“从技术走向管理”读后感.doc

“从技术走向管理”读后感 最近研读了“从技术走向管理”一书。书中上篇主要记录李元芳从技术岗位转变成一个管理岗位以后所经历的各种困难。在转变过程中分别得到本部门经理薛勇、人力资源部经历郑现实、以及副总熊浩指点，从而逐步从技术岗位角色转变成一个管理者的角色。从中让我记忆犹新，体会深刻的内容有： 一、从技术走向管理的角色定位和角色转换 如果公司要提拔一个人做技术部门的领导，往往会选择一个精通技术的专才到领导的岗位。而搞技术的领导由于理性思维的习惯，不善于沟通，凡事较真儿，加上本身精通业务，常常是看下属做得不好就立刻自己动手，不会把任务分配给下属一起做，对整个团体的运作没能起到一个有效的推动作用。因此聪明的技术部门领导应该学会从专才转变为通才，或者无为而治。从技术岗位到领导岗位，所站的高度和角度都与从前不一样，因此要学会从“好人”向“坏人”的角色转变。这里所说的“坏人”并不是指道德败坏的意思，而是指在走上领导岗位之前，与同事合作关系良好，感情也融洽，但变成领导之后，原来的同级关系变成上下级关系，大家觉得你讲的话跟以前不一样了，原则性强了，因此认为你变“坏”了。其实，领导干部要适应当“坏人”。要学会从公司的利益出发考虑问题，不能从哥们儿义气出发影响公司总体决策的贯彻。 二、从技术走向管理应具备好习惯 作为技术部门的领导，应具有成果导向、纵观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益的好习惯。不仅自己而且要引导下属，在研发过程中注重成果导向，既关注过程更关注产出。要很清楚地知道，技术是为商业服务，是帮助实现公司战略目标的，是要投资进去的。因此要定期不定期进行项目优先排序，尽早砍掉无用的项目。技术研发部门的领导应提高工作效率。每天面临的事务繁多，要懂得区分轻重缓急。将紧急而重要的事如领导安排的事优先去做，对重要的事如计划、增进能力、建立人际关系等要花大部分时间（如每天六小时）去做，对于不重要的事则花最少的时间去处理或者置之不理。同时要学会授权，懂得在合适的场合说“不”字。用人之长，俗话说：“十个指头各有长短”。不同的下属都有自己的特长，要善用每个人的长处，好过花气力把下属打造成“完人”。因为打造完人实在成本太高，而且也无必要。集思广益，使团队绩效最大化。“三个臭皮匠，合成一个诸葛亮”。再高明的领导，也就一个脑子，靠拍领导脑袋作出的决策是有很大风险的。 三、制定目标与计划 项目的目标既要定得明确又要切实可行，不可使下属产生渺茫无期或可望不可及的感觉，要使目标能够看得见，有一定的高度，但只要努力“跳跳脚”就可“够得着”，激发下属的兴趣和积极性，推动项目的良性发展。还要集思广益，鼓励下属多谈对项目计划的意见，而不是“一切都是上头定”，使他们不仅是在表面而是真正从内心参与进来，视项目计划如“自己生的儿子一般”而全身心投入。总之，为项目设立目标时应遵循五个标准即明确性、可量化、可完成、相关性和可跟踪性，然后按照流程进行项目实施，流程能保证我们作正确的事情，达到预期的目的。 四、组织与分派工作 作为企业中技术部门的领导，是上传下达的桥梁和枢纽，因此沟通能力的培养尤显重要。由于与主管高层领导的信息量不对等，因此强调与高层进行换位思考是不现实的。正确的做法是：将上级的指令全盘接受，只为上级提供结果，与下属的沟通也提倡少理性多感性，对事不对人，多发挥情商的作用。向下属分派工作的过程中，沟通尤显重要。应明确其权利和责任，给与足够的资源支持，而且要明确知道下属是否明白你的意图和要求，等等。与下属沟通可采取一对一的沟通，让对方感到重要。 除以上还让我体会到生命在于运动，管理在于折腾。管理就是指同别人一起，或者通过别人，使活动完成得更有效的过程。管理者通过对资源进行计划、组织、