留人更难的局面。如家在五六年间企业规模经历了几何级数的增长，而此过程中，人员储备始终没有成为掣肘，这要归功于如家“双管齐下”的人才策略，吸引和留住了很多优秀的员工。社会招聘是如家补充人员的第一个途径，人员招聘进来后通过培训和在岗实习，成为如家可靠的管理储备人才；另一个途径就是，如家在整个公司内部培养和选拔管理人员，不拘一格地从基层员工中选拔有潜质的优秀人才。如家的不少管理人员都曾经婉拒过前来“挖角”的同业朋友，这不仅仅是因为如家内部团结亲密、平易近人的文化氛围，更是因为他们看到了如家在高速发展中提供的丰富机会。前文讲到如家采取的是扁平的组织结构，但是如家从来都不缺乏员工晋升的空间。在华中区，如家一年之内从4家酒店扩张为30家酒店，在山东省，从9家很快发展到30家，而在东北区，也从去年的11家发展至20多家。如家的基层员工和管理人员都在努力提升自身能力，迎接业务挑战，随时准备着从今天的店长成为明天的城市经理、区域经理。这种令人激动的发展空间和晋升速度在行业内的众多企业中并不多见。这也是如家用人、留人的一个秘诀。,2007年8月，如家的一次“未来经理人”评估会在北京和上海举行，许多参加评估的员工一碰面，就发现彼此并不陌生，原来这些员工都曾经在某个区域一同工作，此后又在公司的快速发展中被派遣到不同的区域，他们有的做过酒店前台，有的做过客房服务，但经过3到5年的锻炼，都已经各自从操作员工走上管理岗位，从而有机会参加公司对储备人才的评估。这套“未来经理人”评估就是如家对培养人才的评估机制，在大批量培养人才的同时，也必须辅以相应的考核机制，“未来经理人”评估基于素质模型构建，整个评估过程由人力资源部门和运营部门的高层管理人员亲自担任评委，通过一系列科学方法考察员工的领导能力、人际沟通能力、团队意识和业务知识。评估从开始到现在已经开展了六届，为公司陆续提供了六七十名管理人才。,秘诀三多渠道促进和谐的员工关系,许多公司在创业初期，内部氛围非常亲密，而随着公司业务的发展、组织的壮大，人与人之间的关系却逐渐疏远，甚至当年一同共事的员工也变得不再熟识。如家在近几年的迅速发展中同样面临着维系感情纽带、营造良好员工关系的挑战。为了在公司内部创造一种和谐的员工关系，如家非常注重企业文化的建设，尊重员工的意见，把对员工的关心落实到实际行动中。,“草根会议”营造沟通氛围,管理员工关系，必须首先了解员工的真实需求。如家经过调查发现，广大基层员工的需求其实还是以解决温饱、得到尊重、感受关怀为主，因此，如家除了为基层员工提供丰富的工作体验和快速晋升的渠道之外，更强调针对绝大多数普通员工的沟通和精神关怀。从2005年开始，如家启动了俗称“草根会议”的员工基层委员会，至少每半年一次将若干店面或一个城市的基层员工集中起来，在自己的酒店中召开全体会议。会议上员工畅所欲言，而参加会议的人员中除了基层员工就是如家的高管，甚至CEO，却不包括酒店店长或经理，为的是避免员工有所顾忌，确保高层能够直接倾听一线员工的意见和看法。从2007年开始，“草根会议”成为了如家所有区域的统一做法，也成为了体现如家文化的一种方式。,通过“草根会议”，如家的任何一名普通员工，都有机会与CEO直接面对面交流。事实上在过去的多次会议中，员工们还提出了不少改良酒店服务的建设性意见，例如有维修工针对管道改造提出了节省成本的方案、客房阿姨提出用不同颜色的毛巾区分擦拭的功能，这些细致的改进都是高层管理者很少考虑到的，如果没有这种畅所欲言的氛围，这些细微但重要的改进，几乎不可能在严格的标准化要求下得到实现，更不可能被迅速推广到整个公司，成为标准化规范。,满意度调查改进管理水平,如家从成立开始就十分注重从员工的实际需