案例一： Wolfgang Keller at konigsbrau TAK-A (CN).doc

9-498-045沃尔夫冈凯勒与Knigsbru-TAK公司（A）9-498-0452008年10月17日修订哈佛商学院Wolfgang Keller at Knigsbru-TAK (A)沃尔夫冈凯勒与Knigsbru-TAK公司（A）Translated in full with permission of Harvard Business School by Alicia BI and Cyncia YOU of CEIBS, Shanghai, Peoples Republic of China. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the translator.This translation, Copyright 2010 by the President and Fellows of Harvard College.The Original case entitled “Wolfgang Keller at Knigsbru-TAK (A)”(9-498-045). Copyright 1997, 2006-2008 by President and Fellows of Harvard College, was prepared by Professor John J. Gabarro of Harvard University, Graduate School of Business Administration as the basis of classroom discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation.经哈佛商学院许可，由中华人民共和国上海市中欧国际工商学院毕明霞和游协琴全文翻译。此译文的准确性由译者负责。此译文的版权2010归President and Fellows of Harvard College所有。原文题为“Wolfgang Keller at Knigsbru-TAK (A)”(9-498-045).，版权1997, 2006-2008归President and Fellows of Harvard College所有。此案例由John J. Gabarro教授撰写，其目的是作为课堂讨论的基础，而不是说明对某一管理问题的处理是否有效。JOHN J. GABARRO沃尔夫冈凯勒（Wolfgang Keller）刚刚结束了在巴西为期两个月的出差任务，正准备飞往瑞士，与等在那里的家人碰头，享受十天的滑雪度假之旅。他的老板汉斯豪斯勒（Hans Hussler）执意让他在返回公司前好好休个长假，放松一下身心。凯勒是Knigsbru-TAK A.E.（Knigsbru位于乌克兰的分公司）的董事总经理。Knigsbru 是一家总部位于慕尼黑、全球销售额高达103亿欧元的高端啤酒酿造商。它拥有优良的管理，是“世界上最赚钱的啤酒厂商”之一，品牌享誉全球。在从里约热内卢飞往苏黎世的航班上，凯勒仔细思索着回公司后需要立即解决的问题。两周后，他就将飞回公司的所在地基辅。届时，最为紧要的是解决与公司商务总监（相当于北美地区的市场销售部副总裁）德米特里布罗德斯基（Dmitri Brodsky）相关的问题。自两年前加盟公司以来，布罗德斯基的工作表现日益令凯勒感到担忧。对于此事，凯勒已经与豪斯勒进行过好几次艰难的沟通，他知道，行动已刻不容缓！凯勒有三个方案可供选择。第一，炒布罗德斯基的鱿鱼，或者，至少不给他加薪，这也可以达到同样的效果。凯勒知道，如果炒布罗德斯基的鱿鱼，可能不好向公司总部交代；而迫使他主动离职，也同样可能引发问题；第二，再次尝试帮助布罗德斯基改善其工作绩效；第三，通过重组布罗德斯基所在的部门（比如，将市场部和销售部分开），充分发挥他的优势，弥补其不足之处。沃尔夫冈凯勒沃尔夫冈凯勒，34岁，毕业于哈佛商学院。他本科就读于德国科隆大学（University of Cologne）的商业经济和化学专业。从商学院毕业后，凯勒加入了德国一家大型的食品制造企业，担任战略规划师。但仅仅半年不到，他便被公司派往陷入严重财务危机的乌克兰子公司担任总经理。在那里，他只用了两年时间，便成功使公司起死回生。随后，他又被派往德国子公司担任总经理。尽管年销售额高达2900万欧元，但这家子公司也同样陷入了困境。在成功扭亏第二家子公司后，凯勒作为一名成功实干型经理人的美名便迅速传播开来。不到两年时间，凯勒便跳槽到了Knigsbru，担任旗下一家乌克兰子公司的董事总经理。当时，这家年销售1.16亿欧元的子公司正处于亏损状态，年亏损额高达290万欧元。在接掌帅印后的三年里，凯勒实现了每年1.45亿欧元的销售额和700万欧元的盈利。他采取的措施包括：改变营销策略、组建新的高管团队、重组销售队伍、并在敖德萨市收购了第四家啤酒厂。凯勒对此深感自豪，他认为这次扭亏是其人生中最激动人心的一段经历。他之所以跳槽到Knigsbru，是因为他喜欢这份工作所带来的责任和挑战，而且他也很怀念先前在乌克兰的生活经历，此外，他还能讲一口流利的乌克兰语。他的朋友们经常开玩笑说，他在性情和商业风格上更像是乌克兰人，而不是德国人。凯勒很喜欢自己在Knigsbru度过的这三年时光。他知道，慕尼黑总部对于自己在乌克兰的优异表现也都看在眼里。他听到传言说，有朝一日，他很可能会晋升为董事会（Vorstand）中的一员。（董事会由一些高层经理人员组成。根据德国法律，他们共同承担首席执行官的职责。对于大部分德国经理人来说，身为董事会的一员就相当于美、英或加拿大企业的首席执行官。）在先前的两个月里，凯勒被公司派往巴西，负责与当地的一家啤酒公司筹建合资企业。筹建工作进展得非常顺利，对凯勒来说，这是一件很值得高兴的事情，但现在，他却一心只想着早日返回公司。在动身前往巴西之前，豪斯勒坚持让他休假三个礼拜，养精蓄锐，然后以最佳状态投入工作。因此，算起来，他已经离开公司近三个月了。在此期间，除六周前收到的那份例行简报外，凯勒与公司几乎没有任何联络，因为公司希望员工在出差的时候，能够把精力全部集中在手头的任务上。Knigsbru-TAKKnigsbru的乌克兰子公司成立于12年前，是公司全球化扩张的一项成果。在成立后的好几年里，它一直由公司的乌克兰合作方弗拉基米尔安东诺夫（Vladimir Antonov）负责管理经营。在公司买下安东诺夫手中的全部股份后，安东诺夫成为了公司的董事长，但仍然积极参与公司的管理工作。由于无法处理好与安东诺夫的关系，凯勒的前任被调回了德国总部。凯勒和安东诺夫都直接向豪斯勒（董事会中的一员）汇报工作。凯勒负责所有的运营工作，而安东诺夫则负责处理与银行、商会及政府等外部机构的关系。凯勒认为，这样的分工取得了不错的效果，尽管安东诺夫时不时还会插手一些日常运营工作。（请见附表1中摘选的组织结构图）。商业战略凯勒的营销战略重点是，整合并加强Knigsbru的分销商网络，为他们提供强有力的支持和服务（包括零售层面）。该战略的本质在于，为客户提供高利润率的优质服务，并依托信息技术，加大广告和促销投入。他们为分销商提供全面服务，包括信息系统、物流支持、以及传统的销售支持。凯勒认为，高端啤酒在消费者偏好上基本没有差别，因而分销商可以对产品销量起到举足轻重的作用。此外，市场的主要趋势也更加坚定了凯勒推行服务导向型战略的决心。乌克兰自1991年独立以来，其啤酒行业得到了迅猛发展，啤酒分销商的数目也在稳步攀升。凯勒认为，如何确定最有增长潜力的分销商，并培育好与他们之间的关系，这一点至关重要。具体措施包括，帮助分销商实现快速发展，并为其经营规模的扩张出谋划策。撇开战略不谈，分销商以及啤酒厂与分销商之间的关系是决定一家啤酒厂成败的关键，因为分销商直接面向的是零售终端如街头小贩、酒吧、宾馆、餐馆以及其他零售商店。正如一位竞争对手的高管所说：如果要评选最需要与分销商打好关系的行业，肯定非啤酒行业莫属。分销商大多作风强硬，不好对付。因此，与分销商建立良好的私人关系和信任是非常重要的。在乌克兰这样的国家，你还会面临的一个问题是，如何把人们从伏特加酒和低端或自制啤酒引向高端啤酒。这是一项非常棘手的任务。因此，你需要非常强势的分销商。在与分销商的业务往来中，吃喝玩乐也是一项重要的工作内容。凯勒打算继续加强销售队伍与分销商之间的关系。他认为，销售人员必须与分销商私下接触，着重强调公司可以为其提供的帮助和建议，而不是产品折扣。尽管这项战略还没有得到充分实施，但已显著提升了公司的市场份额和利润水平。凯勒认为，撇开布罗德斯基作为商务总监的工作表现不谈，起码这项战略是成功的。德米特里布罗德斯基 布罗德斯基是一位富有教养和智慧的高管，他比凯勒大10岁，曾在两家以消费者为导向的大型跨国公司担任重要职位。在加入Knigsbru-TAK之前，他曾在美国一家大型化妆品公司的乌克兰子公司担任商务总监。此前，他还曾在美国、乌克兰和法国工作过一段时间。Knigsbru之所以聘用布罗德斯基，是看中他的成熟与老练，认为他可以很好地平衡公司这支年轻化的管理团队（在上任后的第一年，凯勒招聘了很多年轻的管理人员）。布罗德斯基与安东诺夫的关系尽管不太紧密，但也还算友好。但遗憾的是，他与凯勒的关系从一开始便剑拔弩张，有时甚至还充满火药味。 布罗德斯基存在的问题在布罗德斯基入职后的第一年，凯勒便对他的技能及管理风格持严重的保留态度。不可否认，布罗德斯基的确具有良好的分析能力，而且在重组销售部门及构建全面的信息和控制系统方面也表现出众。但美中不足的是，他足足花了半年时间才完成这项任务，若不是凯勒决定在布罗德斯基完成重组之前暂停销售人员的招聘工作，他可能还会拖延更长时间。在凯勒看来，尽管布罗德斯基具有对工作一丝不苟的优良作风，但却严重缺乏快速应对问题的能力。凯勒不得不几次三番亲自上阵，因为眼瞅着最后期限就快到了，布罗德斯基却仍然稳坐钓鱼台，拒绝采取任何行动。例如，在收购一家新的啤酒厂后，尽管公司原本预计有一年的过渡期，但事实是，公司必须在两周内改变该本土品牌的商标和配方，以完成其商标及酿造等级的注册工作。凯勒认为，如果不立即提升这款低档啤酒的品牌形象，就无法获取更高利润。克勒还认为，布罗德斯基为人刻板拘谨，“拒人于千里之外”，这严重影响了他作为商务总监的工作效力。他不仅对同事及下属如此，对客户、竞争对手及其他外部人士也同样如此。事实上，据凯勒猜测，布罗德斯基之所以如此强调管理机制，是为了避免与下属的面对面接触。但凯勒更喜欢与员工建立紧密的关系，通过私下接触培养他们的忠诚度及工作热忱。他认为，要想打造一家充满活力、积极向上的企业，团队成员间的友爱之情是非常重要的。从某种程度上讲，正是基于这样的管理理念，凯勒才会对布罗德斯基那拒人千里式的管理风格颇有微词。同样令凯勒感到困扰的是，布罗德斯基希望把个人生活与工作完全独立开来。这与Knigsbru-TAK管理人员的一贯风格截然不同。尽管很多同事曾经在公司的一些正式场合上见过布罗德斯基的太太，但他平日里很少向同事提及自己的家人，而且也从不参加公司的社交聚会，比如晚上和同事一起聚会、玩扑克或钓鱼。即便在工作日，布罗德斯基也不和同事一起共进午餐，或者在下班后与同事在公司酒吧里小酌一杯，聊聊一天里发生的趣事。他是管理委员会中唯一一位在与同事交谈时拒绝使用“ty”（相当于汉语中的“你”）的成员。他喜欢使用更加正式的“Vy”（相当于汉语中的“您”），在Knigsbru-TAK这样友善和睦的工作氛围里，这难免让人觉得有些矫揉造作。布罗德斯基在与现场销售人员和客户接触时，也仍然是一派拘谨。凯勒认为，相比和同事的关系，布罗德斯基对待客户的方式会给公司造成更严重的不良影响。凯勒坚信，在新的商业战略下，公司需要的是一种亲力亲为、与客户建立紧密联系的管理风格。首先，公司应当在转型期间给予销售人员大量指导。凯勒认为布罗德斯基应当把大部分精力放在这一方面。布罗德斯基对此却不以为然。他认为，总部应当赋予销售部门更多的自主权和责任，尽量减少干预。但凯勒觉得布罗德斯基是在有意逃避与销售人员的碰面，因为他不想卷入日常的市场销售工作。此外，布罗德斯基拒绝与客户过多接触的做法也让凯勒大为光火。分销商对Knigsbru在乌克兰的未来发展至关重要，但布罗德斯基却不愿与他们建立良好的个人关系。凯勒担心公司的生意会受到影响。于是，凯勒不得不屡次插手布罗德斯基的客户工作，因为他觉得布罗德斯基做得远远不够。管理风格上的冲突不同的管理风格引发了凯勒与布罗德斯基之间的冲突。布罗德斯基善于分析问题，在行动之前深思熟虑，并喜欢尽可能放权。与之相反，凯勒比较急躁，注重实际行动，在处理问题时喜欢亲力亲为。这些差异引发了多场冲突，因为布罗德斯基认为凯勒总是喜欢多管闲事，屡屡插手业务部门的工作。对此，凯勒也予以承认，而且他知道这并不只局限于布罗德斯基这一个部门。在一场争论异常激烈的会议上，管理委员会在凯勒拂袖离去后，描绘了一张新的“组织结构图”。在看到这张图时，连凯勒自己也忍俊不禁，因为它惟妙惟肖地勾勒出了自己的管理风格。凯勒太喜欢这张图了，因而把它挂在了自己的办公室里（见附表2）。布罗德斯基的首次年度绩效评估凯勒对布罗德斯基进行第一年的绩效评估时，他们足足争论了三个小时。在评估表（见附表3）的某些条目上，面对凯勒的批评，布罗德斯基总是不停地为自己辩解。最让他不能接受的是，凯勒认为他 “领导力低下、缺乏个人魅力”，无法有效激励销售团队。布罗德斯基反驳说，只要凯勒不再干预市场销售部的工作，他就能很好地发挥领导作用。经过冗长的争论后，凯勒最终同意修改在激励销售团队方面的措辞，将其改为“领导力和个人魅力一般，但无法满足我们的特定需求。”此外，凯勒还把对他的总体评价从“合格”调整为“良好”。在绩效评估结束后，凯勒通常还会与员工召开一场后续会议。但布罗德斯基并没有参加这场会议，相反，他写了一份备忘录，并在两周后发给了凯勒，要求凯勒把这份备忘录附在正式的绩效评估表后面（正式的绩效评估表会在子公司存档，并发送给位于慕尼黑总部的豪斯勒）。 在这份备忘录里，布罗德斯基详细列举了自己上任一年来的辉煌业绩，并就凯勒对其管理风格的批评进行了抗辩。此外，他还为自己“充分放权”的管理风格进行了辩护，认为这有助于培养下属的能力。更多问题遗憾的是，在接下来的一年里，尽管公司实现了业绩增长并改善了盈利，但凯勒对布罗德斯基的评价仍然没有改观。凯勒认为，业务部门的成功与其说是布罗茨基的功劳，倒不如归功于自己（对布罗茨基无法或拒绝解决的问题）的屡次干预。这样的例子不胜枚举，比如，年度分销商大会、催收坏帐、与一位分销商的诉讼案（如果不予解决的话，公司每年将增加130万欧元的费用）、以及与几个主要分销商的良好关系。其中的一个例子是，当凯勒在周五发现，有一半以上的分销商不打算参加即将于下周一举行的年度分销商大会时，布罗德斯基已经离开公司度周末去了，根本联系不上。于是，凯勒只得立即打电话给所有的区域经理，与他们研制行动方案，并利用周末时间，亲自打电话邀请分销商参加会议，并安排在机场或火车站迎接他们。凯勒认为，邀请乡村地区的大型分销商出席会议很有必要。最终，他们的努力没有白费，分销商的出席人数增加了一倍多。布罗德斯基处理分销商诉讼案的方式也同样令凯勒不安。布罗德斯基先是委派了一名销售代表，与这位分销商（公司最大的分销商之一）谈判。在谈判破裂后，他才决定亲自出马，与分销商见上一面。但他最终得出的结论是，分销商绝对不同意和解。凯勒觉得这件事太重要了，不能就这样轻易放弃。因此，在飞往慕尼黑召开“优秀分销商年度大会”的航班上，他故意把座位安排在这位分销商的旁边。结果，当飞机抵达慕尼黑时，这位分销商已经同意撤销所有诉讼。凯勒坚信，如果布罗德斯基投入更多的时间和精力，他原本可以解决这个问题。其他事件，虽然可能只是一些小事，同样也暴露出布罗德斯基缺乏判断力和问题解决能力的弱点。例如，在刚刚提到的飞往慕尼黑的航班上，布罗德斯基把市场销售部的员工都安排在前面几排，把主要的分销商安排在后面几排，导致员工失去了与客户沟通的大好机会。慕尼黑之行还发生了另外一件让凯勒更为不安的事情。在一次社交聚会上，公司的三位经理正与几个重要的分销商聊天，后来布罗德斯基也加入了聊天行列。当时，他们约定以后都用“你”而不是“您”来称呼彼此，并且还特意为此举杯庆祝了一番。几周后，他们决定举办一场周末钓鱼活动，但出乎意料的是，布罗德斯基竟然拒绝了邀请。为了表示友好，一些分销商在钓鱼结束后特地赶去布罗德斯基的家中拜访他。其中一位分销商后来告诉凯勒说，布罗德斯基的拘谨令他感到震惊，尤其是在大家都同意改用“你”后，他还坚持用“您”来称呼别人。另外一件小事也很能说明问题。这件事情的起因是，布罗德斯基把一笔8.7万欧元的应收账款划入了坏账。凯勒怀疑，客户在宣告破产前把资金转移到其他地方，因而督促布罗德斯基亲自见一下这位客户，把欠款追回来。凯勒担心，如果不迅速采取行动，等客户宣告破产时，他们将颗粒无收。尽管布罗德斯基并不赞成这种做法，最后还是给客户打了个电话。但他仍然认为，在客户恢复偿付能力或申请破产前，他们无能为力。布罗德斯基的答复令凯勒非常恼火。于是，凯勒在一个周五的晚上特意驱车三个小时，与分销商当面对质。经过一番激烈的唇枪舌战，他终于悉数收回了欠款。在看到这张支票后，布罗德斯基很快便从最初的震惊转变为愤怒，因为他不喜欢凯勒插手自己部门的“家务事”。随着时间的推移，凯勒与伊万泽伦科（Ivan Zelenko）（布罗德斯基手下的市场部经理）的私交也引发了新的矛盾。伊万泽伦科，31岁，是一名年轻的工商管理硕士。他曾经是凯勒在乌克兰食品公司工作时的一名下属。多年来，凯勒与泽伦科私交甚笃，在泽伦科加入Knigsbru后也同样如此。布罗德斯基于一年前把泽伦科纳入麾下，很快他便对凯勒和泽伦科之间的密切关系感到反感，认为凯勒是在有意收买心腹。每当出现冲突，他们便会通过邮件大打口水仗，其中，布罗德斯基抱怨得最多的是凯勒对其工作的干预。这些邮件都备案在布罗德斯基的人事档案里。基于他们的私人关系，凯勒对泽伦科有着比他人更高的要求。他还注意到，泽伦科参与了很多的市场和销售工作，而且中层管理人员也更加乐于和泽伦科而非布德罗斯基接触交流。对此，布罗德斯基给出的解释是，这是他把权力合理下放给泽伦科的结果。事实上，当凯勒最近一次在慕尼黑接受绩效考评时，他与布罗德斯基之间的矛盾已经成了豪斯勒关注的一个焦点。豪斯勒对凯勒的总体评价是“合格”，这难免令凯勒有些失望，因为这意味着他虽然可以胜任目前的工作，但却没有太大的晋升空间。考评后不久，豪斯勒给凯勒发了一封邮件，对谈话要点进行了总结（见附表4）。在回复的邮件中，凯勒对豪斯勒的反馈表示了感谢，并就其中提及的某些问题进行了解释和澄清（见附表5）。布罗德斯基的第二次年度绩效评估在出发前往巴西前，凯勒在11月份完成了对所有下属的绩效评估工作，只有布罗德斯基除外。对于布罗德斯基，凯勒并不急于提交最后的绩效评估表（见附表6）。相反，他给布罗德斯基发送了一封关于绩效评估的说明信（见附表7），并告知布罗德斯基说，等他从巴西出差回来后再讨论和提交正式的绩效评估表。凯勒之所以这样做，主要是基于下述两个原因。首先，他想先就布罗德斯基的表现做出评价，但又不想现在就提交正式的绩效评估表（正式的绩效评估表将纳入人事档案，并发送给慕尼黑总部）。其次，布罗德斯基在预算制定过程中所付出的努力以及与其他部门的配合，令凯勒不由得有些刮目相看。制定预算可不是一项轻松的工作，因为它需要所有人的共同努力。公司在新近收购敖德萨市的一家啤酒厂后遇到了一些问题，因而利润预计将比上年下滑150万欧元。在收到这封说明信、得知凯勒对他的评价仅是“合格”后，布罗德斯基的反应比上一年更强烈。他认为，自己在第二年的表现已经有了很大提升，公司的业绩增长便是一个很好的证明。围绕凯勒对其领导力的评价，以及布罗德斯基对凯勒屡屡干预业务部门工作的指责，他们产生了严重的分歧。最终，凯勒同意把“你不适合领导销售部门”改为 “你缺乏领导销售部门的人格魅力”。但总体而言，他们并没有就这些重大问题达成一致意见。会谈结束后，布罗德斯基和去年一样，撰写了一份用以存档的备忘录，对总体评价从“良好”降为“合格”进行了辩驳，并声称凯勒的干预限制了自己领导力的发挥。决策权衡随着三月份的临近，凯勒知道，自己回到基辅后必须尽快提交关于布罗德斯基的正式绩效评估表。安东诺夫曾敦促他辞退布罗德斯基，但凯勒明白，现在很难在市场上找到合适的人选。而公司内部唯一的候选人泽伦科还没有做好接管销售部门（更别提整个业务部门）的准备。此外，对于会说英语的管理人才，市场需求正在日益加大。过去几年，公司已经越来越难吸引到合适的人才。但如果不辞退布罗德斯基，凯勒就必须通过辅导手段或/和部门重组来改善他的绩效。不仅如此，如果把布罗德斯基留下来，凯勒还必须考虑给他加多少薪水。在乌克兰当前的经济形势下，不加薪实际上等同于减薪，那样的话，一旦有了新的机会，布罗德斯基势必会另谋高就。然而，即便加薪，凯勒也必须小心谨慎，避免向布罗德斯基传递出前后不一的信息。附录1 组织结构图节选销售代表地区主管区域经理敖德萨（Odessa）Taras Bulba技术部总监德米特里布罗德斯基（Dmitri Brodsky）业务部总监弗拉基米尔安东诺夫（Vladimir Antonov）Knigsbru- TAK董事长Knigsbru股份有限公司，慕尼黑董事会沃尔夫冈凯勒（Wolfgang Keller）董事总经理Oleksandr Kaminsky原料管理部总监Tymish Shvydkoy行政与财务部总监Ihor Papusha劳资关系部总监伊万泽伦科（Ivan Zelenko）营销总监区域经理基洛夫格勒（Kirovohrad）区域经理哈尔科夫（Kharkiv)区域经理基辅区域经理利沃夫（Lviv）附表2 挂在凯勒办公室的组织结构图新组织结构图财务 物流产品业务人事董事总经理沃尔夫冈凯勒“我乐于解决问题”20附录3 布罗德斯基的首次年度绩效评估（初始评价）Knigsbru- TAK A.E.管理层绩效评估表姓名德米特里布罗德斯基评估人沃尔夫冈凯勒部门业务部职务董事总经理职务业务总监二级主管汉斯彼得豪斯勒（Hanspeter Haussler）1. 主要职责与成绩A. 职责内容B. 授权度 （打x）C.达成结果的有效性（打x）D. 评价(1)市场与销售规划按指示行动在咨询主管后行动独自行动，汇报结果完全独立行动不满意合格 良好优秀(1)xx(2)制定与实施(2)由于很难招聘到合适的营销-营销组织x经理，这项职责无法落实-营销战略（超出布罗德斯基先生的控制）。(3)安排与实施销售团队重组(3)分析全面、出色-岗位说明xx-目标、职责(4)制定与执行信用控制目标(4)xx(5)销售计划实施(5)由于缺乏领导力和个性，迄-质量（价格/利润，等）xx今为止尚未组建起一支积极-数量（量）高效的销售团队。II. 工作表现总体评估A. 观察到的优点B. 观察到的缺点C.对成绩和效率的整体评估在标准化和规划工作方面冷静、有条理。基于数据做出决策。在他的职位上缺乏个性和领导力不满意合格良好优秀III. 发展评估A. 自上次评估以来，这位管理者的表现是否有进步、下滑或维持不变？维持不变。B. 对于这位管理者在Knigsbru集团内的发展潜力，你有何看法？他有潜力在Knigsbru-TAK或海外市场发展事业。C. 你建议他如何改进？定期与一线销售团队及客户联系。此外，布罗德斯基先生在为其部门聘用新员工时，应甄选更具个性的员工，以弥补其缺点。D. 请评估这位管理者培养下属管理才能的能力。良好。建议工作经验_主管签名_ 管理者签名_管理者评价_附录4 凯勒绩效评估后的总结信汉斯彼得豪斯勒博士Mitglied des Vorstandes derKnigsbru A.G. 沃尔夫冈凯勒 Knigsbru-TAK A.E.GRC-基辅慕尼黑，5月20日尊敬的凯勒先生：上周我们举行会晤，讨论了你作为Knigsbru公司管理层的个人发展情况，我想总结一下所讨论的要点。我要重申，对于你去年的表现，我的整体评价是合格。你能力很强，热爱工作，总是致力于使Knigsbru处于领先地位。此外，我们也非常欣赏你愿意承认错误、接受批评的态度，至少你承认在与公司总部的关系处理上有待改进。我认为，这种坦诚的态度可以帮助你避免对公司政策产生误解，也希望今后你能比以前更频繁、更详细地向总部汇报工作。我们非常理解，身处两种截然不同的文化之间有时会令人为难，一边是我们德国人严谨认真的风格，一边是崇尚灵活务实的乌克兰文化。尽管如此，你必须牢记Knigsbru-TAK是整个公司不可或缺的一部分，你们必须和德国以外地区的其他所有分支机构一样，在运营上遵循统一标准。例如，加强与公司员工及服务部门的合作。我相信，必要时，你有足够的能力化解所存在的隔阂。可能由于你一直忙于使Knigsbru-TAK恢复财务稳健状态，无暇经常向我汇报你在公司的人际关系情况。不过，我希望你记住，这家公司的规模超过你以往管理过的所有公司，你可能必须要求自己下放更多权力给下属。我发现你似乎喜欢和大多数员工以及重要客户保持直接联系，而且你喜欢亲自做很多工作。虽然从某种角度来看，亲力亲为是一种美德，但有时这样做会给人留下不信任“团队合作”的印象。此外，你可能还要特别注意与安东诺夫先生共事的方式。我对你说过，我认为和他一起管理一家企业的确不是一件容易的工作，但你必须记住，你不是乌克兰人，而且他比你年长。也许，在某些情况下，他比你更了解在乌克兰如何处理问题更恰当。我建议你试着让他更多地参与综合管理工作，尤其要让他知道你的行动计划。你可能发现，我所提到的所有瑕疵其实都是你优点的“另一面”。的确，要在改进这些弱点的同时确保整体积极表现不受影响，可能会比较困难，但我相信你会努力做到这一点。我要再次强调，我们觉得在过去一年里，你为公司做出了重要贡献。我期待看到你在Knigsbru不断提高自己的管理技巧，我会关注你的进展。最后，我要向你转达董事会对你的问候，祝愿你在即将展开的巴西合资公司项目中，在临时负责人岗位上取得成功。 诚挚的问候豪斯勒附录5 凯勒的回信，对其绩效评估的回应Knigsbru-TAK A.E.沃尔夫冈凯勒董事总经理汉斯彼得豪斯勒博士Mitglied des Vorstandes derKnigsbru A.G. D慕尼黑基辅，5月25日尊敬的豪斯勒博士：首先，感谢您坦诚地对我过去一年的工作进行的深入评估。我想花一些时间，对我们讨论的一些细节问题做出解释，以非正式的方式谈谈我自己的想法。我打算根据谈话的主题陈述我的观点。Knigsbru-TAK的授权问题对于你的评价，我并不感到惊讶，因为一直以来，我也在思考这个问题。当然，你所提到的每件事都有其特殊背景，我觉得没必要花大量时间一一解释。至于布罗德斯基，我认为我们之间出现的问题属于正常的上下级矛盾，虽然我的行为有时容易引起争议。我对其他下属也是一视同仁，但我和他们从没出现过矛盾。虽然我在分析和判断问题时偶尔会犯错，但我相信自己的行为一直符合诚实、专业的原则。你认为我对一线员工的工作干预过多，对此我完全赞同。正如你所说，部分原因在于我以往的工作环境都是规模较小的公司。Knigsbru-TAK的情况和它们不同，我需要学习从部门工作中跳出来。不过，我之所以采用直接管理方式，还出于以下原因：1. 我非常喜欢亲自参与运营。我享受这个过程，觉得它充满乐趣。2. 当发现可能导致不良财务结果的问题时，我无法坐视不理。我会一直指正，直到事情按照我认为正确的方式得到解决。3. 刚接手公司时，我们需要对很多方面进行调整，因此，比起职责界限，我更关心把工作完成好。加上我手下的管理者大部分都是新人，我的这种倾向就更为强烈。4. 有时，我觉得事情进展得太慢（或许是我的步伐太快，没有给他人足够的时间了解和跟随我的想法）。我的改进计划1. 我会试着放慢脚步，尽可能不插手直接问题。2. 我会努力让其他人按自己的方式行事，只要按时达成目标，即使我并不赞同这种方式。当然，这样一来，我们的组织将面临行动变迟缓的风险，我们还有可能犯错误或错失一些机会。不过，正如你所说，Knigsbru-TAK的局势已有所好转，不再像当初那样艰难、紧迫，我应该把注意力从担忧日常细节转移到综合管理上。与慕尼黑总部联系当你向我指出我在与总部员工打交道时所犯的一些错误时，我认识到自己在这方面应该更为谨慎。因此，今后我一定会加倍注意听取员工的建议。坦率地讲，我对批评意见相当敏感，我迫切希望在公司中建立起良好的工作关系。承认自身缺点你说这是我的优点之一。我一直觉得自己很容易承认自身缺点，也许是因为我年轻，不会拘泥于以往的经验。有时，我会告诉我的管理团队，实时更新观念非常重要。我希望能保持这种心态。顺便说一句，你是第一个让我把这个习惯作为优点来看待的人。与弗拉基米尔安东诺夫共事自从我们谈话后，我反复思考过这个问题，我相信我们目前的职责分配是最合理的。我的确有让他参与我的计划。如果他同意的话（他一直对我说他同意），我愿意继续按照目前的分配方案安排工作。我想再次向您表示感谢，我非常高兴能成为Knigsbru工作小组的负责人，负责新的巴西合资公司项目。衷心期待项目实施。诚挚的祝福沃尔夫冈凯勒 附录6 布罗德斯基的第二份年度绩效评估（3月份未归档）Knigsbru- TAK A.E.管理层绩效评估表姓名德米特里布罗德斯基评估人沃尔夫冈凯勒部门业务部职务董事总经理职务业务总监二级主管汉斯彼得豪斯勒I. 主要职责与成绩A. 职责内容B. 授权度（打x）C.达成结果的有效性（打x）D. 评价(1)市场与销售规划按指示行动在咨询主管后行动独自行动，汇报结果完全独立行动不满意合格 良好优秀(1)xx(2)制定与实施营销战略(2)*参见说明信xx(3)落实销售团队重组；指导(3)*参见说明信，布罗德斯基先生和培养销售人员xx制定了一份出色的计划，但我们需要观察实施结果。(4)制定与执行信贷控制目标(4)xx(5)实施销售计划：(5)计划出色、全面，现在需要-质量（价格/利润，等）xx与销售团队一起将其实施