（工商管理专业论文）中国家族企业持续发展策略研究——兼析李氏家族企业.pdf

中 文 提 要 本文在界定家族企业的基础上首先介绍了中国家族企业的发展现状接着与中国国 有企业和西方家族企业进行了较详细的比较分析 并进一步指出家族企业在现代商业竞争 中的优势和弱点 在与中国国有企业的比较中 侧重于与在中国 a 股市场上上市的企业在 盈利能力和资产利用效率等方面的比较在与西方家族企业的比较时首先介绍了西方家 族企业的简单发展历程然后从股权结构管理模式和继承模式等方面进行了比较分析 最后通过中西方两个具体案例的比较来分析它们出现截然不同结果的原因 接下来的一章文章从战略管理财务管理和人力资源三个方面详细的分析了家族企 业的经营管理在具体的分析中首先分析它的经营管理模式然后分析它们管理中存在 的不足再提出一些有利于企业改进经营管理的方法 在经过家族企业与其它类型企业的比较以及它的管理进行了详细的分析后文章主要 从稳健投资创新决策机制和制度保障四个方面对中国家族企业持续发展的前景进行了 适度的探讨其中家族企业采取稳健的投资扩张政策是家族企业持续发展的关键这是笔 者在本文中提出的一个鲜明观点 本文的最后一章笔者以自己的亲身经历简要的分析了自己所服务的一个家族企业的 经营管理模式提出了笔者认为该家族企业在经营管理方面的改进建议最后指出了它对 中国大陆家族的借鉴意义 abstract based on the definition of family enterprises, the thesis firstly introduced the actuality of chinese family enterprises, and then compared it with chinese state owned enterprises and western family enterprises in detail. the thesis also indicated their strength and weakness in modern business competition. while in comparison with chinese state owned enterprises, i have picked up both state owned companied and family enterprises who are all listed in chinese a stock market and emphasized particularly on comparison the difference of earning capacity and assets utilizing efficiency. when compared with western family enterprises, the thesis firstly introduced their expanding courses in brief, and then made the comparative analysis from the aspects of share structure, management style and inherit style, etc. finally, two cases have been selected to further analyze the reason why they had such big different results. in the following chapter, the thesis analyzed the business management of chinese family enterprises from three aspects: strategic management, financial management and human recourses management. in each aspect, the article analyzed their management style and management deficiency, and brought forwards some suggestions. after the above analysis, the thesis made some discussion on the sustainable developing prospects of chinese family enterprises from the aspects of steady investment, innovation, decision- making mechanism and system guarantee. among these, the key that family enterprises can obtain sustainable development is to take steady investment measure, which is the viewpoint i put forward. in the last chapter, i introduced briefly the management style of a family enterprise that i served before, and made some suggestions to its management. at the end, i have used the article for reference to chinese mainland family enterprises. 前 言 随着中国经济体制改革的深入民营经济得到了迅速的发展并在国民经济中发挥着 越来越重要的作用目前中国大多数民营企业仍然是由一个家庭的成员拥有实际的控制 权也就是人们常说的家族企业 由于家族企业经营方式的相对灵活性和家族成员的艰苦奋斗精神家族企业在现代商 业竞争中仍然保持着旺盛的生命力 无论从西方家族企业的实践还是目前中国经济发展的 现实来看家族企业不但有存在的必要性而且政府还应该在政策上鼓励和支持中国家族 企业的健康发展 但另一方面随着家族企业自身规模的迅速扩大其自身的弊端也逐渐显露主要表 现为家族成员怕失去控制权的传统意义上的家族式管理此外由于自身的发展规模 还比较小家族企业在人事管理科技投入以及投融资等方面比起有坚强后盾的中国国有 企业和发展成熟而又实力强大的西方家族企业还存在明显的不足在发展过程中也具有 更大的不确定性我们常常看到中国一个迅速崛起的家族企业甚至家族成员是中国内地 财富榜上的人物突然有一天离开了我们的视线那么中国家族企业为什么很少能象西 方家族企业一样建成百年老店呢制约中国家族企业持续发展的瓶颈是什么笔者试图 通过中国家族企业与中国国有企业西方家族企业的比较分析在详细分析中国家族企业 的经营管理模式后提出促进中国家族企业持续发展的一些建议 本文的写作启发来自于笔者所服务的一个家族企业切实的工作经历使笔者对家族企 业的经营管理有了更深的体会从而使文章自始至终都不只是停留在理论层面的论述上 文章始终围绕着家族企业的持续发展展开论述并在文中以具体的数据和案例来进行 较全面的论证本论文的写作是在参阅了大量相关资料的基础上经过独立思索和反复斟 酌后完成的 i 1 第一章 中国家族企业的比较分析 综观近二十几年中国家族企业发展的历史我们可以看出家族企业发展到今天已经初 具规模并在国民经济中发挥着越来越重要的作用那么在横向上比较他们在现代经济 中又处于什么位置呢笔者试图通过比较中国家族企业与中国国有企业和西方家族企业 在经营管理和赢利能力等方面的不同来分析他们在现代商业竞争中所具有的优势和劣 势 第一节 中国家族企业的发展现状 一 家族企业的界定 对家族企业的讨论首先要从家族企业的定义谈起也就是家族企业的界定问题在 理论上许多中外学者对家族企业都有过明确的界定他们的界定都有一些相同之处但 由于他们所研究的方向和侧重点的不同或者他们所在国文化和传统的差别从而使得他 们的界定又有很大的差异根据本文研究的内容笔者采用朱卫平的定义家族企业是指 企业家个人拥有或与其家族家庭共同拥有占支配地位的所有权并能合法地将其所有 权在家族家庭内部传承的企业形态该定义强调了三个方面的内容一是家族成员在 家族企业中的核心地位如果一个企业由毫无血缘关系的人员所共同控制就不能称之为 家族企业二是强调了所有权包括控制权和剩余索取权作为主要权利的内涵而不强 调真正的管理者是谁三是强调了这种所有权在家族内部的合法传承性即这种所有权显 然会传给家族成员的后代而不强调这种所有权已经相传了两代以上由于现代意义上的 中国家族企业的发展历史很短我们很难找到比较典型的相传几代以上的家族企业故在 本文的论述及有关的案例中也不苛求是否是已传几代的家族企业 二 家族企业的现状 2 由中共中央统战部全国工商联中国民私营经济研究会组织的中国私营企业 研究课题组在 2004 年对全国的私营企业进行了第六次抽样调查调查结果显示从 1993 年到 2003 年的十年间私营企业增长了 33 倍多年均增长 28.87%截至 2004 年上 半年私营企业累计登记达到 334 万户注册资本达 42146 亿元从业人员达 4714 万人 到 2003 年底私营企业产值已达 20083 亿元实现的社会消费品零售额达到 10603 亿元 出口创汇折合人民币 1749.68 亿元私营企业发展的地区差异很大10 万户以上的省市主 要集中在东部沿海地区 从产权结构上看中国的私营企业绝大多数是家族企业中国社科院民营经济研究中 心的数据表明见表一72.6%的企业及家族成员共同拥有的股权在企业股权中的比重在 90-100%是低于 90%者的 2.6 倍由此我们可以看出家族在民营企业中的控制程度 表一 民营企业的产权结构状况1 家族成员股权比例 家数 比例 家族成员股权比例 家数 比例 低于 90% 96 27.4 接近 100% 53 15.1 高于 90% 51 14.6 100% 150 42.9 从公司治理结构上看中国家族企业正在由以独资企业为主的形式迅速转变为以有限 责任公司股份有限公司为主的形式从表二我们可以看出我国民营企业中有 77.99% 采取了现代企业制度性质的有限责任公司形式有 13.59%的企业更是采取了股权多元化 和社会化的股份有限责任公司当然我们也不可否认家族企业的这种股权的分散化更 多的是从外部筹集资金的需要其实际控制权仍然集中在家族成员手中 表二 民营企业的法人治理结构状况2 企业制度形式 家数 比例 企业制度形式 家数 比例 股份有限公司 100 13.59 合伙制企业 11 1.49 有限责任公司 574 77.99 独资企业 44 5.98 1资料来源中国社科院民营经济研究中心对浙江等四省民营企业的调查 2资料来源同上 3 第二节 中国家族企业与中国国有企业的比较 中国国有控股企业在国民经济中处于主体地位掌握着国家的经济命脉民营企业是 中国现代市场经济的重要组成部分而民营企业中绝大多数是家族企业对于国有企业和 民营企业的效率差别中国社科院 2004 年民营企业竞争力课题组的研究表明国有企业 的制度成本远远高于民营企业而制度收益远远低于民营企业造成这一结果的主要原因 在于国有企业产权遇到了不能将外部性转变为内在化激励的障碍 由张俊喜主持的香港大学课题组 2004 年的研究表明平均而言民营企业在运营状 况盈利资本结构和市场评价四大绩效方面的表现都优于非民营企业但是民营企业的 素质良莠不齐潜在的风险也较高并进一步得出的结论是民营企业和非民营企业在绩 效上的差异主要是由其公司治理机制效率的差异造成的 因为上市公司的资料比较容易获得而且数据相对来说也更准确笔者在本文中就通 过比较已经在中国境内上市的家族企业和上市的国有控股企业 来分析他们在经营效率方 面的差别比较的方面涉及公司的每股指标盈利状况资本结构等所运用的分析方法 是类比分析法 首先我们界定家族性质的上市公司如果一家上市公司的第一大股东是家族企业或由 家族成员个人对上市公司拥有实际的控制权我们就认为它是家族企业国有企业的界定 相似依据此标准笔者从沪深 a 股上市公司中选取比较典型的 30 个家族企业与国有企 业进行对比 1 比较的年份从 2001 年 2004 年共四年的数据为确保可比性文中与家 族企业对比的国有企业的选取方法是1总资产规模相似同行业或相似行业其中行 业选取依据是在参考湘财圆网行情分析系统行业分类体系的基础上以公司近两年的 主营收入构成为主2国有控股地位比较明显.3公司上市年份尽量接近4剔除 相对极端的公司比如盈利能力极强极差或前后两个年份数据差别太大 2 一 每股指标 1 有关这些对比的企业名称参见附表 2 数据主要来源于大智慧证券及湘财圆网分析系统(公司年报) 4 家族企业与国有企业每股指标的比较结果 图一家族企业与国有企业每股指标的比较 每股指标 0 . 0 0 0 . 1 0 0 . 2 0 0 . 3 0 0 . 4 0 0 . 5 0 2 0 0 1 2 0 0 22 0 0 32 0 0 4 年份 元 每股收益( 家 企 每股收益国 企 每股经营性现金 流量家企 每股经营性现金 流量国企 从上图可以看出家族企业的每股收益比较稳定在 0.4 元左右大大高于国有企业 0.18 元左右的水平 这说明家族企业在同等投入的情况下 给股东的回报要高于国有企业 从每股经营性现金流量上看家族企业也高于国有企业这说明家族企业相对来说手头 现金还比较充足这可能是因为家族企业因资金来源的渠道较少为使公司稳定发展避 免偿付能力不足而采取的稳健措施值得一提的是 2004 年无论是家族企业还是国 有企业的每股收益和每股经营性现金流量都比上一年有了较大幅度的下降 这可能与 2004 年国家为抑制通货膨胀而采取的紧缩政策有关所以家族企业应该加强自身的经营管理 正确把握国家宏观经济的走向避免企业经营业绩的大起大落 二 盈利状况能力的比较 家族企业和国有企业利润率水平的比较 图二家族企业和国有企业利润率的比较 5 盈利能力 0 . 0 0 5 . 0 0 1 0 . 0 0 1 5 . 0 0 2 0 . 0 0 2 5 . 0 0 3 0 . 0 0 3 5 . 0 0 4 0 . 0 0 4 5 . 0 0 2 0 0 12 0 0 22 0 0 32 0 0 4 年份 百分比 主营业务利润率 家企 主营业务利润率 国企 净利润率家 企 净利润率国 企 该图表告诉我们家族企业无论在主营业务利润率还是在净利润率方面都远远高于国 有企业在净利润率方面上市的国有企业平均为 5%左右这与中国企业总体的利润率 水平相当而家族企业近两位数净利润率明显更具有竞争优势这说明在与同等资产规 模和同行业的国有企业竞争中家族企业更加注意控制成本扩大销售同时与图一相 对应的是两类企业的利润率近几年都有逐年下降的趋势这一点似乎与我们所看到的报 道 国企利润不断创新高 相矛盾但仔细研究我们发现 国企只是总的利润额在创新高 而利润额并没有跟上销售规模的扩大而同步增长 三 资本结构及资产利用率的比较 对于两类企业的负债比率及利用自身资产创造利润的能力的情况图三清晰的说明 了它们的区别 图三家族企业和国有企业资产利用效率的比较 1 1 这里剔除了数据异常的企业比如朝华集团 2004 年净资产收益率为-39.23%已剔除 6 净资产收益率及负债率 0 . 0 0 1 0 . 0 0 2 0 . 0 0 3 0 . 0 0 4 0 . 0 0 5 0 . 0 0 6 0 . 0 0 2 0 0 12 0 0 22 0 0 32 0 0 4 年份 百分比 净资产收益率 家企 净资产收益率 国企 资产负债率家 企 资产负债率国 企 上图显示了家族企业的资产负债率要低于国有企业这就是人们常说的家族企业融 资难的一个真实反映而另一方面家族企业比较低的负债率也使其负债风险较低在自 有资产利用方面家族企业要强于国有企业即家族企业运用等量的资产能创造更多的利 润这是家族企业的资产利用效率更高的一个具体表现 从总体上看上市公司中家族企业在赢利能力和资产的利用效率等方面都明显优于 国有企业 因为家族企业的优点就是 他更有动力利用企业的每一分钱来创造更多的利润 研究的局限性由于该项内容的复杂性和研究资料的可得性笔者在论文中所选取范 围只限于在中国沪深 a 股市场上市的家族企业 而没有考虑没有上市或在其它地区上市的 家族企业故使本研究的结论具有一定的局限性 第三节 中国家族企业与西方家族企业的比较 一西方家族企业的简单发展历程 发达市场经济形成的历史从一定意义上可以说是一部家族企业群体演变并与之协同 进化的历史 1 家族企业伴随着市场经济的发展而发展并随着市场经济的逐步完善而达 1 刘平青协同进化发达市场经济中家族企业成长模式研究兼宇转轨期中国家族企业的比较上海经济研究2002 年第 5 期 7 到鼎盛时期纵观西方家族企业的发展历史我们可以看出他们也是从手工作坊小私营 业主一步步发展起来的1840年以前家族企业在西方国家几乎是唯一的企业组织形式 1840 年以后至二战的这一百年间是传统型家族企业向过渡型乃至现代型家族企业转变 的时期这一时期家族企业最重要的特征是垄断企业逐步取代了自由竞争的小家族企业 成为西方经济的主体尽管在数量上小家族企业仍占绝对优势二战后至今现代型家 族企业是现代企业的主要形式 这时的家族企业多以有限责任公司和股份有限公司的形式 存在家族成员在企业中的股权比例进一步下降并普遍引进职业经理人制度 现代型的家族企业在西方发达国家仍然占据重要地位并在某种程度上影响着全球的 经济发展如美国家族企业对新增岗位的贡献率达 78%占美国雇员人数的 60%占美国 国内生产总值的 50%而其它国家这些比例更高据有关资料显示美国约有 90%的企 业为家族企业英国有 70%的企业为家族企业在法国职工人数为 10 人至 500 人的企 业中有 90%的企业是家族企业它们的营业额大约占法国企业总营业额的一半在意大 利的企业总数中家族企业甚至高达 99%家族企业在财富500 强企业中也占有约三 分之一的比例在家族控制的公司中家族成员参与高级管理的至少占 69%因此家族控 制仍然是现代企业中公司控制的主导形式 二与西方国家家族企业的比较分析 通过介绍西方家族企业的简单发展历程我们可以看出西方家族企业历经几百年的发 展至今仍在现在西方经济的大舞台上扮演着极其重要角色充满着巨大的活力这其中 必定有其长盛不衰的深层次原因 下面我们分析几个主要西方国家家族企业的公司治理结 构及管理方式并与中国家族企业做横向的对比 从股权结构上看西方家族企业发展到今天他的股权结构更多的具有了与一般现代 企业共有的特征即股权结构的分散化现代意义上的家族企业也更多的是股份制企业 并非完全意义上由某个家族完全控制而是由多数股东共同拥有对公司的控制权在全球 最大 200 个家族企业排行榜上居第一位的美国沃尔玛公司年销售额高达 2178 亿美元 1 雇有 130 万员工但沃尔顿家族仅占有 38%的股权排名第二位的美国福特汽车公司年 1 2004 公司财政年度里,沃尔玛的销售额为 2852 亿美元其盈利额为 103 亿美元 8 销售额达 1624 亿美元而福特家族也仅占有 40%的股权我们看中国的家族企业从前 面的分析我们知道中国上市的家族企业中创始人及其后代仍然通过个人或者以注册的 集团公司的形式拥有对一个企业的绝对控制权而对于没有上市的中国家族企业来说控 制权更是牢牢的控制在家族成员手中 从管理模式上说西方家族企业在创业初期一般是所有权与经营权的高度统一即 企业的所有者同时也直接参与企业的经营管理而随着企业的逐步发展尤其家族在传了 几代以后当这些家族企业怀疑自己后代的经营能力时为了企业的持续发展他们大多 会逐步聘用职业经理人做高层管理美国著名跨国公司摩托罗拉自 1928 年创办以来一 直由家族成员经管2003 年底传出桑德尔将正式接替高尔文出任该公司董事长兼首席执 行官的消息后摩托罗拉公司股价大幅飙升 2 商业周刊评论认为摩托罗拉需要进行 一场革命因为根深蒂固的家族传统已使摩托罗拉失去了敏锐的商业洞察力高尔文已 经无法继续带领他祖父创立的公司开辟更辉煌的未来 而桑德尔丰富的从业经历和极强的 工作能力为摩托罗拉更加辉煌的前景带来了希望 在继承模式上bukart 等人(2002)对世界各国或地区家族企业继承模式进行了系统概 括其中有关西方发达国家的继承模式是美国家族企业创始人通常在企业发展早期就雇 用职业经理人到创始人退休时他和他的继承人仅维持最低限度的所有权berle 和 means(1932)列举的美国家族企业在其创始人退休后职业经理人完全控制了企业的所有 权西欧家族企业创始人退休后企业所有权仍然很普遍地留在家族内他们的继承人或 者雇用职业经理人如宝马菲亚特公司或者亲自经营如标致公司在中国大部分 家族企业创始人退休后由其后代继承企业所有权 如宁波方太橱具有限公司董事长茅理翔 先生 2003 年 9 月份在对外经济贸易大学演讲时说他要把经营管理权逐步移交给他的儿 子茅忠群现任方太总经理并要在 5 年内从方太全身而退在家族企业的发展中若 企业急需职业经理人通常采用联姻手段来使得外部人获得对该企业合情合理而 又稳定安全的继承权 三永远的可口可乐与国企家族化的健力宝 2 高尔文辞职后的下一个交易日公司股票每股就上涨 0.97 美元升至每股 12.06 美元涨幅为 8.7% 9 以上我们从总体上分析了西方家族企业与中国家族企业的差别下面我们通过比较两 个典型的个案来分析他们因经营战略和管理模式的不同而出现的截然不同的发展结果 风行全球 110多年的可口可乐公司是全世界最大的饮料公司 畅销世界超过 200 个国 家及地区每日饮用量达 10 亿杯占全世界软饮料市场的 48%每年盈利为 150 亿美元 2004 年 8 月 2 日出版的美国商业周刊评选出 2004 年全球最具影响力的 100 个品牌 可口可乐以 673.9 亿美元的品牌价值再次荣登榜首毫无疑问可口可乐是全球最有价值 的品牌 追溯可口可乐的历史我们可以知道其秘方是药剂师 pemberton 所发现1892 年 asa g. candler 以 2300 美元取得可口可乐的配方和所有权并成立了可口可乐公司1919 年 erntst-woodruff 以 250 万美元从 candler 继承人手中买下可口可乐1923 年他的儿子 robert woodruff 成为公司的 ceo1981 年出身于古巴的 roberto goizueta 当选为新的 ceo从而实现了可口可乐所有权与经营权的分离 从可口可乐的整个发展历史来看在最初发展的几十年间可口可乐也是实行家族化 的管理由 erntst 传给其儿子 robert而随着可口可乐在全球的迅速扩张woodruff 家族 固有思想的管理方式已不利于可口可乐的发展 比如 robert 强烈反对大瓶装可乐 不愿推 出新口味反对用摇滚乐做广告等而 goizueta 上任后为刺激这家保守的公司推出了 减肥可乐并于 1985 年研制新配方遇到困难时又灵活地采用了原来的配方,从而使得 可口可乐保持着经久不衰的魅力 下面我们看看曾经让国人极其骄傲的健力宝 健力宝原为三水当地独一无二的大型支 柱型国企由创业元老李经纬和他的团队掌管曾连续八年被评为全国工业企业 500 强 2003 年入选中国企业 500 强据财经杂志报道自 2001 年下半年起当时的三水市政 府想出让健力宝股权是为“转制”当时有意购买者包括执掌企业 17 年的李经纬团队 其出价为以 4.5 亿元的价格完成健力宝集团 100%的股份交易但三水方面最终决定把健 力宝卖给浙国投三水政府向浙国投转让健力宝 75%股份作价 3.38 亿元2004 年初健 力宝进入半停产状态 2004 年 8 月健力宝已发展至频频全面停产的窘境 银行催讨利息 工资久拖未付供应商因收不到货款而拒绝提供原料经销商因无货可提而上门追讨之前 垫付的货款 企业风雨飘摇危在旦夕直至 2004 年 11 月李志达临危接手注资拯救 10 媒体专家学者对健力宝被收购的原因从各个方面进行了报道评论我们从健力宝的 经营管理方面来分析一下健力宝逐步走向衰落的原因1984 年当时的三水县酒厂厂 长李经纬以相当超前的眼光和令人叹服的魄力果断抓住中国重返奥运的历史性机遇通 过大胆赠送中国奥运代表团将默默无闻的一种新品饮料健力宝变成为中国的可口可 乐但令人遗憾的是李经纬在公司管理任人唯亲李经纬的经营团队广为安插家族亲信 进入公司担任要职李的势力之外其四大副手阮钜源黎庆元杨仕明和于善福 亦争相安插人手争权夺利庞大的销售队伍锐气尽失不思进取而财务广告等要 害部门则腐败成风 1 健力宝是个国企用人却看血缘关系不是家企胜过家企中国 成功的家族企业是那些变成社会企业机制的家族企业而失败的国有企业中有许 多是变成家族企业机制的国有企业 1财经杂志 2005 年第 2 期健力宝案原委 11 第二章 中国家族企业的管理 由于现代意义上的家族企业在中国发展的历史较短并且在社会主义市场经济的特殊 体制下他的管理与其他类型的企业尤其是与大型国有企业和外资企业比较起来还显 得比较稚嫩家族企业管理涉及的范围比较广泛下面笔者从家族企业管理中容易出现问 题的战略财务和人力资源三方面做详细的分析 第一节 战略管理 战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施它包括外部和内部环 境分析战略制定战略规划战略实施以及评价和控制因此战略管理研究从公司 优势和劣势出发来检测评估外部的机会和威胁从而为公司找到新战略方向并付诸实 施 1 综观世界上发达国家的企业经营管理发展历程我们可以看出成功的企业的管理重点 会随着经济发展的不同时期而不断调整20 世纪 50 年代关键在生产60 年代在经营70 年代在财务80 年代以后在战略目前具有一定规模的现代西方家族企业几乎都实行 战略管理不断进行战略创新以适应不断变化的外部环境 我国现阶段大多数家族企业都比较重视生产管理营销管理和资产管理等但缺乏 对企业的整体战略规划没有较系统的行业预测及发展方向的分析这种状况使中国家族 企业的长期持续的发展得不到保障分析这种现象存在的原因笔者认为最重要的是企 业所固有的一种偏见即认为企业规模较小不需要考虑战略在与大的国有企业或跨国 企业的竞争中根本看不了那么远只能走一步算一步当企业做大了在考虑战略也不 迟实质上这样做的结果是家族企业根本没有能力参与现代企业的竞争只能永远在市 场中处于弱势即使将来有一天企业真的做大做强了也会因匆匆制定的不成熟战略得不 1 战略管理精要戴维.亨格 托马斯.惠伦 著 王毅 译电子工业出版社2004 年 12 到完全的执行而最终使企业失去了前进的方向 我们这样说并不是说所有的家族企业都没有自己的战略事实上我国确实有少 数家族企业有自己明确的战略并得到认真实施和控制在这些有明确战略的企业中有 的因正确的战略而得到了飞速的发展有的因战略的失误而最终走向了衰落 一 战略管理的三阶段 战略制定战略实施和战略的评价与控制构成了战略管理的三个重要阶段 战略制定 家族企业首先应在认真分析自己的优势劣势以及存在的机会和威胁 的基础上根据社会的需求趋势国家的相关政策和行业的竞争程度等方面的因素谨慎 选择适合自身长远发展的竞争领域 然后根据企业的规模和同行业中所处的优势来确定目 标市场进行市场细分产品定位再根据产品生命周期和市场需求状况确定产品价格 最后选择实现企业发展目标的途径即企业成长战略 战略实施 这是最关键的一步很多情况下不是企业没有战略而是没有得到 认真的实施为使战略能够有效的实施首先企业制定的战略必须切实可行不能是操作 起来难度太大或要求太高的口号式的战略其次企业应制定具体的中短期计划项目计划 和预算以便把具体责任落实到部门和个人最后要选择合适的战略执行者即根据企业 的具体战略来选取进取型稳健型还是混合型的经营管理人员 战略评估与控制 家族企业每隔一定时间比如一年应根据外界环境的变化 对制定和执行的战略进行必要的评价来决定企业的战略是否进行必要的调整甚至彻底 的改变战略确实正确但实际实施的结果与预定的目标有偏差时要对战略的实施进行 必要的控制尤其是财务预算和资本结构不能有太大的偏差 二战略管理的误区 由于家族企业在战略管理方面的经验不足和对战略管理的认识不足企业常常会在实 际管理中出现一些问题走入战略管理的误区 一战略与策略相混淆 战略是从宏观上和总体上对一个企业的长期发展方向的把握波特根据企业的经营实 13 践总结出了三种通用的竞争战略即成本领先差异化和集中战略但是我国许多家 族企业却把销售额市场占有率和利润额等这些非常具体的指标作为自己的战略把今年 打败几个竞争对手开发那些新市场作为自己的战略其实这些只是企业的具体目标和达 到这些目标的策略而已 二屁股指挥脑袋为战略而战略 突出的表现是企业把战略当圣经任何人不得改变企业所做的一切都在围绕 着战略而转而根本不考虑外界环境的变化结果犯了屁股指挥脑袋的错误而企业应当 做的是适应外界环境的变化和市场发展的需要使企业利益相关者财富达到最大化 三结构与战略不匹配 有什么样的战略就应有与之相对应的组织结构这是因为企业的组织结构不仅在很 大程度上决定了目标和政策是如何建立的而且还决定了企业的资源配置只有组织结构 与战略相匹配战略才能发挥很好的作用比如公司是采用事业部制还是采用距阵制的组 织结构必须考虑公司是实行的成本领先战略还是集中战略这样才能提高组织成员之间 相互沟通和激励员工的目的 三战略管理的正确选择 家族企业战略的制定必须符合企业的实际情况不能把战略只停留在口号上而不符 合企业的现实当企业的实力有限时可以采取集中战略或差异化战略以自己有限的资 源和资金实力寻找适合自己发展的空间发挥自己船小好调头的优势利用企业的核心 能力和独特能力 以产品的特色和少数几个优势品种来参与竞争 当企业发展到一定规模 可以尝试成本领先优势 比如我们所熟知的家世界家居有限公司就是采取的成本领先竞争 战略他依靠自己的势力通过批量采购和资金的有效运作始终保持自己的成本在同行业 中处于优势地位 做一个成功的家族企业还需要企业家超人的眼光做企业长远的规划这样才能保 持家族企业持续的发展没有长远规划会使家族企业目光短视只看到眼前利益看不到 未来的发展变化以及企业在未来一段时间的应对措施和发展目标 对于一个成功的家族企 业来说他不只是关注企业现在的辉煌预见一年以后的发展同时他还能够依靠企业长 14 远的发展战略预见到五年甚至十几年的发展方向 第二节 财务管理 财务管理涉及的范围比较广泛下面我们重点分析家族企业的财务管理的模式财务 管理中出现的问题以及企业投融资情况 并以一个具体的案例来分析企业资本运作失败所 带来的教训 一 财务管理机制 中国的家族企业一般都是从一个人夫妻店父子兵或者几个亲戚朋友结合在一起 然后通过资产的整合对其它企业的兼并而逐步发展起来的它们在创业初期大多把主要 精力放在了产品生产和销售上而对财务没有足够的重视开始创业时连基本的财务流程 都没有更不用说财务会计制度了这一方面是因为企业经营规模很小会计人员的水平 有限经验不足另一方面也是因为企业的创始人对会计业务不很精通对财务管理不够 重视 在财务的控制权上一个非常明显的现象是家族企业的财务一把手常常牢牢的控制 在家族成员手中尤其是在企业创业初期更是如此甚至在企业发展壮大后不得不请外 部人员管理财务时也对其进行严密的监控甚至每一笔支出都由自己亲自过目 从具体的财务管理技术上说payne 等(1999)发现美国和加拿大的家族企业其财务管 理所运用的技术因规模而异大型家族企业倾向于使用 npv 或 irr 技术而小型企业多 运用简单的投资回报分析技术我国的家族企业创业初期通常情况下连简单的投资回报 技术也只是头脑中的一个概念而没有进行精确的计算而具有一定规模的企业进行再投 资时开始重视 npv 或投资回报技术开始利用净现金流 家族企业的发展资金以来自利润和内部融资为主以关系企业商业信用为辅很少从 银行贷款或者说根本从银行贷不到款故企业的资产负债率较低财务风险相对较小 即使家族企业能从银行或证券市场贷款或融资也会因家族成员和企业的命运紧密相连 15 他们更会重视资金的合理运用和控制财务风险 这与国有企业因融资的难易程度不同而使 资金运用效率的不同形成了鲜明的对比 二 财务管理中的问题 2003 年 6 月财政部组织的会计信息质量检查首次将民营企业列为检查对象2004 年 1 月 8 号公布的会计信息质量报告显示大部分民营企业存在会计基础工作薄弱白 条抵现金财务管理混乱等问题尤其是提前确认收入粉饰报表乱用发票假票平账 问题的现象比较突出这一现象在营业额为 500 万元以下的小企业尤为突出另一方面 从家族企业自身来说 多数中小型家族企业尚未学会充分利用财务数据 分析企业的现状 预测企业未来的发展制定科学的决策同时家族企业又缺乏能客观准确地反映企业经 营状况的财务会计制度许多企业帐实不符不能真实反映企业的资产变化和财务状况 使财务管理作为企业经营决策的支撑作用无法有效发挥具体来说家族企业的企业财务 问题主要表现在以下几个方面 一凭经验决策财务管理地位不高 非科技型家族企业其决策模式主要为经验决策家族企业在经营决策方面有着高效 率的优势但决策程序较粗糙决策所需信息中相当程度仍使用以供销人员为主体的偶 遇式的市场信息收集方式财务人员参与收集分析的信息极小决策信息准确度较差决 策的可靠度低企业财务管理未受到足够重视财务管理在整个企业的管理中影响不大 地位不高 大部分小企业未配置独立的财务管理机构或人员财务人员被当作 记帐员 主要负责对外提供财务与纳税报表 二财务人员业务素质低财务管理职能作用不大 家族企业在发展初期人与人的关系基于血缘关系和地缘联系对团体以外的人天然 的不信任在财务这一敏感部门忠诚度成为用人的重要标志无血缘地缘关系的 财务管理能人群体很难与家族势力平衡所以在小规模低层次的家族企业真正的财务 专业人才很难留住财务人员大多未经正规的专业培训缺乏财务管理的能力难以为管 理高层提供有效的财务信息 三业主说了算财务管理内容单一 16 中国的家族企业在其发展的初级阶段表现出个人专权和家族控制的特色80%以上 的资产集中于创业者身上董事长兼总经理是普遍现象企业的资金筹集使用由老板说 了算权力集中的家族式的经营使财务管理也高度集中不少家族企业的财务管理活动 仅限于财务控制 即财务部门通过控制收支和分析检查财务指标完成情况来监督企业本身 的经营活动降低产品成本增加企业赢利协助业主实施财务监控 四财务管理混乱有意造假 家族企业在创业初期因税收方面的考虑常常会少报收入多计费用甚至有意造假 在社会平均利润率一定的情况下少交税就可以多赢利多摊销成本就可以少赢利从而 少交税随着企业规模的扩大企业准备在证券市场融资时又会采取虚报收入和利润的 手段来达到融资的目的家族企业财务造假的根本原因是因为企业追求利润最大化而家 族企业之所以敢于造假是因为中国的法制还不健全造价的机会成本太低 三 科利华带给我们的反思 科利华是一家经营教育软件的股份有限公司1998 年科利华借大肆炒作学习的革 命一书吸引了足够多的眼球同时以 1.34 亿元资金收购了股票市场上的“壳”资源阿城 钢铁其创始人公司董事长宋朝弟更是一个中国软件业富有传奇色彩的人物他于 1999 年被美国福布斯杂志评为中国大陆富豪第十名 科利华当初只以 3400 万元买下阿城钢铁28%的股权实现借壳上市结果没想到 那次重组并不彻底原第一大股东尚欠 1.9 亿元的其它应收款及 1.48 亿元的应收款 为 此科利华踏上了漫漫的重组之路科利华成功借壳上市后大股东马上提出增资配股的预 案遗憾的是科利华 19992000 年连续两年的配股均未获得批准2001 年又因为证券市 场低迷而使得万事俱备的增发项目也告失败2002 年 4 月公司又因 2001 年度年报被信 永中和会计师事务所出具了无法表示意见的审计报告财务状况被视为异常而被戴上了 st帽子使公司从证券市场上再融资的大门基本被关闭了 科利华在资本市场的做法很令人费解2003年公司为盘活不良资产把亏损严重的晓 军公司置换出去但置入的资产非但不是优质资产而是亏损的鸿南酒店这种以亏换亏 的做法究竟能给科利华带来什么呢对于科利华来说现在已经被资金完全勒紧了脖子 17 公司连续三年经营活动现金流量净额均为负值2001 年为-9716 万元2002 年为-7263 万 元2003 年-3278 万元 科利华从国内教育软件巨头然后上市再到戴上 st 的帽子固然是由多方面的原因造 成的但从财务和资本运作方面所暴露出的问题告诉我们公司在重组前一定要对被重组 的公司财务进行深入的核查实现资产的有效剥离科利华为了上市而不惜一切代价有 上市圈钱之嫌却并没有认真去考虑对阿城钢铁股权的受让到底该不该值不值结果给 公司带来沉重的资金压力和大量的不良资产最终也根本达不到在证券市场上配股增发 的标准从而也无法实现再融资如果公司仔细权衡确有借壳上市的必要时那么当收购 上市公司的民营企业的主业和上市公司的主业关系不大的情况下 应该尽早有效剥离无关 资产科利华公司在借壳重组过程中没能彻底剥离出钢铁类资产与职工没有迅速处理 钢铁公司的应收款项钢铁类资产基本无法产生收入却得由上市公司负担很多人的工资 福利最终拖垮了上市公司 1 第三节 人力资源管理 家族企业的人力资源管理更有许多不同于国有企业管理的地方从表面上看来 家族企业的管理相对来说比较简单 原因是企业员工大多有家族成员直接任命 但实际上 由于家族企业员工与企业的实际控制人在血缘和财产等比较微妙的关系 使得家族企业的 人力资源管理更具有复杂性它有自己独特的优势也存在着明显的不足 一 家族企业人力资源管理的优势 一 决策效率高 由于决策者与高层管理人员多为家族成员信息的传递极为快捷遇到问题能及时处 理无须逐级向上汇报由于是利益的共同体基本不存在内耗从而提高了决策和执行 的效率 1 科利华的现状我们从二级市场上可以窥见一斑其股价已从 2000 年初巅峰时期的每股38 元跌到 2005 年3 月25 日的每股0.75 元成 为中国证券史上少有的仙股 18 二管理成本较低 家族企业作为一种久远的企业组织形式由于具有家企合一特征在企业创业阶段协 调成本较低再加上有家族观念的约束信任度一开始就能达到一定的水平所以企业有 极低的监督成本和明显的竞争优势家族关系还有助于减少企业的委托代理成本信任和 忠诚可以减少市场交易成本 三容易形成强大的凝聚力 在家族企业发展的过程中尤其是创业的早期阶段由于企业所有权与经营权的高度 统一和家族成员之间固有的血缘关系使得他们更有动力全身心的投入到企业的发展中 去当企业遇到经营困难时他们甚至不顾及自己的报酬而依靠大家相互的精神鼓励 来使企业度过难关 家族企业易形成强大凝聚力的另一个原因是团结自律的家族管理1999年的商业 周刊这样描述严格自律的家族风格为了树立一个良好的家族企业形象你必须保持 清醒的头脑竭力建立一个健康的有活力的有弹性的相互支援的开放的沟通畅 通的家族企业其核心要旨便是使家族成为一个懂得团结善于自律的家族家族成员 的自律也为企业所有的员工树立了很好的榜样他们也更愿意企业的发展尽职尽责 二 人才流失问题 不可否认现代社会的人才流动更加频繁这一方面是由于个人在不断寻求适合自我 的发展空间 另一方面 也可能是因为他们对原来单位是否更有利自身发展的信心的缺失 从而使原本是企业间正常的人员自由流动变成企业人才的流失而家族企业由于自身发 展的不成熟以及它的发展前景的更加不确定性以及上面所谈及的诸多用人的弊端 使得家 族企业的人才流失更加严重结果使家族企业遭受巨大的损失具体分析一下原因我认为 有以下几个方面造成了家族企业的人才尤其是高级管理人才的流失 一信任危机 家族企业在人力资源配置方面 绝大多数企业的基本人事制度不健全 对员工的招聘 录用培训晋升和辞退等没有一套科学合理的制度规范和操作程序往往凭企业主的 以往经验和主观判断随意性很大感情多于理智内外有别对家族成员因人设职亲 19 朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位 家族以外的员工岗位设计不合理 职责过大 要求苛刻对员工的赏罚首先想到的什么人做的然后再考虑有什么赏罚措施严格区分 自己人和外人而没有统一的制度来规定这样做的结果不仅挫伤了非家族成员的 工作积极性很难把高素质人员招至麾下而且家族内部成员逐步养成不思进取滥用职 权的恶习这样做的结果是员工对家族企业缺乏最基本的信任感最终也会毁了企业的前 程 二企业的短视行为 企业决策层目光短浅只知道降低成本看不到长远利益不注意员工工作环境的建 设和对员工身心健康的关注更没有一个健全的人才培养计划从而使员工没有工作的安 全感和归属感而只是把该企业作为进一步进入更理想公司的一个跳板 三授权无度 过度授权给自己的家族成员结果造成一个小卒都可以行使总经理的大权破坏公 司正常的权力制约 1 这样做的结果给外来员工一种任何家族成员都是自己的上司 的感觉根本不可能调动这些人员的积极性家族企业常常走的另一个极端是任何权利 牢牢抓于手心老板整天留心于琐事失之整体与大局不能从员工那里得到有益的管理 建议结果因家族成员管理能力和经验的缺乏而造成决策失误 四管理人员自身的问题 由于我国家族企业发展阶段的特殊性而使得决策层的文化水平和管理素质差别较 大管理人员带着主观偏见管理员工无法容忍素质高的员工害怕有一天自己对企业 控制权受到威胁 所以非家族成员的高层管理者常常因家族成员的排挤和猜疑而不得不主 动离职 三 建立科学的用人机制 一任人唯贤 家族企业应根据个人的能力