（工商管理专业论文）山东移动莱芜分公司营销人员激励体系设计.pdf

山东移动莱芜分公司营销人员激励体系设计 摘要 随着3 g 牌照的即将发放，新一轮国内电信运营商重组在国民的热议中即 将成为现实，通信市场全业务、充分竞争的时代也即将到来。中国移动作为目 前国内最大的电信运营企业，如何在新的市场环境中保持既有优势并创造新的 竞争优势，已成为中国移动必须认真研究的课题。在资金、技术和社会资源既 定的情况下，今后决胜市场的关键因素靠的是企业的经营、管理和服务水平， 而承载这一切的因素是人，特别是企业的营销人员。因为技术可以引进，资金 可以筹措，而人才却不能复制。如何采取有效措施，激励和调动企业广大员工 特别是营销人员积极性，使其创造性的开展工作，进而实现组织的战略目标， 是当前通信企业面临的重要课题。 但目前中国移动及下属企业尚未建立起科学有效的激励机制，还普遍存在 激励机制结构分散、激励形式单一、激励内容差异化不大等问题。本文结合中 国移动集团山东有限公司莱芜分公司( 以下简称莱芜移动) 的自身特点及企业 营销人员工作现状，借鉴当代先进激励理念，采取实证调研统计和个别访谈的 方法，从绩效激励、薪酬激励、培训激励和职业设计激励、企业文化激励等方 面入手，分别对莱芜移动营销系统中层管理人员、基层管理人员、一线聘用工、 营业厅主任分别设计了分层激励方案，并就如何确保各项激励机制的有效实施 从保障措施、实施方法、注意事项和有效激励原则做了详细的阐述。 该方案主要针对莱芜移动本单位实际情况而做，对调动和激发莱芜移动各 级营销人员积极性、主动性和创造性具有现实意义，对管理机制、运行模式、 内外部环境类似的同类企业也具有一定的启示和借鉴意义，而对与上述基本条 件不同的企业则仅供参考。 关键词：激励、绩效、薪酬、职业设计、企业文化 t h ei n c e n t i v es y s t e md e s i g no ft h es a l e ss t a f f a b o u t l a i w ub r a n c hs h a n d o n gm o b i l ec o l t d a b s t r a c t w i m3 gi i c e n c e st ob ep u ti n t op r a c t i c e ，t h ec h i n e s et e l e c o mi n d u s t r y sr e s t r u c t u r i n g w i l ls o o nb e c o m ear e a l i t y ，t h ee r ao fa l lc o m m u n i c a t i o n sm a r k e ta n df u l lc o m p e t i t i o nw i l l b ea l s oc o m i n g c h i n am o b i l ei st h el a r g e s tt e l e c o m m u n i c a t i o i l so p e r a t o re n t e r p r i s e ，b u t h o wt om a i n t a i ni t sa d v a n t a g e sa n dc r e a t en e wc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e si nt h en e wm a r k e t e n v i r o n m e n ti sb e c o m i n ga ni s s u et h a tc h i n am o b i l em u s ts t u d ys e r i o u s l y w h e ng i v e nac e r t a i na m o u n tc a p i t a l ，t e c h n o l o g ya n ds o c i a lr e s o u r c e s ，t h ek e yf a c t o r s t h a tw i nt h em a r k e tw i l ld e p e n do nt h eo p e r a t i o na n dm a n a g e m e n t ，a n ds t a n d a r do fs e r v i c e ， b u ta l lt h e s ef a c t o r sa r et h ep r o b l e mo fp e r s o n ，e s p e c i a l l yt h ee n t e r p r i s em a r k e t i n gs t a f f t h et e c h n o l o g yc a nb ei n t r o d u c e da n dt h ef u n dc a nb er a i s e d ，b u tt a l e n t e dp e r s o nc a nn o t d u p l i c a t e d h o wt ot a k ee f f e c t i v em e a s u r e st os t i m u l a t ea n dm o b i l i z et h eb r o a dm a s s e so f c o r p o r a t ee s p e c i a l l yt h em a r k e t i n gs t a f f ，a n dt h e nm a k ec r e a t i v ew o r ka n da c h i e v et h e o r g a n i z a t i o n ss t r a t e g i cg o a l ，a l l o ft h e s ea r e i m p o r t a n t t a s kt h a tt h ec u r r e n t t e l e c o m m u n i c a t i o n se n t e r p r i s e sa r ef a c i n gw i t l l b u tn o wc h i n am o b i l ea n di t ss u b o r d i n a t ee n t e r p r i s e sh a v en o ty e te s t a b l i s h e da s c i e n t i f i ca n de f f e c t i v ei n c e n t i v em e c h a n i s m ，a n dv a r i o u sd e f e c t s ，s u c h 嬲t h es t r u c t u r a l d i s p e r s i o no fm o t i v a t i o n 。m o n o t o n y i nb o t hf o r m sa n dc o n t e n t s ，e x i s tu n i v e r s a l l y c o m b i n e dw i t ht h ec h a r a c t e r i s t i c sa n ds t a t u sq u oo ft h em a r k e t i n gs t a f fi nl a i w ub r a n c h ， s h a n d o n gl t d o fc h i n a m o b i l e ( a b b r e v i a t e da sl a i w um o b i l eb e l o w ) ，t h i sl e r e r , i n s p i r e d 6 yf j | em o d e mm o t i v a t i o ni d e a s ，s t a r t i n gf r o mv a r i o u si n c e n t i v ei n c l u d i n gp e r f o r m a n c e ， p a y m e n t ，t r a i n i n ga n dc a r e e rd e s i g n ，a n de n t e r p r i s ec u l t u r e ，b ym e a n so fs t a t i s t i c s o n i n v e s t i g a t i o na n da n a l y s i s ，a sw e l la sp e r s o n a li n t e r v i e w , f o r m u l a t e dal a y e r e dm o t i v a t i o n s c h e m ef o rt h em i d d l em a n a g e m e n t ，o r d i n a r ym a n a g e m e n t ，f r o n t l i n ee m p l o y e e s ，d i r e c t o r s o fb u s i n e s so f f i c e s ，r e s p e c t i v e l y , a n de x p l a i n e di ng r e a td e t a i lh o w t h ee n s u r et h ee f f i c i e n t i m p l e m e n t a t i o no ft h es c h e m e ，i nr e s p e c to fg u a r a n t e em e a s u r e s ，c o n d u c t i o nm e t h o d s ， c a u t i o n sa n de f f e c t i v em o t i v a t i o np r i n c i p l e t h i ss u b je c t 。a i m e dm a i n l ya tt h es i t u a t i o ni nl a i w um o b i l e ，h a s ap r a c t i c a l s i g n i f i c a n c ei nm o t i v a t i n ga n dp r o p e r l yg u i d i n gt h ee n t h u s i a s m ，i n i t i a t i v ea n dc r e a t i v i t yo f t h em a r k e t i n gs t a f ff r o ma l ll e v e l si nl a i w um o b i l e ，a n di ne n t e r p r i s e so fs a m ec a t e g o r y w i t hs i m i l a rm a n a g e r i a lm e c h a n i s m ，o p e r a t i o nm o d e ，a n di n t e m a la n de x t e r n a le n v i r o n m e n t f o ro t h e r s ，t h i ss u b je c ts h o u l do n l ys e r v ea sar e f e r e n c e k e yw o r d s ：m o t i v a t i o n ，p e r f o r m a n c e ，p a y m e n t ，c a r e e rd e s i g n ，e n t e r p r i s ec u l t u r e 插图清单 图1 1 莱芜移动营销人员激励体现设计路径及内容框4 图2 。1 激励的过程5 图2 2 亚当斯的公平理论模型1 0 图2 3 波特和劳勒的综合激励模型1 2 图2 4 罗宾斯的综合激励模型1 4 图3 1 莱芜移动组织结构图1 6 图3 2 莱芜移动县区分公司组织结构图1 7 图3 3 员工对个人待遇的满意度2 0 图3 4 员工对薪酬不满意的原因2 1 图3 5 员工对福利的了解情况2 1 图3 6 员工参加培训的效果2 1 图3 7 员工对培训的需求2 2 图3 8 员工能力的发挥2 2 图3 - 9在企业工作员工最看重的因素2 3 图3 1 0 员工自选能力一热情类型表2 3 图3 1 l 影响工作情绪的主要因素2 4 图3 1 2 工作群体中最重要的因素2 4 图3 1 3 对公司评估意见2 5 图4 1 员工职业发展生涯3 9 图4 2 莱芜移动营销系统员工类型图5 4 表格清单 表3 1 莱芜移动各岗位人员统计表1 7 表3 2 莱芜移动人员学历统计表18 表3 3 莱芜移动人员年龄结构统计表18 表4 1 省公司对地市考核表2 9 表4 2 钢城分公司业务发展调度日报3l 表4 3 钢城分公司营业员工考核办法3 2 表4 4 三类聘用工固定薪资标准表3 4 表4 5 三类聘用工固定薪资标准表4 8 附件1 莱芜移动公司员工激励需求调研6 8 附件2 莱芜移动通信公司2 0 0 7 年绩效考核管理办法7 2 附件3 莱芜移动区县绩效考核简要汇总表7 9 附件4 莱芜移动部门协作支撑满意度评议表8 1 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。 据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写 过的研究成果，也不包含为获得佥月墨工些盔堂 或其他教育机构的学位或证书而使 用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明 并表示谢意。 一繇江哆 签字日期：砌年6 月彦日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解金厘王些太堂有关保留、使用学位论文的规定，有权保留 并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权金 目旦王些太堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签名： 签字日期只虮蠡年6 月3 日 导师签名： 签字日期： 学位论文作者毕业后去向： 豫象多爹锄舷l 西啵令幺研 工作单位； 山东串多狲舞淞司 电话：俜和6 ；妒f 9 易b 通讯地址：聋乞犸 多m 姻诙司邮编：7 ，口眵 特别声明 本学位论文是在我的导师指导下独立完成的。在研究生学习期间，我的 导师要求我坚决抵制学术不端行为。在此，我郑重声明，本论文无任何学术 不端行为，如果被发现有任何学术不端行为，一切责任完全由本人承担。 学位论文签名：陈 山 签字日期：2 0 0 8 年4 月5 日 致谢 三年时光转瞬过，如今又到花开时。不知不觉间，我的三年m b a 学业也行将 结束，回首几年来的忙忙碌碌、辛苦辗转的学习经历，感受良多。 我为自己能有机会再次入校学习而深感庆幸，我为自己有幸耳闻目睹了省 内最高学府的专家教授们的言传身教，有幸结识了众多来自各行各业、不同年 龄层次的兄弟姐妹，并受到他们的关心和帮助而深受感动和鼓舞。首先感谢合 肥工业大学和山东大学给予了我此次学习深造的机会，使我实现了自己多年的 上研究生的夙愿，感谢孙卫敏副教授，本文能够如期完成，倾注了她的大量心 血，从论文的选题、撰写、修改到定稿，孙老师都给予了亲切的关怀和精心的 指导。她严谨的治学态度，认真的工作作风，亲和的待人方式，不但提升了我 的学识水平，也提升了我的学习态度和能力。 感谢我的导师王庆军教授，由于时间紧张，他百忙之中不惜牺牲个人时间 及时为我指点迷津，提出了大量论文修改完善意见，亲自指导我撰写规范的答 辩p p t 文档，我论文的最终定稿，离不开王老师的辛勤指导；闻声如见面，王老 师的热情教学、辛勤教育使我深受感动，他为人师表的品德、渊博的学识以及 严谨的治学作风都给我留下了深刻的印象，使我受益菲浅。 另外，我要感谢山东大学管理学院的于光、胡正明、刘鸿渭、王德胜等教 授，他们在我m b a 课程班及在山大管理学院m b a 求学的过程中对我的知识拓展和 管理能力的提高付出了辛勤的劳动。 最后，感谢莱芜移动公司的人力资源管理王强、莱城分公司柳兆玉经理、 市区公司李兴成经理等，他们的帮助和配合使我的论文与企业的实际有了更多 的结合点，使论文的理论探讨在实际中具备了很强的可操作性；感谢山大的王 宁和于茂双同学，他们协助查询提供了大量的论文文献资料；感谢我的同事黄 文杰、刘杰等，他们对我们的论文排版、微机操作给予了大量的指导和帮助； 衷心感谢我的妻子刘春燕和爱女佳敏，她们的鼓励和帮助使我坚定了提前毕业 的决心，她们的辛劳付出使我得以全身心的投入到论文写作中，我的论文凝结 着她们娘俩的希望和汗水。 作者：陈山 2 0 0 8 年4 月5 日 第一章绪论 1 1选题的背景及意义 纵观当今世界，经济全球化趋势日益明显，现代科学技术突飞猛进发展， 产业结构调整步伐明显加快，国际竞争日趋激烈。这种竞争，说到底是人力资 源能力的竞争，是人才数量和质量的竞争，也是人力资源开发水平和人才选用 机制和激励机制的竞争。中国加入w t o 后，通信业将直接融入国际市场，意 味着国际市场国内化，国内市场国际化，对长期封闭的国内电信企业来说，在 不久的我们将在自己的家门口迎接跨国电信运营商的挑战。入世是市场的竞争， 是服务的竞争，是实力的竞争，但归根结底是管理的竞争，是人才的竞争。 不仅如此，随着第三代移动通信牌照( 3 g ) 的发放，国家为改变当前通信 市场结构失衡局面，即将启动新一轮电信重组，国内通信市场充分竞争的时代 即将到来。尽管经过近十年的发展，中国移动通信集团公司在网络规模、客户 规模和上市市值方面已成为全球第一，但在员工素质、用人机制、创新经营管 理等方面还相当薄弱，与国际甚至整合后的国内运营商相比还有较大差距。这 种差距不是体现在技术资金和笼统的企业实力层面，而是体现在经营、管理和 服务层面，特别是企业的营销能力方面。而承载这些要素的是人，是企业的营 销人员，他们从量上是通信企业人数最多的群体，从质上则是决定通信企业经 营业绩、生死存亡的关键因素。新对手数倍于中国移动的营销人员数量，强大 的社会资源、人脉优势和营销服务能力，特别是遍布城乡的邮电支局，都是令 人不可小觑的重要力量。面对未来强大的挑战，中国移动如何充分发挥自身的 优势，优化自身有限的营销资源，激发营销人员的斗志，服务好既有客户、抢 夺更多的存量客户，巩固和确保企业的优势地位，已是中国移动不可忽视的重 要课题。 而山东移动莱芜分公司，近年来由于高层领导频繁变动，相应中层和基层 管理人员也多次调整，而员工薪酬和职级多年未变，各项福利政策也落实不到 位，再加上公司新推行的考核办法比较生硬，层层挂靠，导致员工绩效成绩不 理想，最终对员工的分配造成极大影响，严重挫伤了员工的情绪。构成人员主 体的聘用工队伍是一线营业员和客户经理的主体，由于公司目前对聘用工管理 实行了外包管理，包括合同签约，都是由第三方出面和聘用工签署，导致广大 聘用员工十分不满，感到被企业遗弃、没有安全感，再加上因待遇和前途等种 种问题近几年流动性极大，形成了“招聘一培训一雇佣一离职一再招聘“的怪 圈，员工的离职率直线上升、报怨情绪日益严重，个别基层单位员工甚至消极 应对、坐等客户上门，企业的战略目标实现遇到了极大的挑战。 面对国内外严峻的市场环境和企业内部人心浮动的现状，笔者认为，必须 引起高层领导的高度重视和警觉，以战略的眼光来审视和认真对待。现代管理 大师彼得德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源，那就是人 1 。欧美 等许多发达国家都把人才视为第一资源，把人才作为竞争的焦点，认为谁拥有 了人才并能合理地配置、使用、管理和开发好人才，谁就能在市场竞争中立于 不败。通信企业不是高科技研发单位，市场营销是关键，营销人才是根本，当 务之急是建立科学有效的激励机制，激发营销战线员工的工作热忱，使其忠于 职守、乐于奉献、敢于竞争，为实现企业目标和利益锐意进取、百折不回、不 达目的誓不罢休。 由上分析可知，建立和实施对各类营销人员的激励对莱芜移动具有重大的 现实意义：首先，它是实现莱芜移动战略目标的重要工具。只有通过危机激励， 让每一个员工意识到企业面临的严重生存危机，进而增强紧迫感、责任感和使 命感，才能达成对实现企业战略目标的高度一致。其次，有效激励是莱芜移动 保留人才和吸引人才的重要手段。只有通过认真研究员工心理需求，给予必要 的支撑与满足，完善薪酬福利保障体系，并动态调整、适时激励，让包括聘用 工在内的所有员工感到后顾无忧，并充分体现个人待遇的外部竞争性和内部公 平性；健全绩效考核机制，完善用人用工机制，个人分配与员工业绩捆绑挂钩， 充分体现“多劳多得 的市场分配原则，奖惩分明，努力做到让员工满意，员 工才会有归属感和主人翁意识。再者，有效激励也是提高莱芜移动营销人员素 质和组织绩效的重要保障。通过实施激励，引导员工强化自我培训，提高服务 业务和管理技能；灌输“正德厚生，臻于至善 、健康向上的企业文化，让员工 不仅把工作当作衣食之源，更当作一种兴趣、一种事业来做。只有针对营销系 统不同层次员工的不同需求，因人而异实施不同的激励，奖优罚劣、优胜劣汰， 才能培养员工的竞争意识和参与意识，才能使企业在激烈的市场竞争中站稳脚 跟。只有信任员工、尊重员工，让员工参与管理、参与决策；只有表彰先进， 宏扬正气，注重信息沟通，使团体同仇敌忾，让员工感到工作着是美丽的、有 价值的；才能深层次激发起员工的工作热忱。另外，要协助员工做好个人职业 生涯规划，并为员工制定多通道的晋升阶梯，搭建员工实现个人成长和价值实 现的舞台，让员工感到在莱芜移动是大有前途和出路的。 美国企业家艾柯卡认为：“企业管理无非是调动员工的积极性 2 。所以， 莱芜移动能否建立完善的激励机制，调动员工特别是营销人员的积极性，主动 性和创造性，已成为决定企业今后竞争成败的关键因素。 1 2研究的方法 本着深入探究员工心理需求，精确定位员工激励因素的原则，本人参照网 1 余凯成，程文文，陈维政人力资源管理【m 】大连：大连理工大学出版社，2 0 0 1 2 黄海燕建立有效的激励机制技术经济与管理研究2 0 0 4 第六期 络及其它研究文献中的激励因素调研表，制作了适合本单位的调查问卷( 详见 附件1 ) 。对营销系统中层员工和部分管理人员则主要采取了访谈法，通过针对 性的沟通和目的性的引导，获悉他们的真实想法；对莱城、钢城和市区三分公 司一线营业员和客户经理，因为人数众多，故采取了问卷调查的方式，事后进 行了翔实的数据统计。在理论研究和激励体系的设计中，则采取了定性和定量 相结合的方法。其中定性分析主要是依据演绎法，即以理论指导实践，通过查 阅相关文献，概览现代激励理论的发展现状和趋势，研习各类激励理论在实际 工作中的具体应用，最后在科学理论的指导下，依照定量分析和获取的相关调 研数据，设计制订了莱芜移动各类营销人员针对性激励体系。 1 3 论文架构与主要内容 本文按照提出问题、分析问题、解决问题的原则和思路，首先介绍了研究 的背景和意义，然后通过研习和借鉴当代各类激励理论，为设计莱芜移动营销 人员激励体系奠定了理论基础。在进行广泛问卷调套和员工个别访谈的基础上， 对莱芜移动各类营销人员的激励需求、企业的激励现状进行了翔实的统计、了 解和分析，在此基础之上，依照各类人员表现出的不同激励需求和差异，分别 提出了针对莱芜移动营销系统中层人员、基层管理人员( 在册员工) 、聘用工和 营业厅主任的分层激励体系设计方案。最后，为确保各类激励体系的有效实施， 又分别提出了有效激励实施方法、原则和保障措施。( 论文架构如下图1 1 ) 图1 - 1 莱芜移动营销人员激励体系设计路径及内容框 4 第二章激励的相关理论 2 1激励的含义与过程 2 1 1 激励的含义 所谓“激励 通常是指激发人的行为动机的心理过程，也就是平常所说的 调动人的积极性。激发动机是指通过各种客观因素的刺激来引发和增强人的行 为的内在驱动力，使人始终处于一种兴奋的状态。员工激励则是激发员工的工 作动机，用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工奋发努力去 完成组织的任务，去实现组织的目标。因而每个人都需要自我激励，需要得到 来自同事、团体、组织方面的激励和相互之间的激励。一般情况下，激励表现 为外界所施加的吸引力和推动力，使个人目标与组织目标高度一致。 被激励的人的动机强弱是一种内在变量，是看不到听不到的，只能从其行 为和工作绩效上判断，激励水平越高，绩效越大。当然，产生的绩效也和被激 励的人的才能有关，即：工作绩效= f ( 激励水平能力) 3 。 2 1 2 激励的过程 图2 - 1 激励的过程4 激励就是通过影响人的需要或动机达到引导人的行为的目的，它实质上是 一种对人的行为的强化过程。因此要研究激励，首先要对人的行为过程进行分 析。 l 、需要 需要是个体在生存与发展的过程中，感到欠缺某种东西而又力求满足时的 3 李茜试论企业激励机制新乡师专学报总第4 7 期 4 孙卫敏组织行为学山东人民出版社2 0 0 6 ( 2 ) p 1 6 5 5 状态。它是人的行为的起点。需要是人的心理活动的动力，特别是未被满足的 需要越强烈，所引起的心理活动也就越积极和主动，需要的产生是内因( 人的 本能) 和外因( 客观环境) 共同作用的结果。 人们的需要有多种分类方式，大体分为两类：自然属性的需要和社会属性 的需要。自然属性的需要又称为生理需要，指人们为了延续和发展自己的需要 对客观条件的需求，例如人们对吃、喝、穿、住、行等的需要。社会属性的需 要指的是人们在特定条件下对社会生活的需要，例如人们对劳动、学习、社交、 自尊、成就等方面的需要。 2 、动机 当人的需要未得到满足时，心理会产生一种不安和紧张状态，这种状态会 促成一种导致内在行为的内在驱动力，这就是动机。动机是引发和维持个体行 为，并将此行为带向某一目标的愿望和意念。动机的形成是需要和诱因共同导 致的结果，它是行为的直接推动力。 动机是在需要的基础上而产生的，需要是动机产生的根源和基础。动机具 有唤起行动的始发驱动作用，即人的行为总是由一定的动机引起的，它驱使一 个人产生某种行为，从而引发一系列的动机；动机有指向性机能，即动机具有 维持行为趋向一定目标的指向性作用，能使行为具有稳固和完善的内容，使人 向着一定目标行动，并使行动向着一定方向发展；动机还具有保持和强化行为 的作用。 3 、行为 行为是指人在社会生活中一起动作的统称。当人有了动机后，就会通过各 种方式寻找、选择达到目标的行为，行动的方向是组织既定的工作目标。人的 行为是内在因素和外在因素相互作用的结果。也就是说，人的行为受内外因素 的共同影响。内因是根本，外因是条件。 实现目标的结果有两种可能的情况：一是完成任务，人的行为达到目标了， 就会取得心理和生理上的满足，并有可能取得相应的报偿，如奖金、表扬、晋 升等，已满足的需要已不再具有吸引力，于是新的需要又产生，从而又引发人 新的行为，如此周而复始；二是未完成任务，未实现既定的目标，个人得到的 是否定的报偿，如批评、降职、或扣发奖金等，个人的需要仍未被满足，则导 致心理紧张感越来越强烈，趋向行为的动机也会更加强烈，有的人也可能就此 放弃，而选择追求新的目标。要实现有效激励，必须了解被激励者的需求，并 且主要掌握可以满足其需要的资源。 激励的过程就是根据人的心理与行为规律，满足人的需要的过程。在这个 激励过程中，管理者应重点关注需要、诱因、目标、报偿、受挫、反馈几个环 节。 4 不同的激励类型对人的行为过程会产生不同程度的影响，因此激励类型的 选择是做好激励工作的一个前提条件。人们可以从不同的角度进行激励类型划 分，大体可分为： l 、从内容上分为物质激励和精神激励 物质激励，是对员工的物质需要予以满足，如工资、奖金等。精神激励是 指对员工的精神需要予以满足，如表扬，授予荣誉称号等。物质需要是人类的 第一需要，它是人们从事一切社会活动的基本动因，所以它是激励的最主要方 式。然而，人毕竟是社会动物，不仅有物质需求，还有精神上的追求，二者相 辅相成，缺一不可。随着人们生活水平的提高，低层次物质需求逐渐得到满足 后，高层次的精神需求将是员工激励的重要因素。 2 、从性质上分为正激励和负激励 正激励从鼓励的角度出发，当一个人的行为表现符合期望的方向时，通过 奖赏的方式来支持，强化这种行为，以达到调动员工积极性的目的。负激励是 从抑制的角度出发，当个人的行为于组织方向不一致时，组织将采取惩罚措施， 以杜绝类似行为的发生。正激励是对行为的肯定，负激励是对行为的否定。 这两种性质相反的激励手段，不仅直接作用于被激励的人，而且还会产生 示范效应，影响周围的人，形成正面或反面的异向效果。一般来说，正激励对 实现企业目标的效果要好于负激励。长期经受负激励将导致员工情绪低落，工 作积极性减退，能力受到抑制，工作绩效下降。 3 、从对象上分为内部激励和外部激励 内部激励，是指通过启发诱导的方式，培养人的自觉意识，形成某种观念， 在这种观念的支配下，人们产生动机，发生组织所期望的行为。当人们的自觉 性提高之后，行为变的积极主动，无须外界干涉、督促。内部激励多是通过思 想教育，让员工在传统中学习，逐步将组织所欣赏的道德意识变为自律的标准。 例如，对员工进行精神熏陶，培养员工的荣誉感、责任感和成就感，使员工在 上述观念的引导下勤奋工作。内部需要对人的思想意识发生影响，因而比较缓 慢，但一旦发生作用，则持续时间长久且激励质量较高。 外部激励，是指采取外部措施，奖励组织所欢迎的行为，惩罚组织所反对 的行为，外部激励多以规章制度、奖惩措施出现，表现某种强迫性。它通过外 界诱导或约束来影响人的行为，也可以对人的意识产生影响。长期外部激励可 以帮助人树立某种观念，产生内部激励效应。例如，坚持奖励按时出勤的员工 会使人产生守纪光荣、违纪可耻的观念，从而提高守纪的自觉性。5 同时，古今中外，有许多学者对激励理论进行了深层次的研究，其研究成 果大致分为四类：内容型激励理论、过程型激励理论、行为塑造型激励理论和 综合型激励理论。 5 颜爱民方勤敏人力资源管理北京大学出版社中国林业出版社2 0 0 7 年8 月 7 - 2 2内容型激励理论 内容型理论着重对引发人们行为动机的因素，即激励的内容进行研究，由 于需要是人类行为的原动力，因此又称为需要理论。包括马斯洛的需要层次理 论、阿尔德弗的e r g 理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要理论。 1 、需要层次理论 美国的马斯洛在1 9 4 3 年首次提出了人类需要层次理论，把人的需要按照重 要性和发生的先后次序分为五个层次：( 1 ) 生理需要。包括饥饿、干渴、栖身、 性和身体其它需要；( 2 ) 安全需要。包括自己免受生理、心理伤害的需要；( 3 ) 社会需要。包括爱、归属、接纳和友谊；( 4 ) 尊重需要。内部尊重因素，如自 尊，自主和成就；外部尊重因素，如地位、认可和关注。 ( 5 ) 自我实现需要。 一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。6 其主要观点是：人的最迫切的需要是激励行为的主导性动机。这种某一时 期内最迫切的需要的强烈程度取决于这种需要的相对重要性。激励是动态的， 它处在一步一步连续地发展变化中，行为是受不断变化的最迫切的需要所支配 的。当低层次需要得到满足时，就会上升到较高层次的需要。这五种需要的心 理强度按照由低到高逐渐上升，当下一级需要获得基本满足以后，追求上一级 的需要就成了驱动行为的动力，但这种次序可以变化和有所例外。以上生理、 安全等需要都属于低层次的需要，可以通过外部条件使人得到满足，但尊重、 自我实现等高级需要都是很难使人得到完全满足的，因此，通过满足员工的高 级需要来调动其生产积极性，具有更稳定、持久的力量。 2 、e g r 论 e r g 理论是生存一相互关系一成长需要理论的简称。它是阿尔德弗1 9 6 9 年提出的，他在大量研究的基础上，对马斯洛需要层次理论进行了修正，阿尔 德弗认为，职工的需要有三类：生存的需要( e ) ，相互关系需要( r ) ，和成长 发展需要( g ) 。第一种生存需要设计满足我们的基本物质生存需要，包括马 斯洛的生理需要和安全需要这两种。第二种需要是相互关系，即维持重要人际 关系的需要，包括马斯洛的社会需要和尊重需要中的外在部分。成长需要是一 个人发展的内部需要，包括了尊重需要的内在部分和自我实现的一些特征。 该理论认为，各个层次的需要受到的满足越少，越为人们所渴望；较低层 次的需要者越是能够得到较多的满足，则较高层次的需要就越渴望得到满足； 如果较高层次的需要一再受挫者得不到满足，人们会重新追求较低层次需要的 满足。这一理论不仅提出了需要层次上的满足到上升趋势，而且也指出了挫折 到倒退的趋势，这在管理工作中很有启发意义。该理论有较多的实证研究。 3 、成就需要理论 美国哈佛大学教授麦克利兰及其学生于上世纪5 0 年代创立成就需要激励 6e r n e s t r h i l g a r d ，i n t r o d u c t i o nt op s y c h o l o g y ( n e wy o r k ：h a r c o u n tb r a c ea n dw o r l d ，1 9 6 2 ) ，p p 。1 2 4 1 2 5 8 - 理论。麦克利兰通过大量的调研和实验，提出了在组织背景下，为了激励必须 了解以下三种需求：成就需要、权利需要和合群需要。成就需要就是指人们对 挑战性工作及事业成就的追求需要，通过追求卓越，实现目标，使人们充满在 竞争中取胜的内驱力，这种内驱力对人的行为起着主导作用和影响；权利需要 就是指影响与控制其他人的欲望，使别人的行为与在其他条件下有所不同；这 种需要是管理成功的基本要素之一。合群需要是指建立友好和亲密的人际关系 的需要，这种需要成为保持社会交往和人际关系和谐的重要条件之一。 高成就者具有获得成功的强烈动机，它们想把事情做好并承担相应的成功 或失败责任，但只喜欢有限的冒险，风险过大或过小对它们都失去吸引力，中 等风险时它们绩效最高；高成就需要者关注的是个人业绩，具有此类特点的人 未必是优秀的管理者。高权利需要的人喜欢控制和影响他人，喜欢处于竞争性 和重视地位的环境，与有效的绩效相比，它们更喜欢控制别人。具有合群需要 的人喜欢努力寻求友爱，喜欢合作性而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解 的关系。 可通过培训学习来激发员工自己的高成就需要，进而提升组织的整体绩效。 4 、双因素理论 美国的赫茨伯格通过调查研究提出了双因素理论，他认为影响人们行为的 因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是指那些与人们的不满情绪 有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护等，这类因素处理 的不好会引发员工对工作不满情绪的产生，处理的好只能保持人的积极性、维 持工作现状。激励因素是指能够促使人们产生工作满意感的因素，包括：工作 表现机会和工作带来的愉快；工作上的成就感；由于良好的工作成绩得到的奖 励；对未来发展的期望；职务上的责任感。这两种不同的需求以不同的方式影 响人们的行为，激励因素和改善需求的满足能对人产生较大程度的激励，保健 因素则起到明显的预防作用。 双因素理论对于人力资源管理的指导意义在于管理者在激励员工时必须正 确区分激励因素和保健因素。对于保健因素不能无限制的满足，这样做并不能 调动员工的积极性，而应当更多的从激励因素入手，员工才能更加积极主动的 工作，并尽可能的将保健因素转化为激励因素，从而扩大激励的范围。 2 3过程型激励理论 过程模型激励理论是研究从人的动机产生到最终采取行动的心理过程的理 论。这类理论表明，要使员工出现企业希望的行为，须在员工的需要与员工的 满足之间建立起必要的联系。它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关 键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。 l 、弗鲁姆的期望理论 弗鲁姆认为，促使人们努力的激励力量是一个三个变量的函数：个人期望 ( e ) ，即他通过努力所取得业绩的可能性7 ：工具性( i ) ，或者是个人觉察到的 高绩效与实际获得报酬之间的关系；目标效价( v ) ，指报酬对个人的内在价值 的重要程度8 。在弗鲁姆的理论中，激励强度是这三个变量之乘积：激励强度 = e x l x v 。如果e 、i 、v 三者中有一个为零或者不合理，激励将不存在。 总之，期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩效、绩效与奖励、奖 励与个人目标满足之间的关系。在管理工作中应用要注意三点：第一，要科学 地设置目标，使目标给人以希望，从而产生心理动力；第二，要提高期望水平， 提高员工对目标的重要意义的认识，这样就会提高效价；第三，正确处理好期 望与结果关系，防止员工期望过高，导致失望太大。 2 、亚当斯的公平理论 “公平理论 是研究人的动机和知觉关系的一种理论。它是美国心理学家 亚当斯2 0 世纪6 0 年代提出的，该理论认为，一个人对他所得到报酬是否满意， 不是只看其绝对值，而是进行社会比较和历史比较，看其相对值。两种比较结 果相等时，就公平；公平就能激励人。反之，就会使人感到不公平；不公平就 产生紧张、不安和不满情绪，影响工作积极性的发挥。 可用公式标示为：( 自己报酬自己投入) 比较( 别人报酬别人投入) 。 公平( 吃亏感)公平( 心理平衡) 不公平( 负疚感) 图2 2 亚当斯的公平理论模型e 4 该理论对人力资源的意义更多的是集中在薪酬关联方面，即要实现具有公 7 k a n f e r ”m o t i v a t i o nt h e o r y , ”d 1 l3 8j o h ne c a m p b e l la n dr o b e r t p r i c h a r d , m o t i v a t i o nt h e o r yi ni n d u s t r i a la n do r g a n i z a t i o n a lp s y c h o l o g y , ”p p 7 4 5 5 ； - 1 0 平性的报酬体系，这种公平体现在内部公平、外部公平和自我公平三个方面， 要使员工感到自己的付出得到了相应的回报，从而避免员工产生不满情绪。为 保证薪酬体系的公平合理，要从两方面入手，一方面是薪酬体系的设计，如采 用薪酬调查、职位评估来保证公平，另一方面是薪酬支付，要与绩效考核挂钩， 这就从另一方面对绩效考核体系的公平提出了要求。 3 、海德的归因理论 它是关于人的某种行为与其动机、目的和价值取向等属性之间逻辑结合的 理论。 归因的种类：归因可分为两类：一是情境归因；二是个性倾向归因。情境 归因是把个人行为的根本原因归为外部力量，如环境条件、社会舆论、企业的 设备、工作任务、天气的变化等。个人倾向归因，是把个人行为的根本原因归 结为个人的自身特点，如能力、兴趣、性格、努力程度等。在管理工作中当员 工完成任务受挫折时，管理人员要及时了解职工的归因倾向，才能帮助职工正 确自己总结经验教训和顺利进行归因，使员工“胜不骄、败不馁”，进一步严格 要求自己，更加发奋努力。 2 4行为塑造型激励理论 行为塑造型激励理论着重对达到激励的目的，即调整和转化人的行为进行 研究，主要包括强化理论、挫折理论。 1 、强化理论 强化理论是美国行为心理学家斯金纳于2 0 世纪7 0 年代提出的。该理论认 为人的行为是受外界环境决定的，外界的因素可以塑造行为。人们的行为是对 以往所带来的后果进行学习的结果。如果人们认为它的某项行为受到了奖励( 正 强化) ，那么他的这种行为就有可能重复出现，若没有人认可此行为，那此行 为便不太可能发生。当人们的某种行为而招致负面后果( 负强化或惩罚) 时， 他们通常会立即停止这种行为，但惩罚并不能保证不受欢迎的行为消失。 强化理论为分析控制行为的因素提供了理论依据，但该理论忽视了人的内 部状态、情感、态度、期望和其它已知的会对人的行为产生影响的认知变量。 管理人员可以通过强化的手段，营造一种有利于组织目标实现的环境氛围，使 成员的行为符合组织目标。 9 2 、挫折理论 是指挫折所引发的心理和行为反映，主要分为两类，一类是积极的建设性 的，另一类是消极的破坏性的。积极的行为表现为升华、增加努力、重新解释 目标、补偿等，消极的行为表现为折中、反向行为、退缩、逃避、放弃等。挫 折在人的心理和行为上引起的反映强度，取决于多方面的因素，有受挫折程度 9 郭慧荣激励理论综述企业经济2 0 0 1 年第六期 的影响，也有受人的挫折容忍力的影响。运用挫折理论可以有效降低挫折造成 的消极影响，提高管理效能。在管理工作中，第一，要培养员工掌握正确战 胜挫折的方法，教育员工树立远大的目标，不要因为眼前的某种困难和挫折而 失去前进的动力。第二，要正确对待受挫折的员工，为他们排忧解难，维护他 们的自尊，使他们尽快从挫折情境中解脱出来。第三，要积极改变情境，避免 受挫折员工“触景生情”，防止造成心理疾病和越轨行为。 2 5 综合型激励理论 上述各种类型的激励理论都是从不同的角度出发来研究激励的，因此都不 可避免地存在问题，而综合激励理论试图综