（管理科学与工程专业论文）移动通信运营商全面预算管理.pdf

独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究 成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不 包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他 教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任 何贡献均己在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名：主逢益蝗 日期 d 石，弓阳 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即： 研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借 阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它 复制手段保存、汇编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在一年解密后适用本授权书。非保密论 文注释：本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。 本人签名：缝盏垫 日期：q ：垒：翌 ，、导师签名：z 盘i ! 丛：日期：二! ! 型：! ：兰! ： 移动运营商全面预算管理 摘要 全面预算管理在国外已经是成熟的管理工具，对于实现精细化管 理，提高管理水平具有非常重要的作用。国外几十年的发展积累了相 当多的经验，各个公司在实施过程中遇到的困难也非常值得借鉴。最 近几年，我国很多企业认识到全面预算管理的重要性，并开始实践。 我国的移动运营商作为大型企业的代表，应该在提高精细化管理的发 展道路上做出表率。 对于移动通信运营商来说，如何利用全面预算管理工具提高管理 水平是一个重要课题。通过对全面预算管理理论和移动通信业务的研 究，作者将全面预算管理的重要流程在移动运营商中的应用方法进行 全面论述，内容包括各个流程所进行的主要工作、如何在预算中实现 移动通信业务、实施过程中可能遇到的阻力等方面。本论文对移动运 营商实施全面预算管理工作具有一定的现实指导意义。 本论文首先论述了移动运营商应用全面预算管理的必要性。接下 来介绍现有的全面预算管理的理论成果。之后，将全面预算管理与移 动运营商业务相结合，用了较大篇幅重点分析研究了如何在移动通信 运营商实现全面预算管理的主要流程。最后，以我国某移动运营商为 例，介绍全面预算管理项目的实施情况，以及实施后的收益。 本论文的核心在于全面预算管理在移动通信运营商实现。用较大 篇幅对预算与战略结合以及预算编制部分进行了重点分析，并且针对 移动通信业务建立了两种类型的收入预算模型。本论文主要创新点在 于( 1 ) 利用关键成功因素理论，通过关键成功因素将战略逐级分解，并 与业务计划结合，最终达到预算与战略相挂钩的目的，实现了预算对 战略的支持，解决了在以往的全面预算管理理论认为预算对战略的支 持作用是全面预算管理的核心任务，但却缺乏对于实现手段的问题； ( 2 ) 建立关键成功因素评估模型；( 3 ) 设计两个独立的收入预算编制模 型，支持收入预算编制。 关键词：全面预算管理业务计划关键成功因素绩效考核 c o r e h e n s i v eb u d g e t0 fc m n am o b i l eo p e r a t o r s a b s t r a c t c o m p r e h e n s i v eb u d g e ti sa l r e a d yam a t u r em a n a g e m e n tt o o la n d t a k e si m p o i r t a n te 船c t so np r a c t i c eo fh i 曲l e v e lm a n a g e m e n t t 1 1 r o u 曲 t e n so fy e a r s p r a c t i c e ，o v e r s e ac o m p a n i e sa c c u m u l a t er i c he x p e r i e n c e s w h i c ha r ep r e c i o u st ou s i nt h e s ey e a r s ，e n t e 印r i s e si nc h i n ah a v e c o g n i z a n c eo f t h i su s e 血lt o o l ， a n ds o m eo ft h e mt r i e dt ot a k e i m p l e m e n t a t i o n a sl e a d i n gc o m p a n i e si nc h i n a ，m o b i l eo p e r a t o r ss h o u l d b et h em o d e l so ni m p l e m e n t a t i o no ft h i sh i g h1 e v e lm a n a g e m e n tt 0 0 1 h o wt ou s ec o m p r e h e n s i v eb u d g e ti nm o b i l es e r v i c ep r o v i d e ra r e ai s a ni m p o r t a j l tq u e s t i o n b ya n a l y z i n gt h em e o 巧o fc o m p r e h e n s i v eb u d g e t a n dm o b i l et e l e c o m m u n i c a t i o nb u s i n e s s e s ，t h ea u t l l o rd e v e l o p e dt h e b u d g e tp r o c e s s e si nm o b i l eo p e r a t o r s ，a n dd e v i s e dr e v e n u ea n de x p e n s e b u d g e t i n g m o d e l t h e p 印e r w o u l d p r o v i d ep r a c t i c a l 时 t ot h e t e l e c o m m u n i c a t i o no p e r a t o r sw h ow a mt ot a k ei m p l e m e n t a t i o no f c o m p r e h e n s i v eb u d g e t t h em a i nc o n t e n to ft h i sp a p e rf o c u s e so nd i s c u s s i n gt h er e a l i z a t i o n o fc o m p r e h e n s i v eb u d g e to fm o b i l eo p e r a t o r si nc h i n a i nt h ef l r s tt w o c h a p t e r s ，t h ep 印e ri n t r o d u c e sa n a s i s a n a l y s i s o fm o b i l em a r l ta n d p o i n t so u tt h ed e v e l o p m e n tt r e n d i nn e a r i n g 如t u r e ，a n da n a l y z e st h e d i n 、e r e n c e sb e t w e e nt r a d i t i o n a lb u 地e tm e o 巧a n dc o m p r e h e n s i v eb u d g e t t h e o r y i nt h ef o l l o w i n gc h a p t e rt h ep 印e rr e s e a r c h e sh o w t oe s t a b l i s ht h e 2 p r o c e s s e s i nm o b i l e o p e r a t o r s a r e rt h a ti t b r i e f l y i n t r o d u c e s c o m p r e h e n s i v eb u d g e tp r o j e c to fac h i n am o b i l e 叩e r a t o r t h ec o r ec o n t e n to ft h ep 印e ri st h er e a l i z a t i o no fb u d g e tp r o c e s s e s i nm o b i l eo p e r a 幻r s t a k es p e c i a le f j f o r to nt h es u p p o r t i n ge f r e c to fb u d g e t t os t r a t e g y ，b u 起e tc o m p i l e ，b u d g e t 删u s t m e n ta n dp e 叩e t u a lb u d g e tp a n s i nt h ec l a s s i ct h e o 巧i tt a k e se m p h a s i z e so nt h es t r a t e g ys u p p o i r tp a r t ，b u t t h e ys e l d o mt a l ka b o u th o w t oa c c o m p l i s hi t t h i sp 印e r sc r e a t i v i t yp o i n t i sb yu s i n gk e ys u c c e s s m lf a c t o r sm e o 巧a n db u s i n e s sp l a nt oa c h i e v et h e g o a lo fb u d g e t ss t r a t e g ys u p p o r t i n g r o l e k e yw o i 己d s ：c o m p r e h e n s i v eb u d g e tb u s i n e s sp l a nk e y s u c c e s s m lf a c t o rp e r f o m a n c ea s s e s s m e n t 第一章论文课题研究必要性 本章通过研究分析移动通信运营商发展现状和趋势，指出移动通信运营商亟 需提高精细化管理能力，并列举了国外示例，说明全面预算管理在加强企业精细 化管理，提高企业素质方面的重要意义。 1 1 移动运营商发展现状 我国的移动通信从上世纪九十年代初期起步，经过十几年的迅速发展，如今 已经取得了令人瞩目的成绩。并已经形成了稳定的客户群体、完善的产品体系以 及坚固的产业链条。 从移动通信客户发展的角度，移动通信一共经过了三个阶段的发展。第一个 阶段是九十年代中前期，这个时期的客户数增长率很高，但是用户数的绝对数量 不高；第二个阶段是九十年代中后期，这个阶段的显著特征是客户数的增长速度 趋缓，但客户数的绝对数量有显著的增加；第三个阶段是从2 0 0 0 年至今，这个 阶段是移动通信高速发展的阶段，在这个阶段中，移动通信不仅在通话收入和客 户数上先后超过了固定电话，也形成了完整的移动通信产业链。从2 0 0 1 年到2 0 0 5 年，每年的移动用户增量都在6 0 0 0 万以上。只是在2 0 0 3 到2 0 0 4 年期间，因为 “小灵通”的引入，移动用户增幅略有降低。 移动通信在技术方面经历了两个时代的转换，即从模拟技术向到数字技术转 变。随着移动通信技术的不断发展，在提高通信质量同时，发展了很多新业务， 并培养了大量的用户。 从产品结构来看。随着移动通信技术的发展，移动通信产品结构也日益完善。 由最初单一的语音业务发展为数十种业务百花齐放。移动数据业务的蓬勃发展无 疑成为了移动通信运营商收入重要增长点。移动数据业务尽管在总体收入份额上 规模还比较小，但增长势头强劲。增值业务发展步伐进一步加快，短信一统天下 的局面得到改善，增值业务的种类日趋丰富，使用量迅速增长，成为移动运营商 新增收入的重要组成部分。而且我国移动数据业务品牌更加多样化，开始走向良 性发展的轨道。目前，中国移动和中国联通的移动数据收入分别占总收入比例 1 2 和9 ，成功的业务种类主要是短信、彩铃、w a p 等业务。以短信业务为例： 从2 0 0 0 年到2 0 0 4 年，短信业务量从最初的每年2 亿条，发展到每年1 7 2 6 亿条， 是5 年前的8 0 0 倍，复合增长率达到5 0 9 。 增长率 短信使 1 6 。1 4 1 2 1 0 8 6 4 2 一一o 图1 1 中国移动短信业务发展趋势 在短信的基础上，中国移动不断强化“移动梦网”的品牌优势，加快了彩信、 w a p 、百宝箱、手机钱包等多项数据业务的市场拓展步伐。目前，移动梦网已经 发展全网和本地网s p8 0 0 多家，提供各种梦网数据业务7 万多种，移动梦网用 户群、收入规模取得了显著增长。中国联通在c d m a l x 网络开通后，相继推出了 以“联通无限 为总品牌的“彩e ”、“互动世界”、“神奇宝典”、“掌中宽带”、“定 位之星”等六项业务。到去年底，中国联通数据业务用户已达2 2 0 万。从总体来 看，国内移动数据业务发展呈明显的上升势头。 形成了以运营商为核心的，包括c p 、s p 、设备提供商、系统集成商的移动 通信运营商链。新应用、新业务可能涉及到现代生活的各个领域，移动产业价值 链正不断拉长、细分和开放，并由链状向“网”状发展。在这个不断膨胀的产业 中，越来越多来自金融、媒体、交通、娱乐等行业的企业将进入这个产业链，与 产业链中传统的角色竞争或者合作。正在成型中的增值业务产业链因此更需要共 同协作、良性互动。运营商作为价值链的主导，应该重新思考如何整合价值链中 的众多参与者，将价值链不断上推。 1 2 移动通信发展趋势 1 2 1 收入增长点多 2 0 0 0 年以前，语音业务占了移动通信收入最主要的部分。从2 0 0 0 年开始， 以短信息为代表的新业务异军突起，而后又出现了移动数据业务、彩铃等新业务。 这些新业务创造的收入已经接近总收入的2 0 ，特别是数据业务增幅很快。这些 新业务的出现打破了语音业务占收入主导地位的格局，多个收入支柱的出现成为 7 移动通信企业发展的新动力。但同时也为移动公司领导决策增加一定的难度。选 择最为有效的业务进行投资和推广成为了移动公司的新课题。稍有偏差的决策就 可能会使公司错过发展的大好机会，甚至造成不必要的投资损失。业务发展的计 划性已经成为越来越重要的工作。 1 2 2 低端用户比例增大 2 0 0 5 年移动新增客户超过6 0 0 0 万，其中，预付费客户占了较大的比重。由 于使用预付费业务可以有效控制话费，因此对低端用户具有较大的吸引力。从 1 9 9 9 年到现在，中国联通与中国移动相继推出“如意通”、“如意1 3 3 ”和“神州 行”、“动感地带”等预付费业务，各地还推出了一些省内品牌，此后预付费用户 快速增加，推动了移动电话的迅速普及。预付费用户获得进一步发展，也从一个 侧面反映了移动用户低端化趋势。资费水平的下降，吸引了对资费敏感的低端客 户的进入，带动了移动用户市场的快速增长。用户总量在快速增长的同时，用户 结构、用户质量也发生了变化。新增市场以中低端客户为主体，使得用户的边际 贡献越来越小。因此，移动运营商必须在业务创新上有所作为，单纯依靠用户增 长拉动收入增长的粗放型的发展模式已经不合时宜。 1 2 3 3 g 带来的变革 3 g 是指第三代移动通信技术，定位于多媒体i p 业务，传输容量更大，灵活， 性更高。3 g 的引入将使移动通信网络能够提供更多、更为优质的服务。在移动 ，： 通信运营商链上也将会发生相应的变化，更多的服务提供商和银行等机构会加入 到产业链，并且扮演重要的角色。在面临巨大市场潜力机遇的同时，3 g 也带来 了一些挑战，诸如投资回报的问题，更多的是如何利用优化的网络资源创造更多 的效益，提高资产回报率。如何开拓新业务，制定新的游戏规则，继续在产业链 中扮演主导角色将产业链推向另一个高地，这都是3 g 来临所带来的挑战。 1 3 移动通信运营商面临问题 收入点增多、客户数量尤其是低端客户数量增多以及3 g 带来的大投资、多 业务选择问题，这些趋势无疑给移动运营商带来一些管理方面的挑战。 问题一：发展阶段的“胖”与“壮” 移动通信运营商刚刚起步时，需要解决的问题是将这个产业做大。移动运营 商普遍采用的方法是从客户数量着手，培养一批忠实的客户。通过降低用户准入 8 门槛的方法使客户能够接触移动通信服务。通过买手机送话费或者买话费送手机 的一系列扩张性的营销活动，以及降低资费等促销活动，吸引大量新增客户。在 2 0 0 4 年，移动用户数首次超过了固网用户数，2 0 0 5 年移动通信用户普及率也超 过了2 5 。截至2 0 0 5 年7 月，移动通信用户数超过了3 6 亿。这些客户为移动 通信企业创造了巨大利润的同时，也证明了发展策略的正确性。 在惊喜之余，冷静的思考一下移动市场状况，会发现繁荣的市场背后也有一 些涟漪。首先从外部环境说起，用户数的增加是不争的事实，但并非用户数越多 运营商利润越高。分析数据表明，在2 0 0 5 年新增加的6 0 0 0 万客户中，大部分客 户为中低端客户，新增加的客户为移动企业带来的收入呈下降趋势。新增客户对 网络等资源提出了更高的要求，需要增加公司在硬件和其他资源方面的投入。当 新增客户带来的设备投入、管理成本等边际成本超过其带来的边际收益时，移动 公司需要考虑瘦身的问题，对新增用户进行限制，以保证利润。a r p u 的逐年降 低也对预示移动公司应该将战略从扩张转向精细化管理。从有效的利用资源，节 约成本，以及提高客户平均收入要效益。 问题二：众多业务取舍 移动通信企业产品多，大致可以分为以下几类：语音业务，数据业务。其中 语音业务包括：本地通话、长途通话、i p 长途等业务；数据业务包括：短信、 彩信、无线上网等，同时以彩铃为代表的新业务层出不穷。各个业务对公司收入 的贡献程度是不同的，这些业务的发展潜力也大相径庭，将众多的业务进行分类， 针对不同类别的业务采取不同的发展策略，着重发展增长速度快、能够带来巨大 效益的业务。需要对业务的发现具有一定的预见性。 1 4 全面预算管理对解决问题的作用 要顺利解决以上两个问题，根本的办法就是实施精细化管理。精细化管理是 相对于粗放式管理方式而言的，最突出的特点是强调管理的计划性和可控性。 “凡事预则立，不预则废”表明了计划的重要性。计划在管理实践中体现为 预算。可控性指的是通过一定的手段促进目标的实现。在具体的管理实践中体现 为绩效考核。通过在事前设定一定的目标以及相应的激励机制来促进目标的实 现。计划性和可控性又是相通的。计划需要控制作为手段保证其顺利的实现；控 制又需要根据绩效目标进行，而制定绩效目标则是计划工作的一部分。 预算管理通过对资源的预分配和工作安排来确定下一个阶段需要达到的目 标，并制定达到这个目标所需要进行的工作。 9 上世纪8 0 年代一份权威调查统计数据显示，当时美国几乎所有大型公司都 沿袭采用半个多世纪以前美国通用电器( g e ) 、杜邦等公司所实施的全面预算管 理：1 0 0 的大型生产企业全都实行了全面预算管理，批发和零售商与交通运输企 业实行全面预算管理也分别高达9 7 、9 4 。全面预算管理作为一种含金量极高 的管理工具，早已融于美国大型企业管理文化之中，并成为其市场利益追逐的财 富基因。1 上个世纪2 0 年代，美国通用电器( g e ) 、杜邦与通用汽车等公司率先采用全 面预算管理模式。这一管理模式卓有成效的实践，使之迅即成为当时美国大型工 商企业的标准作业程序，进而一路演化成今天全球企业通行的管理方法。全面预 算管理历经8 0 多年实践的一个具体成果，就是当初率先采用这一管理模式的g e 、 杜邦与通用汽车这三家企业在实现“基业长青”的同时，无一例外地茁壮成长为 财富杂志“全球5 0 0 强”榜单上的“常客”。 历经6 0 多年的市场风雨沧桑验证，全面预算管理作为一种含金量极高的管 理工具，早已融会于美国大型企业管理文化的血脉之中，成为它们市场利益追逐 历久弥新的财富基因。 在移动通信领域，中国移动已经跻身世界5 0 0 强；中国联通也要争取在两年 之内跨入世界5 0 0 强的行列。面对一系列的机会和挑战，实施全面预算管理，加 强精细化管理力度，是移动通信运营商保持领先地位的必要条件。 1 施能自 正确理解预算管理与绩效管理的关系 1 0 第二章文献综述 本章主要介绍现有文献中关于全面预算管理的论述。从理念和编制方法对全 面预算进行了详细描述。 2 1 传统预算管理与全面预算管理 全面预算管理作为一种管理手段，所做的工作是将企业可以利用的资源有效 的预分配。使工作能够有目的，有效率的开展。最终的目标是落实企业战略，使 工作能够按照企业战略有条不紊得开展。 2 1 1 预算理念 施能自在正确理解全面预算管理和绩效管理关系一文中对传统的预算管 理和全面预算管理做了很好的定义： 传统的预算管理将预算定义为一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司 下一阶段的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果。这种认识会导致 编制预算的人员将所有的注意力集中于一套完整的财务报表，而脱离工作实际。 更严重的是，这种预算对实际工作完全没有指导意义，甚至会使个别部门为了达 成报表上的指标而采取某些不正当的手段。 根据安达信对于全面预算的定义，“预算是一种系统的方法，用来分配企业 的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来 监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润”。1 预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的 工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营 绩效，以确保最终实现公司的战略目标。这个理念的核心在于，预算作为实现企 业战略与绩效考核的桥梁。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要 考虑所有直接影响公司经营绩效的因素，而且更为重要的是要与企业绩效管理体 系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实 地扮演起战略监控的角色。 1 施能自正确理解预算管理与绩效管理的关系 2 1 2 预算编制方法 在预算编制方法方面，传统的财务预算是指与单位现金收支、经营成果和财 务状况有关的各项预算，主要包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预 计财务状况变动表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的 结果。全面预算管理不同于传统财务预算的最大不同点是，全面预算管理打破了 传统的财务部负责预算编制的预算体系，将预算提升到整个企业的高度。各个业 务、非业务部门都应该参与到预算编制的过程中，根据业务类型将各个部门设置 成为各类中心，在传统业务的考核同时加强对于预算的考核，使预算能够真正起 到业务导航的作用，其不同点主要体现在： 两者的目的不同。财务预算目的是解决单位现金流量( 筹融资) 问题，全面 预算管理的目的是全方位、全过程地整合单位的管理系统 两者的内容不同。财务预算只反映单位经济指标的情况，不反映与经济指标 相关的业务事项，全面预算既反映经济指标，又反映经济业务事项 两者的范围不同。财务预算只反映与单位现金收支、经营成果和财务状况有 关的各项预算，全面预算是涉及单位全方位、全过程和全员的各项预算，涵 盖单位供、产、销、人、财、物的各方面安排 两者的作用不同。财务预算主要作用是进行经济指标的预计，一般不作为考 核依据，或只作为考核的参考依据，全面预算是对经济业务方方面面的预计， 是单位进行控制、考核、激励的主要依据 2 2 全面预算管理基本功能 由汤谷良主编的企业财务管理学对全面预算管理的作用进行如下论述： 预算管理是企业管理一种有效的管理模式，通过这种方法，可以在一定战略 的指导下，使资源得到合理的配置、调动员工参与性和积极性等，其功能表现在 以下几个方面1 ： 资源综合配置 企业管理的重要特征之一就是将各种不同的企业资源，通过内部化来节约交 易成本，优化配置资产结构，从而发挥规模经营效益。如何发挥这一效益， 需要借助各种管理手段和机制，预算就是其中非常有效的管理手段。预算管 理能够将企业资源加以整合优化，使资源浪费最小化而利用效率最大化 企业财务管理学汤谷良王化成经济科学出版社2 0 0 0 年8 月第一版 1 2 管理协调 对于企业来说，管理跨度的加大，信息利用与控制功能的加强，需要通过一 个机制来强化管理的协调，预算管理无疑将成为这样一种机制。通过预算制 度的建立，通过预算的编制、追踪和调整实现企业各个部门间的协调管理 全员参与，调动管理积极性 预算管理不是某一个部门的任务和行为，预算管理涉及到企业管理的方方面 面，需要各个部门的参与。通过完成预算调动各个方面的积极性，将企业管 理作为人人自发的一种管理 战略支持 企业管理最为核心的是战略管理，它是对未来走向规划，具有前瞻性的特征。 预算管理从本质上是一种对未来的管理，通过规划未来的发展来指导现实的 实践，对集团战略起着全方位的支持作用，并通过滚动预算和弹性预算形式， 将未来置于现实中 自我控制 预算管理是一种控制机制，能够将预算主体和预算单位的行为调合为“自我 约束”与“自我激励”这一层面上。预算作为一个标杆，使预算主体清楚的 了解自己的目标是什么、现在做的如何、以及如何努力去完成既定的目标。 对于管理主体，预算也提供了一种考核依据，通过明确的考核内容来实现企 业的管理控制 2 2 1 全面预算的流程 本论文作者在参考了众多关于全面预算管理流程的书籍后，对全面预算管理 六个主要组成部分理解如下： 全面预算管理包括六个部分，分别是预测、规划、业务计划、预算编制、跟 踪分析报告以及绩效考核。 1 3 图2 1 全面预算流程 在整个全面预算管理工作中，处于核心地位的是战略目标。战略目标就是企 业追求和预期达到的目标。管理者的任务是保证企业日常的工作都围绕战略目标 进行。在考虑制定工作计划和安排的时候，就需要将实现战略目标作为最重要的 目的。企业在运作的过程中，需要各个部门共同协作完成各项工作。同样，在编 制计划和预算的过程中也少不了各个部门的配合与沟通。 一、预测 预测作为预算的起点，是对经济环境、市场状况以及企业生产能力的估计。 以预测周期来说，预测可以分为中长期预测和短期预测。预测的准确性会受预测 时间长短的影响。一般来说，预测期限愈大，误差就大些；预测期限愈短，误差 就小些。预测的精度是预测时间长度的函数。预测的时间长或短，取决于被预测 的内容和对这些内容的目标要求发展如何。归根到底它是由决策的需要来确定 的。当市场供求变化快时，一般采用短期预测，以减少误差，提高预测的可靠性； 对战略性决策，则多采用中长期预测。短期预测一般是一年以内的预测，主要为 决定适当的营销策略，适时调整产销，适应市场需要提供依据。 二、规划 规划是根据预测结果按照战略要求制定的中期业务计划。一般来说，规划是 战略的进一步落实，将企业长远的目标分步实现。规划和战略的区别在于，战略 是企业的远景目标，时间跨度比较大，内容相对较模糊，实现难度较高，最合适 的战略目标应该是企业“跳一跳够得到”；相对战略而言，规划制定的目标就明 确的多，规划一般有具体的时间尺度来衡量，有具体的目标，而且这个目标具备 可实现可分解的特点。能够为工作开展作为比较明确的支持。 1 4 三、业务计划 业务计划是中短期的工作计划，是对规划的分解、分步实现。编制业务计划 要紧扣现实工作。业务计划的制定和执行情况决定了能否很好的实现规划，进而 实现企业战略。在全面预算管理中，业务计划是连接规划和预算的桥梁。通过业 务计划将战略意图和规划体现在预算报表上，是预算中不可跳过的重要一环。 四、预算编制 预算编制的一个重要工作是为落实业务计划预先分配资源。企业的资源是有 限的，未必能够在同一时间提供资源实现所有的目标，需要通过预算编制这个环 节，对工作进行筛选和控制。将各种业务计划按照对业绩影响的重要性和紧急程 度排序。在按照业务的优先程度和资源总量完成预算编制。预算编制的另外一个 重要作用，是对企业业绩的预评估，根据之前所做的预测、规划以及业务计划等 工作，对企业的预计收益和资产、负债等情况进行全面的模拟，使决策层对于下 一阶段的业务有足够预期和准备。 在预算编制这个环节普遍存在一个误区，以预算的准确程度作为判定预算工 作质量的标准。在这里需要澄清的是，准确只是考核预算的一个方面，但不是唯 一的也不是最重要的指标。如果预算一味追求数据而脱离业务计划，这个预算最 多只能称作是核算的副本，严重情况下会导致领导层做出错误的决策。预算最主 要的作用还是作为业务发展方向的指导和方向标，体现的是企业发展的重点和方 向。如果市场因素或其他要素发生变化，则需要对业务计划和预算进行调整以适 应变化。这个过程也是使预算趋于准确的过程。 五、跟踪分析报告 预算跟踪分析过程就是监督预算并根据实际情况对预算进行调整的过程。实 际业务开展的过程中，会遇到超出预算编制时估计的情况，就有必要对预算执行 情况和业务进行分析。对与预计情况不符的“例外”事项予以更多的关注。分析 的内容主要包括：预算完成情况，差异分析，预算调整等工作。 六、绩效考核 绩效考核是督促预算工作的必要手段。对全面预算管理的各个关键环节，设 定相应的考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数 等进行系统全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩 效考核。 2 2 2 预算编制方法 对于传统的增量预算编制方法和全面预算管理所倡导的零基预算编制方法， “财会之窗”和“广州博众管理咨询有限公司”做出了很好的解释和比较： 一、增量预算 增量预算是传统的预算编制方法，是以上年度的实际发生数为基础，再结合 预算期的具体情况加以调整。资金被分配给各部门或单位，然后这些部门或单位 再将资金分配给适当的活动或任务。增量预算基本上都是从前一期的预算推演出 来的，每一个预算期间开始时，都采用上一期的预算作为参考点，而且只有那些 要求增加预算的申请才会得到审查。使用增量预算编制方法往往会产生以下的问 题： 1 增量预算往往缺乏针对性。当资金分配给企业内部的各部门以后，在一个部 门内部区分活动的优先次序变得困难起来。因为，企业各个部门通常具有多 重目标和从事多项活动，但增量预算并不考虑这种活动的多样性，它们只管 把资金分配给部门而不是分配给活动或任务。对于具有多重目标的部门或单 位，一般都会存在这样的问题：即一些目标比其他目标更加重要和达到不同 目标的难易程度往往存在差异。而增量预算对此不加区分。因此，作为一种 计划工具，增量预算方法缺乏有效的针对性。 2 当管理层希望用预算来控制成本或提高效率时，增量预算的缺陷显得更加严 重。事实上，增量预算最容易掩盖低效率和浪费。其中，最普遍的问题就是， 在典型的增量预算中，原有的开支项目一般很难砍掉，即使其中的一些项目 已没有设立的必要了。这是因为在编制新年度的预算肘，会首先参看上一期 的资金是怎样分配的，然后部门管理者再加上对新活动的预算要求和通货膨 胀率，而最高管理层往往只审查那些增加的部分，对于原有的各项拨款是否 都应该继续很少考虑，结果是某些活动分配到的资金远远超过其实际的需 要。1 二、零基预算 是对每一项目预算收支，都从头开始，分析研究预算期内实际需要和效益， 而后确定其发生数的一种预算。它和传统的在上期预算执行结果的基础上，结合 预算期情况加以适当调整编制的预算不同。对各个业务项目所需的人力、物力和 财力，都要以零为起点，重新加以估算，并考虑其经济效益而后编制。其具体步 骤是：( 1 ) 企业内部各有关部门，根据企业的经营目标，对每项业务说明其性质、 目的，详细提出各项业务的收支。( 2 ) 由企业预算主管对各部门提出的预算方案 进行成本效益分析和审查。审查时要考虑该项工作是否有必要，能否精简；如果 必需，是否可不设专管部门或专职人员；如果必须专设部门或专人去完成，能否 进一步改进方法，提高工作效率。然后权衡每项工作轻重缓急和成本效益，以及 所需经费的多少，进行顺序排列。( 3 ) 根据生产经营实际需要和资金供应的可能， 落实预算。零基预算不但能压缩经费开支，把有限的经费用到最需要的地方去， 而且能够发挥各级管理人员的积极性和创造性，促使各级预算部门精打细算，量 1 广州博众管理咨询有限公司删b o z h o n g c c 1 6 力而行，合理使用资金，提高经济效益。但由于一切开支都要从头进行分析研究， 因而编制预算的工作量较大。1 1 财会之窗w 、v w c p a s k y c o m 1 7 3 1 预测 第三章全面预算管理在移动运营商的实现 预测是全面预算工作的起点，预测数据的准确与否直接影响下一阶段的工作 和资源分配方案。在追求预测不断准确的同时，也应对预测模型和结果保持宽容 的态度。毕竟在预测这方面工作面临两个比较艰巨的挑战，一个来自预测模型本 身。预测是一种推断，是基于之前发生的结果对其后发展方向的一种判断，预算 的假设中包含了其内外部环境按照之前的趋势进行发展的含义。但影响外界环境 的因素实在难以保证其稳定性。其二，在移动通信发展的这段时间里，尤其是近 5 年的发展，新业务层出不穷，尤其是数据业务，如今已经成为移动公司的重要 收入来源。新业务不断增多，也为预测工作带来一定困难。 从广义上说，预测和预算都带有预测的性质，但是预测和预算是有明显区别 的。这些区别体现在以下几个方面： 预测模型可以有多个；而预算模型通常只有一个。合理的预算应该是基于业 务活动和预算科目的，而不是基于会计核算式预算科目的 预测多依赖外部数据和非财务数据，甚至有消费者行为数据；预算数据主要 为财务数据 预测的时间和周期比较灵活；预算多为年度预算，辅以季度滚动 预测的目的是为了设定目标；而预算的目的是使资源分配与业务目标与业务 活动相匹配 预测的方法比较复杂；而预算多为加减乘除的关系 全面预算管理中需要将一部分预测工作纳入管理过程之中，支持预算的准确 性。 3 1 1 确定预测范围 进行业务预测首先需要确定预测范围，在该范围的基础上再进行预测模型的 选取和结果预测。预测范围的确定需要考虑的问题包括以下几个方面：预测数据 应该满足业务需要，提供预算所需要的客户数、a r p u 、各项业务收入等数据。预 测数据应满足预算模型的需要，不同的预算模型( 尤其是收入预算模型) 对预测 数据有不同的要求。预测数据大致包括以下的几种类型：客户数预测、业务量预 测、收入预测、a r p u 预测、资费预测等。其中，这些数据存在以下的逻辑关系： 客户数a r p u = 收入；收入业务量= 资费。 一般来说预测数据包括以下几个方面： 宏观市场数据：g d p 、市场规模、通货膨胀率、居民可支配收入等 行业数据：目标市场规模、市场占有率等 竞争数据：竞争对手市场份额、竞争对手价格等 技术参数：各品牌用户数、通话量、单位资费、网内网问结算、优惠分钟数 等 现有能力：网络能力数据、交换能力数据、i t 能力数据、客服能力数据等 3 1 2 预测模型和数据选取 为了得到预测数据，需要将一些相关数据输入到预测模型中，对于这些输入 的数据是有严格要求的。这些要求中首先是数据的可取性。可取性意味着输入的 数据是可以通过推算计算出来或者有权威的预测机构( 国家统计局) 进行预测， 如果一个预测模型所必须的数据是无法取得的，那么这个预测模型也就失去了意 义。在确定预测模型后需要进行的工作是通过历史数据对模型进行验证。在验证 的过程中就会发生一定的问题。这些问题包括，数据口径的问题以及数据完备性 问题。数据口径问题来源于移动通信发展不同阶段采用不同的品牌，无法取得某 个品牌完整的数据。 。 3 2 战略向预算的转化 3 2 1 规划 规划在这里指移动企业为实现企业战略而采取的中期( 一般来说1 3 年) 计划。规划是战略的进一步细化。一般来说战略是较为宏伟和抽象的目标，例如： “成为世界一流的通信企业”等等。这样的目标很难直接向日常的工作进行转变。 相对战略来说规划则直接和具体的多，会在某些方面提出具体的指标甚至的做 法。这样就可以明确的指出在当前以及下一个阶段所需要完成的工作内容。 规划在全面预算管理整个过程中的作用是作为业务计划的指导和输入。使业 务人员在编制预算和业务计划的时候能够有明确的方向。规划的大部分工作都是 在全面预算管理流程之外，因此具体的规划工作在这里不做赘述。 3 2 2 业务计划规划和预算的桥梁 将预算编制与企业规划相联系在战略支持中起到了非常重要的作用。预算用 详细的条目说明了资源将如何配置，业务流程的进展将如何评估。通过制定预算 并按照企业策略执行预算，各个层次的经理们将会理解他们每天的工作对公司实 1 9 现未来目标的贡献有多少。这种理解将更好地引导战略的整合，更多地对阻碍和 机会进行反馈，最终获得更优秀的业绩。为了将预算与企业战略密切联系，应该 采取以f 一系列的步骤。首先，在预算制定前清晰地定义战略e 标。其次，它们 会建立、培养正式和非正式的沟通渠道使得有关运营和预算的信息和看法可以在 业务和功能部门间横向地流动，向上可以送至高层经理，向下可以从最高管理层 送至面对客户的员工。再次，它们会改善业务步骤和信息系统，使信息报告一致 并可以被广泛地获取。最后，最高管理层对预算制定者和其他员工提供培训，使 他们意识到他们的工作对公司战略的影响。在这三个步骤的基础上，公司的各个 部门可以制定符合战略目标的业务计划。 图3 1 高效业务计划的生成 3 2 2 1 高效的业务计划生成过程 一、战略目标 战略目标是公司向着长远目标前进途中的里程碑。例如，如果移动通信公司 的长远目标是在移动通信市场中成为占统治地位的供应商，则市场份额上升成为 了它的一个战略目标。 在预算流程开始前制定战略目标有助于经理们在一开始就将工作与企业战 略相联系。因为业务单元的经理们如果清楚地知道目标是什么，他们可以制定更 能针对目标的预算，可能很少需要修改。需要修改时，全公司的高层经理们可以 让经理更加牢固地记住战略目标。这将使公司分部、公司部门、产品线、总部和 行政部门的预算制定更为快速，并且所有的预算都支撑着同一个目标。 当由高层管理者来担当企业战略设定人的角色时，公司注重的目标将符合其 核心竞争力，符合公司所擅长的技能或特有的资源。例如，移动公司可能会发展 一个与竞争对手相比占优势的网络：另一个可能会在计费系统占据相当的优势； 或者是在增值服务上具备某些杀手级的应用。在段时问后，公司为了种种理由 要进入自己不擅长的领域。因为这些带有风险的行为用去了一些有优势的资源， 所以最高管理层对公司核心竞争力的持续关注和对战略设定所担负的责任将变 得尤为重要。 战略设定需要设定人对外部环境的机遇与风险，以及内部环境的资源和能力 进行综合考虑。当外部或内部环境变化了，一个公司的战略必须同时转变。只要 高层经理清晰地将新的战略目标以预算责任的形式传达给经理们，预算流程将保 持其集中性和有效性。 长期的战略目标需要有一套指标来记录达到目标的过程，这些指标在公司预 算中必须表现成单元和部门目标的形式。在一些情况下，公司可能会只重视财务 指标，如利润或投资回报率。但是公司在关注长期健康的发展之外还需要其他的 一些因素。客户挽留手段、产品和服务质量、产品开发周期、市场渗透力、员工 流动率，以上这些只是影响企业长期健康发展的一部分可评估因素。 为了评估一系列因素的变化，公司使用了一套平衡的绩效评估指标。一般， 一组平衡绩效评估指标可能会参照投资者、客户、员工和政府关心的一些事宜。 通过使用这种指标，经理们可以明晰现有绩效等级和期望值之间的差距，从而制 定策略应对。如果差距过大或者需要与其他单元或部门进行协作努力，那么有可 能需要对公司战略进行调整。 二、有效沟通渠道 “沟通”在制定、支撑和最终实施企业战略中具有举足轻重的位置。经理们 和员工们如果懂得战略目标是如何设定的，战略进程是如何评估的，而又能对战 略的设定发表一些自己的看法，那么他们将会更投入的开展战略实施。 最有效的沟通应包括从上至下和从下至上的双向沟通。当一个公司设定了自 己的战略目标并需要制定相应的预算，首先进行的是直至业务单元级别的向下沟 通。当预算为寻求批准而向上递交时，经理们向上沟通对资源需求的必要性，向 下沟通所提交预算发生变化的原因。在预算管理流程中安排时间进行这种沟通的 公司，在完成战略目标时能得到更有效的支持。即使预算请求发生巨大的变化或 者被否定，预算制订者也能清楚地知道原因。 沟通在制定战略中也起到了重要的作用，为了实现此目的，不仅需要纵向的 上下级之间沟通，还需要在横向的业务单元之间进行沟通。为了战略的制定，最 高管理层需要来自于内、外部环境的所有最新信息。从事市场、网络运维、产品 开发、帐务功能的业务单元都需要对客户趋势、竞争潮流、成本、技术、绩效等 事项发表自己的看法。这些业务单元的意见必须向上传达，供部门领导和最高管 理层制定切实可行的目标。 三、员工战略培训 如果员工们学习过如何根据其战略影响来评价项目和预算，那么他们能够对 战略资源分配计划的制定有更好的理解。项目主管和首席财务执行官们因为比较 熟悉财务分析工具，能够在对其他经理的培训中起到引导作用。预算制定的职责 不应该仅限于财务部门，而需要公司各个部门的参与。经过培训可以使财务部之 外的部门能够将战略和财务很好的结合，从而更好的发挥部门的主动性和预算与 战略的一致性。这种培训的好处之一：它使对预算的拥有权超出了财务部门，扩 展到了对企业战略支持非常重要的业务单元。 四、编制业务计划 完成了公司上下一致的战略目标沟通和培训后，全公司员工深深了解公司的 战略目标以及实现该目标各个部门需要完成的工作。根据员工对战略目标和工作 的了解开始着手编制业务计划。 业务计