（工商管理专业论文）对TTX公司实施战略联盟的研究.pdf

重庆人学硕+ 学1 1 ：7 论文 中文摘要 摘要 随着中国加入w t o 和世界经济全球化的发展，战略联盟已经成为战略管理理论 和经济学理论的一个重要发展方向，已经被很多的现代企业知晓、了解甚至在实施。 战略联盟，就是由两个或两个以上有着对等实力或者互补资源的企业之间，出于对 整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑，为达到共同拥有市场、合作研究与开 发、共享资源和增强竞争能力等目的，通过各种协议或形式而结成的优势相长、风 险共担的松散型合作竞争组织。近些年来，无论是在理论研究上，还是在实践运用 中，战略联盟都得到了空前的发展和创新。 本文即是基于战略联盟的基础理论和管理学的分析研究方法，以t t x 公司为了 开辟国际市场而实施的战略联盟的客观实际为研究背景，对t t x 公司和q i 公司两 个联盟伙伴实施的战略联盟按照结构行为绩效( s - c p ) 模型的思维框架，从联盟 的原因、联盟的建立和实施、联盟的评估三个部分逐层进行分析、研究。 第一部分，主要研究、分析t t x 公司自身及其面临的环境结构，即战略联盟的 原因。也就是分析t t x 公司在联盟之前面临的内外环境的机会和威胁，按照波特的 五种力量模型( 5 - f o r c e sm o d e l ) 并结合s w o t 分析方法展开。第二部分，根据t t x 公司面临的威胁和机会来分析t t x 公司采取的实际行动，即建立和实施的战略联盟， 这部分主要是运用价值链理论和博弈论的研究方法对联盟的建立和实施进行分析。 第三部分，具体从经济价值、持续竞争优势和稳定性三个角度对战略联盟进行综合 绩效的评估。评估战略联盟的经济价值主要按照协同效应的理论展开，分析战略联 盟给联盟双方带来的经济价值；评估战略联盟的持续竞争优势主要是按照v r i o 模 型的思路展开，分析联盟关系是否能让联盟双方在激烈竞争的国际市场持续获得并 保持竞争优势；评估战略联盟的稳定性主要是借助博弈论的思想和模型展开，分析 影响联盟的不稳定因素及其增强联盟稳定性的方法。 本文的全部内容是基于具有一定代表性的中小型民营科技企业实际实施战略联 盟来发展国际市场而展开的，这是一个很有现实意义的题材。通过理论结合实际的 系统分析、研究，来梳理自己的思路，培养自己的思维方法，清晰地了解企业的处 境，便于企业分析并制定未来的发展战略，并将我们的实践经历以研究性案例的形 式展现出来，供大家分析、研究甚至借鉴。 关键词：战略联盟医疗器械价值链协同效应博弈论 里壅叁兰婴! 兰堡丝塞 一 一坠! ：i ! 墨 a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to fg l o b a le c o n o m ya n dc h i n a sw t oe n t r y ，s t r a t e g i ca l l i a n c e h a sb e c o m i n gav e r yi m p o r t a n ts u b j e c ti ns t r a t e g i cm a n a g e m e n tm a di ne c o n o m i c s ；i th a s b e e nu n d e r s t o o db yl o t so fc h i n e s ee n t e r p r i s e sf r o ml e a r n i n gt op r a c t i c e s t r a t e g i ca l l i a n c e ， w h i c hi sf o r m e db yv a r i o u so fa g r e e m e n t sb e t w e e nt w oo rm o r ee n t e r p r i s e so ft h e c o u n t e r p a r tr e s o u r c e st oa d v a n c et h e i rs v e n g t ha n ds h a r et h e i rr i s k s ，i sar e l a x e dw i n w i n c o m p e t i t i v ec o o p e r a t i o no r g a n i z a t i o na n d a i m st or e a c ht h e i rc o m m o n o b j e c t i v e st os h a r e t h em a r k e t t oc o o p e r a t ei nr e s o u r c e sa n dr & da n dt oi n c r e a s et h e i rc o m p e t i t i v ea b i l i t y i n r e c e n ty e a r s ，s t r a t e g i cm a n a g e m e n th a sa c h i e v e dal o tw i t hd e v e l o p m e n ta n di n n o v a t i o n t h i sp a p e gi nt h el i g h to ft h ea n a l y s i sa n dr e s e a r c hm e t h o d so ft h eb a s i ct h e o r yo f s t r a t e g i c a l l i a n c ea n dm a n a g e m e n t ，m a k eae a s es t u d yo nt t xc o m p a n ya g a i n s tt h e b a c k g r o u n do fi t s a l l i a n c ew i t hq ic o m p a n yo nt h er e a s o no fa l l i a n c e ，e s t a b l i s ha n d i m p l e m e n t a t i o na n da l l i a n c ee v a l u a t i o na c c o r d i n gt o t h e s t r u c t u r e - c o n d u c t - p e r f o r m a n c e m o d e l t h i sp a p e ri n c l u d e st h r e ep a r t s ：i np a r t1 ，t h em a i ns t u d yc o n t e n ti n v o l v e st h e a n a l y s i so f t h ei n t e r n a la n de x t e r n a le n v i r o n m e n to ft t x c o m p a n y a n di t sr e a s o nt om a k e a na l l i a n c ew i t hq ic o m p a n y c a r r y o nt h er e s e a r c ho nt h et h e o r yo fp o t o r sf i v ef o r c e sa n d s w o t a n a l y s i s ；i np a r t2 ，o i lt h eb a s i so f t h es t r e n g t ha n dw e a k n e s st h a tt t xc o m p a n y f a c e s ，a n a l y s e st h es t r a t e g i e st h a ti ts h o u l dt a k e ，t h a ti s ，m a k ea n a l l i a n c e 、v i t l lq ic o m p a n y g u i d e db yt h et h e o r yo fv a l u ec h a i na n dg a m et h e o r y ；i np a r t3 ，m a k e sac o m p r e h e n s i v e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o no i lt h ea l l i a n c ef r o mt h et h r e ed i f f e r e n ta s p e c t s ，t h a ti s ，e c o n o m i c v a l u e ，c o m p e t i t i v es t r e r i g t h s ，a n ds t a b i l i t i e s ，o nt h et h e o r yo f c o o r d i n a t e de f f e c t s ，v r i o m o d e la n dg a m e t h e o r y t h i sp a p e rp u tf o r w a r d sh o was m a l la n dm e d i u m - s i z e dt e c h n o l o g i cf i r me x p l o r e s i n t e r n a t i o n a lm a r k e tb yt h em o d eo f s t r a t e g i ca l l i a n c e i td i dh a p p e ni nt t xc o m p a n y a n d t h i si sa m e a n i n g f u lt o p i c a n di so fg r e a t i m p o r t a n c e a n d r e p r e s e n t a t i v e w h i l eb y s y s t e m a t i c a l l y , t h e o r yw i t hp r a c t i c ea n a l y s i so f o u rc o m p a n y , w ee x p o s eo u rp r a c t i c et oy o u f o ry o u rr e f e r e n c ea n d s t u d y k e yw o r d s ：s t r a t e g i ca l l i a n c e ，m e d i c a li n s t r u m e n t ，v a l u ec h a i n ，s y m e r g y , g a m et h e o r y 里鏖叁堂堡堂生丝奎 一上业 1 绪论 1 1 关于战略联盟的理论研究 随着中国加入w t o 和世界经济全球化的发展，战略联盟已经被很多的企业知 晓、了解甚至在实施。战略联盟确实可以让我们的企业在有限的资源的基础上通过 和合作伙伴的联盟来提升自己的竞争能力，并获取利润。本文基于t t x 公司为了进 入国际市场和q i 公司建立并实施的战略联盟的客观实践，对中小型民营科技企业建 立战略联盟进行研究分析。首先针对先前学术界关于战略联盟的理论研究从概念的 提出、产生的背景和国内外研究的现状等三个方面对战略联盟进行分析。 1 1 1 战略联盟概念的提出 战略联盟是从2 0 世纪8 0 年代以来出现的重要的企业之间相互合作的现象，现 在已经成为战略管理理论和经济学理论的一个重要发展方向。战略联盟最早起源于 日本，在日本企业界的合资浪潮中，一些日本企业在寻找合资伙伴时，发现只购买 对方先进的技术就可以了，这便是战略联盟的雏形。战略联盟的概念虽然起源于日 本，却首先在美国企业界盛行。战略联盟的概念最早也是出美国d e c 公司总裁简霍 普兰德( j 。h o p l a n d ) 和管理学家罗杰奈格尔f r n i g e l ) 提出的，并引起了管理学界 和企业界的广泛关注。 在过去的一、二十年里，战略联盟这神组织形式在殖方和日本企业界碍到了迅 速的发展，成为广泛使用的战略手段之一，尤其是各家跨国公司迫于强大的市场竞 争压力，面对全球经济的一体化开始对企业的竞争关系进行战略性的调整，纷纷从 对立竞争转向大规模的合作竞争，战略联盟就是合作竞争或合作战略的主要形式之 。1 9 8 0 年以来，跨国战略联盟的数量按照平均每年9 8 的速度递增。1 9 9 0 年以来， 仅仅在美国国内有跨国性质的战略联盟，每年就以2 5 的增长率快速发展。战略联 盟渗透到各个行业之中，形成一些超大型的企业，】9 8 0 年至1 9 9 0 年之间，日本和美 国企业就缔结了5 0 0 多个战略联盟。但是，关于战略联盟概念的界定，学术界至 今尚无统一的定义。甚至在研究企业组织问合作问题时，使用的概念除了“战略联 盟”外，还有“战略伙伴”( 美国、欧洲) 、“虚拟企业”( 美国、日本) 、“战略提携” ( 日本) 、“强强联合”( 中国) 等多种表达，另外还有如“战略同盟”、“战略合作”、 “动态联盟”、“知识联盟”、“网络联盟”、“企业联合”等等，这些概念及定义在内 涵和外延上都存在一定差别。因此，西方学者都在各自的文献中对战略联盟进行了 重庆人学硕十学何论文 绪论 不同的解释。目前在外文文献中，主要使用的概念有：“s t r a t e g i c a l l i a n c e ”、“s t r a t e g i c l i n k a g e ”、“s t r a t e g i cp a r t n e r i n g ”等等。 实际上，战略联盟针对企业管理而吉应该是一个动态发展的概念，联盟的内容 和形式随着社会环境、经济环境、市场环境和竞争环境等外界环境的变化而不断变 化发展。战略联盟存在于两个或两个以上独立组织在产品或服务的开发、制造或销 售上进行合作之时( k o g u t ，1 9 8 8 ；h e r m a r t ，1 9 8 8 ) 。 2 1 战略联盟，简单地说就是企业 与企业之间为了某种目的而形成的一种协作组织或形式，根据协作组织或形式的不 同，战略联盟可以分为三大类：非股权联盟、股权联盟和合资企业。在非股权联盟 中，合作企业同意在产品或服务开发、制造或销售上共同工作，但它们不在对方取 得股权地位或成立个独立的组织单位来管理它们的合作活动。相反，这些合作关 系通过采用不同形式的契约来进行管理。在股权联盟中，合作企业增加在联盟伙伴 中持有股权的内容，相互控制，相互合作。在合资企业中，合作企业建立一个基同 投资的在法律上独立的企业，它们分享该企业所产生的利润( h e m m a r t ，1 9 8 8 ) 。b 1 战略联盟是由两个或两个以上有着对等实力或者互补资源的企业之间，出于对 整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑，为达到共同拥有市场、合作研究与开 发、共享资源和增强竞争能力等目的，通过各种协议而结成的优势相长、风险共担 的松散型合作竞争组织m 3 。 1 1 2 战略联盟产生的背景 战略联盟作为一种新的合作竞争模式，它的出现决非偶然，而是在特定的背景 下自然产生的，是社会经济发展的必然产物。现代社会，企业之间的大大小小的合 作在广义上讲都可以看成是联盟意义上的合作。 上世纪8 0 年代中后期，战略联盟在企业界呈现出蓬勃发展的趋势，究其产生的 背景，笔者认为世界经济一体化、区域经济集团化、国际分工的深化和科学技术的 迅猛发展为企业之间发展战略联盟营造了一个良好的宏观环境，随着社会的进一步 发展，企业与企业之间建立各种形式的合作成为必然和可能。随着全球化竞争的目 渐加剧，一些企业面对成本降低的压力，尽力将生产地点转移到成本低廉的国家和 地区，以实现全球化生产的布局。同时，全球市场一体化的压力，使得越来越多的 商品逐渐成为全球化产品，没有国家和民族特征的商品的出现也促使全球化生产成 为一种必然的趋势。这样一来，要实现全球化生产就要求企业能够实行跨国界，跨 地区和跨文化的经营和管理。2 0 世纪5 0 年代和6 0 年代，各跨国公司普遍采用独家 投资的战略进行海外扩张，这样企业不仅可以对投资实体拥有绝对的控制权，而且 还能享有投资的全部收益。但是，由于地区经济的发展，东道国企业竞争能力的不 断加强以及地方保护主义的限制和影响，这种独资经营管理的扩张方式实施起来越 照庆人学硕十学位论文 绪论 来越困难。后来，跨国企业纷纷开始寻求新的扩张方式，即通过寻找合适的合作伙 伴实施合作战略战略联盟。以此通过合作伙伴的介入来打破各种壁垒，排除各 种威胁，成功丌辟新的市场，和合作伙伴共同协作管理、分担风险、分享收益。 正如马克思早在一百年前所预言的一样：人类将进入“相互并存与相互作用的 时代”4 1 。这种密切关系使得全球化成为席卷世界的浪潮，国际贸易和国际投资部 以惊人的速度在递增。同时，在w t o 等国际经济组织的努力下，统一开放的世界市 场正在逐渐形成，没有国界的经济正在迅速发展。这在一方面使各国企业看到了更 为广阔的市场前景，获得了更为庞大的市场容量，使得它们更有必要和可能展开更 大规模的生产和销售，以充分利用规模经济，获得规模效益；另方面。这也使企 业面i 临着全球范围的激烈竞争，原有的市场份额和垄断格局将不可避免地遭受挑战。 任何企业在面临全球范围的竞争时都是势单力薄的，因此必须加强联盟和合作，从 而为战略联盟的形成和发展提供了强大的推动力。于是，在面临世界经济一体化所 带来的市场机会和威胁的情况下，企业不得不将目光转向外界，转向通过采用战略 联盟的形式、借助联盟伙伴的力量来增强自身的竞争力，以求在激烈的竞争中获取 并保持自己的竞争优势。 2 0 世纪8 0 年代以来，世界经济区域集团化的趋势日益明显。区域经济组织的形 成使得各成员国的市场更加开放、自由，区域内部各国取消或减少关税和非关税壁 垒，同时在更大范围内实行专业化分工，这增强了企业之间的经济联系和相互依存 度，这种宏观背景在很大程度上直接导致了战略联盟的形成和发展。区域集团化不 仅使区域内部的竞争日渐加剧，同时也使区域之间的竞争加剧。区域经济集团在处 理与区域外国家之间的贸易关系时，实行统一的关税和非关税壁垒，使得区域外企 业无法以传统的竞争手段维持或进入区域集团内的市场。在这种背景下，一般一个 合作伙伴将产品或服务作为资源带入联盟，而另一伙伴将当地知识、当地分销网及 当地政治影响作为资源带入这种关系口3 ，低成本进入新市场就成为在世界经济区域 集团化背景下建立战略联盟的主要动机之一。 在经济全球化的现阶段，国际分工日趋深化。同时，世界市场的日益扩大、科 学技术的迅猛发展都加速了产业结构和产品结构不断调整的步伐，任何国家和地区 的企业都无法做到包揽一切。从产品专业化到零部件专业化，再到工艺流程的专业 化，分工的范围和领域更加广泛、更加深入，各个生产工序已经延伸到了几个甚至 几十个国家或地区a 国际分工发展得越快，企业之间的相互依存和协作的关系就会 变得越密切，这样就越发促进了企业之间战略联盟的建立和发展。反过来，企业间 建立战略联盟又是为了适应需求多样化和经营多角化的内在要求。由于现代企业的 经营环境正由稳定的连续成长向复杂的非连续方向变化，要想在激烈的市场中站稳 脚跟，企业就必须适应市场需求的多样化，实现技术、产品和渠道的多元化。为此 垩盎叁堂堡! = 堂堡堡苎j 二童堕 依靠增设分支机构，组建合资企业来应对市场竞争是远远不够的，即使企业有能力 建成多样化的体系，也很难做到反应灵敏、转换自如。这就对企业建立战略联盟提 出了要求，因为战略联盟除了具备协调一致的网络功能外，联盟的各成员具有较低 的转换成本，进入或退出的壁垒也较小，因而战略联盟使得企业能够保持较高的灵 活性。 在技术全球化的今天，西方国家和新兴工业化国家不断推进产业结构调整和产 品的升级换代。产品和技术的生命周期越来越短，科学技术的发展带来产品的复杂 化，使得一项产品的完成所涉及的领域和生产环节越来越多。一项复杂的高科技产 品，从策划、设计、试制到有关设备的选型、研制、安装、批量生产直至市场营销， 呈现出日益庞大的系统工程。由于技术创新是在原有技术的积累和与其他领域技术 的融合过程中实现的，所以在技术革新速度不断加快的今天，要想在很短的时间内 研制出更加先进的产品和技术，对单个企业来说常常是不能胜任的。通过建立战略 联盟以共同的战略目标为导向，可以将各种科研机构和企业依照分工与协作的需要 紧密组合在一起，为实现经营资源的优势而组成灵活、协调的联盟网络，从而适应 当代科学技术飞速发展的需要。所以，科学技术的发展对企业间战略联盟的形成和 发展也起到了推动的作用。 1 1 3 国内外研究的现状及理论综述 本文在这里主要是对研究战略联盟的几种成熟的理论和观点在对战略联盟的定 义和动因分析方面进行概括和总结，以此对下文的实例研究在思想上和范围上给予 界定。 首先是交易成本理论学说的观点。交易成本理论对战略联盟的定义是从资产专 有性的角度提出企业之间的合作行为是基于“货物或服务在两个技术上可分离的企 业之间转移时”节约交易费用的“内部化”考虑的。交易成本理论的代表人物威廉 姆森( w i l l i a r n s o n ) 对战略联盟的形成做出了令人信服的解释，他早期( 1 9 7 5 ) 的想 法是使交易集中在市场和公司的这两端，中间形式是不稳定的，但是他现在越来越 相信在中间范围内交易是更为常见的事。他把战略联盟称为“非标准商业市场合同” ”1 。后来，迈克尔迪屈奇发展了交易成本理论，他在分析交易成本的基础上引进 了管理效益，对战略联盟这种半结合状态的组织形式进行了分析，认为当市场管理 效益大于公司交易成本、小于市场交易成本，且高于公司管理效益时，这种半结合 必定发生”1 。根据交易成本理论的观点，在市场中由于有交易成本和市场失灵的存 在，也就是说在市场中存在不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为等 市场机制的影响，迫使企业试图去建立内部组织来替代外部市场，依靠行政安排替 代市场交易来配置有限资源，进而实现提高交易的确定性和降低交易的成本支出。 垩堕盔兰堕堂堡丝壅 一兰生堕 战略联盟恰恰具有稳定交易关系和便于监督的特点，能够自主地解决市场的内部化 问题。在此基础上，2 0 世纪8 0 年代中期，安德生( a n d e r s o n ，1 9 8 6 ) 等人丌始关注 组织和市场之问的“中闯状态”，列威廉姆森的经典理论进行了直接的扩展，对市场 交易和企业内部管理成本进行讨论，通过分析“准一体化”的成本和收益，在比较 市场化和内部化的成本和收益的基础上决定联盟的意义。这样的扩展很好地解释了 战略联盟的存在性，同时这也是目前比较常用的一种理论解释。 其次是基于资源观的资源依附学说的观点。根据资源学说的理论，资源是个广 义的概念，它包括：营销、技术、资金、信息、人力资源、原材料等等。这种企业 资源视角的战略联盟观点认为战略联盟是参与企业根据各自拥有的资源的异质性， 本着互惠互利的原则，结合资源的互补性，追求共同和益的一种资源整合的组织行 为。企业所拥有资源的异质性不仅是竞争优势的来源，同时也是获得经济租金，获 得高于正常水平收益的来源 1 2 2 。该理论从资源需求的角度出发，认为战略联盟形成 的原因源于伙伴企业之问存在着资源的互补性，战略联盟的建立扩大了企业对资源 的使用界限，这一方面提高了企业自身所拥有资源的使用效率，减少了沉没成本。 另一方面又节约企业在为获得资源方面的新投入、降低转换成本，从而降低进入或 退出的壁垒，提高战略调整的灵活性。法琼恩( f a o o u n ，1 9 9 4 ) 和若宾斯( r o b i n s ， 1 9 9 5 ) 等人把资源依附理论解释战略联盟的思想和方法系统地总结为“基于资源的 战略联盟理论”( a r e s o u r c e - b a s e d t h e o r yo f s t r a t e g i c a l l i a n c e s ) “1 。他们主要运用 资源观的实证研究为战略联盟研究领域提供了全新的视野，该理论把伙伴企业资源 积累的价值创造潜力作为基本原理，认为战略联盟有以下几个方面的动因；创造租 金、资源使用的扩张、资源使用的多元化、资源的模仿以及资源的配置。简单地讲， 就是寻求一个有效的途径把战略联盟作为稳定而有效的利用资源的手段。与此同时， 波特和福勒( m p o t e r & m f u l l e r ，1 9 8 6 ) 等人的研究表明跨国经营是战略联盟形成的 主要原因，企业参与国际竞争的压力和适应当地市场的灵活性的要求改变了过去传 统的层级结构而走向更灵活的组织形态坤3 。进入当地市场、降低经营风险、在获取 并保持核心竞争能力的基础上进行优势互补、加强企业的创新学习能力，适应市场 的需求，这些都是企业之间建立战略联盟合作关系的理由或动机。 另外就是“战略缺口”假说对战略联盟的解释。战略联盟是为达到一定战略目 标而产生的，它常被视为理解或处理不确定性的机制 1 0 3 。泰吉( t tt y j e e ) 和奥兰 德( g e o s l a n d ) 等人提出了“战略缺1 ：3 ”的概念， 他们认为企业在分析竞争环境 和评估自身的竞争能力与资源时，就会发现在竞争环境中它们所要取得的战略绩效 目标与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口，而战略 缺口的存在在一定程度上限制了企业走依靠自有资源和能力自我发展的道路，从而 形成进行企业间战略联盟的重要动力。最后，就是以古莫斯一每瑟尔斯 重庆人学硕十学位论文 绪论 ( b g o m e s c a s s e r e s ，1 9 9 6 ) 为代表人物的网络理论学说，他们认为战略联盟是一种 “对竞争的革命中新竞争单位集群进行的松散且合适的管理机制和管理结构” “。网络理论学说认为只要存在网络关系就可以形成战略联盟，这一点扩宽了战略 联盟的范围。网络理论并不要求在企业中建立严格的层级结构，而是将企业组织的 各部分松散地结合起来，建立具有网络型组织的企业，以增强企业组织的活力和形 成企业之间的价值相关关系。这种网络组织不仅有利于保持组织的灵活性，使企业 能够较好地适应因产品和技术周期缩短、竞争加剧所导致的市场动态发展的要求， 而且还有利于提高各成员企业的自律性，利于在相互协调、共同运作的基础上促进 彼此的交流，从而不断提高企业对环境、技术和市场急剧变化的适应能力。 综上所述，由于存在对战略联盟认识的视角不同，存在对战略联盟概念的界定 不同，自然就产生了关于战略联盟的不同的理论和观点。本文不再进一步评述各理 论和观点的优势和缺陷，前人的总结和精华只因看待问题的角度不同而已，都是对 战略联盟发展过程的经典学说，上文对此作了简单的概括和总结，旨在在结合下文 的研究实例时，说明不同的企业实施战略联盟的动因都是从自身的实际出发的。 1 2 本文的研究对象、思路及意义 本文是一篇案例型论文，其全部内容都以t t x 公司实施战略联盟年以来的一 些实际问题为基础，按照一定的逻辑思路并运用一些理论方法对联盟的过程从几个 方面进行研究、分析，文章所需的数据资料均以t 1 x 公司生产的医疗器械产品，尤 其是红外线体温计( i n f r a r e d t h e r m o m e t e r ) 和低频治疗仪( m a s s a g e r ) 等产品的相关 数据为作为原始依据。 1 2 1 研究对象和问题的提出 2 0 0 2 年7 月，t t x 公司作出了公司未来五年的市场发展战略：实行战略联盟的 合作战略，在3 ( 2 0 0 2 - - 2 0 0 4 ) 年内把我们自行研发和生产的电子医疗器械产品成 功地推向国际市场，与此同时不断深入开辟国内市场。 本文的研究对象：t 1 x 公司实施战略联盟的过程，即联盟建立的原因，联盟的 动态发展和联盟的评估。 本文的研究问题：t t x 公司为什么要采用战略联盟的合作战略? 如何建立并成 功实施战略联盟? 如何保持联盟的持续竞争优势和保证联盟不断优化、健康地发 展? 重庆人学硕h 学位论文】堕堕 12 2 本文的研究思路和方法 笔者对t t x 公司有多年的关注和了解，对公司的发展历史和方向都比较了解， 并且参与了公司实施战略联盟的主要决策过程。本文对t t x 公司实施战略联盟进行 研究，主要是按照结构行为绩效( s t r u c t u r e c o n d u c t p e r f o r m a n c e ，s - c p ) 模型的 思路从三个大的部分着手。第一部分，主要研究、分析t t x 公司的自身面临的环境 结构，即战略联盟的原因。也就是分析t 1 ) ( 公司在联盟之前面临的内外环境的机会 和威胁，按照波特( p o t e r ，1 9 8 0 ) 五种力量模型( 5 - f o r c e sm o d e l ) 并结合s w o t 分 析方法展开。第二部分，根据t t x 公司面临的威胁和机会结构来分析t t x 公司采 取的实际行动，即建立和实施战略联盟，这部分主要是运用价值链理论和博弈论的 研究方法对联盟的建立和实施进行分析。第三部分，在结构和行为之后就是分析行 为所产生的绩效，具体从经济价值、持续竞争优势和稳定性三个方面对战略联盟进 行综合评估。评估战略联盟的经济价值主要按照协同效应的理论展开，分析战略联 盟给公司带来了多少经济价值；评估战略联盟的持续竞争优势主要是按照v r i o 模 型展开，分析联盟关系是否能让t t x 公司在激烈竞争的国际市场持续获得并保持竞 争优势；评估战略联盟的稳定性主要是借助博弈论的思想和模型展开，分析影响联 盟的不稳定因素及其增强稳定性的方法。 1 _ 2 3 本文研究的现实意义、目的及其创新 本文的全部内容基于t t x 公司实际实施战略联盟来发展国际市场而展开的，这 是一个很有现实意义的题材。t t x 公司自2 0 0 2 年7 月实施战略联盟以来，短短一年 时间里，联盟合作行为的背后就隐藏着很多值得探讨的问题。除此之外，就目前联 盟的现实分析，当初选择和确定合作伙伴相当重要，采取什么样的合作方式也值得 分析。最重要的就是分析有哪些影响联盟稳定性的因素存在以及如何保持联盟的稳 定、健康地持续进行，这些对t t x 公司目前来讲很有现实指导意义，它们直接影响 着t t x 公司未来的发展。另外，结合实际情况对这些问题进行研究、探讨，无论是 从将m b a 所学知识加以应用的角度出发，还是从自身工作需要的角度出发，都将是 一次很有意义的尝试。 笔者对这些问题进行理论研究，其目的有= d a 。第一，通过分析研究这样的实 例来梳理自己的思路，培养自己的思维方法，清晰地了解公司的处境，便于下一步 具体工作的开展：第二，通过理论研究，结合科学的分析方法，借鉴分析所得的结 论来考虑公司未来的发展战略第三，将我们的实践工作以案例的形式展现出来， 供大家分析、研究甚至借鉴。 本文主要的创新在于：第一，通过对具有一定代表性的民营科技企业实施战略 重庆火学硕十学位论文 绪论 联盟的实践的总结分析，指出了实施战略联盟的实际原因和分析方法：第二，通过 总结战略联盟建立和实施的过程，创新了理想的联盟伙伴选择的一般流程和指出了 影响联盟有效实施的相关关键因素；第三，通过对个案实施战略联盟的综合评估， 创新了包括经济价值、持续竞争优势和稳定性三个方面的评估方法、思路和体系， 尤其是博弈论理论在实践分析中的运用是本文突出的创新之一。 1 3 本文的研究背景f 1 前面已经对本文的研究背景有所涉及，背景知识对问题的研究和说明相当重要。 在这里笔者主要从t t x 公司的微观背景和宏观背景两个角度进行分析。其中微观背 景侧重于t 1 x 公司的历史、现状及其发展方向几个方面；宏观背景侧重于国内外电 子医疗器械行业的现状及其发展趋势两个方面。 1 3 1t t x 公司的微观背景分析 t t x 公司成立于1 9 9 0 年，发展到现在经历了两个大的过程。1 9 9 5 年以前，t t x 公司主要从事v c d 产品主机芯片( i c ，i n t e g r a t ec i r c u i t ) 的开发、设计和销售，将 自行开发的i c 程序在台湾加工成i c 后，面向国内的一些v c d 厂家销售。后来，由 于国内v c d 市场的竞争日渐激烈，i c 市场前景暗淡，t t x 公司于1 9 9 5 年后开始转 向小型家用电子产品i c 的研发，主要产品针对电子台历、电子钟表、电子计算器等 电子语音产品。2 0 0 0 年，由于i c 市场的逐年下滑，竞争对手的逐渐增多，利润空间 越来越小。当时， 同样的一颗成本为5 0 美分的8 位计算器i c ，从9 5 年的市场价格 为2 美元下降到2 0 0 0 年的5 5 美分，面对这样的处境，t i x 公司凭借多年研发i c 的 实力和在i c 市场的客户关系，正式开始电子医疗器械产品的研发、设计、生产和销 售( 如表1 1 、图1 1 a 、b 所示) 。发展到2 0 0 3 年，t t x 公司的产品主要有电子医疗 保健类、电子玩具礼品类、电子计量类和o e m 类四大类产品。其中仅电予医疗保健 类产品就包括低频治疗仪( m a s s a g e r ) 、脂肪测试仪( b o d yf a tm o n i t o r ) 、红外线电子 体温计( i n f r a r e dt h e r m o m e t e r ) 、卡路里计算器( c a l o r i e s c o u n t e r ) ，计步器 ( p e d o m e t e r ) 等。公司现已具备从产品开发、产品设计、模具设计、注塑成型、集 成电路封装、s m t 焊接、产品装配等成线成套的生产能力。所有产品基本上销往国 外，产品市场主要集中在美国、加拿大、欧洲和亚洲地区。 为r 蜉晕并公t d 的利益，奉文黪去公r d 的真实名称，有关晕蜚数据略作调整，小会影响问题的说l w 垩壁叁堂堡生兰丝丝塞 ! 竺堡 表】1 某i c 产品市场情况表 t a b l e1 1t h em a r k e t i n gr e s o u r c eo fo n ei cp r o d u c t s 年份成本( $ )市场价格( $ )销售昔( k p c s )利润额( $ ) 9 54 ：o 5 125 9 8 0 08 9 1 0 2 9 6 年051 87 5 0 0 09 7 5 0 0 9 7 年 0 5 228 9 8 0 01 3 2 9 0 4 9 8 年o 51 5 1 0 9 2 0 01 0 9 2 0 0 9 9 年04 71 1 1 5 5 6 0 09 8 0 2 8 2 0 0 0 证0 4 6o 5 5 1 9 7 8 0 01 7 8 0 2 2 5 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 1 5 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 25 2 l5 l o 5 0 9 5 年9 6 年9 7 年 9 8 年9 9 年2 0 0 0 年 一销售量( k p c s ) - - n - - 利润额( $ ) 图1 1 a 某i c 产品销售景和利润额 f i g u r e l 1 a t h es a l e sa n d p r o f i t so f o n ei cp r o d u c t s 9 5 年9 6 年9 7 年 9 8 9 9 2 0 0 0 年 一成本( $ ) 卜市场价格( r ) 图i1 b 某i c 产鼎成本和价格 f i g u r e l ib t h e p r i c e sa n dc o s t so f o n ei cp r o d u c t s 资料米源：7 r r x 公司销售部 9 重庆人学硕 学位论文 绪论 2 0 0 2 年7 月，t t x 公司为了丌辟国外产品市场，和曾经的竞争对手香港的q i 公司建立基于股权的战略联盟合作关系，以合资企业的形式成立新的产品生产企业 ( 下文简称联盟主体) 。联盟主体主要负责产品的研发( 部分) 、生产：t t x 公司主 要负责联盟主体国内的产品市场；q i 公司主要负责联盟主体国外的产品市场，合作 双方按照股份分取利润所得。0 i 公司在香港只是一家二级公司，其母公司k t 公司 还有e n 和n t 另外两家子公司和设在深圳的工厂，母公司k t 主要研发i c 产品并 代理另外一家软件开发公司s n 的i c 产品，面对的主要客户就是深圳和国内的电子 r 家和玩具生产厂家，现在和t t x 公司建立战略联盟合作关系的就是k t 的子公司 q i ，它们之间的关系如图1 1 所示。n t 公司的主要业务是把k t 公司的部分i c 加工 成玩具等电子产品的半成品( 邦定有i c 的电路板) ，面对的客户主要是东南亚及中 国国内的厂家。q i 公司的主要业务是代理国内的电子产品，主要市场面向国际。建 立战略联盟合作关系后，k t 公司还自行研发自有的产品，可以通过q i 公司委托联 盟主体进行加工生产，联盟主体对其按照o e m 类产品收取加工生产费用，t t x 公 司的市场部只负责国内市场的产品销售。q i 公司在建立战略联盟合作关系之前，其 母公司设在深圳的工厂主要负责集团公司自行开发的产品的加工生产，建立联盟合 作以后，工厂的资产按照一定股份拆并到联盟主体。q i 公司在香港已经有多年的销 售贸易经验和成熟的销售网络和渠道，由于k t 公司在生产管理和产品开发上的缺陷 使得它不得不放弃加工生产的工厂，选择和既有生产管理经验又有产品研发实力的 t t x 公司组建战略联盟的合作伙伴关系。实际上，建立战略联盟合作关系后，t t x 公司只剩下销售部门和财务部门，生产部门和研发部门按照一定的股份合并到联盟 主体。q i 公司相当于联盟主体国际市场的总代理商；t t x 公司相当于联盟主体国内 市场的总代理商。t t x 公司和q i 公司除了销售产品有利润所得之外，还在联盟主体 按照股份分取利润。这种战略联盟的合作关系一方面制约着t 1 x 公司致力于产品的 研发和生产，另一方面又制约着q i 公司致力于国际产品市场的开拓，合作双方优势 相长、风险共担、利益共享。 根据x 公司未来五年的市场发展战略，在建立战略联盟的合作关系后，弥补 了t t x 公司自身开发国际市场的不足。有了稳定且强大的海外市场，就拥有了实现 战略梦想的有力保证。从客观事实看，t t x 公司生产的电子医疗保健类产品在国内 不仅受到市场秩序的影响，同时还受到消费水平和消费观念的制约。例如，红外线 体温计( i n f r a r e d t h e r m o m e t e r ) ，要不是因为s a r s 的影响，消费者对它了解的也并 不是很多。然而，国际市场却恰恰相反，这一点下文将进一步对此做出分析。 至壅叁堂堡堂壁笙奎 一土! ! 鱼 图1 2 联盟双方结构关系图 f i g u r e l 2 t h er e l a t i t _ ，n s h i p o f t h es t r a t e g i ca l l i a n c ep a r t n e r s 1 3 2t t x 公司的宏观背景分析 谈到宏观背景，首先应该知道什么是医疗器械，根据2 0 0 0 年国务院2 7 6 号文件 医疗器械监督管理条例第三条的定义，医疗器械是指单独或者组合使用于人体 的仪器、设备、器具、材料或者其他物品，包括所需要的软件；其用于人体体表及 体内的作用不是用药理学、免疫学或者代谢的手段获得，但是可能有这些手段参与 并起一定的辅助作用d 5 3 。按照国家的标准，医疗器械分为三大类，第一类是指通过 常规管理足以保证其安全性、有效性的医疗器械。例如普通的医用导管、针管、器 具、支架、卫生材料等；第二类是指对其安全性、有效性应当加以控制的医疗器械。 例如t t x 公司生产的脂肪测试仪、低频治疗仪、电子体温计、红外线体温计等；第 三类是指对其安全性、有效性必须严格加以控制的，会造成生命安全的医疗器械。 例如c t 、x 射线机、纤维内窥镜、b 型超声显像仪、监护仪、心电图机、呼吸麻醉 机、心脏起搏器等。现代社会，随着人们生活水平的逐渐提高，医疗卫生条件的不 断改善，各项科学技术的不断发展和医疗保健方法的不断改进、创新。医疗器械产 品已经广泛被应用于疾病的预防、监控、诊断、治疗、保健、康复、生化分析、妊 娠控制、计划生育和优生优育等各个领域，医疗器械作为医学现代化的重要标志， 在医疗服务中已经占据了不可替代的重要地位t 6 医疗器械行业是高新技术充分交叉与融合的边缘性行业，也是全球性发展最快、 重庆人学硕十学位论文 绪论 贸易往来最活跃的行业之一。我国医疗器械工业是在1 9 4 9 年以后逐步发展起来的， 期间经历了一+ 个从无到有、从小到大的发展过程。自从党的十一届三中全会以来， 我国的医疗器械工业得以高速度发展，目前，全国从事医疗器械生产的企业已达6 5 0 0 家，生产4 7 大类、3 0 0 0 个品种、3 0 0 0 0 余个规格的医疗器械产品。医疗器械的年产 值也呈逐年上升趋势，1 9 9 7 年2 2 0 亿元，1 9 9 8 年2 6 5 亿元，1 9 9 9 年达3 0 0 亿元，平 均年增长率保持在1 8 左右。根据卫生部门的统计，我国共有各级医院1 5 力个，全 国医院、卫生机构拥有病床2 9 0 _ 3 万张，每张病床占有设备金额平均4 万元。另外， 全国的医疗器械经销单位近1 2 0 0 0 家，医疗机构对医疗器械的需求年增长率为2 0 - - 2 7 1 63 。改革开放以来，随着我国医疗器械行业的迅速发展，不同门类的工业企业 按自身现有的技术优势和比较优势，投身于开发与自己技术接近的医疗器械产品， 一些上市公司运用募集资金投入医疗器械产品开发，从而导致医疗器械产业重新调 整组合。十多年来，有1 8 0 0 多家军工和机电企业及科研部门进入医疗器械生产开发 行列，涌现出一大批中外合资企业，新入盟的企业已占绝对多数，医疗器械产业已 成为开放性产业