（国际贸易学专业论文）企业战略联盟的稳定性研究——以广州标致与上海大众为例.pdf

y 7 7 0 7 2 5 中文摘要 2 0 世纪8 0 年代以来，为了应对技术高速发展和经济全球化的压力，大量的 企业战略联盟不断涌现。企业战略联盟成为企业降低成本、分担风险、保持灵活 性和充分利用外部资源的有效工具。与此同时，企业战略联盟由于种种原因而导 致的不稳定性和高失败率一直困扰着学术界和实践者。在过去的二十多年里，理 论界对企业战略联盟做了大量的研究，相对而言，大量的研究集中在了企业战略 联盟存在的合理性研究上，对于企业战略联盟稳定性的研究相对较少。这并非是 因为企业战略联盟稳定性问题不值得研究，而是因为企业问的竞争与合作的相互 关系如此复杂，而企业战略联盟的稳定性则更是受到各种因素的影响而显得难以 捉摸。 除了理论研究的缺乏要求我们系统深入地研究企业战略联盟，国内企业面 临的经济全球化竞争压力也迫使国内学术界展开更广泛深入的企业战略联盟研 究，因为在经济全球化的背景下，一部份国内企业将要或已经与跨国企业结成企 业战略联盟以增强其竞争能力或扩张其业务范围，还有一部份中国企业则可能咀 企业战略联盟形式走出国内，寻求国际化经营的道路。 国际和国内都通常以企业战略联盟的一般理论解释企业战略联盟的稳定性， 包括资源学说、交易成本理论和博弈论。这些理论在一定的程度上可以从某些角 度理解企业战略联盟的稳定性问题，但都存在偏颇，且难以在实践中进行把握和 应用。企业战略联盟稳定性管理的重要性要求理论界对此给予全面、针对性强的 理论支持，基于这一点，t | k d a s 和b i n g - s h e n g t c n g 提出了针对企业战略联盟 稳定性的内部紧张理论，这是一个较为全面的理论，遗憾的是，对于该理论的模 型化应用是一件非常困难的工作。为了解决这一问题，本文在姜黎辉、张朋柱的 模型基础上提出了制衡模型，以资源依赖度、现实贡献度和合作满意度这三个综 合性指标考察企业战略联盟的稳定性提供定性和定量依据。 在较为充实的理论基础上，笔者尝试着将稳定性理论应用于案例分析的实践 中来。在广州标致和上海大众的案例中，除了进行了一次多角度的理论应用之外， 笔者还进一步总结了中外合资企业不稳定的主要诱发因素，以此为实践者提供一 个理论指导。 关键词：企业战略联盟，联盟稳定性，资源依赖度，现实贡献度，合作满意度 a b s t r a c t w eh a v ee n t e r e di n t oa na g eo fa l l i a n c ec a p i t a l i s md u et ot e c h n o l o g i ca n d e c o n o m i ct r e n d sa c c o r d i n gt oj o h n h d u n n i n g s t r a t e g i ca l l i a n c ei sau s e f u lt o o lf o r c o m p a n i e st or e d u c ec o s t ，s h a r er i s k s ，m a i n t a i nf l e x i b i l i t ya n dt a k ea d v a n t a g eo f o t h e r ss t r e n g t h m e a n w h i l e ，h o wt om a n a g es t a b i l i t yo fs t r a t e g i ca l l i a n c et oi t s s u c c e s sh a sb e c o m eap o p u l a rp u z z l ef o rm a n a g e r sa n ds c h o l a r s i nt h ep a s t2d e c a d e s ， ag r e a td e a lo fs t u d yo ns t r a t e g i ca l l i a n c eh a v eb e e nc o n d u c e d ，h o w e v e r m o s to f t h e mf o c u so np h e n o m e n o na n df e wo ni t ss t a b i l i t y w h a ti sm o r e ，i nt h i sn e we r aw h e nw t oe m b r a c e dc h i n aa so n eo f i t sm e m b e r , m o r ea n dm o r ec h i n e s ec o m p a n i e sw e f f ej o i n i n gs t r a t e g i ca l l i a n c e si no r d e rt o e n h a n c ei t ss t r e n g t ha n de n t e ri n t od e wm a r k e t s c h i n e s ec o m p a n i e sa l s of a c i n g p r o b l e m so fd e a l i n gw i t hc o o p e r a t i o na n dc o m p e t i t i v er e l a t i o n sw i t hs t r a t e g i c p a r t n e r s g e n e r a lt h e o r i e so ns t r a t e g i ca l l i a n c eh a v eb e e ni n t r o d u c e dt oe x p l a i ni n s t a b i l i t y o fs t r a t e g i ca l l i a n c e ，i n c l u d i n gr e s o u r c e - b a s e dt h e o r y , t r a n s a c t i o nc o s tt h e o r ya n d g a m et h e o r y t h e s et h e o r i e sa r ea b l et oe x p l a i ni n s t a b i l i t yo fs t r a t e g i ca l l i a n c et o s o m ee x t e n d ，h o w e v e ri n c o m p l e t ea n dh a r dt oa p p l yi nr e a lw o r l db u s i n e s s t k d a s a n db i n g s h e n gt e n gt h e r e f o r ep u tf o r w a r dan e wt h e o r ys e r v i n ga sa c o m p l e t e e x p l a n a t i o nt os t a b i l i t yo fs t r a t e g i ca l l i a n c ef r o ma ni n t e r n a lt e n s i o n sp e r s p e c t i v e r e g r e t f u l ，i ti sv e r yh a r dt om o d e l i z et h i st h e o r y b a s e do nam o d e b yj i a n gl i h u ia n d z h a n gp e n g z h u ，ac o m p r e h e n s i v ef f a m e w o r ki s p r o p o s e d f o r a d e q u a t e l y u n d e r s t a n d i n ga l l i a n c ei n s t a b i l i t i e sb a s e do n3n o t i o n s d i f f e r e n tt h e o r i e sh a v eb e e na p p l i e di nac a s es t u d yi nt h el a s tp a r to ft h i st h e s i s b a s e do nc a s ea n a l y s i s ，1a l s op r o v i d e dac o n c l u s i o no fm a n a g i n gj o i n tv e n t u r e sf o r c h i n e s ec o m p a n i e s k e yw o r d s ：s l r a t e g i ea l l i a n c e ，a l l i a n c es t a b i l i t y , r e s o u r c ed e p e n d e n c e ， c o n t r i b u t i o n ，s a t i s f a c t i o n 企业战略联盟的稳定性研究 以广州标致和上海大众为例 1 研究背景 1 1 选题的依据及意义 企业问的合作与竞争，一直以来都是困惑学术界的一个谜。a d a m s m i t h ( 亚 当斯密) 在其著作国民财富的性质与原因的研究中对于企业合作有这样的 番论述：“即使在娱乐业，同一行业的从业人员也很少碰面，而他们一旦碰面 就意味着策划针对大众的阴谋，或是抬高价格的诡计”，由此看来，对于企业台 作，亚当斯密的态度是消积的，他反对生产者之间进行合作。同时，亚当撕密 还在书中开宗明义地指出，劳动分工刨造效率。他认为，如果一个工厂中每个工 人仅负责一项或几项工作，另一工厂中每个人都负责所有工作，前者比后者有更 高的效率。由此分析，他支持企业内部的合作。亚当斯密的观点极大地影响了 主流经济学，直到近代，人们一直对“零和博弈”式的竞争怀着信心，企业之间 的台作被认为将降低市场竞争，并可能导致串谋和市场垄断，这意味着消费者利 益受到威胁，会长期压抑创新的企业家精神。但今天的情况与此严重不符。 b g o m e s c a s s e r e s ( 高蒙斯卡塞里斯，1 9 9 6 ) 写道：“在一些企业密切合作的 业务中，竞争者不是少了而是多了，新产品竞争在加速，而不是人们想象的那样 压抑了技术竞争”以i t 产业为例，该行业在过去的2 0 多年里联盟之风盛行， 但行业内的竞争激烈程度不降反升，i t 产品的产量持续增长，价格一降再降， 技术创新日新月异。 b g o m e s c a s s e r e s ( 高蒙斯卡塞里斯) 对此的观点是，今天的商业环境已 经发生了巨大的变化，由此创造出了一种新型的竞争，一种合作中的竞争。简言 之，今天的商业竟争常常在成群的结盟企业而不是单个企业之间展开，他将这种 竞争称为“群体竞争”( c o l l e c t i v ec o m p e t i t i o n ) 。在新的经济环境下，合作与竞争 之间并不必然是冲突的，企业间由于共同的目标利益结成了企业联盟或企业群体 ( c o n s t e l l a t i o n s ) 。 从世界经济和企业界的角度来看，企业战略联盟自2 0 世纪8 0 年代起取得了 非凡的成就，企业战略联盟的数量呈现爆炸式的增长，涵盖的行业范围包括信息 产业，生物医药产业、传统制造业、航空服务业和金融服务业等。以信息产业为 例，1 9 9 8 年美国学者d a v i ds n o k e 的研究提供了如下数据： 公司名称联盟数量 公司名称 联盟数量 微软 5 5 a t t2 2 英特尔 1 8t c i 6 康柏 2 8 时代华纳 8 i b m2 8朗迅 1 8 惠普 3 0b s5 思科 1 8b a9 3 c o m1 6 s b c1 0 美国西部 1 4b c e1 5 爱立信 9 戴尔 1 8 摩托罗拉1 0索尼1 4 西门子 1 0目立1 2 b a a n1 0 东芝 1 1 迪斯尼4 菲利普 1 0 阿尔卡特7u n i s y s8 富士通 】5n e c 9 美国在线9 法国电信 6 网景 8 布尔 1 3 s u n1 9e m c 1 0 0 r a c l e1 5c a i 2 资源来源：d a v i ds n o k e 。c h a n g i n go r g a n i z a t i o n s ：b u s i n e s sn e t w o r k si nt h en e wp o l i t i c a l e c o n o r n y ，f o u n d a t i o no f s o c i a l i n q u i r y , 2 0 0 1 转蛊：任剑新，企业战略联盟研究一个新型产 业组织的典型分析，中国财政经挤出版社，2 0 0 3 。 除了信息产业存在着大量的企业战略联盟现象，汽车制造业、航空业和制药 业等行业也存在着相似的企业战略联盟情况。但是，在企业战略联盟大量涌现的 同时，我们也看到了大量的企业战略联盟的失败案例。斯皮克曼等( 1 9 9 6 ) ，库 克和威德曼( 1 9 9 7 ) 认为战略联盟的失败率高达6 0 ；t kd a s ，b i n g s h e n gt e n g 的研究则表明企业战路联盟的失败率为5 0 。尽管对战略联盟失败率不同的观察 家有着不同估计，但获得实践者和学者一致同意的是，战略联盟的长期发展存在 着稳定性问题，企业战略联盟的成功率明显低于兼并、吸收和新设子公司等企业 扩张策略。 在经济学和管理学上，企业战略联盟现象已经引起了学术界的关注，学者们 试图从不同的理论角度来解释企业战略联盟这种企业间合作与竞争关系。就企业 战略联盟的研究来说，其理论基础主要来自交易成本理论、跨国公司理论和战略 管理理论，且目前的研究还在相对狭窄的意义上展开的，理论上更多的集中在企 业战略联盟的特征、动机、功能和演化等，对于企业战略联盟稳定性的研究较为 缺乏。查阅国内相关文献发现，对企业战略联盟的研究以描述性的短论居多，且 对于企业战略联盟稳定性的研究较少涉及。 除了理论研究的缺乏要求我们系统深入地研究企业战略联盟，国内企业面 临的经济全球化竞争压力也迫使国内学术界展开更广泛深入的企业战略联盟研 究，因为在经济全球化的背景下，一部份国内企业将要或已经与跨国企业结成企 业战略联盟以增强其竞争能力或扩张其业务范围，还有一部份中国企业则可能以 企业战略联盟形式走出国内，寻求国际化经营的道路。 1 2 指导思想和研究方法 本文以马克思主义政治经济学为基本指导思想，采用规范研究与实证研究相 结合的研究方法，涉及微观经济学，产业经济学、制度经济学和薄弈论等学科理 论和研究方法。其中，有代表性的理论和方法包括： ( 1 ) 资源学说( r e s o b r c eb a s e dt h e o r y ) 资源学说认为，企业拥有的资源决定了企业的能力，资源同时也是企业异质 的根本原因。拥有稀有、有价值、不可替代和难以模仿的资源决定了企业的竞争 优势，因而获取这类资源对企业来说异常重要，但通常企业所渴求的这类竞争性 资源无法通过市场交易获得，获取的一个可能办法是从战略伙伴处获得，或者通 过和伙伴分享资源和能力的形成过程中获得。由此提供了企业战略联盟存在的合 理性，即企业战略联盟是公司间资源整合的结果。企业参与战略联盟的目的通常 有两个：一是得到其他企业的资源；二是维护自己有价值的资源。 资源学说对于企业战略联盟稳定性的解释最后通过谈判能力来决定。即企业 的资源贡献、联盟伙伴对于资源的评价和联盟伙伴获取资源的能力决定了企业间 的谈判能力，当以上的每一个影响因素发生变化时，企业问的谈判能力也将发生 变化，并可能由此导致企业战略联盟的解体。以合资企业为例，资源学说对于企 业战略联盟稳定性的解释见下图： 外方对合资 企业的期望 外方对本地知识 的评价 外方对本地知识 的贡献 外方获取本地知 识的有效性 谈判能力的 改变 合资企业的不稳定性及台伙人的谈判能力 台伙人之间个入 和组织的关系 合资企业 的不稳定 ( 2 1 交易成本经济学( t r a n s a c t i o nc o s te c o n o m i c s ) 交易成本理论最早由科斯( c o a s e ) 提出，它最初被用于解释企业边界的确定。 每一项交易的交易成本包括信息搜寻成本，谈判成本，拟定合同和监督合同执行 的成本，它是市场机制运行韵“磨擦力”，企业或市场均是获得资源的方式，采 取哪一种资源组织方式由最小化生产和交易费用决定，即企业( 或组织) 的边界 是由企业( 或组织) 的交易成本所决定的。在科斯的基础上，威廉姆森( w i l l i a m s o n ) 迸一步发展了交易性质的三个维度，即资产专用性、交易的不确定性和交易频率， 这三个交易维度将共同决定企业的治理结构。在市场和企业这两种极端的资源组 织形式之外，威廉姆森还提出了中间组织形式，但他同时认为中间组织形式或者 滑向市场或者转向企业，是种不稳定的组织状态。 根据交易成本理论信任对于企业战略联盟的稳定性有着异常重要的意义。 但是在机会主义和有限理性的前提下，联盟企业阻止机会主义行为和发展企业间 信任机制的成本非常之高，以致于企业最终走向了科层化或市场化。 ( 3 ) 博弈论( g a m et h e o r y ) 博弈论研究方法已经成为分析企业行为的种规范方法。企、监战略联盟通常 被认为 联盟企业、b a 合作背叛 联盟企业 合作 ( 5 ，5 )( - 1 ，7 ) 背叛 ( 7 ，一i )( 1 ，1 ) 在一个典型的“囚徒困境”中，每一个博弈方都有背叛其它联盟方获得更多 利益的动力，有限次博弈的结果将是各联盟方选择背叛，而对于无限次博弈，稳 定合作是可能实现的，但是要求了博弈各方的极大耐心和对其它博弈方的高度信 任。 博弈论认为，要使企业战略联盟保持稳定，各联盟企业需要有极大的耐心和 对其它联盟企业的高度信任，或者需要企业战略联盟有着良好的监督机制，能够 及时地对背叛行为进行严厉的惩罚，但这些在现实中往往是无法实现的，从而从 行为学的角度对企业战略联盟不稳定性进行了理论解释。 1 3 基本框架与主要内容 第一部分企业战略联盟的一般分析 战略联盟是2 0 世纪8 0 年代以来跨国公司频繁使用的一种扩张战略。战略 联盟( s t r a t e g i ca l i a n c e ) 是两个或两个以上企业为达到共同拥有市场，共同使 用资源等战略目标，通过各种契约丽结成的优势互补、风险共担、要素双向或多 向流动的一种合作关系。它是企业之间为了追求共同目标而建立的一种合作关 系，在这个合作关系内，各方仍保持各自的战略自主，并不放弃各自的利益( p i e r r e d u s s a u g e & b e m a r dg a r r e t t e ) 。它的显著特征包括联盟伙伴企业的独立性，联盟 关系的合作竞争特征，联盟目标的战略性和咀跨国公司为主体等特征。 企业战略联盟是2 0 世纪后期兴起于西方发达国家的种新的企业间组织， 自8 0 年代末期企业合作组织在世界范围内行到了迅速地发展，在现实经济中扮 演着越来越重要的角色，可以毫不夸张地说，企业合作组织遍布经济领域的各个 角落。从日本的分包制企业网络组织，到意大利的中小企业联合生产、台湾地区 的中小企业群，再到跨国公司的跨国连锁经营和跨国生产，继而到美国硅谷的微 电子工业、底特律的汽车工业，荷兰阿姆斯特丹的花卉业，瑞士巴塞尔的制药业 等区域性的工业带，以企业间战略联盟为基础的企业网络的规模和影响正在迅速 地扩张。 企业战略联盟的广泛兴起的动因包括知识导向( k n o w h o wo r i e n t e d ) 、安全 导向( s a f e t yo r i e n t e d ) 、竞争导向( c o m p e t i t i o no r i e n t e d ) 和市场导向( m a n e t o r i e n t e d ) 等。所有的动因都是出自对于宏观和微观经济环境的变化，企业战略 联盟实质上是企业对于外部环境变化的一种反应。 第二部分企业战略联盟的稳定性研究 企业战略联盟的稳定性指的是联盟企业为了实现既定战略目标，在一定时期 内保持健康的联盟关系的正常波动状态。该定义反映了企业战略联盟稳定性的四 点要点： 1 相对的稳定。联盟的稳定性是相对于既定的联盟战略目标而言的，当战 略目标实现后，战略目标需要发生变化时，联盟关系也会作相应的调整。 2 健康的稳定。只有当联盟伙伴都认为从联盟中获得的收益大于终止这种 关系的成本时，才是真正的稳定状态。当联盟的收益小于终止的成本时，联盟已 9 经名存实亡。 3 波动的稳定。战略联盟的伙伴关系并非一成不变的，而是处于运动、变 化和矛盾冲突之中的。但稳定的企业战略联盟的伙伴关系波动是处于一种“正常” 的状态，没有破坏本质的变化。 4 有效的稳定。对于稳定和成功的关系，我们应该注意到，“稳定成功”t “不稳定失败”，仅以稳定性指标评判联盟的成败是不充分的。 对于当代企业战略联盟的稳定性现状，学者们均抱着相对悲观的态度。尽管 稳定性管理一直以来是企业战略联盟管理的难点，但对于企业战略联盟稳定性的 研究在学术上仍是一个较新的领域，并且国际和国内都很大程度地以企业战略联 盟的一般理论解释企业战略联盟的稳定性，这些理论包括资源学说、交易成本理 论和博弈论。这些理论在一定的程度上可以从某些角度理解企业战略联盟的稳定 性问题，但是却都不是全面的理论，且难以在实践中进行把握和应用。企业战略 联盟稳定性管理的重要性要求理论界对此给予全面、针对性强的理论支持，基于 这一点，t | k d a s 和b i n g - s h e n g t e n g 提出了针对企业战略联盟稳定性的内部紧 张理论，这是一个较为全面的理论，遗憾的是，对于该理论的模型化应用是一件 非常困难的工作。为了解决这一问题，本文在姜黎辉、张朋柱的模型基础上提出 了制衡模型 制衡模型通过设计三个综合性变量，即资源依赖度、现实贡献度和合作满意 度，从不同的考量角度以定性和定量的方法考察企业战略联盟的稳定性，是一个 较为全面的企业战略联盟稳定性理论，也同时为实践应用提供了很好的理论指 导。 第三部分案例分析广州标致和上海大众 具备了充实的理论基础，笔者尝试着将稳定性理论应用于案例分析的实践中 来。在广州标致和上海大众的案例中，除了进行了一次多角度的理论应用之外， 笔者还进一步总结了中外合资企业不稳定的主要诱发因素，包括技术不适引发不 稳定，谈判能力变化引发不稳定和价值观念冲突引发不稳定，以此为实践者提供 理论指导。 第四部分研究的意义和不足 在稳定性文献相对缺乏的条件下，笔者相信本论文首先提供了较为系统和全 面的主流理论观点和稳定性模型，并对不同的理论学派的长处和短处作出了评 述，为后来者提供了一个较好的理论借鉴基础；其次，本文提出了制衡模型，这 一模型进一步丰富了理论研究，并能够为实践应用提供指导依据，相信这也是本 论文研究的重要意义：最后，以两家知名度相当高的中外汽车合资企业为案铡， 进一步深化了理论理解，同时为中外合资企业的稳定性管理总结了几点主要的不 稳定性诱困，以为中外合资企业的中国合资方提供一些有价值的参考。 但同时，对于制衡模型变量的进一步具化相信是有意义的，并且对于联盟企 业的行为指导或行为准则也应该是企业战略联盟稳定性研究的一部分，但并未纳 入本论文中。 2 战略联盟的一般分析 2 1 战略联盟定义 战略联盟是2 0 世纪8 0 年代以来跨国公司频繁使用的一种扩张战略。例如， 从1 9 8 0 年到1 9 9 0 年，日本企业和美国企业签署了5 0 0 多个战略联盟；而1 9 9 0 年至今，财富5 0 0 强中的前1 0 0 强9 0 己建立了各种各样的战略联盟，仅i b m 公司就有近2 0 0 0 个联盟伙伴。尽管企业战略联盟已经成为了一种广泛使用的企 业组织模式，但是对于企业战略联盟的定义，在理论界内仍然存在着一定的分歧。 在国外的经济文献中，与战略联盟相对应的词语包括：s t r a t e g i ca l l i a n c e ， s t r a t e g i cl i n k a g e ，p a r t n e r i n g ，i n t e r - o r g a n i z a t i o n a la l l i a n c e ，i n t e r - f i r mc o o p e r a t i o n ， s t r a t e g i cg r o u p ，n e t w o r k 等。对于战略联盟的定义，有以下几种较具有代表性的 定义： ( 1 ) m a c h a e le p o n e r ( 迈克波特) 认为：“联盟是超越了正常的市场交易但并 非直接合并的长期协议。联盟的例子包括技术许可证、供应协定、营销协定和合 资企业。”m a c h a e le p o r t e r 同时指出，联盟的核心问题是收益分配问题，联盟 的优势在于“它克服了完全独立企业之间协调的困难。因为联盟是长期的关系， 应该有可能比一家独立企业更紧密地与一个联盟伙伴进行协调，尽管这并非毫无 代价。”可以看到，迈克波特对于企业战略联盟定义的要点在于长期合作关系， 即战略性。企业通过维护长期关系以减少企业间协调的难度。 ( 2 ) t e e c e ( 蒂斯，1 9 9 2 ) 提出了他对企业战略联盟的定义，他认为企业战略联 盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标，而进行 以承诺和信任为特征的合作群体( c o n s t e l l a t i o n ) 。包括：a 排他性的购买协议； b 排他性的合作生产；c 技术成果的互换：d r & d 合作协议；e 共同营销。 ( 3 ) o e c d 也从组织形式和目的的角度对企业战略联盟进行了定义：战略联盟 包括从短期契约式的合同协定到合资公司的一系列合作形式，其核心是双方通过 共享如技术、技能等资源以提高双方竞争战略的效率而形成的合作关系。o e c d 对于企业战略联盟的定义是一种更宽泛的概念，包括长期和短期协议，但是这一 定义对于战略性的体现相对不足。 ( 4 ) y o s h i n o 和r a n g a n 在战略联盟：企业全球化的方法一书中指出，战略 联盟是两个或多个企业的业务的特定层面的连接，根本上说，这一连接是一个商 业伙伴关系，通过提供相互获利的技术、技能或产品的交易而加强参与企业的竞 争优势，联盟的形式多种多样，从非产权连接的市场长期合约到产权连接的合资 1 2 企业。进一步地，y o s h i n o 和r a n g a n 给出了战略联盟的三个必要和充分的特征条 件： a 两个或多个企业联全致力于系列目标，并在联盟后保持独立性： b 合作企业分享联盟的收益并控制特定业务的绩效： c 合作企业在一个或多个关键战略领域如技术、产品等方面持续做出贡献。 按照y o s h i n o 和r a n g a n 的标准，跨国公司的海外分部，即使是以合资企业 的形式出现，也不能算是战略联盟，而是战术性的或是迫于所在国政府的压力或 文化壁垒之下进行多国化经营而作出的被迫反应。对于这个限定，本文认为过于 苛刻。事实上出于对外部环境的反应的合资企业同样可以具有战略意义。 在本论文中，战略联盟采用如下定义： 战略联盟( s t r a t e g i c a l l i a n c e ) 是两个或两个以上企业为达到共同拥有市场， 共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势互补、风险共担、要素双 向或多向流动的一种合作关系。它是企业之间为了追求共同目标而建立的一种合 作关系，在这个合作关系内，各方仍保持各自的战略自主，并不放弃各自的利益 ( p i e r r ed u s s a u g e b e r n a r dg a r r e t t e ) 。 根据这一定义，我们可以总结出企业战略联盟的几个重要特征： ( 1 ) 联盟企业的独立性。从企业关系上看，组建企业战略联盟的企业各方 是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上，根据事先的协议约定 而结成的一种合作伙伴关系。企业战略联盟所形成的并非是一企业对另一企业进 行控制和支配的纵向从属关系，而是以协商产生的契约或协定为基础的一种合作 关系，在联盟关系中强调的是联盟伙伴之间某些经营资源的共同运用。联盟企业 伙伴企业仍然保持着相对的战略自主性。 ( 2 ) 合作竞争特征。企业战略联盟得以结成在于联盟伙伴拥有特殊竞争优 势并愿意与其他联盟伙伴分享，合作的形式是交换技术、聚集资源等方式，它拥 有一个共同的相对长期的战略，并围绕这一战略目标建立取长补短、优势叠加的 合作。由于企业保持着相对独立的战略自主性，因而，联盟伙伴仍然可能在合作 范围以外的市场或领域进行激烈竞争，一个常见的情况是联盟成员之间“左手挥 拳，右手握手”。因此，企业战略联盟结成的企业间关系是一种较为新型的合作 竞争关系。 ( 3 ) 战略性。从般意义上讲，企业建立战略联盟的战略目的是获得、维 持或发展企业的战略资源，从而获得和维持企业的持续竞争优势。它并不是对瞬 间变化所作出的应急反应，而是着眼未来的一种长远谋划。因此，企业战略联盟 必须是企业站在整体战略的高度，为了实现某种战略目的而建立的企业之间的长 期合作关系。企业之间那种没有明显的战略目的的合作关系，如企业问日常交往 中的互助协作关系和其它形式的企业间非正式合作都不属于战略联盟的范围。 ( 4 ) 战略联盟以大型跨国公司为主体。公司规模越大越能寻求和发现缔结 战略鹾盟的视会，越能有效地构建合作网络，这是因为：a 大公司多样化经营的 程度和水平高，具有与其他公司联盟的广泛基础；b 太公司更能解决共同开发及 其他合作所需的资本和其它资源；c 在国际技术开发联盟占主导的情况下，大公 司由于研究和生产地点分布广泛，更能发现合作的机会。世界范围内大型跨国公 司广泛结盟，客观上形成了规模庞大的网络，这意味着跨国公司间的竞争已不再 是依托一个跨国公司内部资源的竞争，丽是依托一个“跨国公司集合”的资源的 竞争。基于企业战略联盟这一特征，企业战略联盟的研究很大程度上是基于跨国 企业所结成的企业战略联盟研究，同样的，本文也是基于跨国企业而进行的企业 战略联盟研究。 图2 - 1 1 根据定义对企业战略联盟从企业问的联系的角度进行了归纳： 图2 - 1 企业之间的联系与战略联盟 实体的解体 l 兼并收购 我们看到，企业战略联盟根据联盟伙伴的参与程度要求可以为非股权安排也 可以是股权安排：同时，根据联盟动机不同，企业战略联盟可以为产品联盟、技 术联盟及市场联盟等不同的联盟类型。 2 2 企业战略联盟的现状概述 企业战略联盟是2 0 世纪后期兴起于西方发达国家的一种新的企业间组织， 自8 0 年代末期企业合作组织在世界范围内行到了迅速地发展，在现实经济中扮 演着越来越重要的角色，可以毫不夸张地说，企业合作组织遍布经济领域的各个 角落。从日本的分包制企业网络组织，到意大利的中小企业联合生产、台湾地区 的中小企业群，再到跨国公司的跨国连锁经营和跨国生产，继而到美国硅谷的微 贼 证 继 舸 蝴 褥 啊 黼 姬 濒 一 一 一 电子工业、底特律的汽车工业，荷兰阿姆斯特丹的花卉业，瑞士巴塞尔的制药业 等区域性的工业带，以企业间战略联盟为基础的企业网络的规模和影响正在迅速 地扩张。以下将通过企业战略联盟在主要资本主义国家和跨国公司的应用来对当 代企业战略联盟现状进行简单概述。 2 2 1 日本的产业分包制下产生的企业战略联盟 日本的联盟组织一k e i r e t s u ( 财阀) 据说是现代企业战略联盟的最早雏形，它的 特征在于以产业分包制的形式将制造商、供应商、分销商及金融服务商等相关者 紧密结合起来。即，在广泛的市场范围内，企业之间形成了长期性的战略台作， 在资本市场上企业与银行及保险公司联盟；在初级货品市场，企业与综合贸易商 社合作：而在零配件的供应市场上，企业则与众多的分包商结盟：在新技术发展 和新标准的确定上与竞争对手联合。通过各种形式的企业合作形态，日本企业成 功地在价值链的各个环节获得了竞争优势。 尽管现代k e i r e t s u 已经摇摇欲坠，但以产业分包制为核心的网络经济结构一 直是日本经济的核心，产业分包制在很大程度上促进了日本的战后经济发展，许 多知名企业和的成长便是得益于产业分包刳所带来的专业化、高质量秘低成本优 势。日本的汽车业的发展便是典型的例子。日本汽车行业从开始便确定了传 播和分享技术信息的企业联合成为行业的主导，汽车生产企业与其分包商在降低 成本、改进技术、共享信息上相互交流与合作，通过一系列的合作安排提高了装 配商的生产效率，并为实现低成本、高质量、全生产线的竞争提供了保证。分包 商能力的提高表现在核心汽车生产企业的购入比率( 指购入零配件占整个制造成 本的比例) 的提高上，从1 9 5 5 年到1 9 6 1 年，丰田公司的购入比率从5 7 上升到 7 1 ，而日产公司的购入比率也从5 0 上升至6 4 。由大量的企业联合而组成的 分包组织网络使得日本汽车企业在汽车式样、性能、价格和质量上的竞争上获得 了优势，这是日本汽车业迅速建立箕世界领先地位的重要条件。 2 2 2 美国企业战略联盟态势 美国经济历史上，太公司和大企业一直是企业组织的主流。福特公司、社邦 公司等在型公司将层级制企业的规模经济和范围经济发挥得淋漓尽致。当目本汽 车业在借助产业分包制很快给美国汽车业带来威胁的时候，美国企业家们学会了 日本汽车业成功的秘密武器，企业间战略联盟从而在美国的汽车制造业、信息产 业和娱乐业等行业中得到了迅速的发展。根据美国b o o z a l l e n & h a m i l t o n 咨询 公司的调查，美国的企业战略联盟数量以每年2 0 的速度增长，仅在1 9 8 9 年， 美国就新诞生了一万多个战略赋盟组织2 。当代，美国企业组织越来越多地采用 复合形式( h y b r i d ) 和准市场组织形式，如合资企业、下包网络、产业联合体和其 他合作形式，战略联盟成为了8 0 年代咀来美国企业组织流程再造的主流。另外， 美国的战略联盟关系进一步发展，联盟伙伴不仅包括跨国公司，同时也包括大学、 研究机构，甚至企业工会等组织。 事实上，美国经济中的企业战略联盟，尤其是高新技术领域内的企业战略联 盟已经成为了美国“新经济”的主要推动力。除了在微电子、通讯、新材料和新 能源等高新技术领域得到了广泛应用，在传统产业我们也看到著名的跨国企业战 略联盟案例，例如美国麦当劳公司与迪斯尼乐园；美国福特汽车公司与日本日产 汽车公司；韩国汽车公司、现代与三菱、克莱斯勒等公司，均结成了国际市场战 略联盟。 2 2 3 著名跨国企业的企业战略联盟 由著名公司组成的许多战略联盟已成为当今全球经济舞台上的明星，跨国公 司的竞争很大程度上是在其所织成的战略联盟网络间展开。在汽车制造业、航空 业、电信业和制药业等行业，跨国企业问联盟网络竞争已经成了这些行业竞争的 基本特征。目前，几乎每一家大型的跨国企业都在自己的周围积聚了一大批战略 台作伙伴，以增强其能力或扩大其业务范围。 著名跨国企业所组成的企业战略联盟中，最有名的当属微软公司和英特尔公 司合作形成的w i n t e l 联盟，该联盟占据了世界电脑业的大半江山，每当微软推 出功能更强的软件后，英特尔集成芯片的需求量就上升，同样，当英特尔生产出 速度更快的集成芯片后，微软的软件因有了更好的载体而显得更有价值。 荷兰的飞利浦电器公司也利用企业战略联盟极大地扩展了企业的业务范围。 8 0 年代始，它同美国电话电报公司合作，取得了先进的光电技术；同德国西门 子公司合作，设计统一的电话系统；与罗伯特、伯施公司在电子技术方面合作； 与瑞士威力、杜施达公司合作，研究开发密纹唱片；与日本新目铁公司、日本化 学工业公司合作，生产陶瓷电子元件用于改善照相机和磁带录音机等产品的性 能：它还与英国公司合作，生产汽车音响、分析仪器和线性加速器；与加拿大企 业合作生产文字处理机；与瑞典企业合作生产微波炉等等。 为拓展其远程通讯领域的业务，i b m 公司先后与m c i ( a t 也t 在远程电话 服务方面的主要对手) 、罗姆公司( 世界专用交换机制造商) 、m o t o r o l a ( 摩托罗 拉) 、美国半导体制造商等公司建立企业战略联盟；而在电脑芯片领域，i b m 公 司则与s i e m e n s ( 西门子公司) 进行合作，在设计、制造及测试等方面共享技 术，但在其它领域仍然保持竞争对手的关系。 2 。3 企业战略联盟的动因 公司结成战略联盟的动因可能来自企业外部，例如跨国经营中东道国法律规 定禁止外国公司拥有独资予公司；也可能来自企业内部，如为了与某些强大的竞 争对手抗衡而建立起企业战略联盟。总的看来，跨国企业建立企业战略联盟的动 因有几下几种： i 知识导向( k n o w - h o wo r i e n t e d ) 在技术和知识爆炸的时代，获取知识的有效性很大程度地决定了企业的能 力。通过设计紧密的企业间合作关系，企业将有可能获取或掌握对其价值重大的 特定知识。 知识导向型企业战略联盟的直接目的是为了获取联盟伙伴的某方面技能，这 种技能可以是技术手段，也可以是管理瓢营销优势。 2 安全导向( s a f e t yo r i e n t e d ) 在跨国经营中，企业面临着比单纯的国内经营更复杂的环境，因而也面临着 更大的风险。其中，由于国际政治和经济变化对国外资产及盈利的影响是影响重 大的风险。因而，出于降低风险的考虑，一些跨国企业选择与东道国企业建立联 盟组织，并借由这个安排影响东道国政府在做出没收、征用或国有化等极端政策， 同时，当风险无法避免且寸，通过联盟的风险分摊机制在一定程度上减少跨国经营 损失。 同时，企业战略联盟还有利于跨国企业将国外资产分散于多个不同的国家， 从而避免了将所有资产集中在某一东道国的风险。 3 竞争导向( c o m p e t i t i o no r i e n t e d ) 以竞争为导向的企业战略联盟是跨国企业为了使其所拥有的某种专业技能 尽快占领市场，产生效益，并阻止其竞争者进入而采用的手段之一。这种情况可 能是当跨国企业所拥有的技术易于仿造和复制时，也有可能是一些寡头垄断的行 业( 如汽车、飞机制造业) ，为避免过度竞争丽造成的两败俱伤局面的安排。 4 审场导向( m a r k e t o r i e n t e d ) 当跨国企业在进入新市场遭遇到东道国在政策和法律上对跨国企业的控制 时，跨国企业通常会采用战略联盟方式以适应法律和政镶要求。这类企业战略联 盟的目的在于市场进入和政策满足，如中国汽车业合资企业，中国电信业合资企 业等。 2 4 企业战略联盟的背景 2 4 1 企业战略联盟的宏观背景 战略联盟始于在上世纪6 0 年代，8 0 年代成为跨国公司之间合作的普遍方式， 9 0 年代西方企业战略联盟进入迅速发展时期，并在全球范围内产生了重要的影 响。企业战略联盟的兴起和发展相当程度上是由环境决定的，是企业面对外部环 境变化做出的反应，因此，了解当代跨国企业所处的经济环境背景有助于我们了 解企业战略联盟。图2 - 2 刻画了当代跨国企业所处的宏观环境背景。 图2 - 2 当代经济宏观环境 战略联盟的发展是竞争环境变化的结果。首先，市场全球化的发展使得各个 国家的企业均面临着前所未有的挑战，在产品趋于标准化、消费者偏好日益趋同 的新市场环境中，全球化经营比只在一国经营可以带来更大的规模经济优势。这 要求公司走向全球化，在全球范围内组织研发、生产和营销，这对企业能力提出 了极高的要求。 其次，当代技术革命很大程度上促使企业走向战略联盟。技术革命的首要特 征在于大大缩短产品生命周期，使得产品不断向高级化、复杂化方向发展。同时， 研发成本大幅提高。据对世界3 9 项重大技术从发明到应用的时间统计，1 8 世 纪末以前，从技术发明到运用一般在7 0 年以上，1 9 世纪一般为4 0 7 0 年；2 0 世纪以来般在2 0 年以内。尤其在战后，重大技术从发明到运用的时间一般不 超过9 年。以微电子技术为例，1 9 4 8 年晶体管闯世，6 年后晶体管计算机投入 运用；1 9 5 8 年微晶片( 集成电路) 发明，也约6 年集成电路投入运用；7 0 年代 初大规模集成电路及计算机研制成功，到8 0 年代初已更新了四代。产品生命周 期缩短促使企业走向全球化以在更大的市场空间里收获利润，同时，在以技术为 基础的竞争中，研发能力无疑是至关重要的。技术革命带来了技术分散的风险， 需要结合起来使用的专利技术被不同的企业所拥有，这使得某些企业必须与其它 企业联台以获得某项技术的使用权。总之，在技术革命的影响下，单个公司的经 营资源已不足以保证公司在技术飞速发展的时代保持其竞争优势。 企业除了面对全球化的压力，但同时跨国经营的企业也面临着巨大的本地化 压力，即跨国企业受困于各种贸易壁垒的压力和跨国界跨文化经营的风险，跨国 企业需要获得在东道国经营的许可，需要当地的市场知识，需要当地企业的配合 来扩大巍标和产品的市场影响，需要同当地企业联合来遏铝4 其他竞争对手。 总结下来，企业面临着巨大的全球本地化压力，全球本地化对企业能力提出 了极高的要求，企业战略联盟提供了一个较好的解决方案，它使得企业能够在保 持自身战略独立性的基础上借助其它企业的知识和能力，跨国公司因而在世界范 围内寻找联盟合作伙伴以建立或加强其市场影响力和竞争地位为目的的企业战 略联盟。 2 4 2 企业战略联盟的微观背景 跨国公司纷纷建立企业战略联盟的内在原因主要有获得分销渠道，实现规模 效益，分散投资风险，降低生产经营成本，进入某一新领域，获取知识和技能等。 二战后，迅速崛起的一部分大公司在市场中的影响与支配作用曰益增强，形 成了所谓的“公司经济”( c o r p o r a t ee c o n o m y ) 。公司经济的主要特征是，世界商 品的重要份额由大公司提供，大公司控制着上游和下游市场，高度组织化的大公 司很大程度上主宰着世界经济。 根据交易成本理论，大公司将市场交易转化为了企业内部科层指令，成功地 解