（产业经济学专业论文）惠普公司发展战略研究.pdf

内容摘要 进入二十世纪九十年代以来。随着科学技术的迅猛发展，新兴行业的剧增，企业国际化 的步伐加快全球性的竞争日益激烈，信息产业更是如此。为适应复杂的环境变化，应对竞 争，美国i t 产业巨头惠普的管理者们对原有的战略目标和发展方向做出调整，提出成为全 球第一大高科技公司的目标，并将公司的发展战略定位“高科技、低成本( 有竞争力价格) 、 全面客户体验”。实行多元化发展。通过2 0 0 2 年并购康柏电脑公司，惠普从一个年收入约 4 0 0 亿美元的公司发展成为一个年收入近8 0 0 亿美元的巨型公司。在追求做大做强的同时， 企业规模的不断扩大虽然形成一定的规模效益，但是规模不经济的问题也突显出来。 本文运用战略管理学的理论和规模经济理论对惠普公司的发展战略进行了深入分析和 探讨。首先，介绍了惠普公司的发展历程和发展战略并分析了产生发展战略的内部和外部环 境。其次，分析了惠普现存的规模不经济和技术优势减弱的问题。并在分析的基础上建议惠 普公司必须精简机构以降低成本，同时放弃利润水平很低的个人电脑业务，专注拥有核心技 术和利润水平较高的高端产品和打印机成像产品，并对此加大研发投入。通过这些变革提升 惠普的核心竞争力。 关键词：惠普、发展战略、核心竞争力、规模经济 a b s t r a c t s i n c es c i e n c ea n d t e c h n o l o g yh a v e b e e nd e v e l o p i n gr a p i d l y a f t e r e n t e r i n g t h e l 9 9 0 s ， m a n ye n t e r p r i s e ss t e po ni n t e m a t i o n a l i z a t i o n ，t h eg l o b a l i z e dc o m p e t i t i o nb e c o m e sm o r e a n dm o r ec r i t i c a l 。e s p e c i a l l yi ni ti n d u s t r y t h em a n a g e m e n to fh e w l e t t - p a c k a r d c o m p a n y ag i a n ti n u s i ti n d u s t r y , t h e r e f o r ec h a n g e dt h eh p ss t r a t e g i cg o a lt o b e c o m et h en o 1w o r l d w i i dh i g h - t e c hc o m p a n ma n ds e td e v e i o p e m e n ts t r a t e g ya s “h i g h t e c h l o wc o s t a n dt o 矧c u s t o m e re x p e r i e n c e i n2 0 0 2 ，h pb e c a m ea n 8 0 b i l l i o n r e v e n u ec o m p a n yf r o ma4 0 b i l l i o no n et h r o u g hi t sb u y o u to fc o m p u t e r m e n u f a c t u r e rc o m p a q t h ec o m p a qa c q u i s i t i o nm a d eh po b t a i n e de c o n o m yo fs c a l e w h i l eh ps e e k st h ep o s i t i o nj nah u g es i z ea n dp o w e rj 1 3i ti n d u s t r y , s o m ep r o b l e m s a p p e a r e dw h i c h 她h u g es c a l ec a u s e s t h et h e s i si st oa n a l y z ea n ds t u d yh p sd e v e l o p m e n ts t r a t e g yb ya p p l y i n gt h e s t r a t e g i cm a n a g e m e n tt h e o r ya n de c o n o m yo fs c a l et h e o r y a f t e ri n t r o d u c t i o no ft h e o r i e s ， t h et h e s i sd e s c r i b e st h eh p sd e v e l o p i n gc o u r s e t h ei n t e r n a ia n de x t e m a ie n v i r o n m e n to f h pa n di t sc u r r e n td e v e l o p m e n ts t r a t e g y t h ef o l l o w i n gc h a p t e r sd e s c r i b et h ei n c r e a s i n g i s s u e sf r o mt h eh u g es c a l eo fh pa n dt h ed e c l i n et r e n do ft e c h n i q u ea d v a n t a g e g i v e nt h e a n a l y s i s ，t h ea u t h o rs u g g e s th pt os i m p l 耐i t so r g a n i z a t i o ni no r d e rt or e d u c i n go p e r a t i n g c o s ta n db e i n gm o r ee f f e c t i v et oi m p l e m e n tc o r ps t r a t e g y ；i nt h em e a n w h i l e s p l i t t i n gl o w p r o f i t a b l ep cb u s i n e s sw i t ho t h e rb u s i n e s s e sc a nh e l ph pt oi m p r o v e t sn e tp r o f i ta n d f o c u so nd e v e l o p i n gk e yt e c h n i q u e s ，s a l eo fh i g hm a r g i np r o d u c t si eh i g h e n dp r o d u c t s a n dp r i n t e r s t h o s ea c t i o n sw i l id e f i n i t e l yi r e p r o v eh p sc o r ec o m p e t i t i o na b i l i t y k e yw o r d s ：h e w l e t t - p a c k a r d ( h p ) d e v e l o p m e n ts t r a t e g y , c o r ec o m p e t i t i o n a b i l i t y e c o n o m yo fs c a l e 2 独创性声明 本人郑重声明：今所呈交的氧专，墨谈殿战或潲劾 论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的科研成果。尽 我所知，文中除了特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其 他人已经发表或撰写的内容及科研成果，也不包含为获得首都经济 贸易大学或其它教育机构的学位或证书所使用过的材料。 作者签名：生盘2 选日期：2 竺 年l 月玉l 日 关于论文使用授权的说明 本人完全了解首都经济贸易大学有关保留、使用学位论文的有 关规定，即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅、 借阅或网络索弓l ；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采取 影印、缩印或其它复制手段保存论文。 ( 保密的论文在解密后应遵守此规定) 储签名：丑盘翮签名：埤飙尘年三月斗日 堕塑墨鎏墼墨奎兰堡主兰堡堡塞 堡苎叁里茎星堕堕堕 惠普公司发展战略研究 第一章导论 第一节选题背景和意义 一、选题的背景 囤颤二十世纪的历史i t 产业无疑以对人类社会的巨大影响载入史册。它是二十世纪推 动世界的一个新兴的产生了巨大驱动力的产业，而没有任何其它一项产业在这方面可以与之 相提并论。随着i t 产业的发展，人类社会进入了信息化社会，产生了新知识经济。信息爆 炸的结果之一，就是商场中的各个企业单位之问的竞争变得比以往任何时候都要激烈和残 酷。而首当其冲的就是rt 行业自己，它随着计算机技术的发展而产生，并随着技术进步空 前快速的步伐而蓬勃、壮大。成为二十世纪经济社会前沿的领军行业。各国都认识到科技的 力量，都在努力发展本国的高科技产业。但是几年前，在地球跨入二十一世纪之际，这个 行业受到了巨大的挑战，随着恻络泡沫的破灭。it 行业首次受到了严重冲击，世界经济也 随之萧条。美国硅谷第一家高科技公司是1 9 3 9 年诞生在加利福尼亚一个租来的车库里，比 尔休利特和戴维帕卡德用5 3 8 美元创建的惠普公司。到2 0 0 4 年，惠普公司已经发艘到在 1 2 0 多个国家雇用了1 4 0 ，0 0 0 名员工，公司的年营业额达到了7 9 9 亿美元的一个巨型高科 技公司。在其六十几年的发展历史中，经历了i t 市场的风云变幻，创造了闻名于世的惠普 之道，曾经于1 9 9 9 年为优化经营管理，将检测电子仪器领域拆分出去形成专门经营有关 计算机产品的惠普公司；进入二：十一世纪，惠普又展开了一系列改革，更出人意料的举措是 于2 0 0 2 年以2 5 0 亿美金购并曾为全球第一大个人电脑品牌的康柏公司，成为i t 有史以来最 大的购并案。时至今日，这桩历史上最大的i t 企业购并案与惠龇9 战略选择仍然是人们评 论的焦点之一。无论如何r 惠普由一个年收入4 0 0 0 美元的小公司，发展成为2 0 0 4 年营业收 入达7 9 9 亿美元的信息产业巨擎始终立于不败之地并且不断发展壮大。六十六年后，惠普 已经发展成为全球第二大电脑及影像设备供应商，成为全球高科搜企业的代表之一。这是 个美国式的企业管理传奇也反映了i t 产业发展的一部历史。作为惠普公司后端服务支持部 首都经济贸易大学硬士学位论文 惠普公司发展战略研究 门的一名员工，笔者在惠普公司工作两年多的时间里，亲身经历了惠普与康柏的并购整合、 公司内部重组。尽管每个人所工作的领域不尽相同但是大家努力的方向是致的，所有的 工作都同公司的战略及箕实施分不开的。深深体会到一个公司发展战略的选择对这个公司的 发展起着至关重要的作用，乃至对这个行业产生影响。通过系统地学习经济管理理论笔者 对这一点有了更深刻的认识。有兴趣对这个作为硅谷发祥地的巨型公司的战略加以研究。 二、逸题的意义 惠普公司六十多年的创业传奇，无不闪烁着智慧的光芒，使惠普一直是美国乃至世界的 明星公司及全球科技发展的有力推动者。进入二十世纪九十年代以来，科学技术迅猛发展， 尤其是互联网的出现，对人类生活的各个方面都将带来巨大影响和变化，新兴产业4 i 断增多 经济的全球化趋势明显，传统企业的那种只注重短期利益和当前环境而对企业的长远发展 考虑不够，忽视环境变化的短视行为已经很难在当今形势下立足。同样，投多企业虽然注意 到环境的变化，为确保企业发展壮大在自己还投有真正够强的时候就求大，追求多样化，涉 足了相近、甚至是完全不同的产业。不少这样的企业因市场定位不准、盲目投资及管理不善 最终从市场上消失。目前中国所拥有的自主性知识产权还不多，提高国内企业的技术创新 和开发能力确立核心竞争力，才是当务之急。我国企业正面临着加入w t o 所带来的越来越 激烈的竞争与挑战，同时也拥有更多的机会。如何在这种形势下调接企业自身，使企业在与 市场环境的磨合中生存下来，并逐步发展壮大起来，是每个企业不得不考虑的问题。企业战 略管理对于提高企业的核心竞争力起着至关重要的作用。作为名列世界5 0 0 强第十一位，全 球第二大计算机公司的惠普公司，其发展战略的选择对我国企业，尤其是我国的高科技企业 有着很好的借鉴作用与启示意义。本文从战略管理学和产业经济学的角度，对惠普这跨国 公司近年的发展策略进行了深入思考与研究希望对我国企业的发展、对正在进行企业国际 化的公司能有所借鉴和启发。 第二节基本思路和结构安排 全文共分五章，主要内容如下： 第一章为导论。第一节讲述选题原因和意；第二节对全文基本思路和框架加以说明：虽 后，阐述本文的创新之处。 2 首都经济贸易大学硕士学位论文 惠普公司发展战略研究 第二章分两节。主要阐述了本文所涉及的相关理论，回顾了企业管理战略理论的发展并 介绍了从2 0 世纪6 0 年代以来的主要学派包括9 0 年代以来最新理论资源学派和能力学派战 略管理思想。各个学派从不同的角度、各有侧重地阐述战略的选择，既研究不同的战略制定 过程，也研究同一过程中的不同部分。笔者更加认同能力学派，因其能从更为广泛的角度来 分析问题。在第二节重点阐述了基于能力竞争的理论综述。因为本文研究的惠普公司是一家 巨型的信息工业跨国公司，又在三年前通过购并曾为计算机第一品牌的康柏公司而成为第二二 大计算机供应商，必然涉及到它的规模对公司战略的影响，它可能构成规模经济也可能导致 规模不经济。因此在这一部分包含了经济学中的规模经济与规模不经济等概念的阐述。 第三章阐述了惠普的发展历程和当前的发展战略及目前所面临的内外部环境作了全面 地描述。首先，介绍了惠普公司的发展简史。这家富有传奇色彩的公司创始于1 9 3 8 年，共 同创始人比尔休利特和戴维帕卡德以5 3 8 美元的资本，在一座如今被称为“硅谷的诞生地” 的车库里创业，此后，越做越大的惠普一直被视为硅谷创新的典范；其次，简要介绍了惠普 产品；第三节阐述了惠普的外部竞争环境并对内部条件进行了分析；在第四节中介绍惠普近 年来一高科技，低成本加最佳客户体验的发展战略，通过研发投入保持科技领先地位；通过 2 0 0 2 年购并康柏公司，进行资源整合，迅速扩大公司规模降低成本；从品牌、价值、使 用、产品质量、服务等多方面定义全面客户体验。还介绍了惠普在商用市场的科技发展战 略：多元化战略与品牌战略：2 0 0 3 年开始拓展针对个人消费者的消费电子市场的战略：坚 持和优化惠普之道及内部管理战略。 第四章分析惠普公司当前的战略和在战略选择上所存在的主要问题。第一节是从以下几 个方面论述惠普存在的规模不经济的问题。首先，产品战线过长，追求规模使竞争能力受损： 两种商业模式的困扰t 产品线的丰富使得惠普在各个领域迎战不同的竞争对手；庞大的组织 机构影响战略实施。主要侧重于对个人电脑业务及其竞争战略的分析，打价格战势必要牺牲 利润，这样将降低惠普整体的利润水平。由于个人电脑生产的标准化程度的提高，使得进入 市场的门槛降低。目前各电脑厂商的竞争日趋白热化，进行真销是回应消费者的要求，但是 由于执行力度不够t 步伐缓慢，真正意义上的直销在惠普至今没有形成规模。主要还是维持 原来的渠道方式既通过代理进行销售。这样一来，成本并没有明显下降，而众所周知的是， 低端产品尤其是p c 产品的销售价格每隔一段时间就会有一定幅度得下降，该业务的利润水 平必然里现下滑趋势，影响到惠普的净利润。从反对购并康柏到目前质疑惠普战略的股东们 对p c 业务将打印机业务的高额利润摊薄产生不满。第二节论述技术优势的降低。尽管与康 柏合并后的惠普每年对研发的投入近4 0 亿美金，但是相比较于竞争对手的投入，尤其是成 3 首都经济贸易大学硕士学位论文 惠普公司发展战略研究 果的数量和作用还是有一定距离的。 第五章，针对所存在的问题提出发展战略上的建议和结论。共分两节。 第一节介绍了笔者的三个建议。第一，由于组织结构复杂、庞大，造成执行企业战略的 步伐不一致，内部人员对公司战略的理解也直接影响发展战略的实施。企业战略的实施时间 长，影响效率。建议进行精简机构以确保整个公司战略的果断决策与高效执行并且降低成本。 第二，建议惠普公司专注于传统优势产品打印机和高端产品即企业级市场，放弃个人电脑业 务，这主要是出于个人电脑业务的有限的利润水平的考虑。放弃可以集中力量开发研制高端 及服务产品、惠普金牌产品打印机，开拓和巩固他们的市场地位，发挥竞争优势。第三点， 建议惠普在现有研发规模上荐加大研发投入专注核心技术和新产品的研制。 文章的最后第五部分是结论。将文章中所论述的观点加以总结最终，不断的创新和改 革、不断追求成长是惠普，也是每一个企业的制胜之道。 第三节本文创新之处 本文的创新之处主要体现在，文章运用战略管理理论和经济学一般理论结合惠普公司实 践t 对惠普发展战略进行了深层次的分析并给出了自己的新观点和建议。惠普作为美国硅谷 规模最大的高科技企业，并且在2 0 0 2 年以至今为止最大的i t 企业并购而各受瞩目。对惠普 的发展战略的讨论如同在宣布收购康柏的那一天起就一直没有停止过。各国学者、评论家从 各自不同的角度、不同的研究领域，尤其是对全世界最著名的女c e 0 卡莉费奥瑞娜作了更 多的研究和分析，但少有对惠普发展战略作全面的研究。本文力求运用战略管理理论、产业 经济理论对惠酱公司的战略和目前it 产业发展环境进行分析和研究，并在分析的基础上， 得出以下建议：产品线调整，分离利润很低的个人电脑业务，化解规模不经济的问题、加大 研发投入，专注于打印机及影像领域和高端服务器、存储设备、软件及服务等领域、精简机 构，降低运营成本，提高效率。 4 堕塑丝鳖墼墨查兰婴主堂堡堡苎 ! 墨童垒型茎垦垡堕! ! ! 翌 第二章公司发展战略理论 第一节公司战略基本理论 一、公司战略的含义 战略( s t r a t e g y ) 这个词起源于希腊语中“g e n e r a l 词。几个世纪以来，它主要用 在军事场合中。但是到了2 0 世纪后期，它开始被应用到商业竞争中。根据r o g e r 的z i 世 纪辞典( 2 1 s tc e n t u r yt h e s a u r u s ) ，战略还可以表达行动计划、方案策略、蓝图或做法等 含义。公司战略是涉及整个公司的发展图景。其核心是整个事业一公司的远景，使命和公 司面临的内外环境等等。应该说几乎所有公司管理者都是希望成功地制定和实施卓越的战 略决策带来出色的业绩。尽管有不同的定义，但是关于战略的本质确实得到了共识。正如美 国学者亨利明茨伯格总结的那样：战略与组织、环境都有关系，思考战略的一个基本前提 条件就是组织和环境的不可分割性。组织应用战略米应对变化着的环境；战略影响着组织的 整体利益：战略研究包括采取的行动或战略的内容及决定何时是行动的程序；战略不是深思 熟虑的，战略家们同意把预期的战略、应急战略和以实现的战略区分开来。同时战略又存在 于不同层次包括公司战略( 我们应从事何种行业) 、竞争战略( 我们应如何在该行业中竞争) 和职能战略；最后，战略包括不同的思想过程。它既包括总结也包括分析过程。一些学者着 重强调了分析过程，但大多数学者则确信战略制定的核心是组织的领导者对战略概念的认 定。 同战略一样公司战略至今也没有统一的定义。我们这里用著名的公司战略专家、荧国 哈福大学教授安德鲁斯对公司战略的定义来理解： 公司战略是企业战略体系中三个完全不同而又紧密联系的层次之一。这三个层次是：公 司战略、竞争战略和职能战略。其中公司战略所强调的问题是“公司应该做什么业务“。竞 5 堕丝童墼墨查兰堡主堂垒堡苎 ! 璺蔓竺里茎垦些坚塑墨! 争战略又被称为层次战略或战略经营单位( s t r a t e g i cb u s i n e s su n i t 简称s b u ) 战略， 主要研究管理者为取得竞争的成功和位顾客提供上乘的价值而制定的行动计划，它主要考察 三个基本问题：第一个问题是公司应该在何处竞争。即在那些市场以及在这些市场上应集聚 于那些细分市场? 第二个问题是公司产品与那些产品竞争? 第三个问题是在参与竞争的市 场，公司应如何实现可持续的竞争优势? 职能战略所要阐明的是在实施竞争战略过程中公 司各个部门或职能应该发挥什么作用，如营销战略、财务战略和认识战略等。 二、战略理论的发展和相关学派 早期战略理论可追溯至古典经济学中的贸易理论，其中比较优势( c o m p a r a t i v ea dv a n t a g e ) 理论应作为它的思想渊源。比较优势的思想源于古典学派，以1 8 世纪的亚当斯密的社会 分工理论、1 9 世纪初李嘉图的比较成本理论( t h et h e o r yo fc o m p a r a t i v ec o s t ) ，以及俄 林的资源禀赋差异论为代表。这些理论都是探讨国与国之间的经济发展战略的。直到二十世 纪初，法约尔提出了企业战略思想的第一种观点。他对企业内部的管理活动进行整合，将工 业企业中的各种活动划分成六大类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动 和管理活动，并提出了管理的五项职能：计划、组织、智慧、协调和控制，其中计划只能是 企业管理的首要职能。这被认为是最早出现的企业战略思想。1 9 3 8 年，巴纳德首次将组织 理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略主要是于领导人有关的工作。此外， 他还体察管理工作的重点在于创造组织的效率，其他的管理工作则应注重组织的效能，即如 何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境向“匹配”的肿胀成为现代战略分析方法 的基础。这是企业战略思想的第二种观点。2 0 世纪6 0 年代，哈佛大学的安德鲁斯( a n d r e w s ) 对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人 价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值 观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好的培植自己的资源，形成独特的能力， 以获取竞争优势。这是企业战略思想的第三种观点。1 9 6 5 年，美国学者安索夫( a n s o f f ) 出版了第一本有关战略的著作企业战略， 成为现代企业战略理论研究的起点。此后 很多学者积极地参与到企业战略理论的研究，形成了多种不同的学派。进入2 0 世纪8 0 年代， 随着世界经济的飞速发展，公司战略理论也得到了进一步研究。有关竞争战略的研究更多地 是从产业经济学、组织行为学与管理学角度进行研究，代表人物有美国的肯尼斯安德罗斯 ( k e n n e t hk a n d r e w s ) 和迈克尔波特( m i c h a e le p o r t e r ) 。企业战略理论涌现出了两大 6 首都经济贸易大学硕士学位论文 惠昔公司发展战略研究 学派：资源学派和能力学派。安德罗斯在其论著c o n c e p to fc o r p o r a t es t r a t e g y ( 1 9 7 1 ) 中 认为战略是企业内部优势、劣势与外部的机会与威胁的平衡，即s w o t 构架。而波特通过 其3 部著作构建了产业结构分析的战略框架提出了5 种市场力量模型。模型的基本含义是 产业结构特征决定了企业在产业内的竞争定位状态和赢利水平，因此企业选择一个正确的 产业进入是获得竞争优势的关键。现在我们来了解一下这些学派： l 、设计学派( d e s i g ns c h 0 0 1 ) 。这一学派的观点是出于赛目尼克( s e l z n ic k ) ，发展 于钱德勒( c h a n d l e r ) ，后由安德鲁斯作出了精确的界定。钱德勒在他的著作中提出，企业 的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构也必须随企业战路的变化丽改变。安德鲁斯 的观点是，战略形成过程实际上是把企业内部条件因素也企业外部环境因素进行匹配的过 程， 这种匹配能够使企业内部的强项和弱项与企业外部的机会和威胁相协谚，并由此建立 了著名的s w o t ( s t r e n g h t ，w e a k n e s s ，o p p o r t u n i t y 和t h r e a t ) 战略形成模型。设计学派认 为，战略的形成应当是一个精心设计的过程- 它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规 范分析的过程；战略应当清晰、简明、易于理解和贯彻。简而言之，设计学派就是设计战略 制定的模型以寻求内部能力和外部环境的匹配。“确定匹配”( e s t a b l i s hf i t s ) 足设计学派 的窿右铭。但是，这种“体提供给我概要，我提供给你战略”的模式本身已经否定了战略 形成是一个长期的、细致的、甚至是艰苦的学习过程。 2 、计划学派( p l a n n i n g s c h 0 0 1 ) 。计划学派的产生几乎与设计学派同时以安索夫1 9 6 5 年出版的公司战略为标志。计划学派认为。战略的形成是一个受到控制的、游艺室的、 规范化的过程原则上主要由领导承担箍个过程的责任，但在实践中则由计划人员负责实旋， 因此，企业战略应当非常详细而具体，包括企业目标、资金预算和执行步骤等实施诮划，以 保证企业战略的顺利实现。安索夫的观点是：战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导 致的企业内部结构化的过程：企业战略的出发点是追求自身的生存与发展。 3 、定位学派( p o s i t i o ns c h 0 0 1 ) 。这一学派的代表人物是迈克尔波特和美籍日本 管理学家大前夥f 一。1 9 8 0 年，波特明确提出企业在考虑战略是必须将企业与所处的环境相 联系t 而行业是企业经营的最直接的环境，每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而 决定了企业的潜在的利润水平。因此，企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作： 首都经济贸易大学硕士学位论文 惠普公司发展战略研究 一是企业所处行业的结构分析；二是企业在行业内的相对竞争地位的分析。通过这些分析， 就可以大大降低企业之间由于程式化的产业结构分析而带来的定位趋同，并减弱企业之问竞 争的强度。因此，从这个意义上说企业战略制定人员应该是“分析家”，其首要任务就是 选择利润潜力比较大的行业。波特为此还提供了各种方法和技巧，分析企业所处行业的情况 和企业在行业中的竞争优势。例如著名的五种竞争力模型、公司地位和行业吸引力分析矩 阵及价值链等。 4 、企业家学派( e n t r e p r e n e u r i a ls c h 0 0 1 ) 。由于其选择的显著不同的研究角度和研 究内容，企业家学派拥有众多学派中的独特地位。与设计学派极为相似的事，企业家学派研 究的侧重点是企业的高层管理者，但与实际学派不同和与计划学派完全相反的事，它从根本 上就认为战略形成过程是一个真觉思维、寻找灵感的过程。这就使得企业战略从精妙的设计、 周密的计划或准确的定位转变成为某种隐约可见的“愿景”( v is i o n ) 。企业家学派认为企业 战略重要应该关注与以下的一些问题：企业生产、企业生存与发展以及企业在竞争力量主导 下的转变。因此，企业必须有一个极富创新精神的领导，由他提出有关这方面问题的刨意。 并且，企业家学派认为，企业领导者应当紧密控制实现他通过盲觉思维所形成的“愿景”的 过程。就像一个大象背上的骑手。 5 、认知学派( c o g n i t i v es c h 0 0 1 ) 。从2 0 世纪8 0 年代开始，研究人员通过对战略如 何产生的探讨认为，战略家很大程度上是自学成材的，它们主要是通过直接经验来形成自己 的认知结构和思考过程的。经验决定了他们的知识，而知识又决定了他们的行为，进而决 定着后来的经验。这种二元性导致该学派产生了两个分支。一派认为战略的形成是基于处理 信息、获得知识和建立概念的认知过程，后者是产生战略的最直接、最重要的因素，而在 哪一阶段取得的进展并不重要。另一派则认为所有的认识都是种主观的，认知是通过对企业 组织的内外环境条件的理解，借助于所掌握的方法和手段，来构造具有创造性解释功能的战 略，而不是用更客观或更不客观的方法来简单地描述实际上已被扭曲了的事实。正如明茨伯 格所讲，该学派是沟通较为客观的设计、计划、定位和企业家学派与较为客观的学习、权力、 环境和结构学派的一座桥梁。 6 、学习学派( l e a r n i n gs c h 0 0 1 ) 。 由于组织外部环境变化的不可预测性和组织本身 所固有的适应性，一些经过严格程序制定的战略并未得到实现，而一些未经正式制定的、自 然显现的战略却得以实现。因此，一些学者开始把研究的重点转向组织在各种不可预测的环 8 首都经济贸易大学硕士学位论文 惠普公司发展战略研究 境因素约束下的战略形成上，并把战略形成看作是一个应急的过程，因此诞生了学习学派。 学习学派与以往学派的不同之处在于，它认为战略是通过渐进学习自然选择形成的，可以在 组织上出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。学习学派的行程与发展是一次名 副其实的浪潮。 7 、权力学派( p o w e rs c h 0 0 1 ) 。权力学派把权力看成是战略形成的不可缺少的基础， 认为战略的形成是一个组织内部权力与权利之间政治斗争韵结果。之所以强调权利，该学派 认为在企业战略制定的过程中。战略形成不仅要受到“经济”因素的影响，而且还要受到“政 治”因素的影响。该学派又分为微观和宏观两种不同观点。微观派把企业组织的战略制定看 作是一种实质上的政治活动，是组织内部各种正视和非正式利益团体运用权力，施加影响 进行讨价还价、游说、妥协最后在各派权力之间达成一致的过程。宏观派则把组织看作是 一个整体运用其力量作用于其他各种相关的利益团体，包括竞争者、同盟者、合作者以及 其他涉及到企业战略利益的网络关系等。所以，战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等 经济因素，而且要注意利益团体和权力分享等政治因素。 8 、文化学派( c u l t u r a ls c h 0 0 1 ) 。权力学派着眼于自我利益和局部，文化学派则注 重与团体利益和整体，并把战略形成看作一个集体思维的过程。文化学派认为，企业战略植 根于企业文化及其背后的社会价值观念，其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进 行整合以发挥作用的过程。该学派的观点在解释许多企业在同等条件下的经营行为和经营业 绩存在很大差异方面，具有很强的说服力。一些企业之所以能够在激烈的市场竞争中立于4 ； 败之地，并获得长足发展，可以归结于企业文化的作用。2 0 世纪8 0 年代当日本管理模式 在世界范围广受推崇时，企业文化也成为一个热门话题。当今，企业文化的概念已深入人心， 企业文化对企业经营业绩、企业品牌和社会形象的作用与影响正日益增强。人们对影响企业 战略形成的文化方面的因素的研究也越来越受到重视。 9 、环境学派( e n v i r o n m e n t a ls c h 0 0 1 ) 。该学派强调的是企业组织在其所处的环境里 如何获得生存和发展。起到了让人们关注环境因素的作用。这里涉及到“权变理论” ( c o n t i n g e n c yt h e o r y ) 和“规制理论”( i n s t i t u t i o n a lt h e o r y ) 两种理论。权变理论要 求企业必须发挥主观能动性，因为企业可以在一定的环境条件下，对环境的变化采取相应的 对策以影响和作用于环境争取企业经营的主动权：规制理论强调的是企业必须适应环境， 因为企业所处的环境往往是企业难以把握和控制的，因此企业战略的制定必须充分考虑环境 9 蔓塑丝塑墼墨查兰璺主兰垒堡塞 ! 璺苎坌望垄星竖塑壅! 的变化。了解和掌握环境变化的特点，唯有如此企业才能在适应环境的过程中找到自己的 生存空间，并获得进一步的发展。也就是说，战略形成是一个反应过程。 1 0 、结构学派( c o n f i g u r a t i o ns c h 0 0 1 ) 。结构学派是集各种学派观点之大成的一个 混台体。它将组织和组织周围的环境状态看作结构，把企业战略的形成过程当作转变，而转 变是结构的必然结果。同世间很多事物一样，结构的形成和由此产生的转变都需要一定的时 闻。结构学派认为，结构往往被研究和描述而转变则往往由企业主管们所实践。而实际上 这应该是一个整体。 1 1 、资源学派。资源观的战略管理思想是： “产业环境分析、内部资源分析一制定竞 争战略实施战略一建立与产业环境相匹配的核心能力一竞争优势业绩”，即分析 产业环境、内部环境，比较与竞争对手的资源优势，通过竞争战略的制定和事实来建立与产 业环境相匹配的核心能力， 从而获得优势。资源学派认为企业战略的主要内容是如何培育 企业独特的战略资源，积极最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在现实社会中，各个 企业的资源和能力是各不相同的，同行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能力。由此， 企业的战略资源和运用这种资源的能力方面的差异，就成为企业竞争优势的源泉。资源派 还认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，它形成了企业竞争战略的基础。所以， 企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培育和发展企业的战略资源，战略管理的主要工 作就是培育和发展企业对自身拥有的战略资源的独特运用能力，即核心能力。当企业通过 不断地学习、创新、超越而不断地积累战略所需的各种资源，企业的核心能力将逐步得到提 高。并在其达到一定水平后，该企业才能通过一系列整合形成自己独特的，不易被别的企业 模仿、替代和占有的战略资源，才能获得并保持其在市场中的竞争优势。从波特的在其国 家竞争优势等3 部著作和系列文章中可看出其理论的来源有古典贸易理论的资源要素生产 率分析的痕迹，产业结构分析强调的仍是环境对竞争优势形成的重要性，其思想仍然属于资 源学派的分析框架。 到9 0 年代，有关战略的研究还在强调资源对竞争优势的影响，但此时对资源的界定不 仅仪指企业外部的资源，还包括企业内部的资源，既包括有形的物质资源，也包括无形的智 力资源以及网络资源。这一方面完善了资源学派的思想。另一方面也对当时出现的核心竞争 力的理论进行了批判( d a v i dj c o l l i s e t c ，1 9 9 5 ) 。尽管如此，关于企业核心竞争力的 研究( h a z e l p r a h a l a d ，1 9 9 0 ) 、关于能力的竞争( g e o r g es t a l ke t c ，1 9 9 2 ) 以及全球化 首都经济贸易大学硕士学位论文 惠普公司发展战略研究 和知识经济时代企业持续竞争力的研究( p a n k a jg h e m a w & t ，m i c h a e le p m t e r ，1 9 8 b ，2 0 0 1 ) 仍然是9 0 年代以后战略研究的主要内容。 1 2 、能力学派。1 9 9 0 年，普拉哈拉德和加里哈酞尔在哈佛商业周刊上发表了企 业核心能力一文。从此以后，更多的研究人员开始投入企业核心能力理论的研究。所谓的 核心能力，就是可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果的 最核心、最根本的部分。核心能力具有不会轻易被竞争对手所模仿的特征。能力学派认为， 现代市场竞争是基于核心能力的竞争，而不仅仅是简单的基于产品竞争。一个企业的经营是 否成功，已经不再取决于企业的产品与市场结构而是取决于其行为反应能力，即对市场趋 势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应，因此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争 对手难以模仿的核, i , i i 力。只有具备了这样一种能力，企业才能很快地适应迅速的市场变化， 满足客户的需求，才能在客户心目中将该企业与竞争对手区分开来。此外，企业要获得并保 持可持续的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。企业 的目标应是在产品性能的特殊设计与开发上建立自己的领导地位以保持企业的独特优势。 进入2 0 世纪9 0 年代，信息技术的迅速发展从根本上改变了企业的竞争环境与竞争方式。 学术领域出现一种新的趋势，就是将传统的各家学派的观点交叉、混合起来进行分析。基于 信息技术的战略思想也得到迅速发展。信息技术与信息系统被当作是竞争战略或其中一部 分，主张通过利用信息技术建立战略信息系统是企业战略得以实现，获得竞争优势。信息技 术已不仅仅作为一种工具、一项资源，采用信息技术与建立信息系统被认为是一种竞争战略。 战略管理思想经历了半个世纪的发展，日趋完善和丰富。无论哪种学派，他们都足吸收 前人观点酌精华，并带有自身时代的特点，园分析角度、背景的不同，而各有侧重而已。随 着时代的发展，企业实践的积累，战略思想也在不断地演变着。 堇塑鳖望墼墨查兰至主兰垒笙茎 ! 墨矍垒里垄墨些壁堡壅! 第二节相关理论研究综述 战略来源于竞争，而竞争则来源于生物学的法则一“物竞天择适者生存”。在生命的 演变过程中，一些生命机体变得越来越复杂，他们开始为了必要的生存资源而展开竞争，并 使自己的身体结构发生变化以适应变化了的环境。一些物种可能被另外一些物种所取代，或 者成千上万物种在消失的同时又有更多新的物种产生，返就是物种的多样性。多样性使得各 种物种具有差异性，以便获得在特定领地里的优势，从而保持生态系统的平衡，这是由资源 的有限性决定的。自然选择法则，也就是竞争的排他性原理( c o m p e t i t i o ne x c l u s i o n ) 同样 存在于商业竞争中，企业为了使自己变得比竞争对手更加强大，其结构特征和行为模式会不 断地调整以适应竞争环境的变化。竞争永远是此消彼长的，具有替代性。如何用物种进化的 原理去解释竞争者是如何达成均衡状态的昵? 科学家所做的动物生存试验的结果告诉我们： 每一个经营者只有保持自己的差异以便拥有独特的优势才能生存下去。差异的要素包括产品 价格、产品功能、购买时间和地点的便利性，而有的时候只是消费者对产品的一种感觉。有 意识地选择差异就是战略。因此，战略是对自然竞争的一种有效管理，是开发竞争优势的一 项周密计划，是种不断适应环境变化的能力。战略确定了企业针对竞争对手的市场边界， 这些边界是潜在消费者用他们自己的方式看特竞争双方优势的关键所在。 战略的实质是在企业的资源、能力与环境之间保持均衡。寻求竞争优势足企业在发展过 程中战略定位的关键。通过上一章中对企业战路早期的思想发展、8 0 年代的产业经济学的 结构分析以及9 0 年代的基于能力竞争的理论演进的分析，下血我们来试图说明的是企业的 持续优势和增长的动力越来越依赖于无形的能力优势。 现代企业制度有各种形式，不同类型的企业其行为目标也不尽相同。企业可能的目标包 括利润、利润率、企业规模、职工待遇等。在经济学基本理论分析中，通常假定企业的目标 是利润最大化t 以此为目标的行为才是晟优行为。围绕着利润最大化的耳标，企业追求的是 既定成本下的产量最大化或者产量既定下的成本最小化。为此，企业就必须按这一要求进行 生产要素最优组合。生产要素最优组合并拥有优势要素是与企业利润最大化目标是一致的。 这也是每一个追求利润的企业所做的事情。因此，拥有优势要素并不意味着必然拥有竞争优 首都经济贸易大学硕士学位论文 惠普公司发展战略研究 势，而有效率地调动优势要素的能力才是竞争优势的关键。能力在一个急剧变革的时代显得 比什么都重要。 1 9 9 0 年，关于从资源到能力一什么能导致持久的竞争优势，海默( h a m e l ) 和帕拉德 ( p r a h a l a d ) 提出了核心竞争力的概念。他们认为，对于企业而言，在全球竞争中处于主宰地 位的强有力的方法往往是无形的。管理的最关键的任务或者更好的方法是能够生产消费者需 要但目前还不能想象得到的产品。在短期，企业的竞争来自于产品的价格产生的绩效的贡献。 在长期，竞争则来自于比竞争对手更低的成本、更快的速度去大量制造市场还未预见到的产 品的能力。竞争优势的真正来源，在于企业能巩固企业整体的技术水平和生产技能，并将其 转化为企业单个业务单元，快速适应不断变化的环境的综合管理能力。 海默和帕拉德将核心能力定义为各种技术和生产技能的组合，它贯穿于公司的产品线即 生产过程中。成功的竞争者能够进入新的、甚至表面看起来毫不相关的经营领域。具有核心 能力的企业似乎更具有向多元化扩张的能力。核心竞争力就是开发新的经营业务的源泉，它 是组成公司战略的核心。海默还形象地将多元化的企业比喻成一棵大树，树干和主枝相当于 核心产品，较纤细的支干相当于是经营业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提 供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。如果企业仅仅盯住竞争者的最终产 品，就有可能忽略竞争者的真正实力，正如只注意到丰茂的树叶而没有看到一棵树的力量一 样。 在九十年代，几乎是同时，美国学者波特对企业能力的分析中提出企业在产业定位中建 立竞争优势。波特的产业分析认为，通过产业定位，企业可以三种方式获得竞争优势：总成 本领先( 境低) ，需要设计具有竞争定价优势的成本结构；标新立异( 差异化) 和目标集聚， 其中差异化是最基本的战略，差异化既依赖于资源，也依赖于能力。 能力学派将视觉中心转向企业内部，并引发了与之密切相关的作为战略的全面质量管 理、再造工程与核心能力、能力竞争以及学习型组织的研究。一个新的战略方法仍是根植于 经济学，它解释了一个企业的资源如何在一个动态的竞争环境下驱动绩效的产生。一个企业 组织一咀建立起来，就应让它富于弹性，可以回应本企业不断发展的需要以及市场的变化。 随着市场竞争的日趋激烈，面对竞争压力、自由化浪潮和新投资领域的开放，企业为适应新 的竞争环境，更为积极地参与到全球化经济活动中来，无沦是发达国家还是发展中国家的企 业都在以兼并与收购作为实现核心竞争能力战略的手段。正如经济学家贝恩德研究所得的结 论r 市场结构中产业集中度高的产业，企业规模和利润之间存在着正相关的关系，及利润率 随着产业集中度提高而增加，利润率随着企业规模的扩大而增加。通过兼并与收购扩大企业 13 首都经济篑易大学硬士学位论文 患普公司发展战路研究 规模有以下优点。首先，规模大有助于提高生产效率，降低产品成本。大企业可以是以新的 或改进了的机器、设备，采纳更先进的管理信息系统和设备。进行更细致的分工协作，进行 专业化生产，从而提高生产