标杆管理法.doc

.标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。 标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。标杆管理主要有以下三个要素： 标杆管理 1、标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。 2、标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。 3、标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。 概述 具体说来，一个完整的内外部综合标杆管理的程序通常分五步： 计划 主要工作有： 标杆管理 (1)组建项目小组，担当发起和管理整个标杆管理流程的责任； (2)明确标杆管理的目标； (3)通过对组织的衡量评估，确定标杆项目； (4)选择标杆伙伴； (5)制定数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通； (6)开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较。 内部数据收集与分析 主要工作有： (1)收集并分析内部公开发表的信息； (2)遴选内部标杆管理合作伙伴； (3)通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料； (4)通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础。 外部数据收集与分析 主要工作有： (1)收集外部公开发表的信息； (2)通过调查和实地访问收集外部一手研究资料； (3)分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆管理报告。 标杆管理报告揭示标杆管理过程的关键收获，以及对最佳实践调整、转换、创新的见解和建议。 标杆管理 实施与调整 这一步是前几步的归宿和目标之所在。根据标杆管理报告，确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时作出调整，以最终达到增强企业竞争优势的目的。 持续改进 标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以后继续实施标杆管理，企业应维护好标杆管理数据库，制定和实施持续的绩效改进计划，以不断学习和提高。 标杆管理的五阶段流程模型 、决定向标杆学习什么流程的第一阶段，是确认标杆学习资讯的使用者以及他们的需求，从而界定标杆学习的明确主题。一旦知道标杆学习的主题和需求以后，就可以确认并争取需要的资源（例如时间、资金、人员），成功地完成标杆学习的调查工作。 、组成标杆学习团队 虽然个人也可以向标杆学习，但大多数标杆学习是团队行动。挑选、训练及管理标杆学习团队，是流程的第二阶段。团队成员各有明确的角色以及责任。团队也引进专案管理工具，以确保每位参与者都清楚自己的任务，而且团队要制订出重要的阶段目标。 、选定标杆学习伙伴 流程的第三阶段，需要认定标杆学习的资讯来源。这些来源包括标杆组织的员工、管理顾问、分析人员、政府消息来源、商业及同业文献、产业报告以及电脑化的资料库等等。这个阶段也包括选定产业及组织最佳作业典范。 、搜集及分析资讯这个流程阶段，团队必须选择明确的资讯搜集方法，而负责搜集资讯的人必须对这些方法很熟悉。团队在联络标杆伙伴之后，依据既定的规范搜集资讯，然后在将资讯摘要分析。接下来是依据最初的顾客需求，分析标杆学习资讯，从而提出行动建议。 、采取改革行动 影响这个阶段的因素，是顾客的需求及标杆学习资讯的用途。团队可能会采取的行动有很多种，从制作一份报告或发表成果，到提出一套建议，甚至根据调查搜集到的资讯具体落实一些变革。在这个阶段也要确认接下来是否有必要采取哪些步骤或适当的后续活动，如有必要，可以建议标杆学习活动继续下去。 杆管理在物业管理中的应用 标杆管理是80年代美国学习日本的运动中兴起，主要缘自施乐公司的案例，施乐的定义为 “一个将产品，服务，实践与最强大的竞争对手或行业领导者相比较的持续流程”也就是借用别人的优点来弥补自己的不足，超越对手。 标杆管理有四种类型 1 内部标杆管理 以企业内部操作为基础的标杆管理。 2 竞争标杆管理 以竞争对手为标杆进行管理。竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性。 3 职能标杆管理 以行业领先者或某些某些企业优秀职能操作为基准进行标杆管理。 4 流程标杆管理 以最佳流程为基准进行标杆管理。 标杆管理主要分五个步骤 1 计划 主要是确认对象和收集资料。 2 发现分析 了解作为标杆的公司，确定最好的做法与目前自己的做法的效绩差异，拟订未来效绩水准。 3 整合 对标杆管理中的发现进行交流，并获得认可，确认部门目标。 4 行动 制定计划，实施，明确并监测进行情况。包括人事，预算，培训等。 5 监测评估 对革新产生的结果进行定性，定量的评估，重新校正标杆。 标杆管理虽然是一种很有用的方法，但是一个长期渐进的过程，需要员工的交流，培训和大量资金。需要专家和员工，特别是一线员工的积极参与。成功实施标杆管理的没有专业机构的参与我看困难很大。标杆的选择也因个企业不同有很大差别，应与企业情况一致。 物业管理企业目前可借鉴的企业不是很多但各有优势。所以在物业管理行业中也值得一试验！ “标杆管理”起源于20世纪70年代末，被管理专家称为20世纪90年代三大管理方式之一，它是指企业把自己的产品或经营管理方式与行业内或者其他业内运行规范、效益最佳的企业相比较，找出自身的差距，学习其长处，提高产品的质量和经营管理水平。其实质就是企业对照先进，不断改进、创新自己经营管理实践的动态过程。物业管理企业的水平体现为所管项目的质量，项目管理处是一线服务单位，直接与终端消费者“打交道”,在众多管理处中推行“标杆管理”，树立“标杆项目”不失为一种有益的尝试。 一、形象而直观地展现企业的服务目标 物业管理服务产品的不确定因素很难用语言和文字准确传达出来，对服务标准、规范理解认识的不一致是造成各管理处服务质量差异的原因之一。“标杆管理”不是依靠硬性的权力指挥，而是靠柔性管理进行的，通过对管理处各岗位、各环节成百上千条作业规范的系统整合，形成整个公司的标准管理处“立体模式”，然后对所属管理处进行彻底的对标调查，确定哪个管理处的业务开展得最接近标准要求，并对差距之处进行一系列改进修正，符合标准后确立为“标杆管理处”（“标杆项目”）。根据企业实施“标杆管理”的总体目标，把标杆管理处的服务流程、服务绩效等具体指标内容展现出来，例如客户服务中心程序、反映速度、等待时间、业主满意度、投诉率、预防预案可行率等等，并且对标杆管理处的运营经验进行系统说明，用“标杆”的实例直观地说明公司本部现阶段的服务目标及其实现途径的可能性。 二、激发管理处针对业主寻求服务创新 首创“标杆管理”的美国施乐公司总裁认为：“标杆管理”实质是将我们的注意力由削减价格、控制支出的方面移向外部，去了解和关注那些真正为消费者所注重的内容。从表面上看，管理处的工作重复烦琐、平凡无奇，但一旦将管理处的服务指标分解成不同的大项、子项，例如报修电话的平均使用时间、占线时间、无人接听时间、维修人员日工作频次等，并一一对应“标杆”进行比较，就会发现同样的服务标准、作业指导规范在各管理处执行的效果不一样，业主的评价也不一样。可能有些管理处会抱怨：我们也是按照服务标准进行的，我们也检查合格了，为什么业主还是不满意？原因就在于没有像标杆管理处那样把眼光盯向“消费者所注重的内容”，而是脱离业主，对自己的“服务标准” 孤芳自赏。标杆管理是一种能激起创新的管理工具，它使过去自我感觉不错的管理处找到了差距，积极向“标杆”看齐，以业主需要为导向，如增加服务时间，提供24小时服务、客户服务中心营造亲切氛围、让业主等待时间不能超过规定时间等等，并辅以图表、曲线等形式向员工明示，让员工了解服务现状和存在的差距。对企业来说，在管理处之间进行同类对比是一种有效的变革手段，为管理处的工作方向提供了参照，消除了业务指导的笼统性。通过标杆管理，可以促使各管理处寻求提高业主满意度的新做法，激励其他管理处赶超“标杆”的信心，补充“标杆”管理处的内容缺项，为公司标准管理处“立体模式”的完善提供实践支持。 三、有效促使管理处成为快速学习的团队 标杆管理注重的是“标杆”完成工作的方式而非结果，因而它是快速获取新知识、“立竿见影”出成效的管理方法。达尔文曾说过:“能够生存下来的物种并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化做出迅速反应的。”物业管理市场日益进入以消费者为主导的新阶段，管理处要快学习，快变化，瞄准与“标杆”管理处的差距迅速开展行动，并能在短时间内赶超“标杆”。为达到这一目标，各管理处势必快速学习心理学、环境学、社会学、公共关系学等相关知识，提高与不同类型业主的沟通能力，通过对口学习观摩、专家指导等方式，培训员工适应CRM客户关系管理系统、客户服务中心等快捷服务方式，那时给予业主的不仅是满意,更多的是惊喜。 四、避虚就实，注重实效 以往企业管理中惯用的“学先进、树典型”的典型引路法与标杆管理有相近之处，但这种学习往往过于空泛，过于注重热烈的形式，无法获得“真经”。在物业管理行业起步初期，很多内地企业前往深圳考察学习，应该说取得了一定的成效，但能够认真地研究深圳同行效果实施过程的系统性，切实有效的引入自己企业的管理机制中的并不多，更多的是模仿、沿袭深圳同行的一些经验和做法，可以说这是一种囫囵吞枣式的“拿来主义”，不是真正的学习, 是与“标杆管理”的实质相违背的。“标杆管理”的根本点就是模仿和创新并举的循环过程，是在不断优化、去粗取精的实践过程中分析、理解和调整学习的内容，而不是不顾主观条件，盲目模仿，陷入邯郸学步的尴尬境地。 当然，“标杆管理”不是万能的，它也有缺少市场预测能力等不足，它的实施需要诸如企业规模、基础设施、人员素质等前提条件，但它具有实践精神的优点，在整个管理活动中，它可以吸纳质量控制理论等管理理念，促使企业不断把内部管理同外部环境的发展变化相联系，快速提高竞争实力。万科企业股份有