（工商管理专业论文）IS公司基于战略的服务共享型人力资源管理研究.pdf

学位论文原创性声明 1 1 1 1 1 1111 1 1i iii l i iii it u l y 1715 0 8 7 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指 导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引 用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰 写过的作品成果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的 个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到 本声明的法律责任由本人承担。 特此声明 学位论文作者签名： 埘砂伸 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名： 导师签名弓if 钆够 孑卅 ，矿年厂月j 2 日 仞f 口年厂月f 2 日 摘要 当前中国企业面临的最大挑战就是人才管理，企业迫切需要从推动战略实施 的角度出发，重新审视人力资源部自身的管理模式。成功的人力资源管理团队应 该可以清晰地阐明人力资源是如何为企业提供价值的，能够区分出提高服务水平 的行政事务型工作和支持战略的人力资源管理活动。服务共享型人力资源管理就 是在这一背景下产生和发展起来的，该类型人力资源组织将多业务单元的行政事 务型人力资源管理以区域为单元进行共享服务中心管理，通过专家中心制定和实 施人力资源的战略决策，由人力资源业务合作伙伴与一线经理形成嵌入式合作， 进而将人力资源活动转变为业务活动的一部分，最终推动业务部门实现经营管理 目标。本文以i s 公司为研究对象，通过对该公司战略定位、价值链和当前人力 资源服务水平分析，阐述了为何选择服务共享型人力资源管理作为转型依据，以 及整个组织如何进行转型建设的过程。本文还在访谈以及对公司关键员工进行问 卷调查的基础上，对今后更好地建设服务共享型人力资源管理提出了个人的建议。 希望通过本文对服务共享型人力资源组织的阐述，能够让那些期望摆脱人力资源 管理“被动”局面，考虑有效整合人力资源服务能力，最大化延伸人力资源价值 的人力资源管理者和企业经营管理者提供参考。 关键词：转型，人力资源，服务外包，服务共享 a b s t r a c t n o wt h eb i g g e s tc h a l l e n g et h a tc h i n e s ee n t e r p r i s e sa r ef a c i n gi st h em a n a g e m e n t o ft a l e n t f r o mt h es t r a t e g yp r o m o t i o na s p e c t ，c o m p a n i e su r g e n t l yn e e dt or e - e x a m i n e t h e i ro w nh u m a nr e s o u r c e sd e p a r t m e n t as u c c e s s f u lh u m a nr e s o u r c e st e a ms h o u l db e a b l et od e s c r i b eh o wt op r o v i d ev a l u ef o re n t e r p r i s e s ，h o wt od i s t i n g u i s ht h e a d m i n i s t r a t i v es e r v i c e sf r o mt h es u p p o r ta c t i v i t i e s t h a t sh o wt h eh rs h a r e s e r v i c e s e m e r g e da n dd e v e l o p e d t h i sk i n do fh ro r g a n i z a t i o nw i l lc h a n g et h em u l t i - b u s i n e s s u n i tm a n a g e m e n ti n t ot h er e g i o n a lu n i to n e 、析t h i nt h es h a r e - s e r v i c e sm a n a g e m e n t a f t e rt h ee x p e r tc e n t e rm a k i n gt h es t r a t e g y , h rp a r t n e ra n dt h em a n a g e rw i l lj o i nt h e i n s e r tc o o p e r a t i o nt ot r a n s f e rt h eh ra c t i v i t i e si n t op a r to ft h eb u s i n e s sa c t i v i t i e s ，i n o r d e rt oh i tt h em a n a g e m e n tt a r g e t s e t t i n gi sc o m p a n ya sa ne x a m p l e ，b a s e do n t h ea n a l y s i so ft h es t r a t e g y , v a l u ec h a i n ，a n dt h eh rs e r v i c ea b i l i t y ，t h i se s s a yd e s c r i b e s t h er e a s o nw h yc h o o s et h es h a r e d - s e r v i c ea se v i d e n c e ，a n dt h ew h o l ep r o c e s so fh o w t h eo r g a n i z a t i o nt r a n s f o r m e d i na d d i t i o nt o ，b a s e do nt h ei n t e r v i e w , d i s c u s s i o na n d q u e s t i o n n a i r es u r v e y , t h i se s s a yo f f e r ss o m ep e r s o n a la d v i c e so nh o wt oe f f e c t i v e l y b u i l du pt h es h a r e d s e r v i c eh rm a n a g e m e n t h o p et h i se s s a yc a nh e l ph rg e tr i do f t h ep a s s i v i t ys t a t u sa n do f f e rc o m ev a l u a b l er e f e r e n c e sf o rt h ec o m p a n y sl e a d e ra n d t h eh rm a n a g e r si nt h em a x i m i z e ds c o p e k e yw o r d s ：t r a n s f o r m a t i o n ，h u m a nr e s o u r c e s ，o u t s o u r c i n g ，s h a r e ds e r v i c e s 目录 第1 章绪论1 1 1 研究背景1 1 2 研究思路1 1 3 研究内容3 1 4 研究意义3 第2 章i s 公司及其人力资源部概况5 2 1 公司介绍5 2 1 1 市场地位5 2 1 2 产品组合5 2 1 3 客户特点5 2 1 4 战略联盟6 2 1 5 组织结构6 2 2 人力资源部概况6 第3 章i s 公司战略及其对人力资源管理的影响8 3 1 公司外部环境分析8 3 1 1 外部商业运行环境8 3 1 2 外部竞争的日益加剧9 3 2 公司价值链分析l o 3 2 1 资源池1 l 3 3 公司战略和人力资源转型1 1 3 3 1 公司战略定位11 3 3 2 员i ：结构对丁人力资源管理的影响1 2 3 3 3 基下战略的组织结构的调整1 3 3 3 4 人力资源转艰1 4 第4 章支持i s 公司战略的人力资源管理转型1 8 4 1 实施定位1 8 4 1 1 建立让客户信任的企业文化1 8 4 1 2 人力资源部的组织结构现状2 0 4 1 3 人力资源服务水平分析2 l 4 1 4 转型目标2 2 4 2 实施模式比较2 2 4 3i s 公司服务共享型人力资源管理概况2 6 4 3 1 人力资源顾问中心2 6 4 3 2 人力资源业务伙伴3 1 4 3 3 人力资源共享服务中心3 2 4 4 服务共享型管理内部协作关系3 3 第5 章人力资源管理转型3 5 5 1 转型时间表3 5 5 2 转型前的准备过程3 5 5 2 1 建立原则3 5 5 2 2 土要职责及其绩效指标3 6 5 2 3 空缺职位发布3 7 5 2 4 空缺职位候选人筛选3 8 5 2 5 筛选结果沟通4 0 5 3 转型中4 0 5 3 1 转型的四个阶段4 0 5 3 2 转删实施关键步骤4 1 5 3 2 变革管理与专业技能发展4 2 第6 章实施转型前后的效果分析4 4 6 1 转型前后的对比4 4 6 1 1 服务模式的转变4 4 6 1 2l ：作重心的转变4 5 6 1 3 人力资源人员的技能要求转变4 5 6 1 4 人力资源各职能之间的合作关系转变4 6 6 2 访谈回顾4 6 6 3 调研结果分析和讨论4 8 6 3 1 调研对象4 8 6 3 2 调研内容4 9 6 3 3 调研结果分析5 l 第7 章结论与建议5 3 7 1 评估各项转型准备5 3 7 2 建立承诺性文件5 4 7 3 持续改进的建议5 6 7 3 1 建：芷改良的平衡计分卡5 6 7 3 2 始终关注组织能力和员一1 j 关系5 7 7 3 3 人力资源组织面临的不仅仅是转型的问题，而是如何持续地创造价值5 7 7 3 4 不容忽视对自身的建设5 8 参考文献6 0 附录l 6 1 致谢6 4 作者简历6 5 1 1 研究背景 第1 章绪论 人力资源专业人员正日益受到挑战：必须在组织中扮演更具战略性的角色。 许多人力资源管理团队对其部门自身的价值都具有深刻的见解( 至少从人力资源 的角度看) ，但是c e o 和高级直线部门经理却对人力资源管理部门如何走出“纸 上谈兵”，如何支持业务取得成功时所起的作用等却始终持怀疑态度。更糟糕的 是，我们长期从事的行政性事务工作依然面临着无休止的投诉与斥责。许多证据 明白无误的表明：人力资源的战略性价值正在浮出水面，其根本原因在于无形资 产和智力资本在现代全球经济中不断增强的核心作用。在以前，企业对于资本、 技术和大规模生产等有形资产的运用能力确保自身对于竞争对手的优势地位，并 且在很大程度上能保证企业取得成功；在当今，在资产负债表中仅占2 0 的无形 资产( 如：组织能力和企业信誉等) 已经取代曾占8 0 的有形资产成为企业的核 心价值资产。人爿。高流动性、大学生就业和8 0 后等工作态度的转变和工作模式 的变化正在使这些因素变得更加复杂，迫使企业比任何时候都重视以人为代表的 无形资产n 训。备受资本关注的企业其最为重要的无形资产是战略执行能力，也就 是说，实施战略的能力也许比战略本身更为重要。人力资源转型在这种形势下， 在一些跨国企业丌始运行起来。它作为人力资源职能战略的一个重要组成部分， 亦同益受到企业管理层的高度重视。人力资源转型界定为重新创建或彻底改造人 力资源职能的过程，转型旨在提升人力资源对业务的贡献。本文只对其中的服务 共享型人力资源管理的模式进行研究。 本人目前任职于i s 公司，作为一名人力资源工作者，本人深感i s 公司目前 的人力资源管理一直停留在行政事务工作上，其管理团队没有真正被直线经理接 受并参与到实际业务活动的决策中去。为了符合公司内外部利益相关者的需求、 确保企业在新的市场机会中保持竞争优势，公司已经到了要对人力资源部进行转 型的时刻。 1 2 研究思路 许多公司通过重组人力资源组织，寄望于人力资源人员开始关注公司绩效和 组织能力，但据本人观察，类似重组大多是在职能型与嵌入型人力资源组织之间 做选择，但这通常看起来就像是一个非此即彼的问题：人力资源部或存在于公司 总部，或存在于业务单位( b u s i n e s su n i t ，简称b u ) ，或集中化或分散化( 比如： 总部或区域) ，或有效率或有效力( 比如：e - h r 系统或进入董事会) ，或标准化或 灵活。各业务单元均有相似的或相异的人力资源管理活动，其流程是自上而下的 或自下而上的，等等。在看似进步的许多重组过程当中，公司通常会从一个极端 走向另一个极端，而不了解关键是要与业务组织结构一致。 企业推动人力资源服务共享的实施，短期内主要是考虑到管理的统一、服务 的提高、资源的整合、新技术的推动、成本的节约和专业价值的体现。从传统向 服务共享的转变也支持了受企业高管和人力资源经理普遍接受的观点：如果基础 的人力资源服务传递过程是紊乱的，人力资源团队不得不消耗过多时间和精力来 处理“被动”的局面，连整个团队最宝贵的信誉也会产生危机，何谈形成与实施 企业战略人力资源管理目标。 u l r i c h 他3 曾指出h r 的职能包括战略伙伴、变革代理、员工伙伴和行政专家这。 4 种角色，这样在创造和产生价值时才能更有竞争力。h r s c 帮助组织在h r 工作 上提高效率，体现了行政专家的角色，h r c e 帮助公司成功实施战略计划并实施组 设计人力瓷源体系 十 划 攫掣u j 喊濉务 遵篱席棱 荦寅抛姻嗡驾懈 l 最佳实践为 l2 32 j _ 一一 。，一，。_ jl l 1 9 白 # 。，；。一。f ，。k 。一i3 蚝 2 ： ，一。i ，。? 。一 。一一 。：t 。镬煳2 9 9 。一。il d r 最佳实践为1 1 j 4 肆j l 馥罐毛# ! 繇j 勰参戮鬻甄，+，：矮舞置器疆薹餐秀蕊嚣饔 3 0 0 5 1 0 1 5 2 0 2 5 3 0 圈现状i 期望 图1 1 人力资源活动的时间分配 数据米源：荚世人力资源转型调研一距洲部分，m e r c e r , 第2 5 页，2 0 0 8 年 2 织变革和文化上的改变，体现了h r 战略伙伴和变革代理的角色，h r b p 最大化员 工责任和能力，对员工的变化予以及时反馈，体现了h r 作为员工伙伴的角色。”。 往过去几年的企业人力资源转型实践中，来自美世的调研数据图1 1 中清晰 告诉我们：人力资源转型已经是众望所归，传统的人力资源管理模式已经无法满 足企业现实及未来需要，是我们的必然选择。与此同时，已经成功实现转型的企 业人力资源实践也证明：服务共享模式能成为一种有效的人力资源管理交付模式。 当然，许多企业的实践经验也提醒我们：服务共享不是一种以一概全的模式，人 力资源组织与业务组织的匹配程度才是真j 下的价值来源，充分理解、恰当评估、 深入设计和有效运行，才是实践该模式过程中最必要的关注点。 1 3 研究内容 本文共分为七章，第l 章是绪论，介绍了服务共享型人力资源组织的研究背 景，回顾了国内外对该模型的相关研究，比较了与其它人力资源管理模式的差异， 并阐述了研究该模式的意义。第2 章介绍了i s 公司的概况和人力资源部的组织 结构。第3 章阐述了i s 公司所面临的外部环境压力，并运用价值链模型分析了 公司的盈利能力。此外，介绍i s 公司的战略目标和人力资源在顾问中心、服务 中心和业务伙伴这三个方面的整合过程。第4 章介绍了服务共享型人力资源组织 的构建背景和组织结构，并分析了该模型中三个分支的关系。第5 章主要阐述如 何实施从职能型人力资源组织到服务共享型人力资源组织的转型，其中包括转型 的准备过程，转型中历经的四个阶段和转型的具体实施步骤。第6 章利用访谈和 调研，从已完成人力资源共享服务中心构建的跨国公司人力资源同行那罩，从i s 公司的4 个级别员工那里得到反馈的数据，经整理后，分析服务共享型人力资源 组织在转型后遇到的困难和挑战，并对转型前后进行了对比。第7 章是结论，阐 述了i s 公司在构建服务共享型人力资源组织过程中成功的做法，并对未来建设 服务共享型人力资源组织提出个人的看法。 1 4 研究意义 大部分中国企业已经从传统的人事管理过渡到人力资源专业管理模式，人力 资源部都设置了薪酬，绩效，培训、组织等管理职能。可是这一按照人力资源专 业化分工的模式，常常与公司业务战略不能有效匹配，对战略的支持显得有限。 而且随着公司规模的扩大，这一模式也不是最有效率的。我们迫切需求变革原有 人力资源管理的组织模式，能更好的满足公司战略需求以及运作效率。基于服务 共享型的人力资源组织，能够完全从企业战略需要出发，并针对所服务的“客 户”，提供丰富的解决方案，从而提升了人力资源的整体价值，为公司和股东带 来更好的回报。目前国内现存较少关于如何建立服务共享型人力资源组织的文献 记录成果，由于国内此模式的应用仍还处在初始阶段。本文以i s 公司为研究对 象，鉴于i s 公司为国内领先的服务外包公司，具有较多的服务外包管理和实践 经验，本人尝试分析i s 公司如何根据公司的战略目标探索从职能型人力资源组 织n i l 务共享型人力资源组织的转型，以及阐述了转型后人力资源遇到的种种困 难和挑战，对于国内j 下在考虑人力资源的转型企业有一定的借鉴意义。同时，也 为下一阶段强化各分支管理、拓展视野、尝试外包和促进同行之间交流提供了一 些思路。 4 第2 章 is 公司及其人力资源部概况 2 1 公司介绍 i s 公司是中国服务外包十大领军企业之一，总部位于北京。公司成立于2 0 0 1 年，现有约8 0 0 0 名员工，其中外籍员工人数占到公司总人数的5 。公司在美国、 同本、台湾和韩国等4 个国家共2 3 人城市设有交付、研发和培训中心，全球交 付中心( g l o b a ld e l i v e rc e n t e r ，g d c ) 设在天津、广州和无锡。公司将波士顿、东京 和首尔作为欧美、同本和韩国的近岸交付中心。目前在全球设有 t m t j k s g c g a d s i n c b p 0 等共6 个独立事业群( b u s i n e s sg r o u p ，b g ) 。投资方包 括a s i a v e s t 、光大银行等共5 家投资公司。公司白2 0 0 6 年以来一直追求激进的增 长策略，大力投资i t o ( i to u t s o u r c i n g ) 和b p o ( b u s i n e s sp r o c e s so u t s o u r c i n g ) 业务， 和全球行业大客户( i b m m i c r o s o 趴h p c i t ib a n k 等) 以及研究院建立战略联盟，被 业界评为亚洲高成长服务外包5 0 0 强企业。 2 1 1 市场地位 i s 公司2 0 0 8 年的销售额达到了r m b 5 6 亿元，2 0 0 9 年销售额增长1 6 6 ，达到 r m b 9 3 亿元。公司在电信以及高科技服务外包领域占有领导地位。2 0 0 8 年中国 服务外包企业的综合实力排名居第四位，2 0 0 5 2 0 0 9 年中国服务外包十大领军企 业( 商务部) ，德勤2 0 0 6 2 0 0 9 年度中国高科技高成长5 0 强。 2 1 2 产品组合 i s 公司产品涉及：i t 咨询& 解决方案、i t 外包服务和业务流程外包服务( b p o ) 等三个主要领域。简而言之，i s 公司向客户交付的“产品包括2 个方面：软件 ( 可见的产品) 和服务( 以人为代表的无形智力) 。值得一提的是，业务流程外 包( b p o ) 被作为i s 公司作为面向原有客户实现快速扩张的突破点，并预计有可 能成为未来3 5 年实现业绩最快增长的业务领域。 2 1 3 客户特点 i s 客户按行业细分，主要包括：金融行业、电信高科技行业和公用基础设 施三大行业客户。视当前战略客户选择及财务增长等综合指标排名如下： i 金融服务：f i d e l i t y ，c i t i ，中国银行，光大银行，中国平安，中国人 寿 电信高科技：华为，i b m m i c r o s o f t ，爱立信，b t ，中国移动， 中国联通 公用基础设施：中石化，中石油，国家电网 按客户投资国家区分，跨国公司( 世界5 0 0 强) 与i s 公司的财务收入比率 约占8 0 以上。 2 1 4 战略联盟 i s 公司侧重发展技术、客户与渠道的全球战略联盟网络，i s 公司作为i b m 亚太顶级合作伙伴，承载着i b m 系统集成服务项目的在客户企业的深入应用与开 发，作为微软全球金牌认证伙伴，i s 公司在美国与中国实现桌面和网络应用等产 品的离岸丌发工作。同时，i s 公司与e m c 、h p 、a c c e n t u r e 等电信或咨询行业的 大客户合作，作为其通讯系统模型或开发工具的认证伙伴，共同促进企业级客户 的i t 技术或解决方案在中国落地。此外，i s 公司还与全球就职服务机构和国内 外知名i t 院校或教育机构开展各种辅导或研究项目，通过职业和就业辅导等促 进跨区域人才资源的有效流动。 2 1 5 组织结构 i s 公司2 0 0 8 年度的组织结构按职能+ 事业群+ 区域的三级混合式架构，纵 一向按职能分为项目、资产、资源、法务、财务和人力资源六大职能，纵向二按 事业部分为：美国、电信、全球应用丌发、中国区、同韩区、业务流程外包等6 大事业群，横向按区域分为华东、华南、华北等三大区域，其它则包括：市场、 全球大客户等跨线协调部门。相对于管理范围、信息传递和能力提升而言已经显 得过于复杂，许多中层以上管理者显得力不从心，必须考虑进行精简与优化。 2 2 人力资源部概况 i s 公司作为i t 服务外包公司，其技术实施类雇员人数占到公司总人数的9 6 。 目前，公司人力资源部员工总人数为1 9 0 名，其组织结构如图2 1 所示： 6 k 燕篓b g 越( 1 硒b 莳g ( 一1 习 f 事业群- 6 ) ；事业群一6 ) f 1 区域p t n 盯l ： 培i i i l 中心 ：，一 华南区域 。华东华南，华北华东华南华北。l v p 。 i 一一，腿经理，0 华东区域 城市o f f i c e ( 1 - 7 ) 厂1 v p lk - - _ _ 一 l华北区域 v p t i - - - - 一* q “_ 自黼 图2 1i s 公司入力资源细织结构 公司根据事业群( b g ) 规模设定相对应的4 个事业群人力资源部，由h rp a r t n e r 负责，根据区域覆盖范围设定2 个区域人力资源部，分别为华东人力资源部和华 南人力资源部，也由相应h rp a r t n e r 负责。这6 个h rp a r t n e r 在行政上向人力资 源副总裁汇报，在职能上向各个事业群或区域副总裁汇报。公司在美国、香港、 中国等1 2 个城市也设立人力资源部，在职能上向区域h rp a r t n e r 汇报，在行政 上向各区域副总裁汇报。每个h rp a r t n e r 根据职能需求设置招聘与资源、培训与 发展、薪酬与福利和员工关系等。每一个或多个职能配备了一名经理、管理或若 干名专员。这些职能都根据各事业群或区域的业务需求而设，并在每年年底进行 回顾，将必须的职能留在组织内部，需求不大的职能重新进行整合。例如：培训 中心的设立是基于区域人力资源池储备和丌发，因初级技术人员日益增长的招聘 和培训需求而设立。而i s 公司i t 管理部将协助人力资源部建设和开发较完善的 人力资源信息系统和员工自助网络服务系统，不仅支持招聘、培训、人事运营等 程序在系统的后台操作，也方便员工自助查询基础的人事、简历、财务和差旅等 信息。 7 第3 章is 公司战略及其对人力资源管理的影响 3 1 公司外部环境分析 i s 公司无论从销售利润、人才吸引、市场竞争和内部标杆管理等诸多方面， 均面临来自产业价值链、教育和人才储备、红海竞争和跨国公司等多方面外部环 境压力的影响。从2 0 0 9 年第三季度丌始，全球产业进入经济后危机时期，从产 业需求来看，全球i t 服务外包需求量激增，主要表现在以下几个方面： 3 1 1 外部商业运行环境 我们曾一度认为中国本土服务外包提供商以印度服务外包公司作为最具威 胁的国际竞争对手，但其实真正让他们为发展而担忧的前三项制约因素却分别是： 缺乏具有专门技术背景的合适人才、缺乏强大的品牌和缺乏资盒2 。大多数中国本 土服务外包企业一直受困于人才管理：一方面要求雇员掌握英语，需要培训初级 技术和管理人才，同时却要努力应对人才成本不断上涨的压力( 注：中国政府对 于招募和培训给予的补贴使让企业得以缓和压力) ，另一方面他们还要去争夺成 长缓慢且数量有限的合适人才。因此，吸引和留住人才正变得越来越具有战略意 义。目前大型本土服务外包公司j 下出于若干考虑己将交付地点逐渐转移至二线或 三线城市。外部商业运行环境主要表现在： ( 一) 人才储备趋势。 我国服务外包企业由于其基础人才招聘量大和多元化需求的特点，俨然已经 成为高校毕业生实现就业的重要选择，面对成为初级人才资源的高校资源，其主 要特点体现如下： 2 0 0 8 年本科毕业人数达到6 1 0 万人，相比2 0 0 1 年增加4 倍多； 与我国经济增长速度平均1 0 相比，大学生就业增长率仅为4 ； 大学毕业生中不到1 0 9 6 的人拥有外企工作的技能，相比印度为2 5 ； 中国未来1 0 年将需要7 5 万名具备国际化素质的经理人，国内 却仅有大约5 0 0 0 名此类管理人才3 2 资料米源：服务外包市场研究报告一中国j 伞球，埃森哲，2 0 0 8 ，第1 2 页 3 数据米源： 2 0 0 5 年度中国职业经理人现状及发艘调企报告，麦岢锡，2 0 0 6 年第l o 页 我们的高等教育水平在面对企业全球化竞争的今天，却没有得到实质性的提 高。因此，企业制定基础人才培养战略时必须重视毕业生“有量低质”的现状。 ( 二) 人才流动趋势。 实际上，大多数优秀企业看中的是具备国际化潜质的人才是集中于象牙塔尖 的优秀学子，而他们却大多数选择了留学。2 0 0 6 年，清华和北大分别以5 7 1 名和 5 0 7 名博士输送量，成为美国大学博士生来源最多的两所院校。由于近九成的中 国科学与工程博士都会选择留在美国，因此，美国媒体把清华、北大比作“最肥 沃的美国博士培养基地”4 。在国内扩招本科和硕士生的同时，服务外包企业开始 将视线转移至海归留学生群体。 ( 三) 未来产业发展趋势。 未来几年我国服务外包企业中是否能够诞生若干世界级的服务外包企业，综 合而占，我们必须适时调整企业经营战略以适应未来发展趋势陌3 ： 后经济危机时期是扩大规模的绝佳时机； 关注国内市场增长； 政府在促进产业增长和品牌识别方面扮演着主导的角色： 服务外包城市的区域多样化要求具有跨区域和跨文化管理的能 力： 价格压力不可避免，采取新举措以达到降低成本或提高赢利的目 的； 兼并重组塑造大型服务外包企业的均衡局面； 服务外包将因中小规模客户驱动而崛起，共享行业解决方案奠定 基础； 高度关注创新、研发和技术适应性将成为众多服务外包企业的区 别项； 外包交易规模将因大客户销售或大单销售而提高； 3 1 2 外部竞争的日益加剧 对于中国i t 服务外包企业而方，其全球i t 服务外包的需求表现为：极其分 散和竞争激烈，包括文思在内，没有一家供应商的市场份额达到1 0 ，中国i t 服 4 数据米源：美困研究生教育：头蛩博i ：培养学校现在出自中国美国科学杂志，2 0 0 8 年7 月， 第5 0 贝 9 务外包市场份额高度分化的状态，当然，亦告诉我们巩固市场份额成为市场领导 地位的巨大机会。若希望在市场上获得成功，则很大程度上取决于供应商的行业 经验、提供解决方案的质量和服务的广度。每个梯队( t i e r ) 的竞争都有它自己的 战略足迹和成长竞争趋势，大致可以区分出三个竞争梯队，分布如下： 第一梯队( t i e ri ) 的服务外包供应商，他们的战略随着时间推移已经发生 演变，从最初利用美国与印度的人工成本差异实现套利，到现在这一工资差异套 利模式扩展到除印度以外的其它国家，如：马来西亚，墨西哥，捷克等。相比之 下，第二梯队( t i e ri i ) 服务外包供应商，一般集中在市场细分战略，这些公司 中有几个还在积极地争取在欧洲面临的业务挑战。迄今为止，第三梯队( t i e ri i i ) 中国离岸服务外包供应商已经在利用多地缘战略，依靠公司内部庞大的人才资源， 以满足来自客户庞大的供应需求。我们认为，第一梯队和第二梯队的服务外包供 应商将越来越多地渴望与第三梯队的中国服务外包供应商合作，以帮助其减轻在 印度所受到的工资、通货膨胀和货币升值所带来的利润率上升压力。 i s 公司最重要的外部竞争对手来自如：文思、博彦和东软。然而，离岸服务 外包市场是如此之大，中国服务外包企业负责人面对面之间的竞争依然非常罕见。 大多数的销售都是基于扩大现有的客户而产生的，诚然其品牌和声誉也是带来更 多其它客户并建立业务关系的基础。文思就曾指出，因为其股票在全球首次公开 发行，其新客户的报价需求与原先已大不相同。虽然任何两个梯队的服务外包供 应商都各有其战略重点，但我们认为，第一梯队服务外包供应商寻求在中国作为 其全球战略实施的自然延伸，必将对第三梯队的中国服务外包供应商形成最大的 竞争压力，如：埃森哲，塔塔和i b m 将在未来3 至5 年内，扩大在中国市场的露 面机会，以证明它们在中国市场的存在。因此，我们认为对于第三梯队中国服务 外包供应商而言，将不可避免地与第一和第二梯队企业发生竞争性碰撞。此外， 我们也不排除前二个梯队和作为第三梯队的中国服务外包供应商之间必生并购 的实际可能性。 3 2 公司价值链分析 在i s 公司的价值链当中，i t 服务外包资源( 客户、知识和员工智力) 是企 业的最重要核心资产，方面通过雇员任职期内有效管理促进个体资产增值，另 一方面基于个体形成组织资产( 能力) ，通过合同的方式促进客户产品( 服务) 增值9 | 。 l o 以i s 公司为代表的软件企业主要业务仍以代码开发为主，在整个软件价值 链上还处于低端，利润薄，工作辛苦，在外包产业快速增长的初期，容易让企业 抓住时机迅速扩大市场份额，然而其抗风险能力亦很低。最明显的劣势除了表面 的议价能力低、利润薄外，更由于行业内门槛低引发的业务严重同质化，造成对 于客户或产业资源的恶性争夺。一旦市场需求( 品牌依赖) 保持稳定，深层次的挑 战将是企业的资产管理能力，如果对于外包资源不是采取主动的增值管理，而是 被动的接受业务周期变更对于资源利用的影响，如：在非业务周期中简单对员工 进行降薪或者辞退等，必将极大的伤害外包企业与员工的依存关系( 远非劳资关 系这么简单) 。从日常的人力资源调查中可以发现，软件外包企业在软件行业中 的口碑非常不理想。 因此，i s 公司的价值链从资源的获取开始，即产生一种新型的价值共生关系， 如何对这种共生关系在交付的过程中，通过其行为和体验，让资源成长的路径得 以产生依赖( 成长、保留和响应等特性) 将决定了i s 公司价值链管理水平。 3 2 1 资源池 i s 公司借助政府促进大学生就业补贴和促进服务外包企业政策，分别在天津、 无锡和广州设立三大培训中心，2 0 0 9 年底i s 公司培训中心面积达4 8 5 5 5 平米， 每年最大培训能力可达1 0 0 0 0 人。作为公司投入人力资本长期竞争力建设的一个 关键举措，公司在2 0 0 9 年启动的埃卡内基一无锡学院高端i t 人才培训项目，提 供i t 技能、项目管理等多语言的认证培训，在适当的时机，将把这个培训体系延 伸到其他的重要交付基地城市。2 0 0 8 年培养1 9 0 0 名大学生，而截止2 0 0 9 年底招 生规模更高达3 5 0 0 名，初级资源入职率更达到1 0 0 增长，2 0 0 5 年实习生入职人 数达1 5 0 0 人，为公司快速扩张进入新的领导提供了有力保障，同时成为公司品 牌与能力塑造的重要基础。 3 3 公司战略和人力资源转型 3 3 1 公司战略定位 海外市场和国内市场( g l o b a l + d o m e s t i c ) “双管齐下战略”。中国市场目 前是全球发展最为迅速、最能给我们提供软件和外包服务机会的市场。公司过去 一年罩加大了在中国市场上的投入，我们强化了区域的管理、销售和交付平台， 我们增加了大客户管理和服务能力。公司的投入获得了相应的回报，我们赢得了 像中国银行、华为、中石油、广州电信、山西移动、光大银行( 也成为我们的战 略投资人) 、和国家电网这样客户的信任。在即将到来的2 0 1 0 年，公司将持续对 中国投入以保障我们的竞争地位和提升我们的行业地位：包括继续强化我们的行 业能力和深化对行业客户需求的把握，把握电信3 g 和互联网电子商务投资带动 的机会，做大做深现有客户，复制成功案例到行业内的其他标志性客户。 相比2 0 0 8 年度，i s 公司在2 0 0 9 年重点突破行业客户，如：以华为为代表的 电信客户、以中国人寿为代表的银行客户，以微软为代表的海外客户，实现大客 户销售收入增长超过1 1 5 。 i s 公司果断抓住了著名全球公司向中国转移业务( 无论是从本土，还是从印 度) 的契机。与阿尔卡特一朗讯，英国电信，花旗银行，富达基金，日本n c r ， 以及沃尔沃等开始了具有里程碑意义的战略性合作。随着全球经济在2 0 1 0 年的 复苏，可以期望这些项目的规模将迅速长大，带来可观的回报。i s 公司高度重视 海外大客户的开发，中国本地的业务团队和在美国、日本客户现场的业务开发团 队合作模式日趋紧密、已经显示出了强大的战斗力。欧洲会成为下一个主要的市 场，为此已经开始了相关的资源布局，物色和任命了欧洲业务的负责人，加大对 该地区关键客户的开发力度。同时，i s 公司正在将接包城市从一线城市转移至二 线，从2 0 0 8 年1 5 增加至2 0 0 9 年的3 9 随着我们对于b p o 战略客户的成功开发，先期投入的回报已经开始显现。，特 别是针对中国人寿和p h n s 这两个战略客户。规模效益不仅带来项目收益的提高， 更同时加深和客户关系的粘度、打造我们的独特竞争优势地位。2 0 1 0 年公司将持 续在b p o 业务上的投入、强化我们已经取得的优势，并通过对关键战略客户的深 度丌发获得多重回报。 3 3 2 员工结构对于人力资源管理的影响 外包企业对待工程师的关系方面大多都停留在简单的雇佣关系中，在人力资 源管理方面缺少其他的联系纽带。特别是在客户现场工作的工程师对公司普遍缺 乏认同感和归属感，只要条件合适就会转到其他公司为别人创造利润。图3 1 为 i s 公司2 0 0 8 年0 1 2 盖洛普调查，其中：共同成长、我的奉献和我的获取三个项 目与5 0 分位差异显著，突显i t 服务外包员工的稳定性影响。外包行业跳槽显现 之所以如此严重，就是企业没有从根本上解决与工程师是一个什么样的合作关系 1 2 的问题。我们需要认真考虑，并在这个基础上解决行业资源迅速挖掘整合、防止 优质资源流失、以及资产增值的问题。外包行业的人力资源工作需要创新，旧有 企业的人力资源工作模式是不足以支撑外包业务的长久发展的。外包企业尤其需 要加强人力资源的管理能力、整合能力，这将决定外包企业在资源市场上是否能 够取得战略位置，获得战略优势。 随着i s 公司从2 0 0 8 年底的4 0 0 0 人成长到今天的7 0 0 0 多人，预计到2 0 1 0 年底将突破1 0 0 0 0 人规模，因此，未来公司成功的一个关键因素便是我们真萨掌 握“经营人的方法。 现状与5 0 分位差距与7 5 分位差距 、 (2 9 ) 1 2 1 8 ，、 b ( 2 7 ) ，、 1 6 ( 2 8 ) 图3 1i s 公司盖洛普调查一敬业度筹距5 3 3 3 基于战略的组织结构的调整 4 b 3 5 4 4 4 4 组织结构是由企业的战略目标和决策能力导向的。组织结构服从企业的战略 目标。如果企业的战略目标发生了重大调整，组织结构也要做相应的调整。公司 在2 0 1 0 年的经营战略将更突出了行业深入、成本控制和本地服务，故在组织结 构上也作了相应的调整，调整后组织结构详见图3 2 。公司在保持最有成效的原 五大事业群，即b p o ，g c ，j k s , t & t 和g a d s 的基础上，为配合大中华市场迅速膨 胀的需求，将区域整合简化为华东、华南、华北、日本和美国，至此全球已有五 个大区。同时公司新设了品牌拓展部，旨在为集团上市前后企业国际品牌营销力 5 资源改编自：( i s 公卅2 0 0 8 年度q 1 2 调查分析报告，i s 公浏，2 0 0 8 ，第4 页 一卜 度。为配合人力资源整合的效果，公司特设首席人才官，以确保服务共享型人力 资源管理的落地执行。在这里值得提出的是，由于公司外部环境以不确定性的常 态在不断发生变化，公司的战略目标要随着环境的变化不断加以调整，加之技术 同新月异，人才竞争同益激烈，公司的组织结构变革不是偶尔发生的，而是必须 不断进行。 l 。，。一 图3 2 基丁战略调整后的公司组织机构图 3 3 4 人力资源转型 软件外包企业清晰业务战略的同时，必须清晰人力资本战略并进行相应的整 合。以i s 公司为代表的软件外包企业其发展的最大挑战是：人才管理。软件外 包是人的业务，这个产业从市场很小到现在需求不断增长，需求已经不是问题， 但最大问题还是人的能力管理。在公司战略调整后，人力资源部人员需要去了解 各业务单元的商业运行环境，和各业务单元的经理对设定的公司和部门目标一致 性进行分析，帮助他们发现对业务产生直接影响的人力资源问题，从而有针对性 的制定人力资源目标，合理分配人力资源，根本上解决业务问题。为配合这一目 标，公司的人力资源部从三个方面进行整合：战略层面：职能层面和操作层面。 1 4 战略层面上的整合为了确认组织优先级，保证有效实施吸引和保留人才策略；职 能上的整合致力于设计为业务单元创造价值和配合业务单元战略实施的计划；操 作上的整合为提供高水准的服务水平，奠定整体公司变革过程的顺利奠定扎实的 基础。 ( 1 ) 人力资源战略决策整合 基于公司在财务、运营、客户和资源管理设定的战略目标，公司首先调整总 部平台组织结构，详见图3 3 。其中，人力资源管理层确认人力资源角色在公司 整体的组织位置，为此公司新增设专门的岗位“c h