会计学本科生毕业论文-海信科龙公司成本管理问题及对策.doc

本科生毕业论文 海海信信科科龙龙公公司司成成本本管管理理问问题题及及对对策策 院系名称会计学院 姓 名 学 号 专 业会计学 指导教师苏庆华 讲师 2011 年年 5 月月 30 日日 I 摘摘 要要 利润是企业生命之主梁，而成本管理又是企业利润来源的支柱，如何加强 成本管理，控制费用开支，提高经济效益，已是现代企业制度下企业的基本任 务。企业所面临的外部和内部环境都在不断地发生着变化，为了能在激烈的市 场竞争中站稳脚跟，必须加强成本管理，把成本管理贯穿于生产经营的整个过 程。 我国是世界上最大的电冰箱生产国和出口国，电冰箱占了全球的40以上 的产量，成为全球电冰箱产品的主要供应者，成本领先战略是我国电冰箱企业 在激烈的市场竞争环境中为谋求长远发展，提高自身的竞争优势的重要策略。 本文结合公司现状和成本管理发展趋势，对海信科龙公司的成本管理现状进行 研究分析。首先本文对企业成本管理理论的体系概念作了的论述；其次分析了 海信科龙公司的基本情况，并根据海信科龙公司的具体情况对企业成本管理现 状进行了论述；最后，根据所了解的情况，对企业的成本管理控制给出了适当 的建议，希望能够利用它提高企业的成本管理水平。 关键字：关键字：电冰箱；成本管理；价值链成本管理 II Abstract Profit is the main beam of life, and cost management is the source of the pillars of corporate profits. How to enhance the cost management, to control costs, to improve economic efficiency has been the basic tasks of enterprises under the modem enterprise system. Enterprises confronted with external and internal environments are constantly changing, facing such a fierce competition in the market, in order to get a firm foothold, the need to strengthen cost management, which would put through the whole process of production and operation. China is the biggest refrigerator producer and exporter in the world, the refrigerator output accounts for 40 of the world, and it has become the global refrigerator product main supplier. The cost leading strategy is an important strategy for our countrys refrigerator enterprises to seek the long-term development, enhance their own competitive advantage in the fierce market competition environment. The analysis of the cost managements current status of Hisense kelon company is carried out based on the present situation of the company and the development trend of the cost management. Firstly, this article makes a statement about the concept of the companys system of cost management theory. Secondly, basic status of the Hisense kelon company has also been analyzed fully in this article, and statement to present situation of the companys cost management is made according to definite circumstances of the Hisense kelon company. Finally, according to the known information, this article suggests properly that the company, with hopes that these suggestions could work on the improvement of the companys cost management degree, should have to control over cost management. Key Words: Refrigerator, Cost management,Value chain cost management 目目 录录 引引 言言.1 1 一、成本管理相关理论一、成本管理相关理论.2 2 （一）成本管理理论介绍.2 1成本的定义.2 2成本管理对象和目标.2 3成本管理的手段和功能.3 （二）成本管理理论的运用现状.3 （三）现代成本管理对我国电冰箱企业的意义.4 二、海信科龙成本管理案例分析二、海信科龙成本管理案例分析.5 5 （一）海信科龙电器公司背景介绍.5 1海信科龙电器公司介绍.5 2海信科龙电器公司成本管理现状.6 （二）公司成本管理的具体实施.6 （三）公司成本管理存在的不足.8 1产品生命周期成本管理弱化.8 2成本控制系统的复杂性决定实施效果不尽人意.8 3ERP 管理与价值链成本控制有待进一步整合 .8 三、海信科龙电器公司成本管理的改进建议三、海信科龙电器公司成本管理的改进建议.9 9 （一）加强宣传教育，重塑成本管理理念.9 （二）加强产品生命周期的成本管理.9 （三）健全成本控制体系，提高成本管控水平.10 （四）完善 ERP 管理与价值链成本控制.10 四、结束语四、结束语.1010 参考文献参考文献.1111 致谢致谢.1212 1 引引 言言 随着经济全球化进程的不断加快，企业之间的竞争愈演愈烈。每个生产者 都试图以更高的质量、更低的价格为消费者提供产品和服务，成本优势的意义 变得尤为重要，而成本管理则成为企业在竞争中取胜的重要法宝。企业在不断 变更观念的同时研究企业管理的新理论、新方法，提高企业管理的层次和水平， 依此求得企业的生存和发展。成本是现代企业管理的重要组成部分，是一个企 业生产经营效率的综合体现，企业要想达到最高的盈利目标，必须充分重视成 本管理，提高全员成本管理意识，将理论探讨与实践需求相结合。 我国是世界电冰箱生产大国，电冰箱也是国内最早实现国产化的家用电器 之一。现在的电冰箱著名企业如青岛海尔、海信科龙，以及老牌企业双鹿电器 等都是在80年代开始起步的。经过近三十年的发展，电冰箱行业已进入了成熟 发展期，产品的技术和质量已达到国际先进水平。近年来，电冰箱行业竞争形 势愈发严峻，供过于求的矛盾加剧，市场价格随之持续走低，外部经营环境也 发生了与以往不同的明显变化，使得我国电冰箱企业成本压力不断增大。 不断加剧的成本竞争，使得电冰箱行业中有相当一部分企业面临着出局的 风险。成本领先战略是我国电冰箱企业在激烈的市场竞争环境中，为谋求长远 发展，提高自身的竞争优势而实施的成本管理策略，成本领先战略的制定基于 电冰箱企业的合理定位、核心专长、竞争优势和竞争对手等各项因素，成本领 先战略的实现则取决于电冰箱企业成本管理理念的树立、模式的选择和体系的 构建。 本文基于上述背景，在研究海信科龙电器公司的基础上，探讨了海信科龙 公司成本管理的特点和优势。本文一共分为四个层次进行介绍，首先，针对成 本管理的理论部分进行了简要的论述；其次，分析了海信科龙公司的基本情况， 并根据海信科龙公司的具体情况对企业成本管理现状进行了论述；再次，根据 所了解的情况，对企业的成本管理控制给出了适当的建议，希望能够利用它提 高企业的成本管理水平；最后，再次强调了成本管理的重要性。 2 一、成本管理相关理论一、成本管理相关理论 （一）成本管理理论介绍（一）成本管理理论介绍 1成本的定义 在西方会计学中认为“成本是指为实现一定的目的而付出(或可能付出)的 用货币测定的价值牺牲”。随着改革开放，中国加入世界经济体系，西方的成 本管理理论研究的深入和成本管理模式的导入，对成本的含义的认识也与世界 接轨。为了明确成本的内涵，真正反映成本概念的本质特征，成本的一般定义 应该为：成本是为了获得一项资产或某种服务而付出的代价，它涵盖了成品成 本、期间成本、固定成本、变动成本、重置成本、相关成本、沉没成本、差别 成本、机会成本等各种具体概念。（徐兴恩，2008） 2成本管理对象和目标 成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动，通常包括：制定成 本方针和成本目标以及成本策划、成本控制、成本保证和成本改进。成本管理 对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费，最终是资金流出。但是具体到每 个企业的成本管理系统，成本管理的对象还是有所不同。传统的简单加工型小 企业的成本管理仅限于进行简单的成本计算，其成本管理对象也就限定在企业 内部所发生的资金耗费。而自身处于激烈竞争的大型企业为赢得竞争，必须关 注企业的竞争对手和潜在的所有利益相关者，因此其成本管理对象也就突破了 企业的界限，凡是和企业经营过程相关的资金消耗都属于成本管理的范围。 成本管理目标与一定的社会经济环境、企业组织结构相适应，是为实现企 业目标而确立的。成本与各因素之间错综复杂的关系，使成本判断标准因考虑 问题的角度和观察问题的视角不同而有所不同。条件不同，观察问题的角度不 同，成本管理的目标就有所不同。成本管理是一个目标体系，这个体系包含三 个层次：(1)降低成本。在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不 因成本的变动而发生变化，则降低成本始终是第一位的。成本降低有两种实现 方式：在既定的经济规模、技术条件、质量标准下，通过降低消耗、提高劳 动生产率、合理地组织管理等措施降低成本。通常，这种意义上的成本降低属 于日常成本管理的内容；改变成本发生的基础条件，如通过采用新的技术设 备、新的工艺过程、新的产品设计、新材料等，使影响成本的结构性因素得到 改善，为成本的进一步降低提供新的前提。(2)增加企业利润。成本的变动往往 与诸方面的因素相关联，成本管理不能仅仅只着眼于成本本身，还要利用成本、 质量、价格、销量等因素之间的相互关系，支持企业为维系质量、调整价格、 3 扩大市场份额等对成本的需要，使企业能够最大限度地获得利润。(3)配合企业 核心能力的培植与提升。在市场经济环境下，竞争是不可避免的，成本管理在 配合企业取得竞争优势上要从一般性研究企业的预测、决策、计划及其执行问 题，转移到对战略成本管理进行实地研究。在此基础上，成本管理才能真正地 为培植和提升企业核心竞争力提供相关信息。（刘斌红，2004） 3成本管理的手段和功能 在市场经济条件下，成本管理不能局限于产品的生产过程，而应将视野向 前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计；向 后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，会涉及到产品 的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以 及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应运用严 格、细致的科学手段进行管理。随着企业经营活动多元化和经营管理的复杂， 对信息处理的准确性、时效性的要求也越来越高，因此，利用计算机来进行成 本管理的优越性也显而易见。 企业要想对成本进行有效地管理，应该做到以下几个方面：首先，抓好企 业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作，事 中要抓好成本控制和核算工作，事后要抓好成本的考核和分析工作；其次，抓 好降低产品成本的重点工作，如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度， 以降低采购成本；最后，提高资金运作水平。一要开源节流，增收节支，二要 对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用，做到专款专用，防止资金被挪用， 三要加大应收账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼，降低存货比 例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资 金，加速资金周转，降低筹资成本。（聂兴凯，2006） 随着环境条件的变化，成本管理系统的功能也在发生变化。但总的来说， 成本管理主要有三项功能：为定期的财务报告服务，计算销售成本和估计存货 价值；估计和预测作业、产品、服务、客户等成本对象的成本；为企业提高业 务效率、进行战略决策提供经济信息和反馈。 （二）成本管理理论的运用现状（二）成本管理理论的运用现状 我国成本管理的发展，大体上可分为三个阶段：第一阶段，20世纪50-60年 代，对前苏联成本管理体制的学习；第二阶段，20世纪70年代至改革开放之前， 是在计划经济体制下，探索以建立和完善企业经济核算制为核心内容的成本管 理模式；第三阶段，改革开放之后，在总结我国成本管理历史经验的基础上， 建立适应市场经济体制需要的现代成本管理模式。 4 1现代成本管理的基本理论的内容 现代成本管理方法认为，成本控制不应简单地归纳为节约和节省，而应从 成本-效益方面着手，通过提升合理的投入，减少不必要的支出，以获得最大 的产出。企业要对自身内部的价值链进行重新分析，努力消除不增值的作业， 减少损失和浪费。目前广泛使用有作业成本法、价值链分析、成本动因分析、 适时生产制度等战略成本管理方法，其中以价值链分析比较为人们所熟知。价 值链分析强调以市场和客户需求为导向，以价值链的整体价值增值为根本目标， 以提高企业竞争力、市场占有率、客户满意度为具体目标，协同竞争和多赢原 则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，实现对价值链上的产品、 劳务、作业成本的有效规划和管理。 2传统成本管理与现代成本管理的差异 在现代成本管理的概念里，产品的成本既应包括生产产品的直接成本，也 包括为生产产品所进行的前期研发成本、供应成本以及生产后的营销成本。通 过内部价值链的分析，界定价值活动环节，并将耗费的成本与对产品价值的贡 献相比较，消除和排除不增值作业，使企业内部各个作业相互协调，配合企业 的竞争战略，提升企业的竞争优势。传统成本管理方法认为产品的成本控制只 与产品的直接成本相关，忽视产品的研发、销售等费用，不是全面、综合地进 行管理。现代成本管理方法重视上游供应商和下游销售商对企业成本控制的影 响，企业可以了解到在整个价值链上的利润分享情况以及所处的生命周期阶段， 同时通过对供应商和销售商情况的了解来寻求降低产品成本的途径。（张明明， 2009） （三）现代成本管理对我国电冰箱企业的意义（三）现代成本管理对我国电冰箱企业的意义 现代成本管理已从“生产型”成本管理向“市场型”成本管理、从内部成 本管理向战略成本管理转变，提出了以市场价值链为管理源头的“作业成本管 理”模式和以全生命周期成本为基础的“成本企划”等模式，将成本管理与控 制的范围大大加深与拓宽，从而构筑了“大成本“分析框架，对我国企业成本 改革具有重大启示和意义。 随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，深化成本管理 改革也日益成为一个突出而又迫切的问题。激烈的市场竞争使企业开始步入 “微利”时代，成本管理工作直接关系到企业的生存和发展。因此，建立现代 企业成本管理体系，加强成本管理工作，坚持以成本优势为导向，提升企业的 市场竞争优势，以持续盈利作为基础来实现公司市场价值增长最大化显得尤为 重要。 第一，建立现代企业成本管理体系，扩大成本管理的范围，有助于企业战 5 略目标的实现。企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的 集合体，它表现为一个由此及彼、由内及外的“价值链”，通过了解整个行业 的价值链来进行成本管理，更有助于企业战略目标的实现。 第二，现代成本管理的实施，有利于改善和加强企业经营管理。现代成本 管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价 值和价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。现代成本管理注重采购、技 术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策， 从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系。 第三，现代企业成本管理有利于树立现代成本意识，为企业创造更大收益。 现代企业成本管理的目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化，把降低成 本的工作扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全厂全员式的降低成本格 局，形成贯穿企业各部门的成本意识。成本效益理念是为了未来的更多收益， 应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用，为未来“增效”做准备。 第四，充分运用现代先进的成本管理方法有利于增强企业的竞争力。成本 高低是决定产品价格的基础，同时也决定产品是否具有价格竞争优势和获利能 力。成本优势是企业竞争力的基础来源，企业据此可以获得高于行业平均水平 的收益。企业管理者要结合企业实际情况，充分运用现代先进成本管理方法来 增强企业竞争力，在竞争性市场条件下获得赢利和自身发展的机会。（张鸣、 颜昌军，2006） 二、海信科龙成本管理案例分析二、海信科龙成本管理案例分析 （一）海信科龙电器公司背景介绍（一）海信科龙电器公司背景介绍 1海信科龙电器公司介绍 科龙电器股份有限公司是我国目前规模最大的制冷家电集团之一，在国内 电冰箱及空调市场均占有重要地位。2006年底，海信集团以68亿元收购科龙 电器2643股份，公司随之更名为“海信科龙电器股份有限公司”。海信集 团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年。经过四十年的发展，已经 形成了多媒体、家电、通信、IT、房地产、服务六大产业版块。海信旗下拥有 黑电(海信电器：600060)、白电(科龙电器：000921)两家上市公司。 海信科龙坚持“技术立企、稳健经营”的理念，不断拓展公司业务，市场 化进程逐步延伸。海信科龙研发出的电冰箱分立多循环制冷技术，在世界上首 次成功实现了冷臧室及冷冻室的独立循环和系统分时控制。2003年，在全球环 境基金(GEF)组织举办的“节能明星电冰箱”大赛中获得“节能明星”大奖，标 6 志着科龙电冰箱的节能环保已达世界领先水平。2008年4月，在上海举办的“中 国家电博览会”上，科龙空调锋尚系列获得节能奖、环保奖。 2海信科龙电器公司成本管理现状 （1）海信科龙电器现代成本管理模式选择的基本原则 创造价值是企业一切活动的核心，海信科龙电器不仅谋求总收入最大与总 成本最低，更要讲究盈利最大化，海信科龙电器选择成本管理模式坚持以下基 本原则：1.战略导向原则，即在海信科龙电器既定的战略定位下寻求持续的成 本降低、价值链优化和企业竞争优势的提高；2.与顾客需求导向原则相适应， 价值链及价值链上各节点企业的价值增值来源于最终顾客需求的满足，顾客需 求拉动了整个价值链的运行和发展，这是海信科龙电器所处的行业地位和本身 经济实力所决定的；3合作原则,通过资源外向配置，企业将内部的智能和资 源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最 好的专业公司，从而达到整个价值链联盟的成本最低；4价值链重点优化原则， 价值链优化要遵循“成本-效益”原则，海信科龙电器将成本管理的重点放在 价值链整体成本和竞争优势起关键作用的作业或流程、在整个价值链运行中起 瓶颈约束作用的资源或作业，及成本压缩空间较大或改善机会较多的作业。 （王诚，2009） （2）海信科龙电器现代成本管理方法 第一，运用价值链管理。价值链是产品价值不断累积的动态过程，通常认 为包括采购、制造、销售、服务等流程。减少非增值作业流程也一直是各公司 降低成本的努力方向。研发作为增值流程，事实上研发可以为公司创造价值， 尤其信息高度密集的当今世界，研发优势已经成为公司竞争的核心优势，其对 其他流程产生的决定影响将直接决定后继各个过程的成本控制。海信科龙电器 选择成本管理模式时将在增加研发流程的价值链的基础上探讨全面成本周期的 成本控制。 第二，实行全面成本周期。电冰箱产品的全面成本周期即从产品的概念形 成到成本开始发生并达到可销售状态的整个过程。海信科龙电器改变原来的成 本周期仅仅局限于从采购开始到产品实现的状态。事实上，无论采购成本还是 制造成本以及随后的服务成本都是研发过程的后继产物。 第三，选择合适的成本工具。成本控制的关键在于控制影响成本。海信科 龙电器在价值链下对于不同的流程产品的影响成本和发生成本的不同，应选择 不同的成本管理工具，在研发过程中采用目标成本法设定产品的目标成本，在 采购阶段采用标准成本法，在制造阶段采取标准成本法或作业成本法作为成本 控制工具。海信科龙电器利用以上方法进行绩效考核，控制成本的发生，使成 本达到目标成本的要求。 7 （二）公司成本管理的具体实施（二）公司成本管理的具体实施 海信科龙公司的基于价值链的成本控制系统是企业在市场调查、需求分析 的基础上，对电冰箱产品规划、设计、供应、生产、销售和售后服务等阶段发 生的成本及其影响因素进行的研究管理，其成本管理的具体实施主要侧重以下 几个方面： 第一，建立成本中心或利润中心。根据成本管理的需要，设立相应的责任 中心形式，如着重考核集团公司和制造公司的成本和费用支出，不形成收入或 者不考核其收入的情况下，设立成本(费用)中心。销售公司被看作一个单独的 组织单位来衡量其一定时期的经营业绩-利润，则设立为利润中心。 第二，树立全新的成本管理观念。海信科龙公司对价值链中的各环节都进 行成本控制，向前延伸到产品设计阶段，向后延伸至产品销售阶段和售后服务 阶段，即包括对采购成本、产品设计成本、制造成本、管理及营销成本和消费 者成本等的控制，关注企业上游供应商、也关注企业内部、还关注企业下游代 理商、经销商的全过程成本控制。并且公司要求企业的所有部门和所有成员都 参与成本控制，立足于价值链，将企业生产经营各个环节中引起成本发生的活 动都纳入成本控制的范围。成本控制的关键是落实，严格考核是成本控制的保 障，可以使全体职工认识到成本控制的重要性和严肃性。 第三，建立包括计划、控制、核算、考核分析于一体的闭环成本管理体系。 海信科龙电器在研发过程中采用目标成本法设定产品的目标成本，在采购阶段 采用标准成本法，在制造阶段采取标准成本法或作业成本法作为成本控制方法。 通过结合生产计划及实施情况，分别制定出物资需求计划和物资采购计划，并 科学地建立生产、库存、采购等具体环节的控制机制，准确地统计分析并披露 成本信息，形成企业完整的成本管理体系，便于控制作业，考评绩效。 第四，建立标准成本管理体系。采取标杆管理，将海信科龙电器在一项价 值活动中的成本与竞争对手进行比较，或将电冰箱行业的最先进的成本数据进 行分析，揭示出哪种成本驱动因素最为重要，建立标准成本体系，逐步实现成 本的事前计划、事中控制与事后分析，有效降低产品成本；并在实现ERP系统的 基础上，完成财务信息与生产经营信息的集成，实现资金流与物流的统一。 第五，对具有不同生产特点和管理要求的下属子公司进行成本核算与分析。 根据海信科龙电器各公司的定位和职能差别，对不同的企业采用不同成本计算 方法，同时利用成本核算资料及其他有关资料，对企业成本费用的水平及其构 成情况进行分析研究，查明影响成本费用升降的原因，寻找降低成本、节约费 用的潜力和途径。 第六，利用作业成本法实现精细化成本管理。成本动因是成本发生的根本 原因，海信科龙电器成本管理小组在识别成本驱动因素并将其对成本的影响定 8 量化。例如在不同地区销售电冰箱产品，那么，它们之间的差异就能分析出来 各种成本驱动因素。作业成本法与企业生产联系紧密，作业成本核算体系充分 考虑企业实施作业成本的目的，结合电冰箱生产过程确定成本动因，在生产过 程分析的基础上建立成本核算体系。海信科龙电器作业成本法是按企业管理和 控制的需要，定制的成本核算方法，是个性化的成本核算方法，而且作业成本 法有持续改进。 第七，突破会计期间周期限制，按任意周期进行成本计算与分析。在企业 管理过程中，费用是与会计期间紧密联系的，而成本则是与某种对象相联系的， 通过分析完全生命周期成本分析，将非当期的费用归集到所属的成本对象中， 突破了会计期间的限制。 （三）公司成本管理存在的不足（三）公司成本管理存在的不足 1产品生命周期成本管理弱化 产品生命周期是指一个产品从观念形态到被完全淘汰的存续期间，分为产 品计划与概念设计、初步设计、细节设计与测试、生产、分销与客户服务五个 阶段。产品生命周期的大多数成本在早期就已经确定了，当计划、设计和测试 阶段完成时，已经承担了大约85的产品生命周期成本。 海信科龙电器产品生命周期成本管理存在的主要问题是：产品更新换代 速度快，产品生命周期各阶段的起止点划分标准不易确认；市场调研不够深 入，技术储备不够深厚；市场竞争剧烈，生产成本及市场价格等其它影响销 售的变数；产品衰退并不表示无法再生，如通过合适的改进策略，公司可能 再创产品新的生命周期。 2成本控制系统的复杂性决定实施效果不尽人意 现代企业成本的复杂性导致了成本控制要全面考虑企业经营战略、经营目 标。在实际工作中，很多企业意识到了成本控制系统的意义，但因为成本控制 工作复杂而实施效果不尽人意。例如，海信科龙电器存在的由于市场调研不足， 产品更新换代快，直接导致产品寿命周期缩短，实际成本与目标成本偏离大的 现象时有发生，造成模具投入浪费、设备改造浪费和样品样机制作成本的浪费 等。又如生产制造过程是成本实际形成的主要阶段，电冰箱作为大件的工业产 品，生产工艺相对复杂，由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控 制带来很多困难。另外在流通过程中，成本管理的难点之一是销售系统不顾成 本地采取种种促销手段，从而抵消了利润增量。 9 3ERP 管理与价值链成本控制有待进一步整合 ERP系统是一个核心功能模块，没有ERP系统的支撑，价值链只能是一个理 论，而无法成为实务。目前海信科龙电器ERP运行和价值链成本管理中还存在问 题，有待提高。诸如：核心业务流程有待再造，生产计划和车间作业计划不准 确，价格信息维护不及时、数据的可靠性、准确性和唯一性的观念有待加强， 造成物资流、资金流的误差，进而影响成本管理控制。 三、海信科龙电器公司成本管理的改进建议三、海信科龙电器公司成本管理的改进建议 （一）加强宣传教育，重塑成本管理理念（一）加强宣传教育，重塑成本管理理念 对成本的狭隘理解，使我国企业的成本管理方式落后，甚至失败。纵观世 界发达国家的企业成本管理，无论是作业成本法还是成本企划，其运用的都是 系统的、全方位的成本战略管理观念，从使用的具体方法到参与的人员，无不 体现了这一点。如果仍然停留在陈旧的成本管理观念上，企业的成本管理是不 会提供有用的成本信息的。 公司员工充分树立成本管理新观念，充分认识企业成本降低的潜力，不受 “成本无法再降低”的思维定式束缚，这种降低成本的思想必须依靠战略构筑， 组织措施的配合才能形成现代完整意义上的成本意识；应树立成本的“战略” 管理思想，目前，战略管理更多涉及的是经营战略，而较少涉及成本战略，企 业管理作为一个完整的系统，战略成本管理是不可或缺的部分。形势的日益严 峻和环境的日新月异，迫使成本管理突破其在微观层面上的领域，而把重心转 向企业整体战略这一更高的层次、更广泛的领域，将关联技术、生产、财务、 供应、销售、竞争对手等成本分析纳入公司的发展战略之中，以利于公司正确 地进行预测和决策，从而正确地选择海信科龙的经营战略；树立成本的系统管 理观念。将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业 成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。（谢鹭香，2007） （二）加强产品生命周期的成本管理（二）加强产品生命周期的成本管理 生命周期的成本管理考察的是产品整个生命周期的完全成本-从设计到开 发，它是为了优化企业价值链而在成本计算上的时空扩展。在当今社会，人们 的消费观念发生了根本性变化，对产品的需求从追求经久耐用转向标新立异， 突出个性，产品生命周期日益缩短，从而产品成本的构成也发生了重大变化。 表现在制造过程中发生的成本所占比重下降，而制造过程以外的成本日益增加。 10 加强产品生命周期的成本管理，即结合产品研发设计、制造、营销、售后等不 同阶段，探求成本动因，挖掘潜力，以实现全生命周期成本的最低。（王伟、 王琳，2008） （三）健全成本控制体系，提高成本管控水平（三）健全成本控制体系，提高成本管控水平 健全、有效的成本管控体系，能够很好的为公司服务，使公司最大程度的 降低成本，减少不必要的支出，可以从以下几个方面对成本管控体系进行建设： 首先，完善公司成本控制的基础工作。比如，信息传送制度，制定消耗定 额，形成标准化工作制度等。 其次，精细化核算与管理。横向分解落实到各部门、各单位，纵向分解落 实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成 纵横交错的目标成本管理体系，通过精细化管理来提高企业的竞争力，优化生 产制造、销售各个环节的成本。 最后，形成成本控制报告和成本分析制度。实施全面成本控制必须配套正