惠普员工的岗位责任书.doc

惠普员工的岗位责任书 1957年惠普公司上市但在这一年的年初休利特和帕卡德带领公司20多名经理来到旧金山以北的索罗马(sonoma)旅馆举行了为期两天的高峰会议会议探讨了公司今后的发展方向并确立了一系列的公司宗旨 最初的宗旨共有6个(利润顾客业务领域发展职工和公民义务)其基本核心是“客户第一重视个人争取利润”这些宗旨后来经过多次修改并制定许多具体规划和实施办法最终形成了被业界誉为“惠普之道（hpway）”的经营管理模式 岗位责任书是参照岗位描述制定的在惠普岗位描述是一份框架性文件是针对某一类工作设计的而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和这个人下一年在特定部门要做的工作比如说所有的市场工程师都有同样的岗位描述但是具体到某一个工程师而言他们的岗位责任就不同了要看他在个部门从事什么具体的工作部门经理希望他下一年重点做什么这就是岗位责任书总的说来前者是通用的后者是专用的 考评人的组成决定了员工对什么人负责如果员工的考评人只是他的直接上司他只要把这个上司搞定就可以了但在惠普不是这样考评人是由上级、下级、同级的相关部门人员共同组成比如说员工满意度的评分就是由下级评估上级在员工满意度评估中大约有10来条与上级领导有关的问题比如你的上司是否公平、公正地对待部下你的上司是否与你保持良好的沟通 有了这样一份岗位责任书员工马上就明白了：我不能仅对上司负责还要对很多人负责在这样的制度约束下每个人都会逐渐明白：帮别人其实就是帮自己因为你不知道块云彩会下雨这样团队合作就成了员工自觉的行为大家都会好好地配合把每一件事情做好了惠普员工只有如此才能得到别人的认同评估时才能得高分员工的心思就不会用在歪门邪道、投机钻营上了 可以说综合业绩评估不仅仅是工作业绩的考评新进公司并转正的员工其考评每6个月做一次对照岗位责任书进行评估一年之后每年做一次评估具体的评估过程就是把员工的岗位责任书拿出来由具体的考评人对其中每一条的表现打分分值最高5分最低1分最后得出一个总的加权平均分总分5分就是超群得过这个分数的人在整家公司里所占的比例不能超过5 我在惠普工作前后加起来差不多有15年一共只得到过两次5分更多情况是4分和3分因为一旦晋升到新的级别通常要回到2分或3分因为各个级别得5分的标准是不同的级别越高要求也越高这种评分方法能起到不断鞭策优秀员工的作用当一个员工晋升到一线经理或者一线经理晋升到二线经理的时候他在之后的两年内很难得到5分得4分就不错了如果一个员工表现出色每两年晋升一级那得5分的机会就非常小因为新的岗位有着新的、更高的要求这是很正常的：公司支付的薪水高了员工也就必须表现出相应的水平来如果做不到分数就会下降这样一来员工必须不断地充实自己提升各方面的能力在新的岗位上发挥出水平才行否则级别上去了综合评估的分数下来了工资未必能提升 另外让员工明白自己的岗位职责是惠普管理者的首要工作根据岗位责任书每年给员工做业绩评估是管理者的天职 员工业绩评估报告综合业绩评估结束后每个员工都会得到一份书面文件业绩评估报告（performanceevaluation）它是由员工的直接上司来写公司允许每一个管理者每年可以抽出一天来专门为一个下属写业绩评估报告如果一位经理管着10个部下那么他一年可以有10天的时间专门来写这10份报告既可以在办公室写也可以在家里写因为这是惠普各级管理者非常重要的工作需要拿出专门的时间去做在惠普看来如果管理者不认真地写这个报告员工就会有被忽视和被愚弄的感觉就会认为上司是应付公事 管理者给部下写考评时不能用一些含糊的语言来表达必须举出实际的例子来证明员工表现出了某种技能表现了怎样的态度和热情如某位员工某年某月某日做了什么事情表现出了某种水平；或者某员工某年某月某日做了什么事情证明在某个方面还有欠缺 如果上司对员工观察不细就很难在一天内写出这份评估报告或者即使写出来员工可能也会觉得你的报告针对性不强他出色的地方你没有写出来他薄弱的地方你也没有写上去即没法使员工心服口服因此在惠普员工做的很多事情管理者平常都要做到心中有数今天谁做了一件什么好事今天谁犯了一个什么错误在给员工明确指出来的同时还要记下来作为