（工商管理专业论文）KST咨询公司的发展战略研究.pdf

南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行 研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文 的研究成果不包含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的 作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的法律责任 由本人承担。 学位论文作者签名：努衫勉 轨尹年厂月姆e t 摘要 摘要 改革开放三十年来，我国企业得到了长足的发展，然而企业间的市场竞争日 益加剧，而当前的金融危机更是对企业的发展提出了严峻的挑战。这种状况客 观上为管理咨询的发展带来了广阔的发展前景及市场潜力。但我国咨询公司处 于成长期，企业数目多且多数规模较小，服务同质化现象严重，竞争尤其激烈。 许多咨询公司如同昙花一现，存活率非常低。新兴咨询公司不断涌现，而同行 业的公司规模也在逐步扩张，导致竞争更加激烈。咨询公司在给其他行业企业“出 主意”的同时，自己却缺乏一个明确的中长期发展战略。我国大部分咨询公司缺 乏战略思想，短期行为严重；公司定位不准，脱离实际；发展战略模糊，没有 形成自己的竞争优势。所以，咨询公司在给其他企业策划的同时，也需要谋划 自己。 k s t 咨询公司是一家民营企业，于2 0 0 4 年在济南成立运营，公司业务包括 咨询服务、培训服务和图书、光盘销售业务，服务对象以山东为主，辐射环渤 海地区乃至全国的客户。经过几年的经营，公司取得了一定成绩，但是公司经 营还存在一些问题，发展速度缓慢。如果没有一个明确的发展战略，同时采取 必要的措施，公司很难做大、做强。随着竞争的加剧，公司要么更加专业化， 要么通过各种办式壮人企业实力，从而增强竞争力。希望能够通过本论义的研 究，探讨适合我国本土咨询公司的发展战略，找出长期、良性发展模式，使我 国咨询业能得到持久、健康地发展。 本论文从战略管理的基本原理出发，客观的分析了k s t 咨询公司的优势和 劣势；通过对政治、经济、文化和技术环境等宏观环境的分析和行业分析，得 出了公司所面临的机会和威胁；通过s w o t 分析制定出k s t 咨询公司的关键发 展战略，包括差异化战略和战略联盟战略。 ；关键词：k s t 咨询公司差异化战略战略联盟 a b s t r a c t w i mt 1 1 r e ed e c a d e so fr e f o r ma n do p e n i n gu p ，c h i n e s ee n t e r p r i s e sh a v ee n j o y c d 母e a td e v e l o p m c n t ，h o w e v e r , c o m p e t i t i o ni s s t i l li n c r e a s i n g t h ec u r r e n tf i n a n c i a l 嘶s i sh a sb e e l las e v e r ec h a l l e n g e u n d e r t h i ss i t u a t i o n ，o b j e c t i v e l ys p e a k i n g ， m a n a g e r n e n tc o n s u l t i n gf o rt h ed e v e l o p m e n to fc h i n ah a v ep r o s p e c t sa n dm a r k e t p o t e i l t i a l h o w e v i nag r o w i n gc o n s u l t i n gm a r k e t i nc h i n a ，e n t e r p r i s e sa n dt h e m a j o r i t yo ft h en u m b e ro fs m a l l e r , s e r v i c eh o m o g e n i z a t i o n s e r i o u sc o m p e t l t l o n e s p e c i a l l yf i e r c e m a n yc o n s u l t i n gf i r m sa sa f l a s hi nt h ep a n ，t h es u r v i v a lr a t el sv e 巧 l o 、n e wc o n s u i t i n gf i r mw i l lc o n t i n u et oe m e r g e ，a n dw i t ht h ei n d u s t r yi sg r a d u a l l y e x p a n d i n g ，i tw i l ll e a dt om o r ei n t e n s i v ec o m p e t i t i o n w h e nc o n s u l t i n gf i r m sg a v e ”i d e a s ”t oo t h e ri n d u s t r i e sa n de n t e r p r i s e s ，t h e yl a c ka c l e a rl o n g 。t e r md e v e l o p m e n t s 订a t e g y m o s to f c h i n a sc o n s u l t i n gf i r ml a c ko fs t r a t e g i ct h i n k i n g - 。s e r i o u ss h o r t t e m b e h a v i o r ；c o m p a n yp o s i t i o n i n ga l l o w e d ，d i v o r c e df r o mr e a l i t y ；t h ed e v e l o p m e n to f s t r a t e g i ca m b i g u i t y , t h e r ei sn of o r mt h e i ro w nc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e t h e r e f o r e ，t h e c o n s u l t i n g6 m f o rt h eo t h e rc o m p a n i e sd os t r a t e g i cp l a n n i n g ，b u ta l s on e e dt op l a n t l l e i r o w n k s tc o n s u l t i n g ，i n e a sp r i v a t ee n t e r p r i s ew a s t os e tu po p e r a t i o n si nj i n a ni n 2 0 0 4 t h ec o m p a n y sb u s i n e s sw a s m a d eu po fa d v i s o r ys e r v i c e s ，t r a i n i n gs e r v i c e sa n d b o o k s c d r o ms a l e dt oc h i n a - b a s e dc l i e n t s ，t h eb o h a is e ar e g i o na n d t h er a d i a t i o n c u s t o m e r sn a t i o n w i d e a f t e rs e v e r a ly e a r so fo p e r a t i o n ，t h ec o m p a n yh a sa c h i e v e d s o m es u c c e s s ，b u tt h e r ea r e s t i l ls o m eo p e r a t i n gp r o b l e m s ，t h es l o wp a c e o t d e v e l o p m e n t i f t h ec o m p a n yd o e sn o th a v eac l e a rd e v e l o p m e n ts t r a t e g yo rd o e sn o t t a k et h en e c e s s a r ym e a s u r e sa tt h es a n l et i m e ，i ti s d i f f i c u l tt om a k eb i g g e ra n d s t r d n g e r w i t ht h ec o m p e t i t i o n ，o rm o r es p e c i a l i z e dc o m p a n i e s ，e i t h e rt h r o u g hg r o w t h o fe n t e r p 西s e si nv a r i o u sw a y s ，t h e r e b ye n h a n c i n gc o m p e t i t i v e n e s s h o p et h a tt h r o u g h m i s 也e s i sr e s e a r c h ，t oe x p l o r e t h el o c a lc o n s u l t i n gf i r m s s u i t e dt oc h i n a s d e v e l o p m e n ts t r a t e g ya n d t a c t i c s ，i d e n t i f yl o n g - t e r m ，h e a l t h yd e v e l o p m e n tm o d e l ，o u r c o n s u l t i n gi n d u s t r yc a l lb es u s t a i n e d ，h e a l t h yd e v e l o p m e n t t h i ss t u d va n a l y z e st h es t r e n g t ha n dw e a k n e s so fk s tc o n s u l t i n gc o m p a n y u b a s e do n s t r a t e g i cm a n a g e m e n tt h e o r y a n dd r a wk s tc o n s u l t i n gc o m p a n y s o p p o r t u n i t ya n dt h r e a t st h r o u g h t h em a c r o e c o n o m i ce n v i r o n m e n ta n a l y s i sa n d i n d u s t r ya n a l y s i s a tl a s t ，i tp l a n st h ek s tc o n s u l t i n gc o m p a n y ss t r a t e g i e s ，i n c l u d i n g d i f f e r e n t i a t e ds t r a t e g ya n ds t r a t e g i ca l l i a n c e k e yw o r d s ：k s tc o n s u l t i n g d i f f e r e n t i a t e ds t r a t e g y s t r a t e g i ca l l i a n c e i i i 目录 目录 第一章绪论1 第一节管理咨询行业简介1 1 1 1管理咨询业的含义l 1 1 2 管理咨询业发展历程1 1 1 3 我国管理咨询业发展现状2 第二节论文研究的背景及意义4 1 2 1 研究背景4 1 2 2 研究意义5 第三节论文的研究思路方法与整体框架6 1 3 1 研究方法6 1 3 2 研究思路和研究框架6 第二章相关理论回顾8 第一节战略管理理论综述8 2 1 1 战略管理思想演变8 2 1 2 战略管理主要流派及研究成果9 第二节战略管理的定义及战略构成要素1 1 2 2 1 企业战略构成要素1 2 2 2 2 战略管理过程1 2 第三章k s t 咨询公司外部战略环境分析1 3 第一节宏观环境分析1 3 3 1 1 政治法律环境1 3 3 1 2 经济环境1 4 3 1 3 社会文化环境1 5 3 1 4 技术环境1 6 第二节行业环境分析。1 6 3 2 1 现有竞争者1 7 目录 3 2 2 潜在进入者1 8 3 2 3 替代者2 0 3 2 4 供应者2 0 3 2 5 消费者2 l 3 2 6 管理咨询业五种竞争力量分析总结2 2 第四章k s t 咨询公司内部环境分析2 4 第一节k s t 咨询公司的基本状况介绍2 4 4 1 1 服务宗旨2 4 4 1 2 主要业务介绍2 4 4 1 3 机构设置和人员构成2 5 第二节k s t 咨询公司内部能力分析2 6 4 2 1公司市场营销状况分析2 6 4 2 2 公司研究开发能力分析2 7 4 2 3 公司人力资源状况分析2 8 4 2 4 公司管理能力分析2 9 4 2 5 公司财务状况分析3 l 第五章k s t 咨询公司关键发展战略选择及实施3 2 第一节基于s w o t 分析的战略组合3 2 5 1 1s w o t 分析3 2 5 1 2 可供选择的战略组合3 4 5 1 3 公司的关键发展战略：3 5 第二节公司的差异化战略3 5 5 2 1差异化战略的内涵3 5 5 2 2 公司实施差异化战略的原因3 6 5 2 3 差异化战略的实施3 6 第三节战略联盟战略3 9 5 3 1战略联盟的内涵3 9 5 3 2 构建战略联盟的意义3 9 5 3 3 战略联盟存在的风险4 1 v 目录 5 3 4 应对战略联盟风险的措施4 2 5 3 5 组建战略联盟的策略4 2 5 3 6 战略合作伙伴的选择4 3 5 3 7 健全管理机制4 5 5 3 8 融合多元文化4 5 结论4 7 参考文献4 8 致谢5 0 个人简介5l v i 第一章绪论 第一章绪论 第一节管理咨询行业简介 现代社会专业化分工的结果使得企业可以通过市场获得专业化的管理知 识，以保证企业的高效运作，咨询业应运而生的原因正是其能为市场提供专业 的管理知识。因此，随着我国改革开放和市场经济的发展，我国的咨询业也随 之发展起来。 咨询业最早出现在美国，第一代管理咨询顾问诞生于1 8 7 0 年到1 9 1 4 年间， 当时，以泰勒为代表的“效率顾问工程师”将其科学管理理论运用于企业之中，他 们不仅从事改善企业管理的研究活动，而且深入企业生产组织领域，为企业提 供有效的咨询服务，赢得了客户的信赖，从而很快被社会所接受和承认。 1 1 1管理咨询业的含义 所谓管理咨询，是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业 有关人员密切配合，到企业进行实地调查，应用科学的方法找出企业经营战略 和经营管理上存在的问题，分析问题产生的原因，提出改进方案或建议；当企 业接受改进办案或建 义后，咨询帅则负责为企业培训相关人员，帮助指导企业 实施改进方案【l 】。国际视野中的管理咨询业务范围包括：一般管理咨询、战略管 理咨询、销售行销管理咨询、生产服务管理咨询、财务会计管理咨询、人力资 源管理咨询、管理信息系统咨询、公共管理咨询、综合管理咨询、项目管理咨 询等。 1 1 2 管理咨询业发展历程 从管理咨询业的发展历程来看，其发展经历了三个阶段： 第一阶段( 1 9 世纪8 0 年代2 0 世纪6 0 年代) ，大多是探讨咨询产业生产 力的问题。伴随着工业革命的兴起，美国诞生了一大批工业企业，它们以人为 【l 】丁栋虹管理咨询北京：清华大学出版社，2 0 0 6 ：2 3 l 第一章绪论 基本元素，以提高劳动生产率为根本目标，并随之产生了一批管理科学研究专 家，他们采用不同的方法，试图从不同的角度对企业行为进行分析研究，以提 高劳动生产率。这些最早介入企业内部事务运作的专家行为构成了咨询业出现 的原形。在这一阶段诞生了麦肯锡、科尔尼等具有深远影响力的公司，开创了 咨询发展史的先河。在这些管理咨询公司中，管理咨询顾问形成了强有力的管 理专家集团，他们通过具有独立性和开创性的管理咨询活动，帮助企业经理做 出客观、有利的选择。通过把专门的管理知识转变为具有高效生产力的能力， 管理咨询组织为管理咨询建立了信誉，并且扩大了它的应用范围，促进了管理 咨询业的发展。 第二阶段( 2 0 世纪6 0 年代 - - 9 0 年代) ，各种工具和方法包括全面质量管理、 持续质量改进、质量循环逐渐被运用到美国和欧洲的企业管理实践中。西方管 理咨询业在管理咨询方式上不断改进，咨询服务质量不断提高，咨询人员不再 仅仪是提供咨询建议，而且常常帮助客户实施。 第三阶段( 2 0 世纪9 0 年代末至今) ，许多咨询公司以信息技术的管理咨询 服务和系统应用为核心，在咨询活动的过程中呈现出高度的国际化、产业化、 专业化、大型化等特征。欧美咨询业以每年2 0 - - 3 0 的速度增长，而咨询业年 收入额更是惊人，它们所创造的巨大社会经济效益更是难以计数。 1 1 3 我国管理咨询业发展现状 我国的管理咨询产业是借鉴日本和欧美国家管理咨询理论、方法和经验发 展起来的，其发展完全是与改革开放的进程相伴的。我国咨询业经历了从官办 到信息服务咨询到管理咨询的几个阶段。中国咨询业经过2 0 多年的市场引导、。 培育、鼓励、扶持和成长发展，已经由过去官方、半官方非营利性机构发展成 为了民间以盈利为主的民营型企业，而且成为推动和促进中国经济发展的很重 要的民间力量，这不能不说是一个奇迹。 1 从中国咨询业咨询机构数量来看，已由1 9 9 4 年3 9 0 0 0 家发展到2 0 0 7 年 的4 6 4 1 8 家。从咨询机构的地区分布来看，咨询公司主要集中于上海、北京、 广东等地区。 2 从中国咨询业从业人数来看，由1 9 9 4 年从业人数9 万人发展到2 0 0 7 年 的5 2 万人。 2 第一章绪论 3 从中国咨询业营业收入来看，1 9 9 7 年中国第一次对咨询机构营业收入进 行统计，当时全国咨询机构营业收入是2 l 亿元，到2 0 0 7 年增长到6 1 9 亿元， 仅1 0 年的时间就增长了近3 0 倍。从2 0 0 7 年咨询业务收入构成来看，9 7 来源 于咨询业务收入，咨询从业人员的劳动报酬达到了1 0 3 亿元，占当年营业收入 的1 6 6 ，而1 9 9 7 年以前的咨询业务收入只占企业总收入很小的比重，这说明 中国咨询业已基本成熟，已经成为中国最重要、最有朝气的新兴行业。 从中国咨询业营业收入地区分布来看，中国咨询业营业收入前三名的地区 分别为上海、北京和广东，其对应的营业收入分别为2 0 1 9 亿元、1 0 6 5 亿元和 7 5 8 亿元( 如表1 1 所示) 。 表1 12 0 0 5 年中国咨询机构数量和营业收入一览表 地区上海北京广东江苏 咨询机构( 家)1 0 9 0 2 39 8 6 8 95 1 1 9 52 1 0 3 5 营业收入( 亿元) 2 0 1 91 0 6 57 5 82 1 2 资料来源：第三届中国咨询业发展论坛( 2 0 0 6 年) 4 从咨询业业务构成来看，工程咨询、技术咨询在咨询业中占重要的比重， 其中工程咨询占咨询业业务收入的5 0 以上。据零点调查公司对2 9 3 户企业单 位的电话访问数据显示，管理咨询业务约占整个咨询业的1 5 4 ，企业对接受 管理咨询的满意率为5 5 。由此可见，管理咨询已在咨询业的比重逐年增长， 而儿在快速发展。 5 从咨询公司规模来看，据国家科技部统计，1 9 9 9 年我国咨询收入超过 5 0 0 0 万元的咨询机构的收入占全部收入的5 2 8 ，而2 0 0 7 年这一数字增长到 6 6 5 2 。规模相对较大的咨询机构正在快速成长，并与小型的咨询机构之间的 差距正在拉开，咨询机构的规模已经开始出现分化势头，这也是中国咨询业最 重要的发展趋势。 目前，我国管理咨询业迅速发展。一些优秀管理咨询企业，认真学习国外 出色的咨询经验与程序，结合自己企业的专业优势，形成了符合中国咨询业实 际的一套咨询方法。经过坚持不懈地市场拓展，这些企业已逐步赢得了客户的 信任。 咨询业的发展是市场经济发展的产物，市场竞争越激烈，对咨询业的需求 越大。随着我国加入w t o ，企业运作更加规范，市场竞争更加激烈，管理咨询 第一章绪论 业的发展前景将更加美好，咨询产业将是我国在2 1 世纪最具希望的朝阳产业( 见 图1 1 ) 。 战略咨询业起步 管理咨询业规范发展 管理咨询业规范发展 管理咨询业起步 信息咨询业规范发展 信息咨询业起步 1 9 9 01 9 9 5 资料来源：作者整理 2 0 0 02 0 0 5 图1 1中国咨询业发展历程 第二节论文研究的背景及意义 改革开放三十年来，我国企业得到了长足的发展，然而我国企业整体经营 管理水平不高，管理资源匮乏，这已是不争的事实。这种状况客观上为管理咨 询的发展带来了广阔的发展前景及市场潜力。咨询服务的多样化、个性化要求 咨询仓业有快速的创新能力，这要求咨询企业必须具有适应竞争所需的专业知 识和雄厚的实力，而我国咨询公司8 0 以上都是中小型企业，要想满足问题企 业的所有咨询需求，单凭一个咨询公司的力量是难以做到的。因此，我国管理 咨询公司如何在考虑自身实际的基础上，制定科学的竞争和发展战略就显得非 常重要。 1 2 1研究背景 加入w t o 后，中国市场成了世界市场，与国际惯例接轨，了解国际企业的 管理方法，成了各行业企业的当务之急。同时，大量外资企业进人中国市场， 同行业之间市场竞争日益加剧，买方市场的形成，微利时代的到来，这些都使 国内企业面临着前所未有的压力。而当前的金融危机更是对企业的发展提出了 严峻的挑战。 4 第一章绪论 近年来，各行业企业的管理咨询需求很大，而且呈现上升的趋势。中国企 业对咨询的认同度越来越高，更多的企业希望借助咨询公司的专业力量，调整经 营思路，提高管理水平。中国的管理咨询市场商机无限。几乎所有的著名跨国 咨询公司都把中国市场作为其目标市场。国际知名管理咨询公司罗兰贝格的一 位高级代表曾经踌躇满志地说：“中国众多的企业亏损严重，效率低下，急需管 理咨询公司来充当企业经营的高参，咨询业最大的市场在中国，我们的目标是 成为在中国及东南亚地区最重要的咨询公司之一。 在全球范围内，像麦肯锡、 罗兰贝格这样的国际知名管理咨询公司都在中国成立了分公司或办事处。伴随 着我国经济市场化的不断深入，管理咨询作为未来的朝阳产业在我国已经落地 生根，并且还将会有更大的发展空间。 对于这个“大蛋糕”，我国咨询公司也不甘示弱。尽管中国的咨询业起步较 晚，但是各种咨询公司也一直在竞争中谋求生存与发展，特别是在国外咨询公 司进入中国以后。伴随着改革开放的深入，我国咨询业得到了长足的发展，但 国内咨询公司处于成长期，企业数目多且多数规模较小，行业竞争激烈，许多 咨询公司如同昙花一现，存活率非常低。新兴咨询公司不断涌现，而同行业的 公司规模也在逐步扩张，导致竞争更加激烈。 我国咨询公司对于国外著名咨询公司难以形成竞争优势，而本土咨询公司 之间由于服务同质化现象严重，竞争尤其激烈。企业间竞争的存在促使管理咨 询企业不得不在正确认识内外部环境的进出上制定符合自身实际的竞争和发展 战略。然而，我国人部分咨询公司缺乏战略思想，短期行为严重；公刊定位不 准，脱离实际；发展战略模糊，没有形成自己的竞争优势。面对市场高层次的 需求，面对强大的竞争对手，国内的管理咨询企业迫切需要制定出合理的竞争 战略，以获得持久的竞争优势。 1 2 2 研究意义 在正确分析我国管理咨询公司面临的整体环境的基础上，本文以k s t 咨询 公司为例，结合我国管理咨询业面临的宏观和行业环境分析对k s t 咨询公司的 发展战略进行研究，这对于我国中小管理咨询公司制定战略具有一定的参考价 值。本研究的意义具体体现在以下几个方面： 1 将战略联盟理论运用到我国管理咨询公司发展战略的研究，有利于丰富 第一章绪论 我国管理咨询研究理论。 2 对k s t 咨询公司的发展战略的研究，可以在实践上为具体的企业解决发 展战略上的困惑。 3 以k s t 咨询公司为例对我国中小管理咨询公司的竞争和发展战略进行研 究，有利于指导其他中小管理咨询公司的战略选择。 探讨我国咨询公司的发展战略，走出本土咨询公司的特色发展之路，希望 能为咨询业能得到持续、健康的发展奉献一份力量。 第三节论文的研究思路方法与整体框架 1 3 1研究方法 在研究管理咨询企业战略时，考虑到其产品的特殊性，同时由于相关理论 的研究还处于起步阶段，没有比较成形的理论模式可以借鉴。本研究采用文献 研究法、访谈法和案例研究法对相关问题进行研究。 1 文献研究法。利用文献研究法对本研究涉及的相关理论和已有研究成果 进行梳理，为k s t 咨询公司发展战略的选择和实施奠定理论基础。 2 访谈法。研究采用访谈法，对相关专家、学者和企业界人士，尤其是k s t 咨询公司的管珲层进行开放式深度访谈，深入了解我国管理咨询公司，尤其是 k s t 咨询公司面临的困境和环境，从而为公司的战略选择和实施奠定实践基础。 3 案例研究法。案例研究适合于探索难以从所处情境中分离出来的现象的 研究，本研究恰恰具有这样的特点，因此，本研究对k s t 咨询公司进行了单一 案例深入研究，并提出该公司的发展战略。 1 3 2 研究思路和研究框架 本研究结合我国管理咨询业面临的实际问题，在回顾相关理论的基础上， 利用p e s t 分析工具对我国管理咨询业面临的宏观环境进行分析，从而为k s t 咨询公司的战略选择提供宏观环境的参考，在此基础上，论文利用波特五力模 型对k s t 咨询公司面临的行业环境进行分析，利用s w o t 分析工具对k s t 管 理咨询业面临的内部环境进行分析，从而为公司的战略选择和实施奠定了基础。 6 第一章绪论 在对k s t 咨询公司面临的宏观、行业和内部环境进行分析的基础上，论文 结合k s t 咨询公司现有的内部资源和能力，提出了公司的关键发展战略，包括 差异化发展战略和战略联盟战略，并对这两种战略的实施提出了可操作性的建 议。 本文将全面分析k s t 咨询公司面临的内外部环境和行业的市场状况，提出 适合公司中、长期发展的战略方案。 论文将按照下面的框架展开研究( 见图1 2 ) ：第一、二章为文章的第一大 部分，包括问题的提出、文章研究的背景和意义、研究问题的思路以及与本文 研究相关的理论方法综述。第三、四章为第二大部分，对企业内部、外部环境 进行分析，为企业制定战略提供基础和依据。第三章运用p e s t 分析方法深入分 析了我国咨询业所处的宏观环境，同时运用波特五力模型分析法对k s t 咨询公 司的行业环境进行全面综合分析。第四章分析了企业的各种资源以及由资源决 定的企业能力。第三部分也即文章的第五章，通过战略规划，提出了具体的竞 争及发展战略，并且提出了具体的措施。 资料来源：作者制作 图1 2 论文研究思路 第二章相关理论同顾 第二章相关理论回顾 本章简要地、有针对性地回顾了与本研究相关的几方面理论。首先，对战 略管理理论进行了综述，主要追溯了战略管理研究的主要学派及其主要观点和 当期的理论成果；随后介绍了战略的要素构成及企业战略管理过程；在相关理 论回顾中，着重描述了一些与本研究密切相关的战略管理分析工具。 第一节战略管理理论综述 2 1 1战略管理思想演变 “战略 一词的起源可追溯至古希腊时代，s t r a t e g e 来自希腊语s t r a t o g s ，其 含义为“将军 。而战略一词在中国也是起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军 事力量的运用。可以说人类的战略意识及战略思想源远流长，有关战略的知识 体系伴随着社会的发展，不断丰富、完善、深化。企业战略思想是伴随着产业 革命和经济的发展而逐步形成的。将战略引用到企业管理中，最早是在1 9 世纪 下半叶的第二次工业革命时代，把“战略”视为规范市场、改善竞争环境的手段。 而其广泛应用则是到了2 0 世纪6 0 年代。 1 9 3 8 年，巴纳德( c b a m a r d ) 在经理人员的职能一书中，首次将组 织理论从管理理论和战略中分离出来，提出管理科学的重点在于创造组织的效 率，其他管理工作则应注重组织的有效性，即如何使组织与环境相适应，这种 组织与环境相“匹配”的主张成为现代管理分析方法的基础。“企业战略”一词是 1 9 6 5 年美国经济学家安索夫( h i a n s o f f ) 的企业战略论问世后，才被 广泛应用于社会、经济和科技等许多领域。安索夫在研究多元化经营企业的基 础上，提出了“战略四要素”说，认为战略构成要素应当包括产品与市场范围、 增长向量、协同效果和竞争优势。由此，战略管理的研究逐渐由单纯的组织内 部转向组织与环境的关系研究，成为现代企业战略管理理论的研究起点。 世界著名战略学家迈克尔波特( m i c h a e le p o r t e r ) 在其著名的两本著作 一一竞争战略( 1 9 8 0 年) 和竞争优势( 1 9 8 5 年) 中，提出了战略定位的 第二章相关理论回顾 观点，认为企业战略的核心是获取竞争优势。由于波特的两本著作比较系统地 阐述了战略管理的内容和方法，特别是给出了如产业结构分析、价值链等分析 工具，使得战略管理的内容、方法较以前丰富了很多，战略管理从思想演变成 了一门学问。 2 1 2战略管理主要流派及研究成果 1 战略规划学派 2 0 世纪6 0 年代，安东尼( r n a n t h o n y ) 、安索夫( h i a n s o f f ) 和安 德鲁斯( k r a n d r e w s ) 奠定了战略规划的基础，他们重点阐述了如何把商 业机会与公司资源有效匹配，提出了著名的“三安范式 ( 图2 1 ) 。6 0 年代到 7 0 年代初，规划思想占据着战略的核心地位，这一阶段的战略管理分析工具主 要有两类：预测工具和匹配工具。其中的独特分析工具主要有：s w o t 分析及 波士顿矩阵以及他们的变形。1 9 7 1 年，安德鲁斯在公司战略概念一书中首 次提出了公司战略思想问题，提出了战略制定过程中的s w o t 分析框架【2 】。 s w o t 分析将企业内部优势因素、劣势因素和外部因素中的机会因素、威胁因 素相匹配的分析方法，这是战略规划的典型方法，它能够将大量分散、复杂的 问题集中起来，使之简单化，所以受到普遍欢迎，至今仍广泛应用于企业战略 分析。 图2 1 “三安范式”图解 资料来源：作者整理 2 行业结构学派 行业结构学派认为行业内的竞争状态由行业结构决定，指出行业的选择是 2 】a n d r e w skr t h ec o n c e p to fc o r p o r a t es t r a t e g y h o m e w o o d ，i l ：d o wj o n e s - i r w i n ，19 71 9 第二章相关理论回顾 企业战略的关键，还强调要从降低成本及差异化方面赢得竞争优势，所有这些 最终决定了企业的绩效。其分析工具有：五力模型、价值链等。 行业结构学派的主要代表人物是迈克尔波特( m i c h a e lp o r t e r ) 。他的理论 建立在产业组织经济学的“结构一行为一绩效( s c p ) ”这一范式上，认为产业 结构决定了产业内的竞争状态，并决定了企业的行为及其战略，最终决定了企 业的绩效。他在竞争战略一书中提出了用于产业结构分析的五种竞争力量 模型一一通常简称为五力模型，对企业战略制定产生全球性的深远影响。五力 模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞 争态势。五力模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价 能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、以及最后一点，来自目前同一行业 的公司间的竞争。五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。在 产业分析的基础上，波特提出了三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战 略和集中战略。 3 资源基础学派 如果说波特的研究填充了s w o t 外部环境分析中的内容的话，那么资源和 能力方面的研究则将研究重点转向了企业内部，并试图破解企业内部的“黑箱” 3 1 。沃纳菲尔德所著企业的资源基础理论意味着资源学派的诞生。1 9 9 0 年， 普拉哈拉德( c k p r a h a l a d ) 和哈默尔( g h a m e l ) 在哈佛商业评论上 发表企业核心能力一文，提出“核心竞争力的”概念【4 】，资源学派受到学术 界和企业界的广泛关注，越来越多的研究人员开始投入企业核心竞争力的研究。 资源学派的核心论点是：企业的成功及企业的战略优势都建立在它所拥有的一 系列特殊资源以及资源配置方式上。资源学派的理论对回归主业，建立核心竞 争力，从而获得更高的收益率发挥了重要作用。 格兰特( g r a n t ) 和罗伯特( m r o b e r t ) 两人曾于1 9 9 1 年在加利福尼亚 管理评论上发表了竞争优势的资源基础理论：战略制定的含义一文，对 资源基础论作了较为精辟的总结，尤其对战略制定过程建立了一个实践构架。 他们主张战略制定过程包括：分析公司资源、评价公司能力、分析公司资源与 【3 】李玉刚战略管理研究上海：华东理工大学出版社，2 0 0 5 ，1 2 ：7 8 【4 】4 p r a h a l a dck ，h a m e lgt h ec o r ec o m p e t e n c eo ft h ec o r p o r a t i o n h a v a r db u s i n e s s r e v i e w , 1 9 9 0 ，6 8 ( 3 ) ：7 9 9 1 1 0 第二章相关理论回顾 能力的赢利潜力、选择战略等。 4 主张竞争合作的战略管理学派 战略联盟的概念最早是由美国d e c 公司总裁简霍普兰德和管理学家罗 杰奈格尔提出的。“战略联盟是两上或两个以上的企业，在保持各自独立性的 基础上，建立的以资源与能力共享为基础、以共同实施项目或活动为表征特征 的合作关系。” 5 】经济全球化进程不断加快，技术革命日新月异，市场需求个性 化趋势愈演愈烈，公司建立战略联盟，加强合作，可以分担风险并获得规模经 济，应对市场上不断加深的竞争，可以理顺市场、共同维护竞争秩序防止竞争 损失，提高企业的竞争力。 普辛克( v p u c i k ) 教授将战略联盟分为五种：因技术变动而建立的联盟， 比如交叉许可证；合作生产和o e m 协议；联合销售或联合分销；共同开发产品 项目；建立合资企业。在“共赢”理念的指引下，在过去2 0 年间，各种各样的战 略联盟合作关系在全球范围内蓬勃发展，已经成为商界的时代潮流。 另外，也有从战略管理的方式上对战略管理理论划分的，如一般企业战略、 竞争战略和职能战略等。但无论采用怎样的划分方法，从哪个角度研究企业战 略管理理论，其指导思想都是如何运用战略管理获得竞争能力，取得市场竞争 优势，实现既定的目标。 第二节战略管理的定义及战略构成要素 企业战略是企业以未来为基点，为寻求和获得企业持久竞争优势，而采取 必需的行动序列和资源配置。战略具有全局性、长期性、适应性、竞争性和指 导性五个特征。明茨伯格( h m i n t z b e r g ) 将人们对战略的各种定义概括为5 p ： 计划( p l a n ) 、模式( p a t t e r n ) 、策略( p l o y ) 、定位( p o s i t i o n ) 和观念( p e r s p e c t i v e ) 【6 】。企业战略管理是指企业战略的分析与制订、评价与选择以及实施与控制，使 企业能够达到其战略目标的动态管理过程。 5 】( 法) 杜尚哲，加雷特战略联盟( 李东红) 北京：中国人民大学出版社，2 0 0 6 ： 5 6 6 】m i n t z b e r gh t h es t r a t e g yc o n c e p ti ：f i v ep sf o rs t r a t e g y c a l i f o r n i am a n a g e m e n tr e v i v e ， 1 9 8 7 ，3 0 ( 1 ) ：11 - 2 4 l l 第二章相关理论同顾 2 2 1企业战略构成要素 1 做什么。“做什么”指的是企业的经营范围，包括企业的宗旨或使命， 企业的长远目标，企业的资源配置方向。环境分析首先要解决的是企业做什么 的问题。 2 怎样做。“怎样做”更多地涉及企业的政策、达成目标的途径和方法， 比如成长路径战略、基本竞争战略。主要包括：新业务的进入，老业务的增长， 老业务的缩减和退出，在业务上如何与竞争对手竞争，如何培育与分配资源， 战略协同等。 3 有谁来做。它牵涉到组织创新战略、以及为战略的实施所进行的组织结 构变革，还涉及到将战略目标分解，落实到部门、岗位，直到个人，从而将战 略目标的实现落实到企业的日常经营管理活动中。 4 如何确保做好。要确保做好，企业战略管理者及参与战略实施者要根据 战略目标和行动方案，建立战略实施过程的监控与控制系统，对战略的实施状 况进行全面的监测与评价，及时发现偏差并纠正。在此过程中需建立战略支持 系统，并在实施过程中遵循适度控制原则，处理好整体与局部、长期与短期、 确定性与不确定性、以及复杂因素与关键因素控制之间的关系。 2 2 2 战略管理过程 一般说来，战略管理包含三个关键要素：战略分析、战略选择、战略实施。 1 战略分析。战略分析，包括外部环境分析和内部环境分析。企业外部环 境分析要了解企业所处的环境及变化，这些变化会给企业带来哪些机遇或威胁。 外部环境分析又分宏观环境分析和任务环境分析。在企业内部环境分析中，战 略分析还要了解企业自身所处的地位，具有哪些资源和能力等。主要包括企业 资源配置状况分析、企业能力和核心竞争力分析。 2 战略选择。战略选择阶段所要解决的是“企业向何处发展”的问题，主 要包括：制定战略选择方案、评估备选方案、选择公司战略、制定各职能部门 的策略和计划等步骤。 3 战略实施。战略实施就是将战略转化为行动。战略实施是一个动态过程， 在运行中必须施行战略控制，及时发现偏差并纠正，以保证战略目标的实现。 1 2 第三章k s t 咨询公司外部战略环境分析 第三章k s t 咨询公司外部战略环境分析 孙子日：“知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷。”就企业环境而言， “彼 指企业竞争对手；“己指企业自身条件；“天”指外部一般环境，主要 包括政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境；“地 指企业 竞争所处的行业环境。战略环境分析就是为完成企业使命和战略选择服务的7 1 。 第一节宏观环境分析 宏观环境，是指对公司战略有直接或间接影响但企业自身不可控的各种因 素的总称【引。宏观环境的现状及将来的变化趋势，会对企业生产经营活动产生直 接或间接的影响，所以有必要对企业宏观环境进行全面的、客观的分析，掌握 外部环境的变化。本研究运用p e s t 分析法对企业的宏观环境进行分析。 3 1 1 政治法律环境 咨询业要想健康发展，必须有相应的产业政策来支撑。而产业政策又必须 针对咨询业