毕业设计（论文）-企业发展中存在的薪酬制度问题与分析.doc

成人高等学历教育毕 业 论 文 企业发展中存在的薪酬制度问题与分析 办学单位： 华南理工大学继续教育学院 班 级： 工商企业管理2005级本科业余 学 生： 张 三（10561055206705015） 指导教师： 李 四 副教授 提交日期： 2013 年 12 月 6 日 华南理工大学继续教育学院 工商企业管理200x级本科业余 企业发展中存在的薪酬制度问题与分析中文摘要随着我国加入 WTO和市场经济的不断完善和发展，企业间的市场竞争态势将更加激烈。当前，自“以人为本”的经营理念由跨国公司带到中国后，迅速被产业界广泛接受，并推至空前的高度。同时，信息化社会的迅速形成，工业产品技术含量的不断提高，高新技术的广泛应用，使企业对人力资源的竞争空前激烈。而人力资源竞争的背后是机制的竞争，特别是薪酬激励机制，在其中发挥着至关重要的作用。作为建设中国社会主义事业主体力量之一的国有通信企业，在国内、国际两个市场的竞争中发挥着不可替代的作用，面临着空前的挑战巨大的机遇，因此搞好国有通信企业的薪酬激励，具有重大而现实的意义。作为传统的通信运营企业，金佳信通信公司随着近年来电信体制改革的步伐，其薪酬制度也经历了一系列变迁和发展。本文以金佳信通信公司为例，集中讨论该公司薪酬体系设计的具体方案和改革过程中出现的问题和矛盾的解决。关键词：金佳信通信公司；薪酬；设计；工资；激励AbstractWith Chinas accession to WTO and the market economy continuously improve and develop, market competition between enterprises in the situation will become more intense. At present, since people-oriented business philosophy brought to China by multinational corporations, and rapidly widely accepted by the industry, and pushed to an unprecedented height. At the same time, information-based society formed quickly, the technical content of industrial products continued enhancement of the extensive application of new and high-tech, business-to-human resources so that the competition became intense. Human resources competition mechanism is behind the competition, particularly the pay incentive mechanism, in which play a crucial role. As construction of Chinas socialist cause one of the main forces of the state-owned communications enterprises, in both domestic and international competition in the market to play an irreplaceable role, is facing unprecedented challenges tremendous opportunities, improving state-owned communications enterprises pay encouragement is of great and realistic significance. As traditional telecom enterprises, Jin Jiaxin communications companies with telecommunications reform in recent years the pace of its pay system has undergone a series of changes and development. This paper Jin Jiaxin communications companies as an example, the company focused on the specific design of the pay system in the process of reform programs and the problems and contradictions resolved. Keywords: Jin Jiaxin Communications; Design; Wage; Incentive; Pay目 录中文摘要IAbstractII引 言11 薪酬制度相关理论概述21.1 薪酬的含义21.2 薪酬的构成21.2.1 薪酬的主要构成部分21.2.2 长期激励21.3 薪酬制度31.4 薪酬设计的基本原理与方法31.4.1 薪酬观的确立与薪酬制度模式的选择31.4.2 岗位分析与岗位评价31.4.3 薪酬调查41.4.4 薪酬水平与结构的定位41.4.5 薪酬总额的测算51.4.6 薪酬方案的调试与运行52 金佳信通信公司的薪酬管理现状分析62.1 金佳信通信公司概况62.2 金佳信通信公司现状62.3 G A通信公司薪酬体系现状62.3.1 有了初步的薪酬结构框架62.3.2 有了相对统一的薪酬分配模式72.3.3 薪酬分配开始打破平均主义73 金佳信通信公司薪酬制度存在问题分析83.1 薪酬结构的主要问题与分析83.1.1 工资标准缺乏科学合理的确定机制83.1.2 工资结构比例失衡83.1.3 薪酬设计缺乏长期激励机制93.2 薪酬分配过程中的问题与分析93.2.1 缺乏对工资总额的预测和把控93.2.2 绩效考核的形式化导致了工资分配的不公114 完善金佳信通信公司薪酬制度对策124.1 薪酬结构的调整设计124.1.1 建立以岗位工资制为主的薪酬体系124.1.2 设置销售提成工资制134.1.3 薪酬设计长期激励机制144.2 薪酬分配方式的调整设计144.2.1 建立工资总额预测预算机制144.2.2 真正落实薪酬体系与绩效挂钩14结 论16致 谢17参考文献18IV华南理工大学继续教育学院 工商企业管理200X级本科业余 企业发展中存在的薪酬制度问题与分析引 言随着我国加入WTO和市场经济的不断完善和发展，企业间的市场竞争态势将更加激烈。企业经济效益增长的源泉和竞争的重心，已经从物质资本转移到知识资本方面。理论研究表明，知识是企业核心竞争能力的真正源泉。在21世纪，通过对知识财富的经营来保持战略竞争优势业已成为管理理论界与企业界的共识，越来越多的企业摒弃了过去单纯运用财务数据计算公司价值的方法，而转向“公司价值-账面价值+无形资产”的计算方法，以便从更广阔的视角来考察公司的经营能力。而企业中知识的积累与运用的关键在于人，企业员工的工作效率与业绩在相当程度上决定了企业产出的数量与质量，关系到企业的兴衰成败。因此，人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉，如何获得人才、留住人才、用好人才成为企业界的难题，而这其中最为复杂和困难的就是企业如何进行有效的薪酬管理。薪酬管理是现代企业管理的重要内容，是企业进行人力资源开发与管理的一个核心环节，薪酬制度是企业寻求经营成功、进行人力资源管理的重要工具之一。制订明确的薪酬体系，使其能够提供有效的信息，对激励员工工作热情、合理支付员工成本、吸引和留住优秀人才，并最终促成预期的经营成果都是至关重要的。薪酬激励机制，在企业间人力资源的竞争中发挥着至关重要的作用。作为建设中国社会主义事业中坚力量的国有通信企业，在国内、国际两个市场的竞争中发挥着不可替代的作用，面临着空前的挑战巨大的机遇，因此，搞好国有通信企业的薪酬激励，具有重大而现实的意义。1 薪酬制度相关理论概述1.1 薪酬的含义薪酬是员工因对组织（这里主要是指企业）提供劳动或劳务而得到的报偿，它包括工资或薪水、奖金、津贴、福利等具体形式。企业对员工的报偿，除货币形式，它包括较舒适的办公室、较宽裕的午餐时间、较多地参与决策、较有兴趣的工作、较好的个人成长机会、动听的头衔、较为引人注目的名片、配合良好的私人秘书，等等。1.2 薪酬的构成1.2.1 薪酬的主要构成部分（1）工资狭义地说，工资主要是指付给劳动者的货币。广义的工资从内涵上看，包括劳动者货币形式与非货币形式的报酬；从外延上看，包括所有劳动者的报酬。在我国，通常人们所理解的工资，一般为广义上的工资。薪水或薪金，一般是用于那些比每日、每周工作的时间长，需要训练和特别能力的服务而支付的固定性报酬。（2）奖金奖金是企业对员工提供的超出正常努力的劳动或劳务的报酬。包括红利、利润分享、通常所说的奖金等。（3）津贴津贴是指对工资或薪水等难以完全、准确反映的情况的一种补偿。这些情况有：工作环境对员工的身体健康有害；员工的工作对其造成伤害的可能性较大；员工从事的是在社会有些人看来不太体面的工作等等。（4）福利福利是为了吸引员工到企业工作或根据需要而设计的作为工资补充的一系列措施或实物的总和。福利分为强制性和非强制性两种。强制性福利是指由于国家颁布了相关强制性的法律法规而引致企业必须执行的那些福利项目；非强制性是指企业自行设计的福利项目，常见的如人身保险、旅游、有薪假期、住房、工作餐等。1.2.2 长期激励长期激励是公司给予员工尤其是针对公司中高层管理人员的一种长期的持续性的激励方式，它主要包括：（1）股票增值权持有股票增值权的高管可以在规定时间内获得规定数量的股票股价上升所带来的收益，也可以根据公司年末与年初的净资产增值额与股票增值权数量获得奖励，持有者有收益权，但没有所有权、表决权、配股权。（2）业绩股票业绩股票是指公司根据高管的业绩水平，以普通股作为长期激励形式支付给经营者。（3）股票期权股票期权是以股票为标底物的一种合约，期权合约的卖方（也称立权人）通过收取权力金将执行或不执行该项期权合约的选择权让渡给期权合约的买方（也称持权人）。持权人将根据约定价格和股票市场价格的差异情况决定执行或放弃该期权合约。（4）经营者持股经营者持股是一种风险与收益共担的激励模式。管理层持有一定数量的本公司股票并进行一定期限的锁定。激励对象在拥有公司股票后，成为自身经营的公司的股东，与公司共担风险，共享收益。1.3 薪酬制度薪酬制度是企业根据员工岗位劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等，同时考虑企业自身的实际情况确定薪酬的一种制度。总体看来，主要有以下几种：一、岗位技能薪酬制：以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础，以岗位薪酬、技能薪酬为主要内容的一种薪酬制度，岗位技能薪酬制的关键是岗位评价。二、职务职能薪酬制：以履行职务的种类和程度为基准来决定薪酬的一种制度。它的主要形式是按职务分类，将每个职务分级，定出每个等级的薪酬标准。三、提成薪酬制：企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费后，剩余部分在企业和员工之间按不同比例分成。四、按知识付酬制：按员工掌握的知识和技术的程度进行付酬，根据这种计划，员工从领取基本薪酬开始，随着不断掌握新的技术，薪酬也不断地提高。五、利润分享制：企业把利润的一部分作为奖金或股份分给员工。利润分享计划分为现金分享计划和递延计划。前者是立即用现金分配利润，把工作实绩和报酬直接挂钩。后者是将员工的利润记入员工的账户，延迟到员工退休时支付。六、年功序列薪酬制：员工的基本薪酬随着员工本人的年龄和在企业的工龄的增长而每年增长，而且增加薪酬有一定的序列，按各企业自行规定的年功薪酬表循序增加，故称年功序列薪酬制。1.4 薪酬设计的基本原理与方法1.4.1 薪酬观的确立与薪酬制度模式的选择在薪酬制度设计中，必须充分认识人力资源管理理念，并依据人力资源管理理念确立组织的薪酬观，从总体上建立薪酬制度模式来体现这种人力资源管理理念。薪酬主要有五种基本的模式：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。一般来说，选择薪酬制度模式要考虑能力、职务、工作成果、年资、生活费等因素。1.4.2 岗位分析与岗位评价（1）岗位分析岗位分析指采用一定的技术方法，全面调查和分析组织中各种岗位的任务、职责等情况，并在此基础上对岗位的性质和特征作出描述，对担任各种岗位所需具备的资格条件作出说明。通过岗位分析，便可以形成岗位描述和岗位规范。岗位描述是对有关岗位性质及特征的书面说明。岗位说明书通常包括：1、岗位认定。2、岗位定义。3、岗位说明。工作规范是指担任某一工作的人员所应具备的最起码的资格条件。岗位分析的方法大体可分为以工作为中心的方法和以人为中心的方法。这些方法也可分为定性方法和定量方法。（2）岗位评价岗位评价是指根据各种岗位中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责要求和工作环境等因素来决定各种岗位之间的相对价值。岗位评价是薪酬制度设计的起点。岗位分析所得到的信息是对岗位进行评价的重要基础。实践中一般将计点法作为以岗位为基础的薪酬制度设计的起点。1.4.3 薪酬调查（1）薪酬调查的目的1、了解当地其他组织中相同或相似工作的薪酬额。2、将组织的现行薪酬额与一般薪酬额相比较，保持企业的竞争地位。3、为本组织制定薪酬政策提供必要的依据。4、为组织确定合理的人工费用提供必要的参考资料。（2）薪酬调查的程序与方法1、选择调查范围。2、确定调查的对象。3、确定可以比较的代表性岗位。4、确定薪酬调查的项目（内容）。5、选择调查的渠道、方式，设计调查表进行调查。6、收集整理有关资料，形成薪酬调查报告。7、薪酬调查资料的应用。1.4.4 薪酬水平与结构的定位薪酬水平是指在一定时间内某一组织中按某种标志划分确定的员工平均薪酬的高低状况；而薪酬结构是指某一组织内受某一薪酬制度约束的不同员工之间的薪酬差别和分布。薪酬水平计算方法是：首先将组织中的岗位与进行市场薪酬调查的岗位匹配起来，然后应用统计学技术将组织中每项岗位评价得分与该岗位市场薪酬率之间的关系归纳为线性回归关系，再预测每一特定岗位的价值。组织可以采取领先型、同步型或滞后型三种薪酬水平。薪酬结构的确定通常是与薪酬水平的定位同步进行的，可以采用划分岗位等级、确定薪酬结构类型、建立薪点表等步骤建立薪酬结构。1.4.5 薪酬总额的测算薪酬总额的测算方法如下：（1）组织支付能力的衡量1、销售额与人工费用比率基准法。2、劳动分配率基准法。3、损益平均点基准法。（2）员工基本生活费用的衡量根据消费品物价指数、货币购买力、基本生活消费品的项目等来确定。基本生活费用应随物价和生活水平的变动而变动。（3）一般市场行情通过市场薪酬调查，了解当地通行的薪酬水平，决定本组织的总体薪酬额。1.4.6 薪酬方案的调试与运行分析薪酬水平的定位和薪酬结构选择与组织的财务计划和预算系统中有无矛盾以便对原有方案进行调整。新的方案实施前，要与员工进行薪酬沟通。新的制度实施后，要进行监督、评价、修正和控制。内部公平性、外部公平性和个体公平性是理解薪酬制度效果的逻辑性基础。2 金佳信通信公司的薪酬管理现状分析2.1 金佳信通信公司概况广州市金佳信通信产品发展有限公司（以下简称金佳信）成立于1992年，公司前身为广州市新佳信通讯连锁服务有限公司，主要从事通讯产品销售、售后服务及移动通讯运营商业务代理的大型专业通讯零售连锁服务公司。十九年来，经过金佳信人的不懈努力，金佳信已成为极具实力与发展潜力的金牌通讯服务企业，率先成为中国移动的省级合作商，中国电信的省级代理商，并分别以加盟营业厅、进驻营业厅、合作营业厅等多种形式与两大运营商保持良好合作关系。现已成为，广东省移动核心渠道战略合作伙伴、中国电信的A类合作平台。与此同时，金佳信也与国内外众多大型通讯品牌建立战略合作伙伴关系：成为摩托罗拉核心直供零售商、三星核心直供零售商，诺基亚区域重点客户，与联想、康佳、OPPO、HTC等国内知名品牌有紧密合作关系。2.2 金佳信通信公司现状金佳信通信公司作为分支机构，也跟随其总公司经历了一系列重组改革之后，成为了一家经营固定电话、小灵通、数据业务和其它增值电信业务的通信公司，与其它五家电信运营商平等参与市场竞争。总公司对金佳信通信公司的考核以业务收入为主，同时辅以利润指标的考核。2011年其业务收入为2.48亿元，2012年的计划收入为2.58亿元，业务收入的增长幅度为4%，而2010年以前的十多年时间内，金佳信通信公司业务收入增长的幅度平均每年都在10%以上，高于甚至远远超过GDP的增长速度。今年增幅下降的原因，一是国家通信产业政策的失衡，金佳信通信公司不能经营移动通信业务，一是当地国民经济由于特殊原因突然放慢了增长的步伐，最后就是金佳信通信公司内部管理的缺位。金佳信通信公司在行业内的市场份额由十年前的98%迅速下滑到50%以下，2006年为52%，虽然仍有下滑趋势，但速度已经开始逐步放缓。2.3 G A通信公司薪酬体系现状自2000年公司化改造以来开始，在总公司的统一部署下，经过三次大的薪酬制度改革，金佳信通信公司按照市场化的要求，对公司的薪酬体系进行了部分的调整，形成了一套与原计划经济时代有较大区别的新的薪酬体系。2.3.1 有了初步的薪酬结构框架薪酬划分为工资、福利两大部分。工资主要分为岗位工资、绩效工资和保留工资三大主体部分，其他还包括津贴、加班工资等。福利体系分为两大部分：保险和其他福利。保险又分为基本部分和其他商业性保险：基本部分，即国家强制性的几大保险；商业保险是公司根据企业效益情况为员工额外购买的。其他福利包括住房公积金、餐贴等。过去员工的工资性收入较少，但其他隐性收入名目繁多如：绿化奖、文明行业奖、计划生育奖，既不利于收入的透明化，员工对个人实际收入的感知也不强，人工成本的概念更无从谈起；通过几年的调整和改革，改变了过去工资、福利不分的状况、混乱繁杂的局面。按照大薪酬的概念，将人工成本划分为工资、福利两大部分，而且有相对较为明晰的界限，对人工成本的开支、预算也开始纳入了公司成本管理的体系之中。2.3.2 有了相对统一的薪酬分配模式（1）工资总额的确定公司的月度工资总由其总公司根据金佳信通信公司上月的业务（营业）收入完成情况，同时考核其他各项管理指标后确定；在确定了当月的工资总额后，再由公司总经理办公会综合公司当月情况确定发放金额；人力资源部首先发放固定工资部分（即岗位工资和保留工资），剩余的工资总量即为当月的绩效工资总量；（2）员工工资的分配当月度绩效考核完成后，用绩效工资总量除以每位员工当月绩效得分与各自的绩效系数之乘积的总合，即得到了薪点，即每一点对应的工资金额，最后再用薪点乘以员工当月绩效得分与各自的绩效系数之乘积，即得到了该员工当月的绩效工资。2.3.3 薪酬分配开始打破平均主义从工资总额来看，金佳信通信公司的工资总额完全是其总公司按照工效挂钩的相关办法，根据金佳信通信公司的业绩来确定，业绩好，工资总额就高，反之则低，就这一点来说，其工资总额的确定方式，是比较充分的体现了以业绩为导向的。具体到每一位员工，从形式上看，其绩效工资的分配也是员工个人业绩的反映：除了绩效系数是相对固定的以外，绩效得分是其直线经理根据其上月工作完成情况而予以评定的，对于渠道的销售人员和后端的技术人员，是全部或者部分依据工作结果的客观数据而决定的。甚至于福利，虽然大部分的福利开支是普惠性质的，但仍有少部分是依据员工的岗位（或者说价值贡献大小）或者绩效考核结果而予以确定的。3 金佳信通信公司薪酬制度存在问题分析从以上对金佳信通信公司薪酬体系的详尽描述不难看出，其薪酬体系的主要问题在于两个方面，一是薪酬结构的问题，一是薪酬分配体系的问题。3.1 薪酬结构的主要问题与分析3.1.1 工资标准缺乏科学合理的确定机制不难看出，金佳信通信公司员工的工资，是从原来计划经济时代事业单位的基本工资结构中逐步平移对应套改而来的，基本上是对原有工资的继承：岗位工资就是按照这种逐步平移的方式过度而来，绩效工资是主要是根据岗位不同而确定的绩效系数来确定的。工资标准的确定，至少应经过两个基本步骤，一是岗位分析和岗位测评，通过岗位分析对岗位的技能要求、努力程度要求、岗位职责要求和工作环境等因素进行分析，岗位测评则是衡量每个岗位对企业贡献的价值含量，再以此为标准确定不同岗位的工资基础（系数）；二是薪酬调查，也就是参考劳动力的市场价格，主要包括劳动力的市场供求情况、行业工资水平等，由此确定某些关键岗位排序、岗位定级、要素比较等，最后再在岗位测评所确定的工资基础上加入劳动力的市场化因素最后参考企业实际确定工资标准。简单一句话，工资先由岗位分析和岗位测评确定不同岗位的工资系数，再由市场劳动力供求决定价格。这种薪酬设计的方法，其实质就是要区分不同的劳动岗位对劳动者智能/体能/责任的不同要求和劳动条件的不同，从而将劳动者的不同付出体现在劳动报酬的差别上。所以，缺乏市场化的工资确定机制是金佳信通信公司在其薪酬结构中的重要缺失。而究其原因，在计划经济体制与市场化选择之间的折中与妥协，尊重历史与应对现实竞争的迫切需要，是造成金佳信通信公司现有工资标准确定机制缺失的根源：一是要符合总公司的薪酬结构统一要求，但总公司制订的薪酬结构对本地的实际考虑得较少；二是要保持员工原有工资水平，稳定队伍；三是高层对薪酬制度乃至人力资源管理的认识不到位。这样的薪酬水平，必然是与市场化的要求相去甚远的。3.1.2 工资结构比例失衡在金佳信通信公司员工的工资结构中，固定工资（主要是指岗位工资与保留工资两部分）和浮动工资（即绩效工资）的比例较小，从工资总额来看，固定和浮动的比例大约在1： 1左右。也就是说，从公司的工资大盘来看，505的工资总额是固定发放，其余的才是与业绩挂钩发放，而且，这里还不考虑绩效考核形式化的因素。从微观角度来看，员工的固定和浮动的比例大约在1： 1与1： 3之间。渠道销售类员工大约为1： 1，后端技术类员工大约为1： 2，管理类员工为1： 2，部门经理大约为1： 2.5，总经理副总经理约为1：30。销售人员的工资中本应加大浮动的比例，刺激其做好销售业绩，但却是浮动比例最少的一类，这里面的原因，主要是销售人员绝大部分属于派遣用工性质，用于这一人群的工资总量本身就较少，除开固定工资部分后，能够拿来浮动考核发放的工资就很少了。后端技术人员是金佳信通信公司的核心竞争力所在，其工作主要是通过对通信技术资源的整合来支撑前端的销售，相对而言比较稳定，工作的可量化性和波动性较小，但其工资的固定和浮动比例却相对较大，这与其工作是不太相符的。管理类员工与后端技术类员工的情况相似，员工的综合素质较高，工作的可量化性和波动性较小，但工资的固定和浮动比例却相对较大。3.1.3 薪酬设计缺乏长期激励机制金佳信通信公司的薪酬结构对所有的员工几乎都是一样，工资主要分为岗位工资、绩效工资和保留工资三大主体部分，福利更是没有什么区别。销售人员是这样，管控、后端也是这样。从一线员工到公司总经理，薪酬结构都是一样，这就违背了薪酬设计理论对员工区别设计薪酬体系的原理。这里要着重讨论一下公司中高层的薪酬结构。很明显，薪酬体系中缺乏对中高层的长期激励机制。在前面的薪酬理论中我们介绍过，一套比较完善的薪酬结构除了日常的工资、奖金、津贴、福利外，还应该有长期激励部分，比如股票增值权、股票期权、经营者持股等等。而作为上市公司，金佳信通信公司却没有对员工尤其是中高层的长期激励薪酬，这不能不说是其在体系设置上的一大缺失。从激励理论来讲，这种薪酬设计，在马斯洛的需要层次理论和双因素理论中都有所缺位：前者难以满足员工的安全需要；后者则是激励因素，难以对这部分人群产生与公司长期共同发展的激励。随着通信市场全球经济一体化的发展，企业只有拥有具备超凡管理能力和卓越经营能力的职业经理人才能在竞争激烈的通信市场中立于不败之地。为了吸引并留住优秀的经理人才，必须建立完善的薪酬激励机制。而作为上市公司的金佳信通信公司，对中高层管理者，执行的是和普通员工一样的工资加奖金加福利的薪酬体系，而且两者之间的薪酬差距仅在2-4倍之间，缺乏针对中高管理层与上市公司业绩长期持久共同发展的长期性激励薪酬。这种薪酬结构激励力度小，难以适应竞争白热化的通信市场对人才的争夺，另外一方面，企业经营者薪酬水平与市场水平不接轨，会导致经营者为了满足自身利益，通过岗位消费膨胀、以权谋私等损害所有者利益的手段以达到自已的目的。3.2 薪酬分配过程中的问题与分析金佳信通信公司工资分配的具体方式方法：其工资总额的分配有了初步的向市场化演进的雏形，同时也开始打破平均主义的惯例，逐步体现业绩导向。但不可否认的是，看似比较体系化和逐步市场化的分配模式中，潜藏着相当的风险：3.2.1 缺乏对工资总额的预测和把控总公司有一套比较完整和严谨工效挂钩体系（即工资总额和公司经营效益挂钩），根据金佳信通信公司业务（营业）收入完成情况，同时考核其他各项管理指标后确定其工资总额；但这个工资总额并非当月金佳信通信公司的实际发放额度，而是可以在这个额度的一定范围之内自行确定，这个确定的方式就是总经理办公会。从以上的表述来看，无论是工资总额的计划额度还是实际发放额度，都有一套体系来支撑和确定，但不得不交代的是，由于管理体系和执行的缺位，在工资总额的确定上有两个比较严重的漏洞：一是金佳信通信公司没有对总公司工效挂钩体系的具体了解和培训，而且也没有形成一套工资总额与公司经营效益的联动机制，不清楚经营效益的变动会对工资总额有多大人的影响，人力资源部只是被动的接受总公司和总经理办公会确定的工资总额，“上面定了多少就发多少”，完全没有对工资总额的预测和把控；第二，对工资总额把控的缺乏必然带来工资总额确定的第二个问题：由于缺乏工资总额与公司经营效益的联动机制，所谓的总经理办公会确定当月实际发放工资总额的制度也极其粗放由于缺乏工资总额变动的量化测算，总经理办公会往往也只能凭“感觉”（即公司经营状况）来确定当月的实际发放金额；由于金佳信通信公司是由事业单位向市场化的企业逐步过渡而来，不可避免的，这个“感觉”，很大程度上是公司总经理的“感觉”，再加之总公司确定的当月工资总额是根据金佳信通信公司上月的经营收入完成情况，不同时段的经营效益差距和对未来的不确定性，就更加大了工资总额发放的波动性；第三，金佳信通信公司没有建立对工资总额的风险控制机制，当工资总额剧烈波动时，公司是几乎没有应对措施的，“多就多发，少就少发”，甚至出现过少的时候占用营销成本违规发放的情况，2012年，金佳信通信公司就出现了连续三个月的平均工资总额只有年初某个月的二分之一的情况（图3.1）：图3.1 金佳信通信公司2012年工资情况数据来源：金佳信通信公司年度报表第四，绩效工资总量的不可预测性。金佳信通信公司是采取工资总额减去固定工资部分后的剩余部分即为当月的绩效工资总量，由于固定工资部分是基本不变的，那么对于工资总额波动的承接就只能是绩效工资。这样，工资总额的不可预测性就自然而然的传递到了绩效工资部分。前面已经对员工绩效工资的分配模式有了较为详尽的描述，用绩效工资总量、绩效得分与绩效系数之乘积这几个变量来确定的员工绩效工资，再加上绩效考核的形式化，分配的结果可想而知一一员工绩效工资的不可预测性，因为绩效得分与绩效系数之乘积是几乎不变的，唯一变化的就是绩效工资总量。如图3.2所示，公司业绩的好坏，与绩效工资是没有多大关系的。图3.2 金佳信通信公司2012年业绩数据来源：金佳信通信公司年度报表在2012年工资总额大幅度下降（30%-50%）的三个月中，每位员工的工资也几乎按照同比例下降，这种后果是灾难性的，士气大幅度下降，员工对公司的发展普遍持悲观看法，有相当多的员工在准备跳槽，部分员工甚至在联系竞争对手，公司开始逐步陷入了工资下降-士气下降-经营效益下降的恶性循环之中。而这其中的原因，除了有经营效益下滑的影响外，最根本的，就是缺乏一套科学的工资管控机制。3.2.2 绩效考核的形式化导致了工资分配的不公第一，公司虽然有一套看似比较完整的绩效体系，甚至有一个支撑的IT平台，但实际工作中，由于管理的缺位和传统的“面子”观念，除了对渠道员工执行外，这套体系几乎没有真正执行过：员工的个人指标没有落实、庞大的考核数据无法提取、直线经理做“好人”、月度考核所有人得分都一样，连年度优秀员工的评比都是传统的举手表决而非根据其个人业绩。绩效工资分配的变量一一绩效得分，几乎也是恒定不变的，这样，除了少数渠道销售人员，其他员工工资的浮动，除了受整个公司业绩的影响外，个人业绩的影响微乎其微，甚至可以说没有什么影响。绝大部分员工的绩效甚至全部工资几乎都是固定的。虽然后端及管理类员工的浮动比例相对较大，但在实际工作中，真正浮动起来了的，基本上是前端的渠道员工，换句话说，工资少的浮动得厉害，工资多的反而不浮动。第二，员工工资的真正决定因素是岗位（或者说级别）。岗位工资自不消说，绩效工资系数也是根据岗位的高低确定的，只要岗位级别一样，无论是在销售部门还是后勤服务部门，绩效系数是一样的，即使有差距，也是微弱的差距。就算销售部门系数稍高，但由于实际工作中公司的考核除了对渠道类员工进行，其他员工是几乎没有的，这样，最后的结果就是压力越大、强度越高、贡献越高的员工往往收入相对都较低。而这种“官本位”，的薪酬设计，对员工职业发展的导向是做“官”而非做业绩，这与知识资本理论中知识、技能、业绩成为决定工资的主要因素是相反的。销售人员没有积极性提升销售业绩，能力强的员工没有积极性提升业绩，干好干坏一个样，所有的员工最热衷的，就是职位的晋升，这与金佳信通信公司融入市场、参与竞争是不相符合的。4 完善金佳信通信公司薪酬制度对策薪酬设计的方案，应该针对目前公司薪酬体系的主要问题进行，既然在上一章已经阐述了金佳信通信公司薪酬体系的主要问题是在于薪酬结构和薪酬分配过程，那么，我们就重点针对这两方面的问题进行薪酬设计调整。4.1 薪酬结构的调整设计4.1.1 建立以岗位工资制为主的薪酬体系所谓岗位工资制，是首先对岗位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其岗位价值相当的薪酬。金佳信通信公司薪酬体系的最大问题就是工资标准缺乏科学的评判依据，直接从计划经济时代的按行政级别确定的标准过渡而来，工资标准的确定是按级别而非按岗位的价值贡献。建立以岗位工资为主的薪酬体系就是要解决这一问题，其主要通过以下步骤来完成：第一步：岗位分析岗位分析是薪酬管理的基础。进行岗位分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提，在流程分析和人员分析的基础上，明确岗位的职责、工作关系、任职资格及考核标准，最后形成岗位说明书。第二步：岗位评价岗位评价岗位评估是一套“因素提取”并给予评分的岗位价值测量工具。它是在岗位分析的基础上，对岗位本身所具有的特性（比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定岗位相对价值的过程。岗位评价重在解决公司内部公平性问题。它有两个目的，一是比较各个岗位相对价值的大小，得出岗位等级序列；岗位等级可以作为公司划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，也可以作为内部股权分配的依据；而岗位评估则是确定岗位等级的最佳手段。但金佳信通信公司依靠行政级别高低来划分岗位等级，而不是依据岗位评估，这样有失准确和公平。在公司下属的几个分公司之间，尽管都有会计这个岗位，但由于各分公司业务量不同、该岗位的具体工作职责和要求也不尽相同，所以岗位级别也不相同，待遇自然也不同，但在实际的工作中是相同的。二是为进行薪酬调查建立统一的岗位标准，消除不同公司间由于岗位名称不同、或即使岗位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的岗位难度差异，使不同岗位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。目前应用最为广泛、最精确、最复杂的岗位价值评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分值。这个分值也叫做“点值”或“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对岗位进行评估，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。按照薪酬体系对内要体现公平性的设计原则，岗位评价的最终目的是解决公司内部的公平性问题。前面已经对公平理论进行了详尽的论述，公平理论认为，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自已所得报酬的绝对量，而且关心自已所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自已所获报酬是否合理，比较的结果会有三种：当该比率小于别人的比率时，极易导致员工对组织或管理人员的不满。当该比率等于别人的比率时，员工感到组织的公平，会得到强有力的激励。当该比率大于别人的比率时，个人可能会满足一会，但一段时间后，由于满足于侥幸的心理，工作又恢复原样。岗位评价就是要通过解决公司内部的公平性以达到用薪酬激励员工的目的。在岗位分析和岗位评价的过程中，要特别注意的金佳信通信公司的运营特点所产生的岗位区别，前端销售岗位、后端技术岗位和管控岗位三者之间的差别是较大的，在岗位评价的过程中要特别注意找好标杆岗位，作为参照评价的依据。第三步：参考行业薪酬水平，提供有竞争力的薪酬公司在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自已有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑本公司员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同岗位和不同级别的岗位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。岗位评价过程的最终结果是得到岗位等级，这一岗位等级反映了组织的价值观和战略目标。而确定薪酬外部竞争性的过程其实就是给内部岗位等级进行定价的过程，这主要是通过把岗位的内部价值（用岗位价值评价分值表示）与岗位的外部价值（用劳动力市场工资来表示）进行的系统的比较来完成。它的最终结果是得到工资结构线。工资结构线表达了岗位评价分值与劳动力市场之间的关系，它是开发工资结构的基础。4.1.2 设置销售提成工资制金佳信通信公司的前端销售员工的工资与其他员工一样，主要分为岗位工资、绩效工资和保留工资三大主体部分，而工资中占比最大的岗位工资和绩效工资都是按照级别而确定的，处于较低类岗位的前端销售人员，其工资标准本身就比较低。这种工资本身就和工资设计对于销售人员底薪加提成的工资设计原理相违背，再加上绩效工资部分所体现的主要是负激励的原则，所以金佳信通信公司的前端销售员工在实际工作中的积极性是很难发挥出来的。保健因素得不到满足，也是员工极度不满的根源之一。根据这一矛盾，金佳信通信公司应对前端销售员工设置销售提成工资制。提成薪酬制是薪酬制度的一种，是企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费后，剩余部分在企业和员工之间按不同比例分成。现行考核办法对这部分员工业务收入的考核主要是打包考核收入总额，并末完全区分产品和销售量，由于通信行业业务收入的不可感知性，根据提成薪酬制销售提成工资的设置应从单个产品的销售进行，具体如下：按照公司全年产品销售的计划数、工资总额中可用于激励性开支的部分、单产品的利润额、全年重点业务发展计划等，确定每个单产品的提成单价（如下图）。按照此单价，在每月工资发放的同时予以核定发放。由于前端销售人员的工资量本来就较少，按照原有的考核方式，其绩效工资会有相当部分被扣减，同时考虑到工资体系的稳定性和体系的延续，销售提成工资制应在保留原有工资体系的同时推进。销售提成工资制同时也是对激励理论中的“公平理论”的运用，即当报酬大于他人时，员工感到满足，并对自已的工作进行调整（减少报酬或增加投入），这样，对激发前端员工的积极性起到了很好的鼓励作用。4.1.3 薪酬设计长期激励机制长期激励是薪酬结构的重要组成部分，是公司给予员工尤其是针对公司中高层管理人员的一种长期的持续性的激励方式。金佳信通信公司的薪酬结构对所有的员工几乎都是一样，违背了薪酬设计理论对员工区别设计薪酬体系的原理。这种薪酬设计，在马斯洛的需要层次理论和双因素理论中都有所缺位：前者难以满足员工的安全需要；后者则是激励因素，难以对这部分人群产生与公司长期共同发展的激励。企业经营者在生产经营和改革发展中处于举足轻重的地位，起着至关重要的作用，应通过长、短期薪酬激励结合的方式对他们的贡献和成绩予以回报；而金佳信通信公司的这种缺失，在通信市场对人才争夺日益激烈的今天，对金佳信通信公司是极为不利的；一方面可能会导致人才的流失，另一方面也可能出现公司高层出于个人经济利益考虑的短期甚至是违法行为。作为上市公司，可以考虑通过股票增值权、股票期权、经营者持股的方式给予公司高层长期的薪酬激励，在条件允许和出于公司长远利益考虑的情况下，也可以适度给予公司的中层经理以一定的长期的薪酬激励。通过长期激励机制建立将企业长期发展与公司高层（中层）利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使公司高层（中层）以股东的心态来思考公司的发展问题，真正建立起公司领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。4.2 薪酬分配方式的调整设计4.2.1 建立工资总额预测预算机制薪酬总额的测算是薪酬设计原理中的重要一环，是对企业可用于薪酬支付的总量的测算，薪酬总额的测算方法包括：组织支付能力的衡量、员工基本生活费用的衡量、一般市场行情。工资总额的测算应在年初进行，首先按照总公司确定的工效挂钩办法，同时考虑人员并综合公司各方面的因素，根据公司全年的经营效益计划完成情况初步确定全年的工资总额，并按照经营效益的月度计划完成情况将总额分摊到每个月，以此确认每月的工资总额变化情况；另一方面精确化工资总额与经营效益的联动机制，将经营效益每个百分比的变动都与工资总额挂钩，明确经营效益的变化对工资的影响，将工资总额与经营效益紧紧联系起来。之人/汇泛。4.2.2 真正落实薪酬体系与绩效挂钩绩效工资就是职务职能薪酬制，它是指员工的薪