职业经理MBA实战案例教程

职业经理 MBA 必修实战教程 案例 1: 罗斯的一天 案例 24: 坦丁姆计算机公司的激励制度 案例 2: 再创专业纽扣公司 案例 25: 形同虚设的总经理助理 案例 3: 查克 .斯通曼的一天 案例 26: 平安机械公司的员工由走到留 案例 4: 拟订可考核的目标 案例 27: 李欣的调离报告 案例 5: 联想集团的海外发展计划 案例 28: 罗弗公司建立学习型组织的历程 案例 6: 施温自行车公司 案例 29: 集体决策优于个人决策吗 案例 7: 新新广告公司的组织结构 案例 30: 这个决策该怎么做 案例 8: 推行矩阵组织结构 案例 31: 西湖公司的控制方法 案例 9: 三九企业的组织设计与变革 案例 32: 格雷格厂长的目标与控制 案例 10: 联想集团是学习型组织吗？ 案例 33: 查克停车公司的两项业务 案例 11: 团队运作的成功与失败 案例 34: 柯维特公司的成长失控 案例 12: 分权是事实还是虚构 案例 35: 巴林银行的例闭 案例 13: 评价你的领导风格 案例 36: 麦当劳公司的控制系统 案例 14: 保罗的领导方式 案例 37: 企业文化唱主角 案例 15: 你知道公司的政策 案例 38: 闲可钓鱼 与 无暇吃鱼 案例 16: 从冷面硬汉到奶油小生 案例 39: 帮助我改善沟通 案例 17: 烦恼的医院院长 案例 40: 小道消息 案例 18: 挽救钢铁联合公司 案例 41: 李氏进出口公司 案例 19: 亨利的困惑 案例 42: 节约后的致歉 案例 20: 表扬不能当饭吃 案例 43: 管理人员及管理职能的重要性 案例 21: 林肯电气公司的激励制度 案例 44: 升任公司总裁后的思考 案例 22: 哈德森公司的工作表现奖金制 案例 45: 京科公司高速成长背后的管理困惑 案例 23: 宾得电子公司工作丰富化 案例 1：罗斯的一天 罗斯是西尔光学器材公司负责销售的高级副总裁，早晨 7： 25 他来到办公室，坐在办公桌后开始考虑他今 天应处理的事情。 西尔光学器材公司是一家用柏尔视觉中心的名字经营的专营零售商，年销售额超过 2000 万美元。这家公司在美国的 40 个州及加拿大、墨西哥、波多黎各、荷兰、英格兰等地拥有 750 家商店，它是全美国提供眼用保健产品和服务的最大的公司。它还努力扩大其在别的国家的市场份额。西尔光学器材公司是西尔集团的成员，西尔集团是一家总部设在伊利诺州的公司，它还拥有制药厂。这家光学公司正计划进入广阔的保健品市场， 1980 年它在一些只销售太阳镜的小商店里开始了实验。西尔光学器材公司是一家市场导向型企业，其经营战 略是建立在了解消费者的需求以研制和提供适合消费者特点的产品的基础上。例如，泊尔视觉中心的店内工作室是根据 立等可取 的原则来加工镜片的，通常可以在一小时之内完成顾客的订单，这使得珀尔视觉中心领先于它的竞争对手，它们一般都提供不了如此快速的服务。 作为负责销售的高级副总裁，罗斯的职责包括决定和评价公司的战略和经营方向，还负责市场调查、广告策划、镜架、隐形眼镜、店内展销计划等。 在罗斯今天的日程表中，首先要完成的工作是拟定一份问卷，调查顾客对公司选用的镜架式样的态度。这份问卷将被送给每个零售店的经理以 了解顾客是否喜欢现在的镜框式样，以及各价格层次的眼镜所选择的镜架是否合适。罗斯知道在 8：30（即大多数人来上班）之前，能有较长的不受干扰的工作时间，于是他 7： 45就开始拟定问卷了。但当他的秘书谢丽带着工作日程表进来时，他刚想清楚对问题的定义并开始出问卷。 9： 15，他将和研制隐形眼镜的研究小组开会； 10： 15，他还得和筹备秋季展销会的小组开会； 12： 00，他要和一位预约的广告公司代表共进午餐；下午3： 00，他要和总裁讨论对公司镜架供应商评估工作的进展。他告诉秘书，在下午前还有几封信要打出来并寄出去 ，在他和总裁见面前有关供应商评估工作的总结也要打出来。秘书提醒他主管财务的副总裁今天想和他讨论有关新的太阳镜商店的奖金方面的细节问题。 谢丽走后，罗斯继续拟定他的那份问卷，他明确了想达到的目的，还把需要从各分店经理那里获得的信息列了一个表。 8： 20，在西区工作、负责经营的高级副总裁给他打了一个电话，问他是否有空和自己喝杯咖啡，讨论有关儿童眼用产品销售的新想法，罗斯答应和他 5 分钟后见面。他们讨论了罗斯正在考虑的计划及如何根据新建议来改进。当 8： 45 他回办公室时，一个在光学实验室工作的女工问他是否可以 给他一些建议，他说他可以抽出一些时间来，她的问题是关于在本公司及整个光学器材领域里从事销售工作的机会，她说她想得至侄多的培，并且想调到公司的销售部门去工作，但一直没有机会。他向她谈了一些他于这行的经历，并向她指出了进入公司销售部的最佳途径。她走后，罗斯给总裁打电话询问总裁对于他根据建议决定开展一个有关儿童眼用产品的大型广告和促销活动的意见。他们讨论了重新分配广告预算来为这次活动提供资金的各种办法，决定可以从流行眼用产品项目中抽出部分资金，其他项目中的剩余资金也将分配给这次行动，总裁提醒说在罗斯的想法送给广告 代理商之前他希望剑览一下。 当罗斯挂了电话后，他发现已经到了和隐形眼镜小组开会的时间了，他走进会议室并在主座上落座。在谈正事之前，他和小组中的几个人闲聊了几句。在听取了他们的汇报后，罗斯提出了一些新的想法并且就已取得的成果向他们表示感谢，他还交待了一些任务并希望能在下次开会前完成，会议于 10： 15 结束。这时准备秋季展销工作的小组来开会了，罗斯告诉了他们有关儿童眼用产品的事，会议于 11： 20 结束。 当罗斯从会议室里出来时，他被展销工作小组的一个成员叫住了。他向罗斯讲了自己有关太阳镜商店的不同类型的布 置的想法。然后他犹豫了一会，问罗斯他是否可以和他谈一个困扰自己的问题。罗斯说他会尽可能提供帮助的。那个人告诉罗斯他和展销工作小组里的领导有矛盾，他感到她不让别人自由地表达自己的观点，并且对他有成见。那个人承认他不知道该怎么办，他正在考虑是否应该调动工作，罗斯答应将过问此事。 当他回到办公室后，已经有一大叠电话留言条在等着他了，他首先回了主管财务的副总裁的电话，并安排 1： 30 和他见面。他还回了主管生产的副总裁的电话，他要和罗斯谈有关新型镜片的制作问题，于是他们约好下午 2： 00 讨论这个问题。接着罗斯丢 下其他的留言条和广告公司的代表共进午餐。在午餐中，他们讨论了电视广告的计划，并且讨论了有效新信息方面的观点和策略，以及何时作广告最有效。整个午餐时间，罗斯都在试图决定西尔光学器材公司是否应该请这家新广告公司来承担它的下一个广告项目，因为这是西尔公司第一次作电视广告，所以这个决定特别重要。饭后，他们又驱车去那家广告公司的办公室，详细讨论了有关这次广告的创意和时间安排方面的问题。 1： 15 罗斯回到他的办公室，他打了几个电话给下属以检查他们的工作进度。 1： 30 财务副总裁来讨论购买现成的太阳镜连锁商店的事 ，一直到人事副总裁苏珊敲门前，他们一直在讨论如何将这些店并入公司的战略计划。财务副总裁也留下来听取了苏珊所说的情况，他们三个人又讨论起了新的公司职工福利计划的解决办法。 在其他两位副总裁于 2： 30 离开后，罗斯整理了他的电话留言条又开始回电话，他先回了一个纽约镜架供应商代表的电话，又回了一个广告公司向他汇报下个季度的印刷广告己经完成了的电话，然后他就去见总裁了。罗斯和总裁谈了半个小时发展战略方面的事，又和他谈了半个小时自己对公司目前的镜架供应商的评价。 4： 00 罗斯回到自己的办公室，发现办 公桌上有一份报告，内容是新发明的一个可以优化现行镜架购买数量和间隔的控制模型。一个在镜架管理小组工作的下属曾经研究过这个问题，并认为镜架的购买应该更有效率。罗斯回想起他要求那个人想出一个好办法来，这份报告就是关于这个问题的。罗斯仔细地阅读了报告并考虑了它的应用，他把那个人找来让他更清楚地说明了模型的某些方面。他们讨论了模型在实践中将如何运作，可以节约多少费用。那个人 4： 45离开了罗斯的办公室，罗斯又开始拟定那份问卷了。 5 分钟后，秘书谢丽走了进来，带来了几封让他签署的信件以及人事部主管发的一些个人评估表格。他 决定不再想问卷的事，回家再干，在家里他不会受到干扰。接着他就忙着填写工作表现评价表，直到 5： 45 他将文件放进公文包回家去。 本案例思考题： 1. 罗斯的一天显示了管理工作的哪些特点？ 2. 罗斯都扮演了些什么角色？ 3. 你认为罗斯是否有效地利用了他的时间？ 案例 2：再创专业纽扣公司 (罗宾斯著管理学第 46-47 页 ) 史蒂夫布拉恰尼于 80 年代初期在加利福尼亚的圣何塞创办了专业纽扣公司，史蒂夫任总裁和销售主管，他的妻子辛达负责办事处。公司的业务是批发工业五金和零件给 电子公司。经过近 10 年的经营。史蒂夫的公司的营业额已达到 500 万美元，雇佣了 25 名工人。 史蒂夫为经营自己的公司倾尽了全力，他开朗的性格和不知疲倦的精力，成为驱动公司运作的动力。他很早就上班，整天忙于打电话、发订单、亲自过问每一项决定，到了晚上，总是开怀畅饮。 史蒂夫为公司制定的战略很简单：今天干什么明天还干什么，只是每天都要多干出一点点，至于怎么实现目标从来没有计划。但是，近来史蒂夫决定，是该控制一下喝酒的问题了，他去贝蒂福特诊所作了一下检查，花了 28 天戒酒，当他终于戒掉了嗜酒的 习惯后，他成了一个富有使命感的人。 我开始认识到自己的许多事情， 史蒂夫说， 我关于自己的理论在某种意义上与做生意的道理是一致的。例如，我把自己照料得更好，我的感觉就更好，并且我工作得也就更好；因此，我把顾客照料得更好，他们对我的感觉就更好，于是生意也就越红火 史蒂夫想尽力多吸收一些当代的管理概念，他读遍了所有最新的有关质量、授权和建立团队的书籍，他开始向其他公司的总裁们了解他们是怎么做的。他加入了几个成员都是首席执行官和企业家的组织，以便汲取别人的思想。 这是史 蒂夫试图再创他的公司的开始，他决定重新审查公司经营的每一个方面，他要改革公司的内部运作，确保一流的质量和服务，他要响应顾客需求的变化，他要使顾客相信，在专业纽扣公司的顾客是皇帝。 我们的顾客不只是说 我要这个零件 史蒂夫说道 顾客们实际要说的是 我要的是当我需要这种零件时你公司随时有货 ， 这种要求既意味着允诺，也意味着威胁。所谓允诺是指： 如果你能及时供货，随之而来的是一个长期合同 ；所谓威胁是指： 如果你不能供货，我们就把你们公司从候选的供应商名单中划掉 。史蒂夫很清楚这一切的含义，他处 在一种激烈竞争的领域中，凡是能够生存下来的批发商都是那些最佳地满足顾额需要的公司。 史蒂夫决心成为一个生存者，但他知道这要求他彻底转变公司的经营方式。 问题： 1. 利用本章中介绍的当代管理思想描绘史蒂夫布拉恰尼应当怎么再创他的公司？ 2. 假设史蒂夫采取你所建议的行动，他可能遇到什么问题？他该怎么处理这些问题？ 案例 3：查克。斯通曼的一天 (罗宾斯著管理学第 50-52 页 ) 查克斯通曼真的相信那句老话 早鸟得虫 。这一天是星期二，清晨，他比往常 早一个小时就起来了。先是作 20 分钟原地不动的骑车运动，接下来是洗澡、穿衣、吃早饭、快速地浏览晨报，当查克驱车上路时，他看了一眼手表，5： 28！从家里开车到上班地点只需 15 分钟。查克是勒那食品公司奥马哈工厂的经理。勒那公司生产牛肉和猪肉产品，以私有商标卖给 60-70 家大型超级市场连锁店。 一边开着车，查克的思绪一边回到昨天晚上。昨夜，查克和他的妻子安妮外出吃饭，庆祝他们结婚 15 周年纪念日。他们回忆起他们的初次约会（那是由双方的朋友安排的），他们俩事先都没报多大希望。他们还谈起一些老朋友，他们之间已经多年没有通过信了。昨天晚上的谈话使查克萌生出一种怀旧感，他的思绪开始漫游。他想到他是怎么最后来到奥马哈，经营一家肉类加工厂，手下管着 650 名工人的。 查克 1979 年毕业于伊利诺伊大学，获商学学士学位。毕业后他进入勒那食品公司，一直干到今天。开始是在芝加哥工厂 作生产计划助理，在后来的12 年中，他逐级晋升 -商级生产计划员、生产领班、轮班工长，以及堪萨斯城工厂的经理助理。 1991 年，他被提升担任了现在的职务。上图所示的简化的组织图中，表明了查克在勒那公司的等级结构中所处的位置以及他的直接下属。查克和安妮喜欢奥马哈，打算在这里把他们的两个儿子抚养成人，安妮最后利用她的统计学学位在奥马哈投资公司找到一份保险统计员的工作。 查克今天早上的心情特别好，最后的生产率报告表明，奥马哈工厂超过了堪萨斯城工厂和伯明翰工厂，成为公司人均劳动生产率最高的工厂。经过10 个月 的经营，奥马哈工厂已成为公司所属 7 家工厂中获利最多的工厂。昨天，查克在与上司的通话中得知，他的半年绩效奖金为 23000 美元，而过去，他最多只拿到 8500 美元。 查克决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午 3： 30 有一个幕僚会议以外，整天的其他时间都是空着的，因此他可以解决许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查一下工厂 TQM 计划的进展情况。他还打算开始计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期还有不到两个星期了，他一直抽不 出时间来做这件事。查克还有许多重要的事项记在他的 待办 日程表上：他要与工厂厂长讨论几个雇员的投诉；写一份 10 分钟的演讲稿，准备应邀在星期五的商会会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻美国职业安全健康法（ OSHA）的情况报告，工厂刚接受过安全检查。 查克到达工厂时是 5： 45，他还没走到自己的办公室，就被会计总监贝斯拦住了，查克的第一个反应是：她这么早在这里干什么？很快他就搞清楚了。贝斯告诉他工资协调员昨天没有交上来工资表，贝斯昨晚一直等到 10 点，今天早上 4： 30 就来了，想在呈报的最后期限之前把工资表 造出来。贝斯告诉查克，实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。查克作了个记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司：公司副总裁。查克总是随时向上报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。 最后，在他的办公室里，查克注意到他的计算机在闪烁，一定是有什么新到的信息。在检查了他的电子邮件后，查克发现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟出下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经查克审阅和批准。处理这件事只需 10 分钟，但实际上占用了查克 20 分钟的时间。 现在首先要办的事是资本设备预算，查克在他计算机的工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了 1/3，查克便接到工厂厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费 45000 美元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费 120000 美元。查克知道，他已经用完了本年度的资本预算，于是，他在 10： 00 安排了一个会议，与工厂厂长和工厂会计师研究这个问题。 查克又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的办公室 ，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过 20 分钟的讨论，两个人找到了解决办法。查克把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，其他工厂是否也存在类似的问题？什么时候公司的铁路合同到期重新招标？ 看来打断查克今天的日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，奥马哈工厂一位前雇员向法院起诉公司歧视他。查克把电话转给他的人力资源部。查克的秘书又送来一大叠信件要他签署。突然，查克发现 10： 00 到了，会计师和厂长 已经在他办公室外面等候。 3 个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案 ，准备将它们提交到下午举行的幕僚会议上讨论。现在是 11： 05，查克刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力资源部部长打来的电话，对方花了半小时向查克说明公司对即将与工会举行的谈判的策略，并征求他对特别与奥马哈工厂有关的问题的意见。挂上电话后，查克下楼去他的人力资源部长办公室，他们就这次谈判的策略交换了意见。 查克的秘书提醒他与地区红十字运动的领导约定共进午餐的时间已经过了，查克赶紧开车前往约定地点，好在不过迟到了 10 分钟。 下午 1： 45，查克返回他的办公室，工厂厂长已经在那里等着他。两个人仔细检查了工厂布置的调整方案，以及通道面积是否符合专为残疾雇员制定的法律要求。会议的时间持续得较长，因为中间被三个电话打断。现在是 3： 35，查克和工厂厂长穿过大厅来到会议室，幕僚会议通常只需要 1 个小时，不过，讨论劳工谈判和输送系统问题的时间拖得长。这次会议持续了 2 个多小时，当查克回到他的办公室时，他觉得该回家了。他和安妮今晚要在家中招待几位社区和企业的领导人。 开车回家的时间对查克来说仿佛用了 1 小时而不是 15 分 钟，他已经精疲力竭了。 12 个小时以前，他还焦急地盼望着一个富有成效的工作日，现在这一天过去了，查克不明白： 我完成了哪件事？ 当然，他知道他干完了一些事，但是本来有更多的事他想要完成的。是不是今天有点特殊？查克承认不是的，每天开始时他都有着良好的打算，而回家时都不免感到有些沮丧。他整日就像置身于琐事的洪流中，中间还被不断的打断。他是不是没有做好每天的计划？他说不准。他有意识使每天的日程不要排得过紧，以使他能够与人们交流，使得人们需要他时他能抽得出时间来。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断和忙于 救火，他能有时间用于计划和防止意外事件发生吗？ 问题： 1 与典型的管理者的工作相比，你怎么看查克的工作？ 2 用明茨伯格的管理者角色理论评价查克活动。 3 用计划、组织、领导和控制四种职能理论评价查克的活动。 4 用系统方法评价查克一天的活动。 5 查克在完成他的职责上是有效率的吗？是有效果的吗？请说明理由。 6 查克要成为更好的管理者应当做什么？ 案例 4：拟订可考核的目标 中兴集团公司是一家拥有 20 家子公司和分公司的大型集团企业，参与六个行业的经营。集团公司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。 一位分公司的总经理最近听了关于目标管理的讲座。当时就激发了他的热情，更加增强了他关于目标管理确实有效的思想。他最后决定，在下一次职能部门会议上介绍这个概念并且看看他能做些什么。在会议上，他详细叙述了这种方法的理论发展情况，列举了在这个分公司使用这种方法的好处，并且要求他的下属人员考虑他的建议。 并不象每个人所 想象的那样简单，在下一次会议上，中层经理们就总经理的提议提出了好几个问题。财务主任要求知道， 你是否有集团公司总裁分配给你的明年分公司的目标？ 分公司总经理回答说， 我没有。但我一直在等待总裁办公室告诉我，他们期望我们做什么。可他们好像与此事无关一样。 那么分公司要做什么呢？ 生产经理其实什么都不想做。 我打算列出我对分公司的期望 ，这位分公司的总经理说， 关于目标没有什么神秘的，我打算明年的销售额达到 5000 万，税后利润达到 8，投资收益率为 15，一项正在进行的项目 6 月 30 日能投产。我以后还会列出一些明确的目标，如选拔我们分公司未来的主管人员，今年年底前完成我们的新产品的开发工作，以及保持员工流动率在 15以下等等。 总经理越说越兴奋。 中层经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目标，以及如何明确和自信地陈述这些目标感到很惊讶，一时不知说什么好。 下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己可考核的目标。不用说，这些目标对财务、营销、生产、工程和人事将是不同的。但是，我希望你们都能用数字来表达，我希望把你们的数字加起来就实现了公司的目 标。 本案例思考题： 1 当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗？怎样制定？这些目标会得到下属的认可吗？ 2 对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？ 3 这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？ 案例 5：联想集团的海外发展计划 1984 年 11 月 1 日，一个仅靠 20 万元开办费起步的、自负盈亏的计算机公司成立了，经过艰苦创业，该公 司 1995 年产值 300 万元， 1986 年达 1800 万元， 1987 年激增到 7000 万元。这就是闻名全国的联想集团。 1988 年 4 月，联想集团宣布开始向海外进军。 首先准备在香港设立一贸易公司，目的在于为创办产业积累资金，探索海外市场规律，选择打入国际市场的突破性产品。第二步决定于 1995 年以前，建立技工贸一体化的跨国集团，它以香港为轴心，连接起中国内陆和欧美市场，建立起有研究发展中心、生产基地和国际销售网点的跨国集团公司。在 2000 年以前，形成经济规模，使联想股票在海外上市，研制出带有创造性的高技术产品 ，在本世纪未使公司的营业额达 10 亿美元。 1988 年香港联想电脑有限公司成立，它集三家公司优势组合而成。香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验；中国技术转让公司能提供可靠的法律保证和坚实的贷款来源；联想集团之优势在于人才和技术的实力。开业时仅投资 90 万港元， 3 个月收回全部投资，当年营业额达 1.2 亿港元。在产业结构设计上，采用互补策略。香港是国际贸易窗口，信息灵敏，渠道畅通，适合于搞开发和贸易，而生产基地则建在国内，因香港地皮、劳力昂贵。同时香港移民倾向严重，缺少高技术人才。于是，公司决 定派一批高技术人才去香港成立研究开发中心，而把生产基地放在国内。同时，他们把触角伸向信息密集、技术密集的美国硅谷，创建了开放性的联想实验室，选择优秀人才到此轮流搞开发研究。 LDE 硬盘控制卡，是国际市场近年推出的一种深受欢迎的新产品，联想首先采用别的公司的芯片推出这一产品抢占市场。紧接着，采用自己设计、性能优异的新芯片进行开发，成功地研制出居国际领先水平的硬盘控制卡，产品供不应求，牢牢地撑握了国际市场主动权。当时， 286 微机在欧美有广阔市场，而充斥这个市场的主要是台、韩的产品，联想完全可以与他们较 量一番。公司拿出充裕资金，集中第一流人才，运用先进的设计思想、选用国际上通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，使联想设计出来的产品为上乘之作，性能远远优于台 ?86 微机主机板尚未投放市场，联想已着手进行 386、 486 整机的研制开发。从 1990 年开始， 286 微机在国际市场上已属于低档机的范畴，利润很薄。台湾省、香港以及韩国同行为降低成本，选用低档的元器件，加工工艺从简。即使如此，做一个板子也只有 4.5 美元的薄利。联想坚持高质量，价格又与国外同行价格 持平或略低，所以，决定有计划赔本卖 286 主板。当时，每月销售 286 主板 8000 块，要赔 1万多美元，连续数月，一共赔了近 10 万美元。但这样做使众多用户对联想 286产生了深刻的印象，公司的质量第一，价格合理的形象树立起来了，在欧美市场出现了一批固定用户，纷纷询问， 386 什么时候出业？ 486 什么时候出来？甚至预先订货，当 386、 486 等新产品刚投放市场，立刻销路大开。 1 个月的利润就超过前面几个月亏损的总和。此后，联想的各种微机主板的功能卡的销量直线上升，至 1994 年初，累计销量 40 万块。 联想集团早于 1991 年提前 4 年完成第二步规划，现在正在向 2000 年的规划挺进。 本案例思考题： 1 请分析联想集团的战略规划、战略内容和战略类型。 2 1988 1994 年间，联想为实现其战略规划采用了哪些策略，请详细分析。 3 你能为联想未来 6 年的发展提供几种策略计划吗 案例 6：施温自行车公司 伊格纳次施温（ Ignaz Schwinn）于 1895 年在芝加哥创办了施温自行车公司（ Schwinn Bicycle Co. ），后来成为世界最大的自行车制造商。在 60年代，施温公司占有美国自行车市场 25%的 份额。不过，过去是过去，现在是现在。 爱德华小施温是创始人伊格纳次的长孙， 1979 年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。 在 70 年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰 10档变速车市场。但是进入 80 年代，市场转移了，山地车取代 10 档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于消减成本而不是创新。结果，施温 公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克（ Trek）、坎农带尔（ Cannondale）、巨人（ Giant）和钻石（ Diamond back）。 或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到 70 年代末，施温公司才开始加入国外的竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台 湾省制造的巨人牌（ Giant）自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。 1981 年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言 ： 施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。 到 1984 年，巨人公司每年交付给施温公司 70 万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额的 70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。 到 1992 年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每 10 辆自行车中，有 7 辆是以自己的商标出售的，而施温公司怎样了？当它的市场份额在 1992 年 10 月跌落到 5%时，公司开始申请破产。 本案例思考题： 1 更有效的长期计划会怎样挽救施 温公司？ 2 用计划一章中描述的影响计划的变量，解释施温公司的计划在 1965 年、 1975年和 1985 年应当是怎第样的？ 案例 7：新新广告公司的组织结构 新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司。就广告业务来说，具体工作内容有： 1. 与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。 2. 对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作。 3. 对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或路牌制作，以及其它制作。 4. 调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，决定整段时间、整段版面、整段地段购 买，还是分别购买，并与新闻媒体保持联系。 5. 帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法。 6. 帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等。 本案例思考题： 请您就上述六个方面工作内容，给新新广告公司设计出两种组织结构模式，并用组织图表示出来。试分析每种结构模式的利弊，以提供给老总选择。 案例 8：推行矩阵组织结构 新光集团公司要进行组织结构变革，价值 10 亿美元的生产项目涉及生产成本高昂的老问题的解决及迅速引进新产品项目的要求。在过去的 10 年里，市场所占份额及投资回报率一直在下降 。为了解决这些问题，公司高层召集了组织以外的组织发展顾问来进行诊断。他们在与各层次的人员进行了几次座谈之后，举行了一个由高级管理阶层参加的信息反馈会议。对经营问题的诊断认为，原因在于组织的职能不适应已经变化了的、更具竞争性的市场环境。所以推荐使用矩阵结构，并改造企业文化。 在一年之内，顾问们与管理阶层举行了一系列的会议来讨论这些建议及它们在组织发展方面的的运用。管理部门承认诊断基本上是正确的，但是需要时间来讨论并验证矩阵及其它方法的效用。在一次会议上，确定由三个小组来分析研究职能制、事业部制及矩阵 组织这三种组织形式的优缺点。总经理的领导风格及所有生产线共享设备能力这一特征，使管理部门确信，矩阵组织结构是正确的选择。 高层管理部门与顾问们就向新的结构转变的计划问题多次碰头商议。在这些会议上，确定了新的组织的具体框架；开发双重工作绩效评价程序；并决定根据群体的工作绩效对群体成员进行奖励；同时确定了经营群体的主管及成员；对新的资金信息，尤其是经营上的投资成本与收益问题也达成了一致意见。 就在这一时期，最高管理层举行了一次团队建设式的会议。每个群体成员都得到了有关个人问题的反馈并且针对效 率问题，与效率低下作斗争。其中一名主管人员接到了有关他的作用与领导作风的不良反映。所有成员都感觉到，团队建设式的会议为增加信任以及更公开地表达不同意见作出了贡献。 在最初的诊断过去一年之后，矩阵管理层被宣布由近 100 人组成。并制定了对这些人进行一天训练的计划。选择了一名组织内的顾问（组织发展方面的专家）来帮助实现这种转变。同时由主管人员组成的组织发展方面的指导委员会被指定协助对进展过程的诊断并就改进问题提出建议。个人及群体的许多会议被用来解决这些问题。每一个经营群体都举行特别的会议来确定规范及建立 群体要解决的问题。 一年半之后，矩阵组织结构初具雏形。有两名职能部门经理被认为是适合矩阵形式的管理人员所取代。然而，还有一系列的问题 -例如对经营群体授权问题及与履行决策有关的责任问题 -仍然没有得到解决。再者，又出现了一名经营群体的主管人员不能胜任工作的问题。 注：本案例中的群体系指矩阵组织中的工作小组。 本案例思考题： 1 新光集团的组织结构变革是如何进行的？ 2 矩阵组织结构显示了什么优势？带来了什么问题？ 3 从这个案例中，我们可以对矩阵结构作出什么评价？ 案 例 9：三九企业的组织设计与变革 三九企业是中国目前五大制药工业企业之一，是一家特殊形式的国家所有制 -军队所有制企业。其直接行政主管单位在 19781991 年间是第一军医大学，后从 1992 年开始脱离军医大，归属中国人民解放军总后勤部生产部管理。作为一家军队开办的、经营有方的药品生产企业，它从 1987 年建成投产，截止到 1994 年底，共为国家上缴 2.541 亿元的所有权收益，产值和利税在 7 年时间内各自增长了 60 倍和 52 倍。 三九企业在规模不断壮大、发展过程中，其管理组织结构也在不断地调整和变化 之中。概括起来，它经历了如下几个阶段： 第一，创业阶段。从 1985 年开始筹建到投产前的那一段时间，三九企业面临的中心任务是，尽快把科技成果转化为生产力，形成药品的批量生产能力。赵新先厂长带领 5 个年轻人在艰苦的创业过程中，不但没有给自己配副手，而且责成手下 5 人各自独立负责一摊子工作，各自也都没有配副手。赵新先发现这种办法用人少、矛盾少、责任明确、效率很高，所以将之归纳为 各级领导个人负责制 ，并视为一条基本组织原则，在企业发展壮大后的多次组织改组中都给予了坚持。 第二，投产阶段。三九企业于 1987 年 9 月建成投产以后，开始形成正式的直线职能制。这种组织形式的特点是，企业设立两套组织系统：一套是按统一指挥原则设立的直线管理系统；另一套是按专业化分工原则设立的参谋职能系统。职能管理人员作为直线指挥人员的参谋和助手，只对下一层次机构的工作进行业务指导，而无权发布命令进行指挥。这种组织结构形式可以避免多头领导，同时也实现了管理工作上的职能分工。三九企业投产初期的组织机构包括开发部、供应部、生产部、贸易部、企管部和后勤部。赵新先作为一厂之长，对药厂的工作全面负责，各位部长对所管辖领域的一切问题负责。为了 避免各部门之间频繁地发生不必要的跨部门联系，三九企业在设置直线职能制组织结构时遵循了一条重要的原则 -大职能，小部门 原则，即在坚持少用人的前提下，尽可能把相关的工作归并在一个部门内。例如，生产部包含了药品生产过程的指挥及有关的所有技术与管理工作；贸易部既包括药品推销工作也包括市场营销工作；后勤部既负责后勤保障、行政管理和安全保卫，同时还负责工人管理。这样按部门系统组合相关的职能，可以使现场作业活动与其联系密切的专业管理活动紧密地结合起来，以便简化减少跨部门的联系，使工作中的许多协调问题就在部门内获得基本 解决。这种把相互关系比较密切的工作尽可能地组合到一起的做法，在三九企业日后的其他机构设计中都得到了遵循和体现。 第三，强化经营阶段。三九企业经过几年的发展已经形成了一定的生产规模，并将三九胃泰、壮骨关节丸、正天丸、感冒灵冲剂等 6 个产品成功地推向了市场。鉴于全国医药市场从 1991 年底开始出现不利的变化及药厂的拳头产品出现了断层的现象，为加强经营工作，三九企业在原贸易部基础上组建了三九贸易公司（隶属于三九药业有限公司）。贸易公司着力进行销售网络建设，在全国各大城市建立了 62 个分支机构，销售网络共达 3000 多个，并在 1994 年完成了对宁波、长沙、无锡三家营业额达 1 亿元以上的国营医药商业单位的收购（三九药业有限公司下设医药投资管理部，负责对购并来的医药经销渠道进行管理），使三九药业销售规模达到了 8.6 亿元的水平。 三九企业鉴于在发展过程中要投入大量的资金做产品宣传广告，为此投资建立了三九广告传播公司，一方面为药厂制作高水平的广告并形成独具特色的广告风格，有力地宣传有利于三九系列药品；另一方面又通过承揽其他厂家的广告业务获得额外收益。三九企业还完成了制药产业链上配套供应环节的纵向一体化经营，创设了九 星印制包装中心、九辉实业有限公司等。依托于三九系列药品包装印刷业务而发展起来的 九星 ，在保证完成药厂任务的基础上，对外承揽了意大利名牌产品 CUOCI 的包装、手袋印刷、以及永芳化妆品包装、大大泡泡糖包装和雀巢咖啡瓶贴等的印刷业务。 1993 年，其对外开放业务已发展到接近对内业务 50%的规模。 三九企业组织结构调整的再一步骤，是成立了 两部 、 两院 。 以往，药厂的产品质检是由开发部负责，考虑到药品质量是药品生产经营工作的一大关键，三九企业及时成立了质检中心，加强产品质量把关。后来，为将药 品质检工作与质量管理工作有机地结合起来， 1992 年 3 月成立了质量管理部，下设实验室质量检验和业务室质量管理两大机构。另外，由于药厂生产规模扩大、人员日益增多，对干部的考核和使用、企业的思想宣传工作和文化建设也显得日趋重要。为此，药厂成立了人事部和党务部，并于 1994 年底合并为党务人事部，负责这方面工作。 三九企业成立的 两院 ，一是在撤销药厂开发部机构基础上设立的三九医药研究院，另一是新近着手筹建的三九医院。成立 两院 的目的，是建立药厂自己的科研基地和新药临床试验基地，以进一步增加产品储备，占领 和扩大医药市场。这种科工贸并举的较为完整的医药开发、生产和销售体系的形成，是三九药业的一大优势。 随着各类组织机构的建立和完善，内部联系也逐步变得复杂起来。为了理顺各种关系，三九企业逐渐形成了横向协调的机制。如企业每月制定生产计划，先是由贸易公司根据销售和库存情况与生产部协商确定，然后由生产部根据能力负荷情况作出计划安排，报请厂长批准后下达具体生产任务到各车间并通知供应部和质量管理部。平常的工作联系，不用开会，而是主要通过电话，来实现销售、生产、供应和质检等环节的沟通与协调。这样灵活的、自主的协调 机制，构成了三九企业组织设计的另一特色。 第四，以药品生产为主，实行多元化经营，开拓国际市场阶段，这一阶段的组织结构调整是伴随着三九企业集团的成立与发展进行的，主要包括如下几个方面： 1. 在加强中成药生产基地建设的同时，围绕医药关联产品建立了西药生产基地（九新药业有限公司）和生化制品生产基地（九升生物制品厂、九阳天然保健制品厂、九泰保健日用厂等），目前正抓紧建设生物工程产品生产基地（如九先生物工程有限公司）。 2. 1990 年三九企业得到了美国生产销售的批文，并与外商合资建立了一个生产厂（九美企业），在美国就地加 工和生产 三九胃泰 胶剂（英文名称STOMTAE）。同时，为协调三九系列药品的海外开拓工作，三九企业于 1995年初成立了海外公司党委和海外公司管理部，以加强企业对海外业务的统一管理。 3. 三九企业投资和联合了一些军队和地方企业，壮大了三九集团队伍，并在一段时间内与三九集团管理机关合署办公，实行 两个牌子，一套班子 ，以更有效地精简机构和管理人员。三九企业集团自 1991 年底组建以来，截止 1994 年底，集团企业已由原来的 34 家发展到 90 余家，固定资产从16 亿元增加到 43.33 亿元，经营领域从医药工业发展到汽车工业 、食品工业等 8 大产业和 8 大综合性公司。三九集团成立 3 年来产值利税连年翻番， 1994 年集团实现产值 32.08 亿元，利税 4.66 亿元，人均产值和利税分别为 138 万元和 20 万元。三九集团在短短的几年时间内获得这么迅速的发展，是同集团坚持以医药为主、科工贸并举、多元化和国际化经营的发展战略分不开的，同时也同集团的合理的组织管理密不可分。 本案例思考题 1. 你认为，三九企业是一个集权的企业还是分权的企业？为什么？ 2. 试讨论三九企业在发展早期所形成的一些基本组织原则是否具有普遍适用性？请说明你的理由和具体的 适用范围。 3. 试绘制一张组织图来概要地反映三九企业内部各单位在组织等级链中的地位和相互关系。 4. 试结合本案例说明组织结构是如何跟随企业战略的？ 案例 10：联想集团是学习型组织吗？ 一、 联想集团 14年成长历程 联想创建于 1984 年，现已发展成为拥有 19 家国内分公司、 21 家海外分支机构、近千个销售网点、职工 6000 余人、净资产 16 亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。 1997 年销售总额达 125 亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强（排名第 5），联想 QDI 主板跻身世界板卡供应第 3 位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。 1995 年至 1997 年连续 3 年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一，是国家电子工业部重点支持的六大集团之一，是1997 年国家 120 家试点的大型企业集团之一。 诞生 14 年以来，联想一直以稳健的速度成长（表一）。目前公司已摆脱了大多数民营企业小作坊式的管理模式，向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模 式迈进。 表一 联想集团历年经营规模示意图（单位：万元） 年度 1985 1988 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 营业额 300 19000 49000 75000 176700 301500 476000 670000 774000 1250000 二、独具特色的组织学习活动 联想成功的原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康地成长。正如联想集团 总裁柳传志先生所言： 我们认为自己是学习型企业 。 1 联想集团的组织学习方式 (1)从合作学习。联想与多家国际大公司建立或保持着非常良好的合作关系，见表二。实际上，该表只列出了联想众多合作中的一部分。 早期，联想从与惠普（ HP）的合作中学到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，这对于联想成功的跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机商界众多知名公司，如英特尔（ Intel）、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从中受益匪浅。因 此，我们有理由说：联想是一个非常善于从合作中学习的公司。 首先，联想把向合作伙伴学习作为实现自己战略目标的重要一环。在联想想集团的战略规划中，联想迈向高技术企业的发展方式有五条路：一是与外国科研机构合作；二是购买外国专利；三是与国内科研单位合作；四是兼并、收购国外高技术企业，以坚实的市场和生产为基础，实现高技术产业化；五是在与外国企业合作的过程中，学到先进的生产制造和管理经验后，加速培养本企业的人才，提高企业各方面的能力。这五种方式本身就是一个个学习过程，而每一项的成功实施又都离不开组织的学习能力 。 其次，虽然联想进行合作的着眼点是为了实现自己的承诺： 把世界最先进的技术，最快捷地以最便宜的价格提供给中国用户 ，但其更深层次的含义则在于弥补自身的不足。因为作为中国新兴的计算机企业，联想在生产、营销、资金、内部管理等各方面都与外国大型公司存在较大差距。如果不学习、借鉴外国公司的先进经验，单凭自我摸索、自我调整，不仅效率低，效果差，而且可能贻误战机，葬送大好前程。因此，从合作中学习对于发展中的企业有着特别重要的意义。 表二 联想集团部分合作关系一览表 时间 合作方 合作内容 1995 年3 月 东芝 代 理分销东芝笔记本电脑 1996 年11 月 惠普 签订代理分销协议，并进行战略合作可能性的会谈 1996 年至今 英特尔、微软 战略合作关系联想电脑全面预装 Windows95 操作系统；联想想电脑的开发全面遵循 PC97 标准；与英特尔密切合作，事先取得最新 CPU 的资料，在奔腾 II 芯片推出的第二天就推出了支持 PII 的主板； 1997 年初 D-Link 代理分销、售后服务 1997 年3 月 东芝 代理分销大屏幕投影仪 1997 年8 月 LG 战略合作伙伴关系，筹建合资企业，联合生产电脑周边产品 1997 年9 月 日 立 建立战略合作联盟，共同开发下一代新型台式电脑，标志着国内电脑企业与外国厂商开始进入电脑核心领域的合作开发 1997 年11 月 T&B 在综合布线领域进行战略合作 1997 年12 月 摩托罗拉、北京无线局 联合推出无线办公室 1997 年12 月 德国ELSA 合作开发工作站市场 同时，每一次合作中，联想都能做到以我为主，积极消化、吸收国际最先进技术，学习国际大公司在技术、产品开发、生产管理、组织管理以及市场运作等多方面的管理经验和科学方法，并能创造性地加以运用，带动自身管理水平的不断提高。 正如柳传志所言： 不长本事的事不做。 (2)向他人学习。除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的学习者，善于从竞争对手、本行业或其他行业的优秀企业以及顾客等各种途径进行学习。 1)前车之辙，后车之鉴。在美国硅谷，每年都有几百家公司诞生，同时也会有几百家公司破产。凭借一个好产品，一项新技术，公司的股票可以涨 10倍，但当这个产品被人超过以后，公司也可能就此一蹶不振。而在中关村，潮起潮落，你方唱罢我登场，各领风骚三五年的戏也唱了很久。置身于商战的潮头，联想人领略了太多的酸甜苦 辣，学会了 跳出画面看画 学会了 照镜子 懂得了前车之辙，后车之鉴 的道理。因此，联想不仅经常反思，总结自己的成败得失，而且特别关注别人成功与失败。对于别人的失败，联想不是幸灾乐祸，而是从中品味其失败的原因，力求达到 别人摔跟头，我们长见识 的目的。因为别人今天摔的跟头，明天可能会轮到我们自己头上，所以，从别人的失败中学习，就像为联想打了预防针，提高了公司的免疫力。正如柳传志所说： 联想今天能与国外厂商竞争到这种程度，确实反复研究过人家的管理方法。 2)它山之石，可以攻玉。联想现在已成为中 国计算机界的领头羊，其一举一动都已成为别人注目的焦点，同业其他公司对于联想来说似乎没有什公值得学习的地方。但联想人并不因此而目空一切，傲气凌人。他们清醒地认识到，虽然联想在中国市场上取得了市场占有率第一的成绩，但总体份额不高，也就 11%左右，竞争对手还很强大；联想一年产销 40 万台至 50 万台微机，而 IBM 康柏一年的产销量是 500 万台至 600 万台，联想只是局部战场上打了个小胜仗。在国际市场上力量还很弱小，还远没有什么值得骄傲的资本。因此，联想本着海纳百川的宽广胸怀和谦虚好学的态度，积极向同行业的优秀企业学习，边 打边学，积累了大量经验。 同时，联想也将眼光放远，善于向不同行业的企业学习，例如，联想电脑公司在向著名家电企业海尔集团学习的基础，提出了 五心服务 的口号，极大地拓宽了服务范围，改善了服务质量，在计算机界掀起了一股服务热。 3)向顾客学习。联想电脑公司于 1997 年 10 月首家推出对方付费电话热线咨询服务，它能够解决联想电脑售前的机型、售价以及售后服务内容等用户常见的问题。联想热线开通了一个联想与用户相连的窗口，每天都有上万位用户打进热线，咨询有关电脑售前、售后的服务的各种问题。另外，公司还 专门设立技术支持服务电话，负责解答用户在使用电脑中出现的各种问题，能当时解决的问题当时解决，不能马上解决的及时转到有关技术部门妥善处理。另外，联想热线既接进来，也打出去，经常主动电话回访用户，了解市场需求，发现问题，并将用户无序的问题综合归纳，以求对电脑市场的重要问题有的放矢、对症下药。联想天琴，这一凝结着联想人心血与汗水、包含了 14 项专利技术的高科技产品的推出，就是在对用户需求进行了深入了解的基础上厚积薄发的成功典范。在联想系统集成公司，回访用户、了解用户的需求，不仅是一种服务，更成为联想了解市场，获取市 场信息的重要手段。 (2)从自己过去的经验中学习。柳传志有句名言： 要想着打，不能蒙着打 这句话的意思是说，要善于总结、善于思考、不能光干不总结。实际上，联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。 联想人善于总结，不仅总结 联想是什么 （指的是过去做的工作和取得的成功），而且总结 联想为什么 （主要是总结出规律性的管理经验，用以指导以后的工作，为今后的发展打下基础。）在 14 年的发展过程中，联杨成功地总结出了 贸、工、技三级跳 的发展道路；总结出了一个目标、三步走、五条战略路线、六大 事业等经验；总结出了建班子、带队伍、定战略的 管理三要素 的理论。这些成功经验都是善于总结的联想人在市场上的摸爬滚打、风风雨雨中总结出的宝贵精神财富。有了这些严谨细致的成果总结，联想完成了起步、助跑等阶段，必将迎来起跳、腾飞的辉煌。我们可以毫不夸张地说，善于总结是联想成功的真正秘诀。 2 组织学习系统简介 组织学习作为整个组织的一种机能，它本身就是一个复杂的系统，由以下 5 个子系统组成，如图 1 所示 : 图 1 组织学习系统构成示意图 (1)学习子系统。学习子系统指的是学习的层次、类型以及学习法与技巧。它位于组织学习系统的核心，又渗透于其他 4 个子系统中。 组织学习比个体学习更复杂，它包含个体学习，团队学习，组织学习三个层次。它们既相互区别，又相互联系、相互依赖，彼此之间并没有清晰的界限；同时，组织学习包含的内容也很多，各种学习方法、技巧也举不胜举。 (2)组织子系统。组织是个体、团队乃至整个组织学习的环境，其本身也构成组织学习系统的一个子系统。其中与组织学习关系最密切的有以下 4 个要素： 1)观念。指公司的希望、目标和未来的发展方向、价值观、对事物的态度等。它是公司由内向外传递出来的映像。在学习型组织中，它描绘与刻画了公司未来发展的蓝图：持续不断地学习、改善、提高，个人与公司共同成长 2)文化。指的是公司的信仰、风俗、习惯、仪式等。它有助于特定行为与看法的形成。在一个典型的学习组织中，人们认为学习对于企业的成败至关重要，学习成 为人们的自觉行动与习惯，成为整个组织密不可分的职能。这种文化氛围有助于增强公司的凝聚力。有利于促进组织学习，形成一种相互强化的正循环。与此相对的是闭塞、僵化、官僚的组织文化，会阻碍组织学习的顺利进行。 3)结构。指的是公司的部门、层次及构造。理想的学习型组织的结构是流线型、扁平化、无固定边界，以便于接触、信息交流以及公司内外的协作。 4)战略。指的是公司的行动计划、方法论、策略以及实现目标的步骤安排。为了建立学习型组织，公司必须对需要哪些知识、如何获取这些知识（何时？何地？由谁去做？怎样 做？）等问题作出明确安排。 (3)人员子系统。人员子系统由管理者、员工、顾客、业务伙伴（如供应商、经销商、分包商、战略伙伴等）以及社团等成分构成。 企业的核心是人，只有通过人学习，组织才能学习。虽然个体学习并不能保证整个组织也在学习，但是没有个体学习，组织学习也就无从开始。因此，人员子系统在组织学习系统中具有举足轻重的地位。建立学习型组织必须以人为出发点。现在很多关于组织学习与学习型组织的论述也主要是着眼于揭示改善人或组织共有的思维模式、观念、学习方法等方面，如彼得圣吉倡导的 5 项修炼即 是如此。 在人员子系统中，最重要的是公司员工和领导者。他们作为学习的主体，是学习型组织的发动机。员工作为企业的主体，要善于学习，要有必要的权力与责任，要勇于行动、敢担风险；管理者作为组织的领导，对于组织学习有着非常重要的作用。首先，领导本身要善于学习，做一个好的学习者；其次要做一名好教练；第三，要善于鼓励、督促员工学习；第四，要为员工创造一个良好的学习环境与机会。 （ 4）知识子系统。知识子系统指的是对组织获取或产生的知识加以管理的系统，包括知识的获取、传递、储存与利用等方面。它们构成一条 环环相扣的知识链。知识，不仅是学习的对象，也对学习本身产生重要影响。例如，知识本身的性质、存在形式、对企业的价值、获得成本以及传播渠道等，都会影响组织学习。 （ 5）技术子系统。技术子系统指的是支持、整合学习过程和信息交流的技术、方法与网络体系，包括先进的信息技术及学习的先进理论、方法与工具等。 在信息社会即将到来的今天，技术对于组织学习的促进作用表得特别明显。例如，科技的迅猛发展，尤其是信息技术的日新月异，已经使得团队全通道式沟通成为可能，极大地提高了团队成员之间的沟通效果，必将大大促进 团队学习的进行。 3 组织学习模式 构建学习型组织是一项系统工程，它由 4 部分构成：观念、组织学习机制、组织学习促进与保障机制以及行动，它们构成一个有机体系。另外，组织学习的导入与推进也离不开环境的参与和配合。 （ 1）观念。成为学习型组织的第一步，也是重要的一步，就是全体成员达成学习的共识，并树立矢志成为学习型组织的坚定信念。从心理学可知，观念对于个人的行动具有重要的制约或支配作用。只有树立正确的观念，才能有正确行动。在建立学习型组织的过程中，没有正确的观念就不可能在组织中建立恰当的组织 学习机制和学习促进与保障机制，就不可能采取正确的行动，不仅要走弯路，而且可能永远也达不到学习型组织的境地。因此，观念是建立学习型组织的灵魂。 （ 2）组织学习机制。在组织学习系统中，学习子系统位于核心。同样，组织学习机制也是学习型组织的核心组成部件。它不仅包括个体学习、团队学习与整个组织学习 3 个层次，而且包括适用于组织学习各个层次的理论、方法与技术。 （ 3）组织学习促进与保障机制。在组织学习系统中，组织子系统、知识子系统、人员子系统和技术子系统是组织学习的辅助系统，它们的恰当配置可以极大地 促进与保障组织学习的顺利运行。因此，组织学习促进与保障机制是建立学习型组织的驱动机制。 （ 4）行动。建立学习型组织是一个漫长的过程，必须有坚定的信念、得力的措施、恰当的切入点和强有力的组织实施。因此，建立学习型组织的重要一环就是 行动起来 。 （ 5）环境。组织学习离不开组织面临的大环境。在其中，组织要从供应商和业务伙伴那昊取得原材料、零部件，从政府，社会和相关单位处获得政策、资金人才，技术等重要资源，要把自已的产品或服务卖给顾客。从某种程度上说，企业一时一该也离不开环境。同样，组织学习的导 入与推进也离不开环境的大力配合。 三、组织学习观念： 鸵鸟理论 及其他 联想之所以能虚心学习，原因在于联想集团总裁柳传志有一个很有趣的 鸵鸟理论 ：当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡时，你觉得自己大得不得了，而人家才会认为咱俩一样大；只有你是只鸵鸟时，小鸡才会承认你比他大。提出 鸵鸟理论 是为了提醒自己要有自知之明，千万不要把自己的力量估计得过高。你想取得竞争优势，就得比别人有非常明显的优势才行。正是有了 鸵鸟理论 作指导，联想才不自高自大，才会经常看到自己的 短处，发现别人的长处，并努力学习，取长补短，使自己不断得到提高。 与此有关的还有柳传志总裁常挂在嘴边的 要想着打，不能蒙着打 、 要边打边学 以及对全体管理人员（尤其是中高层管理者） 要善于总结，勤于思考，力求找出规律 、 要跳出画面看画 、 把事物看透 等要求，都是联想善于学习的指导观念。 四、联想的组织学习机制 在不断向别人、向自己的经验学习的同时，联想在组织内部也形成了几种朴素但行之有效的组织学习机制，包括开会、教育与培训、议事制度、委员会与工作小组等。 1 开会 联想从来 就是以爱开会而出名。联想的会也有很多名堂，有统一思想、振奋精神的誓师会；有回顾过去展望未来的总结会；有征求意见、探讨工作的研讨会；有协调会、工作会等等。通过开会，不仅能统一思想，贯彻精神，而且还能交流经验、集思广益、提高决策的科学性。例如，联想科技公司是一个特殊的企业群体，整合后还保持着事业部的架构，班子的磨合多源于会议。 2 教育与培训 教育与培训是统一思想、提高骨干队伍素质的主要手段，同时又是个人学习的重要方式。联想注重全员、全方位、全过程的教育培训，截至目前已初步建成较完善的教育培训体系 ，从新员工 入模子 培训，接受联想企业文化的熏陶，到高级干部研讨班及管理培训班，从专业技能培训到理论务虚研讨，每年都坚持不懈地搞，并且不断将其健全、完善，务求实效。 通过教育与培训，不仅提高了员工适应岗位的能力，提高了个人素质，为员工个人成长提供了强有力的支持；而且统一了认识，有利于建立共同远景。在联想集团，上至集团领导，下到班车司机、生产线工作，都对公司的目标、战略路线一清二楚，这在很大程度上得益于教育培训工作。 人才是公司生存与发展的根本保证。只有不断提高员工的能力，充分调动每位员工的积极性与创造性，使 员工健康成长，才能保证公司的长治久安；同时，联想集团有意识地从单向的培训引导员工走向自学学习，提高了组织应变能力。 3 领导班子议事制度 为了建立起一个强有力的领导班子，提高领导班子的战斗力，同时加强信息交流提高决策的科学性，联想在总结公司内有效领导集体工作经验的基础上，有意识地在公司内推行良好的领导班子议事制度，包括：每周一次总经理晨会，通报日常工作，部置工作安排，主要解决具体问题；每月一次总经理例会，通报、分析经营中的重大问题和情况、决策发展中的重大问题；每季一次总经理沙龙，研讨未来发展战 略和公司重大组织管理问题。 与此同时，联想领导班子有一整套约定俗成的议事规则，如 把问题放到桌面上谈 ； 算大账不算小账 ； 自己看不透的事就听别人的，自己想透了别人没想明白的事，就设法让别人明白，如果发生争执，可以依别人的，但要算后账，双方都想明白的事，就在单位上谈开、谈透，再行动 等等。诸如此类的议事规则，虽然很朴素，但可以保证班子中的成员既精诚团结、又能统一思想、统一步调，做到坚强有力。 这些议事制度、议事规则，加上 管理三要素 中 建班子 的内容和岗位责任制、薪酬制度、人力资源开发与管理制 度，组成了联想牢固的组织结构和领导运作体系，有效地维护了公司的协调和高效运转。 4 委员会和工作小组 为加强横向综合管理力度，联想计划于今年陆续成立投资委员会与技术委员会，规划、领导和协调集团重大投资活动与研究开发工作。这是联想适应环境变化和公司发展需要的重要举措。委员会将由来自不同部门的领导和专家学者组成，便于加大企业对投资和研究开发工作的领导力度。同时还将针对具体工作成立专门委员会与工作小组，确保重点工作快速推进、协调一致。建立这种工作机制虽然着眼点并不是为了促进组织学习，但却会在客观上产 生这种效果。 五、组织学习促进与保障机制 除了以上几种学习活动以外，联想集团内部还存在以下几种组织学保证与促进机制。 1 建立共同远景 自创办之初，联想就抱定了 要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业 的信念，并逐渐为自己定下了更清晰的目标：到 2010 年力争进入世界 500强。现在，这个目标已深深植根于每个联想员工的内心深处，它就像一盏明亮的灯，指引着全体联想员工奋勇前进。同时，柳传志总裁也有着独特的魅力，能够把大家凝聚起业，指引大家向着目标前进。在联想集团内部，上至子公司总经理，下至车 队司机，都爱听柳传志讲话，认为听了柳总的话有劲。即使离开联想的人也对柳传志评价甚高。原联想软件部总经理，现任莲花公司中国区总经理的皮卓丁先生对柳传志的评价是， （柳总）头脑里总有一个超前的远景，他可以把这种远景不断建立在你的脑袋里，让周围一批人与他有同样的想法和抱负 柳总自己也曾说过： 对于联想领导核心而言，最重要的工作是深刻理解市场运作的规律，认识企业管理的基本规律，并带动各层次的领导共同认识。 因此，建立共同远景目标是联想成功进行组织学习的第一步。 2 企业文化认同 柳传志总裁反复强调 ，人力资源管理的一个重要工作就是建立一支稳定的、高素质的、对企业目标和企业文化有强烈认同感和归属感的员工队伍。企业文化认同对于维护整体、保持战斗力具有重要作用。因此，公司采取了几种行之有效的措施来保证员工对企业文化的认同，增强企业的凝聚力。首先，新员工在进入联想之后都要接受 入模子培训 ，深入了解联想的历史、现状，接受企业文化的熏陶。其次，联想人善于通过开会来统一思想，贯彻企业文化和经营营理念、决策准则。通过这些朴素而行之有效的措施，联想已形成了稳定的企业文化和一支稳固的核心员工队伍。 3 领导以身作则 联想集团认为，成熟的领导人物有四项标准：一要有强烈的事业心，能以大局为重，不争尺短寸长；二要立意高，能经得住表扬，不因点滴成功而骄傲自满；三要有自知之明，能看到别人的长处自己的不足，能够接受别人的批评，开展自我批评；第四要能善于总结，勒于思考，努力找出规律。由此可见，一个成熟的领导者本身就应该是一个好的学习者。领导以身作则可以在公司内培养起良好的学习风气，从而带动整个组织进行学习。 与此同时，联想在企业内部大力倡导进行班子建设，不仅把 建班子 列为 管理三要素 之一，而且制定推广了领导 班子议事制度与决策机制。这些措施既有利于保证决策的科学性，防止个别人独断专行，又有利于发扬民主、增进团结，促进管理者之间的信息交流，从而保证领导班子的战斗力，同时也是组织学习的重要机制。 4 及时调整组织结构 昨天的成功不能保证今天和明天的成功，因为昨天的经验可能已经不适应今天的形势。因此，在科技、社会日新月异的今天，企业要想生存和发展，就必须根据内外环境的变化，及时调整组织结构，绝不能因循守旧、固步自封。在短短十几年时间里，联想的组织结构变了好几茬：从大船结构到舰队模式；从众多的事业部到整合 为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治之到统一平台联想几乎每年都在变。但经过几次 折腾 ，联想不断打破阻碍自身发展的瓶颈，从而不断走向成熟。 这种调整，更多地是为了适应市场环境变化和公司发展的需要，但客观上也起到了促进组织学习的作用。 5 人员流动 伴随着组织结构调整而来的是公司人员的频繁流动。在联想集团内，人员流动一般有以下几种情况：一是为培养后备干部而进行工作轮换；二是在人岗不相称的情况下，对称职的要么给更大的舞台、更重要职责，要么尝试新的岗位，对不称职者降职；三是由于现工作环境不适 合或组织业务发展需要而进行的调整。通过人员流动，不仅可以提高人才的适应性，锻炼才干，而且可以发现人的潜能，以做到尽其才，发挥每位员工的聪明才智。除此之外，伴随着人员流动，知识可以在组织内流动，提高了组织学习效果。 6 建立健全管理制度 在不断调整组织结构的基础上，联想也不断积累经验，建章立制，力争完善组织管理，堵塞漏洞，提高效率。 1993 年，联想电脑公司设在上地开发区的生产基地每天生产微机 80 台，而 1996 年，几乎同样的场地，只增加了很少的人力和设备，每天生产微机超过 1200 台。同时，公司资金 周转率比 1992 年提高了 2.5 倍，仅此一项每年就可节约贷款利息 3000 余万元。在这些成绩的背后是联想人的心血和汗水：首先是物流系统，即从原材料采购、库存、生产组织到配送整个物流系统的控制要及时准确；其次要求对市场的反馈要快要准；同时要求销售渠道顺畅，采购途径有保障，职能部门要协调配合，等等。这就是联想集团通过加强管理取得成功的生动实例。 今天，联想集团已发展成拥有六大子公司、几十个事业部、成百上千个分公司、成千上万名职工的大型企业集团。如何将这些人凝聚起来，协同配合，共同作战，是对联想的一次新的考验。自 1997 年业务整合之后，联想又在摸索适合自己发展的管理制度、组织方式和激励方式，如推广岗位责任制、领导与下属面谈制度、领导班子议事制度、改革薪酬制度、建立全员培训制度等。 7 知识的收集、传播与利用 信息将成为 21 世纪知识经济时代最重要的战略资源，应用知识、提高知识的附加价值将成为经济活动的核心。信息对于企业经营具有举足轻重的作用。同样，联想的成功也离不开广泛搜集信息、充分利用信息和促进信息在组织内的传播。在联想集团内部有以下几种收集信息、促进信息在组织内传播与利用的机制。 （ 1） 广泛 收集外部信息。柳传志曾经说过： 今天联想能与国外厂商竞争到这种程度，确实反复研究过人家的管理办法。 联想善于向国外大公司学习，向国内的兄弟企业学习，善于总结别人的成败得失，从中汲取经验教训，并力图找出规律，用于指导自己的工作。为此，联想集团采取各种方式，广泛收集外部信息。首先在公司内部设立专门的信息收集部门 -市场部信息处、热线电话、公开信箱以及 Internet 主页；其次，由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理。 （ 2） 促进知识传播。为了传播知识、信息，联想采取了以下几种办法：首 先是开会。联想以爱开会而闻名。其实，开会、研讨这种普通的形式有着巨大的作用。通过开会不仅能传播知识、交流经验，而且能统一思想，贯彻企业文化。其次是制度保证，从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。第三，通过公司内部刊物传递信息。目前，公司内有五六种内部刊物，包括联想报、新闻集锦、参考资料、政策与动态、沟通与交流、 LAS 动态等，从不同的角度反馈公司内外各种信息。同时，联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫，不仅更新了通迅设备，而且增加了对电脑设备及网络基础建设的投入，努力向无纸化办公的方 向迈进。目前公司正在大力推进办公自动化和管理信息系统的建设，方便员工内部沟通，促进知识的传播与利用。 本案例思考题 1 彼得圣吉曾说过： 未来惟一持久竞争优势是有能力比你的竞争对手学习得更快。 对此如何理解？能不能说联想集团是靠学习营造出竞争优势的？ 2 你认为怎样才能说一个组织在学习？ 3 你认为联想集团是否称得上是一个学习型组织？为什么？ 4 你认为中国企业应该如何建设成为学习型组织？ 案例 11：团队运作的成功与失败 一、斯瑞克斯公司的团队为何失灵？ 程旭泰是 斯瑞克斯公司（中美合资企业，属地区性的玻璃制造公司）的战略指导者。作为一名副总经理，他管理着公司的高阶团队，这些团队由公司各个部门的专业组成。 作为斯瑞克斯公司的战略指导者，程旭泰将他的全部时间都投入到新建的团队中，努力使他们通过会议制定出战略计划，同时也不至于使人际关系过于紧张。 6 个高层管理者似乎下决心要改变公司的经营方式，但第 7 个管理者似乎也下决心要破坏计划的进展。已召开了 3 次会议，而程旭泰还是不能使成员的竟见达成一致。 程旭泰走进公寓，看了看表，仅在 3 小时前，他还看到兰蒂烦躁地用笔敲着桌子。兰蒂是斯瑞克斯公司很有魄力的市场营销指导，他或控制小组讨论或根本不参与，有时扣留住对小组辩论极为重要的信息，有时则冷漠地污蔑人们的评论。程旭泰意识到，兰蒂奴役般地控制着决策小组，是由于他拥有旺盛的精力，以及他近乎传奇的过去和他与斯瑞克期公司总裁的亲密关系，这些都使他不能被人忽略。每次会议上，他都不止一次地提出对产业和公司的敏锐的看法，程旭泰知道对他不能轻视。 1.首次团队会议的失败使团队工作的启动困难重重 当程旭泰准备离家去办公室时，他又感觉到那种自一个月前的第一次小组会议上就开 始积聚的失望感。那时兰蒂近似开玩笑地暗示，似乎是说他怎么没有被公司从高阶团队中清除出去。 领导者带领，随从们请闭嘴！ 他带着友善的微笑说道。其他成员当时都报以大笑。但现在没有一个成员还能大笑，尤其是程旭泰。 北京斯瑞克斯公司陷入了困境，虽不是很严重，但也迫使其总裁杰克德瑞战略性地调整程旭泰的职位。斯瑞克斯公司主要生产高脚杯、啤酒杯、烟灰缸和其他玻璃小物品。作为一个高质量、高价格商品的生产者，它迎合了大量的北方顾客。传统上它在每个足球赛季都进行大量交易，向各个球队的球迷出售纪念饰物。春天里则总有对高 级舞会用品的购买热。年复一年，斯瑞克斯公司在各种财务指标上都显示出好的增长势头，在程旭泰来公司的 3 年前，年销售收入就已经达到 8600 万元，利润为 300 万元。 然而在过去的 18 个月中，销售额和利润都十分可怜。公司创建者杰克德瑞预感到什么事情将会发生。过去，国内大型的玻璃制品公司仅能从成批制造中赚钱，然而现在，由于玻璃制造工业中新技术的采用，有些公司可以有效地实施短期小批的生产，这正是本公司过去的优势所在。杰克德瑞已对程旭泰讲过，凭着雄厚的技术和丰富的资源，这些大型玻璃制品公司将对市场带来巨大的冲击。 杰克德瑞在程旭泰任职的第一天就对他讲， 你作为斯瑞克斯公司的战略指导者，有一个责任，那就从每个部门中抽出一名职员组成一个团队，制定一个调整战略，调整经营并在 6 个月内见效。 程旭泰立即从力人力资源部、生产部、财务部、供销部、设计部和营销部抽出一组高级管理人员，并确定了第一次会议的召开日期。作为一个长年在团队环境下工作的顾问，程旭泰为团队讨论、辩论和决议准备了组织结构和指导方针方面的构想，他计划在团队成员开始一起工作前提出这些建议。 程旭泰知道成功的团队是艺术和科学的结合，但他也相信如果每个成员都非常努力，那么这个团队就验证了这样一句话：整体大于部分的总和。同时，他也预料到当管理者们不习惯于团队的工作程序时，便可能受到某种抵制。 他担心的是生产部的雷军。雷军是个人物，继承父志已经营了多年的熔炉制造厂。他以前曾是中学的足球明星，在工厂的工人中以喜欢搞恶作剧闻名。雷军经常不赞同斯瑞克斯公司的行政人员，并开玩笑说原因在于他缺乏高等教育。程旭泰曾认为团队气氛可能会威胁到雷军，同样团队的建设也会受到雷军的威胁。 程旭泰也曾预料会受到设计部的李颖的攻击，李颖常报怨斯瑞克斯公司不欣赏她的 6 个下属 ，李颖的脾气很大，她认为别人不理解她的设计程序。 具有讽刺意味的是，这两个担心都被证明是无根据的，而另一个更困难的问题却产生了。最难对付的一个成员是兰蒂。在团队开始组建时，程旭泰曾碰到过一次兰蒂，发觉他极富才智、精力充沛并富有幽默感。而且，杰克德瑞也曾确认了他的印象，告诉他兰蒂是斯瑞克斯公司最有头脑的一员。从杰克德瑞那儿，程旭泰第一次得知兰蒂少有的且又富有感召力的个人历史。 兰蒂小时候很穷，凭打工才得以在北京某大学读书，并以最高荣誉从本科毕业。不久他在北京和天津开创了自己的广告和市场调研 公司。 5 年之内，他将公司发展成为一个拥有 50 名员工、服务于本地区最有名望的几家大公司的企业。他的成功给他带来了一定的名誉：在当地传媒发表文章并受到市政府的邀请。但是几年前，兰蒂的公司遭受了与许多其他广告公司类似的噩运，他被迫宣告破产。斯瑞克斯公司任命他为营销指导，同时，他还被委以诸多其他重任。杰克德瑞曾对程旭泰说， 兰蒂是这家公司的未来，如果他不能帮你，那就没有人能帮你了。我希望一个拥有他这种有能力的员工组成的团队能制定出好的方案，使我们摆脱目前的困境。 当程旭泰出席团队的第一、二次会议时，这些 话一直在他的脑海中回响，使他越来越不安。尽管程旭泰已为每次会议制定了议程，并努力使讨论不离轨，但兰蒂似乎总能找到破坏进程的办法。他一次又一次地否决别人的观点，或干脆不予理睬。他还以一种令人气恼的含糊话语来回答向他提出的大部分问题。当一个团队成员让他列出斯瑞克斯公司的 5 个最大客户时，他回答说， 如果我的助理有空，我让他调查一下。 另一次当他被问到为何最近向各大学的销售额暴跌时，他开玩笑地说： 有时你吃熊，而有时熊吃你。 兰蒂的否决偶尔也被很有见识的评论驳回，这些评论使谈话中断或使话题完全转换，显示了 对竞争者、玻璃工艺和顾客购买方式的不寻常的见解。然而这种状况不会持续很久，兰蒂很快就会恢复他作为团队叛逆者的角色。 2.第三次团队会议使团队工作陷入僵局 上周的第三次会议又在混乱中结束。雷军、李颖和王小波每人都计划发表削减费用的建议，最初看起业，团队进展比较顺利。 雷军在会上第一个发言，建议斯瑞克斯公司缩短 10%的物料流通时间，减少 5%的原材料费用，以使公司在价格竞争上处于有利地位。从他的详尽陈述中可以明显看出他是在深思熟虑之后才作出这些评论的。他作这些评论时很紧张， 我知道我不像 诸位一样拥有丰富的书本知识， 他开始说道， 但不管怎样我还是要讲一下。 在陈述过程中雷军停了几次，回答团队成员的问题，当他继续陈述时便开始由紧张转为兴高采烈。 这并不很糟！ 当他讲完坐下后自己笑道，并冲程旭泰笑了一下。 也许我们能把这条旧船翻转过来。 李颖同意雷军的意见，事实上她赞扬了他的评论，她还谈到斯瑞克公司需要在新的艺术家身上投资 ，以使产品有较好的设计、产品的形式多样化，从而取得竞争优势。不同于雷军的是，李颖已向上层行政人员提过好几次这种建议，但总是被断然拒绝。在描述几年前她在斯瑞克斯公司 的艰难历程时，她几乎哽咽了。她说，当时希望某个领导能意识到她的设计的创新性。 但没有一个人， 她痛苦地摇着头回忆道， 因此，当我被任命为部门经理时，我一直努力确保所有艺术家都因他们是艺术家而受到尊重。你知道这两者是有区别的。 然而，和雷军的结果一样，当除兰蒂之外的团队成员都点头鼓励她的发言时，兰蒂却一直无动于衷。 到供销部的王小波开始发言时，房间里的气氛已比较活跃了。王小波 6 个月前加入斯瑞克斯公司。稳重而细心的王小波在陈述观点时，在房间里走来走去。他说斯瑞克斯公司应在服务上加强力量，重建运货系统以加快 交货速度。他描述了他以前在制陶工厂任职时采用一项类似措施后效果十分显著。正当王小波开始详细描述那些成效时，兰蒂发出一声大吼，使会议在不快中暂停。 你们都在随随便便地设计工作。你们为何不重新设计厨房的排水池呢！ 他假装激动不已地大叫道。这句评论使王小波迅速回到他的座位上，简单地总结了他的发言。几分钟后他借口还要参加另一个会而告退。其他人也很快找借口离开了，房间空了下来。 3.第四次团队会议不欢而散 难怪程旭泰要为第四次会议担心了。当走进屋子发现除兰蒂之外其他组员都已来齐时，他大吃一惊。 在尴尬的琐碎谈话中 10 分钟过去了，程旭泰可以在每个人的脸上看出担忧。他还觉察到即将表露出的恐慌 -而这正是他一直希望避免的。他决定必须公开讨论兰蒂的态度，但正当他要开始里，兰蒂微笑着走进了房间。 对不起，朋友们。 他端起一杯咖啡若无其事的说着，好像那足以解释他为何迟到。 兰蒂，很高兴你来了。 程旭泰开始说道， 因为我觉得今天我们应该开始讨论团队本身 。兰蒂以一声小而讥讽的笑打断了程旭泰， 噢，我早就知道这要发生的。 正要回答时，雷军站起身，走到兰蒂跟前，弯下身子正视着他。 你并不关心， 对吗？ 他开始说道，他那愤怒的声音震惊了屋里的每一个人，当然，是除兰蒂之外的每个人。 正好相反 -我非常关心， 兰蒂轻松地答道， 我只是认为这里不应发生变化，高明的观点从不会出自团队，高明的观点出自高明的个人，然后这个人促使组织中的其他人来执行。 你这头驴， 雷军反驳道， 你只是想独霸成功的荣誉，而根本不想让任何人分享。 荒唐， 兰蒂大笑道， 我不想压制斯瑞克斯公司的任何人，而且我也不需要。我和你一样想使公司获得成功，但我相信团队是无用的。多数人的意见意味着平庸。很抱歉，但确实如此。 但你甚至还没有努力和我们一起工作， 李颖插进来说， 好像你不在乎我们说的话。我们不能独自找到解决办法，我们需要互相理解、互相信任。你难道看不出来吗？ 屋子里一片寂静，兰蒂耸了耸肩，不作任何承诺，他面无表情地盯着桌子。 程旭泰打破了寂静。 兰蒂，这是个团队，你是其中一员，也许我们应该从头开始。 兰蒂举起杯来打断了他的话，好像要干杯。 好吧，从现在开始我将表现好些。 他的话中含着承诺，但他说话时却假笑着。程旭突然闪过一个想法，虽然他很想得到也需要兰蒂的帮助，但也许兰蒂的性格和过去 的经历只会使他不能参与团队进程，因为任何团队工作都要求放弃自我。 听着，我知道这是个挑战， 程旭泰开始说，但被兰蒂的铅笔敲打桌子的声音打断了。 过了一会儿，雷军又站了起来。 忘记它吧，这永远不会起作用，这只是浪费我们每个人的时间， 他说道，这与期说是不友善，不如说是屈从， 除非每个人都努力加入这项工作，否则毫无意义。 他朝门走去，程旭泰还没来得及阻止他，就又有两人跟着走了。 二、 土星 成功之谜 1976 年以来，美国在世界轿车市场中失去了往日风彩。直到 1991 年，美国终于有一家 汽车公司的销售量 15 年来第一次超过了日本公司， 1992 年仍是如此。这家美国公司就是土星公司。 土星公司创建于 80 年代初期。当时在日本汽车制造商，如丰田和本田的猛烈进攻下，美国汽车制造商逐渐失去了市场份额。当时美国通用汽车公司的总裁罗杰史密斯决心向日本还击，他决定开发一种世界级经济型轿车，于是通用汽车公司投资 35 亿美元建立了土星公司。 为了推动土星计划，通用汽车公司并未采取传统的组织形式。如同罗杰史密斯所说， 土星公司不是通用汽车公司的一个事业部，而是独立的子公司。它可以违反常规，创造 性地开展生产经营活动。 通用汽车公司没有将工人与管理人员对立起来，它按照管理的原则组建了土星公司。 1985 年，通用汽车公司与美国汽车工人联合会（简称 UAW）签订了一项合约。正如土星公司人力资源顾问查克斯特莱德所说： 公司给职员很大程度的授权，以至于职员可以与上级一起决策。 土星公司在田纳西州建立了一家工厂。 1992 年时有 6885 人在这里工作。其中有一位名叫加里威尔逊的协调人员说： 我来到土星公司是因为它有远见，它知道应当做什么，如何经营。对于美国企业经营能力的恶化，我们并不气愤，只 是我们很难看出美国的汽车工业将变成什么样子，而且美国的其他行业也是如此。这要求公司不得不采用较好的管理方法，我想参与其中，我们的任务是保持管理人员与其他员工间良好的合作关系，以促进通用汽车公司的生存和发展。 但是通用汽车公司与美国汽车工人联合会间的合作关系并非简单形成的。协同管理这一新观念成功的关键在于行政上的支持。另外，通用汽车公司还做了许多的准备工作。查克斯特莱德认为： 在一家现存企业中创建新的文化并不是件容易的事，将一家现存的企业改变成我们现在这样也是如此。我相信，我们之所以成功的一个重 要原因在于相互信任，正是这种相互信任使我能够与他人协同工作，但是这种信任关系并非一夜之间可以形成的，它需要时间，还需要精心的计划安排。 管理人员与劳工的合作关系增加了土星公司员工的灵活性。由于这种合作关系，分工得到简化。生产工人中实行小时工资制，同一团队的每个成员都得到相同的绩效工资，并且团队的成员都了解其他成员的工作。为了不让某人在某岗位上过长地工作，自治团队周期性地轮换工作， 自治团队有权对他们的工作进行决策， 查克斯特莱德说， 我们不仅对自己直接的工作负有责任，而且对其他工作也负有责任。 这就是责任共担。 土星公司的一位部门经理迈克尔贝内特宣称， 土星公司与美国其他汽车企业最大的不同，在于决策过程中不存在任何管理特权，土星公司的股东进行决策时，美国汽车工人联合会广泛参与其全过程土星公司的决策过程通过各级员工的广泛参与而连成一个整体，这是一个事实。它在美国企业界是惟一的，同时也比欧洲企业高明。 每个员工至少参与一个团队。每个自主管理团队有 5 个至 15 个成员。预算、计划、雇工、培训等一切事务都由他们自己决定，取得一致意见是他们的指导原则。团队不用投票。如果在某个方案上 团队成员意见不一致，则决策将不能通过。 这些团队是自我监督的。他们没有专职人员来检查工作，所靠的是每个人的自我监督。 我们拓宽了员工的责任范围。这样他们能更好地认识到企业的管理。 美国汽车工作联合会的副主席、土星公司的人力系统的团队顾问约瑟夫 D赖克威斯基说 虽然他们管理的团队很小，但他们更好地理解了组织必须做什么，以及耗费多少。 例如，每个团队成员都会收到团队月预算与实际开支的报告。 当然，决策中意见未必总会完全一致，有时也存在冲突。迈克尔贝内特指出， 团队对冲突的处理方式与以前不 同，这种冲突不是敌对的，他们各抒己见是为了找到解决问题的办法。 在 1991 年的秋天发生一件事。工人们游行反对一个要迅速将产量提高到 700 辆 /天的计划。他们认为过快地提高产量会影响产品的质量；同时，他们担心在生产线的过快增加更多的自主管理团队会阻止对现存问题的解决，并使之复杂化。作为对游行的答复，土星公司决定缓慢增产。土星公司的生产部副总裁罗伯特布鲁特在谈起此事时说： 认真考虑一下我们的组织吧，来自通用汽车公司中 136 个部门的员工们反对的是 数量第一，质量第二 的偏见，他们并不反对增产，也不是担心健康与安全 ，他们只是为了确保产品的质量。对于通用汽车公司来说，游行不是问题，而是上帝赐给我们的礼物！ 本案例思考题 1 请分析斯瑞克斯公司团队失败的原因，并将其与 土星成功之谜 做对比分析 2 你如果是程旭泰，你将怎样对待兰蒂？ 3 要使斯瑞克斯公司的团队发挥作用，你认为应如何改进？ 案例 12 分权是事实还是虚构 动力工业公司是一个生产多种产品的汽车替换零件制造商，由于执行积极合并的政策，发展很快。董事长大山认为公司的成长是健康的，公司之所以能以罕见的速度迅速扩大，其主要原因在 于，公司的经营是在高度分权的基础上进行的。由于它是一个合并了一些公司的康采恩企业，大山鼓励所属公司的经理们仍像在加盟动力工业公司以前那些继续经营。现在，正在谈判同中央电子公司的合并问题。这个公司生产广泛系列的电子元件，其中许多用于国防和宇宙工业。中央电子公司对动力工业公司发生兴趣，是由于动力工业公司能提供该公司在发展一种高功能变压器的最终阶段和建立生产新产品的工厂方面所急需的资金。可是，中央电子公司的创办人和总经理罗莎认识到同另一个公司合并的潜在危险：她将失去对她自己企业的控制，并沦为一个大公司的雇工地位。 但大卫不断向罗莎保证，动力工业公司是在高度分权基础上经营管理的，并描述他们的分权的概念如下： 我们希望你，作为一个子公司的总经理，像过去一样照常进行管理。你的企业是成功的，这就没有理由说，作为动力工业公司的一部分，就不能成功地继续经营、销售、生产，以及产品开发等主要职能，只要你认为合适，一切由你经管。总之，我们是按银行家的方式，由我们供给资金，即供给你所需要的用于改进和扩充的资本。虽然每个子公司的利润将上交总公司，但仍象你具有自己的公司一样，因为你每年将得到两种收入：一份有保证的薪金 和你公司一定比率的净利。 在作了这样的保证以后，罗莎决定同动力工业公司合并。在 6 个月里，一切都很顺利，罗莎几乎没有看到公司总部有什么人来。到第 7 个月月初，总公司的主计员来访问罗莎，详细地向她说明公司需要有利润计划，并要求她编制好中央电子公司的利润计划、下年度详尽的收入和营业费用的预测。虽然主计员很和气，但却讲得十分清楚，如果中央电子公司的活动明显地偏离了预定的情况，总公司将会派一组成本分析专家和工业工程师来查明偏离的原因并将提出必要的变革计划。 和主计员的这场经历刚过去，动力工业公司的劳 资关系副董事长又访问了罗莎，并通知她，几个总公司的劳资关系参谋成员将参加同代表中央电子公司雇工的工会即将进行的谈判。罗莎抗议说，她对自己公司劳资契约已谈判多年了；然而，人们对她解释说，这样做是为了全公司范围雇工的福利计划（如年金和保险），同时，也是为了防止工会在工资领域中利用一个子公司来反对另一个子公司，所以集中控制谈判是非常必要的。在这次谈问时，公司的一些劳资关系参谋成员还向罗莎略述了公司有关工资计划的规定，并作出安排以实施公司职员和主管人员的薪金计划。 下一个月，罗莎访问了大山并询问为了取得建设生产高功 能变压器新厂房的资金她应采取什么步骤。 大山答复说， 我将从总公司财务部门派人访问你并向你指出如何填写基建资金申请表。这不过是个例行手续，但是请记住，你仅仅是 15 个子公司中的一个，大家都同时需要钱，况且今年能否取得这笔钱，不仅取决于你的需要，还将取决于其他 14 个公司的需要。 本案例思考题： 1 动力工业公司在经营上是否尽可能地实行了分权？为什么？ 2 作为罗莎（中央电子公司的总经理），你认为母公司的管理政策基本上是集权还是基本上是分权？为什么？ 3 试为本案例所描述的情况提出一个最佳程度 的分权建议。 注：该案例选自于王风彬等编著管理学教学案例精选，复旦大学出版社。第138 至 140 页 案例 13 评价你的领导风格 人们对一道工作的同事的看法是各不相同的。在同别人一起工作时确定这一点可能相当重要。你认为，你自己是以和同事保持良好关系为主要动力的领导者呢？还是以完成所承担的任务为主要动力，对损害和同事的良好关系在所不惜的领导者呢？ 菲德勒在领导有效性理论一书中为你提供了一种确定你的领导风格的方法。请先看表 13-1 的说明，然后填写表 13-2 中所列出 的你对 最不称心的一位同事 （简称 LPC）的看法。这个人可以是你现在认识的，也可以是你过去认识的。他不一定是你最不喜欢的人，但他是你最难同他一道把工作做好的人。通过你对他的评价就可以推断你的领导风格。 下面是意义相反的一对一对的词，例如， 很利索 和 不利索 。要求你在这两个词之间的八个线段空间之一上划一个 X号，通过这种方法评价你的一个同事。各空间表示这个形容词对这个人的适合程度，就好像写出了它的含义一样。 在划 X号之前要先看线两端的词。请记住，这里不要回答对或错。填写速度要快， 你首先想到的很可能是最合适的。请按照上述说明的填表方法，把对表 13-2 中所列各个项目的直接的第一个反应写出来。 在逐项描述了 你最不称心的一位同事 后，请计算你的 LPC 平均分数值。你的 PLC 平均分数是否证实了您本人对自己领导风格的评价？试讨论之。 表 13-1 领导风格的评价示例 表 13-2 你最不称心的一位同事 的评价表 很利索 8 7 6 5 4 3 2 1 不利索 使人愉快 8 7 6 5 4 3 2 1 使人不愉快 友好 8 7 6 5 4 3 2 1 不友好 拒绝接受领导 1 2 3 4 5 6 7 8 接受领导 有助于人 8 7 6 5 4 3 2 1 有碍于人 不热情积极 1 2 3 4 5 6 7 8 热情积极 紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松 与人疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 与人亲密 冷淡 1 2 3 4 5 6 7 8 热心肠 合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作 协助 8 7 6 5 4 3 2 1 敌视 令人厌烦 1 2 3 4 5 6 7 8 使人感兴趣 爱争吵 1 2 3 4 5 6 7 8 和睦相处 自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫 有能力 8 7 6 5 4 3 2 1 无能力 忧郁 1 2 3 4 5 6 7 8 愉快 坦率 8 7 6 5 4 3 2 1 谨慎 案例 14 保罗的领导方式 保罗在 1971 年从美国中西 部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的会计事师事务所的芝加哥办事处工作，由此开始了他的职业生涯。 9 年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在 1983 年指派他到纽约的效区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。尽管保罗相当地以任务为导向，但他采取了一种民主的领导方式。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的方法却是相当不明确的。 办事处发展得很迅速。到 1988 年，专业人员达到了 30 名。保罗被认为是一位很成功的领导者和管理人员。 保罗在 1989 年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25 名专业人员，并制定了短期和长期的客户开发计划。职员人数增加得相当快，为了是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约 40名专业人员。 但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保 罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的 12 名员工，以减少开支。 他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间又增雇了 6 名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。在 1991 年夏天的那个 黑暗的星期二 ，13 名专业人员被解雇了。 伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到了新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。 本案例思考题： 1 保罗作为一位领导者的权力来源是什么？ 2 这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？ 3 保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？ 案例 14 保罗的领导方式 保罗在 1971 年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的会计事师事务所的芝加哥办事处工作，由此开始了他的职业生涯。 9 年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在 1983 年指派他 到纽约的效区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。尽管保罗相当地以任务为导向，但他采取了一种民主的领导方式。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的方法却是相当不明确的。 办事处发展得很迅速。到 1988 年，专业人员达到了 30 名。保罗被认为是一位很成功的领导者和管理人员。 保罗在 1989 年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有 进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25 名专业人员，并制定了短期和长期的客户开发计划。职员人数增加得相当快，为了是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约 40名专业人员。 但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的 12 名员工，以减少开支。 他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间又增雇了 6 名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中 的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。在 1991 年夏天的那个 黑暗的星期二 ，13 名专业人员被解雇了。 伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到了新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。 本案例思考题： 1 保罗作为一位领导者的权力来源是什么？ 2 这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？ 3 保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？ 案例 16 从冷面硬汉到奶油小生 科尔曾经是一名极为严厉的总管，在钢厂的 26 年职业生涯中，他为自己树立了精明强硬的老板形象。他从不多说一名废话，一旦发现工人擅自离开生产线，就会毫不留情地搬出严格的规章制度，让他们停职检查。 位于宾西法尼亚的 CP 工业公司，是一家生产无缝压力容器的制造厂，公司的新任总裁和首席执行者科尔这样说： 18 年来，我一直是铁的纪律的执行者，我的纪律条款可能比任何人都多，我对员工的要求也极为严格，即使对领班和总领班也同样如此。 一切的变化发生于 1984 年，当时他所在美国钢铁总公司国家炼钢厂（ National Works Plant ）要关门了。对于科尔来说，他在那里工作了 18 年，做了公司要求他做的每一件事，然而还是无力扭转乾坤。最后，工厂关门， 600名员工失去了工作。 同年同年，总公司派他到另一家小型钢厂上任，这就是而后的 CP 公司。他告诉上司： 我不再按照上次的做法继续从事了，因为它们根本行不通。我要采取新办法。 这些新办法中包括了截然不同的领导风格。科尔将他的专制作法改为信任、参与做法。他的新型指导原则是推已及人的。 当我深入基 层时，我常常想着如果我自己就在这个位置工作，我会有何种感觉和需要。 他回避了惩罚活动，相信大多数员工可以做正确的事情。他鼓励下属承担责任和自己作出决策，甚至还授权给工人进行新员工的聘用和培训工作。 新面孔的科尔不再因缺勤或不服从而惩戒员工。 我们无法要求任何人做任何事，当人们不想去做时，你就不可能使他们去做。我们没有足够多的主管，也没有足够多的时间。 科尔进一步指出，处罚会产生副作用，尤其是在工会的气氛下。这些抱怨浪费了工人、工长和管理层的大量时间，结果使生产率下降，工作士气受损。 科尔 修正了他的领导风格。尽管 CP 工厂缩减了员工人数，但生产率却上升极快， 1992 年计时工人仅有 89 名，但年收入却比 1984 年拥有 159 名员工时提高了 20%。 思考题： 1科尔的转变说明了什么？ 2你认为科尔的领导方式是否与国家炼钢厂的倒闭有关？为什么？ 3科尔的新风格符合哪一种领导理论的观点？ 案例 17 烦恼的医院院长 泰勒医疗中心有 4 座大楼， 475 张病床，员工 1 850 人，是高品质的医疗单位，也是医学研究人员和助理医生工作的好场所。医院院长是唐凯。有关医院管理工作，董事 会主要依靠唐凯的判断。 泰勒医疗中心由 6 个工作单位组成。每个单位皆有 1 位负责人向唐凯负责。这些部门分别是： 1医疗部门 2护理部门 3财务部门 4膳食部门 5杂务部门 6药剂部门 身为医院的院长，唐凯必须处理每一部门负责人提出的意见和要求。他是医院里唯一有权决定管理事务的人。两个最不好处理的部门是医疗和护理。唐凯对这两个部门的人员构成做了如下的分析： 医疗部门由医生和实验技术员组成。其中包括神经科和儿科在内的内科医生、外科主任、临床实验室主任和麻醉科主任。医生们大 多是男性，而实验室技术员男女大致各占一半。 护理部门的成员主要是女性，负责提供病床护理以及手术室、产科病房和儿科病房的护理工作。护理部门护士和职员总数大约为 975 人。 在多数情况下，唐凯是直接和这两个部门的负责人联络的。他发现他的直率、坦白的领导风络更适合于医疗部门的管理人员，而对护理部门的管理人员就不太适合。他想成为医院有史以来最好的院长，可是他发现对所有与自己共事的人采取同一领导方式并不是最有效的办法。 唐凯认为他和护理部门人员的关系似乎不是很理想。他们好像对他和其他部门抱 有敌意，特别是医疗部门。此外，一些病人抱怨护士态度不好。唐凯和护理部门之间的紧张关系几乎总是在每月 1 次和护理管理人员的会议上达到顶点。每个月，护理部门的 42 位护理监督和唐凯一起开会。在会议上，唐凯试图确实了解护理部门的表现如何。护理管理人员抱怨说没有什么衡量工作绩效的标准可用来决定效率。他们还然怨，他们受到了太严格的监督，而医疗部门就从来没和院长开会讨论过工作绩效问题。 经过上个月具有破坏性和爆炸性的会议后，唐凯决定对护理部门的问题进行研究。他设想他的领导方式存在严重缺点。他还考虑到了他读过的有关 领导的权变理论。 思考题： 1 唐凯和护理部门管理人员间不良关系的根源是什么？ 2 作为泰勒医疗中心的院长，是否有必要考虑作用权变领导理论？为什么？ 案例 18 挽救钢铁联合公司 某国的钢铁联合公司是由 14 家钢铁公司联合而成的。年钢产量曾达到47.5 万吨。但不幸的是，近 10 年来，公司管理效率差，赢利小，生产日益下降。1990 年，该公司的亏损达 400 万美元，成为世界上第二个亏损最大的钢铁企业公司。当时公司面临的形势十分严峻：职工队伍庞大，情绪低到极点，生产力日益下降， 1989 年 ，公司职工又举行大罢工，使公司遭受严重损失。 在这种情况下，麦克出任了该公司的董事长。他曾在一个大煤矿任董事长 10 年，成功地使该煤矿获得了迅速发展，后又提任一家投资公司的领导，又成功地通过投资挽救了一家濒于崩溃的大钢铁公司。麦克是一位经验丰富的企业管理家。 麦克到该钢铁联合公司上任后不久即连续采取了一系列措施；（ 1）提高中层管理者的道德观念，给他们更大的权力和独立性，如有权自行决定选购原材料和雇佣职工。提高中层管理人员的权力和责任心。（ 2）他采用分权式的领导体系，他把对职工的工作分配，对 职工的招聘或解雇权都授权下属各分公司掌握决定。但作为高层领导，对有些问题也要亲自决定。如亲自决定调整 7000 名职工的超额花费标准。（ 3）他设法提高公司的工作效率和生产率。说服各级领导一定要消灭怠工现象。不但要求下属认真制定有关提高工作效率和生产率的计划，自己也带头执行这些计划。同时，他还经常召集工会领导人一起商量工作，使职工了解，若公司失败，对职工没任何好处。（ 4）向全公司职工征集治厂建议。 为扩大公司产品的销量，麦克自己日以继夜地工作。他成功地谈成了生产创造杜海石油管道的业务，还成功地从日本人手 中争取到了许多新客户。在他的努力下，还成功地说明了政府建造两个大城市之间的准高速铁路，而且使该公司成为钢铁的主要供应者。这些努力成功地为公司的钢铁产品开辟了广阔的市场。 当然，麦克还面临着其他方面的挑战。路还得走下去。 思考题： 1请对麦克的领导方式和激励方式进行具体分析。 2你认为麦克所采用的措施能挽联救该公司吗？假若你面临同样情况，你会采取何种措施？ 3麦克采取上述措施的权力基础是什么？他采用什么方式来影响别人 案例 19 亨利的困惑 亨利已经在数据系统公司工作 了 5 个年头。在这期间，他从普通编程员升到了资深的程序编制分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，很为工作中的创造性要求所激励。 一个周未的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了 1 位刚从大学毕业的程序编制分析员。尽管亨利是个好脾气的人，但当他听说这新来者的起薪仅比他现在的工资少 30 美元时，不禁发火了。亨利迷惑不解。他感到这里一定有问题。 下周一的早上，亨利找到了人事部主任埃德华，问他自己听说的事是不是真的？埃德华带有歉意地说，确有这么回事。但他试图解释公 司的处境： 亨利，编程分析员的市场相当紧俏。为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加 1 名编程分析员，因此我们只能这么做。 亨利问能否相应调高他的工资。埃德毕回答说： 你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调，你干得非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。 亨利在向埃德华道了声 打拢了！ 便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。 思考题： 1 本案例描述的事件对亨利的工作动力会产生什么样的影响？哪一种激励理论可以更好地解释亨利的困惑？为什 么？ 2 你觉得埃德华的解释会让亨利感到满意吗？请说明理由。 3 你认为公司应当对亨利采取些什么措施？为什么？ 案例 20 表扬不能当饭吃 * 史迪夫并不是特别地喜欢公司所采用的绩效评价和考核制度，但他必须生活在这些制度中，这些制度既不比别的公司的制度好，也不比它们的差，它是通过建立奖励基金的方式挥作用的。如果这一会计年度的工资总额是 100 万元（且经营稳定和有足够的现金），公司就确定一个固定的百分比用作下一年度的晋升和凭成绩提工薪。若这固定的百分比是 5%，就有 5 万元的基金 留来用作薪金的增加。虽然对该基金的利用没有什么正式的规定，但每一位管理者都要利用该基金增加下属人员的工资，只是加薪的平均数量不超过现行的 5%而已。从理论上讲，管理者应该鼓励那些最有效率的生产者，给他们以较大数量的加薪，对表现平平者的加薪只是很少的一点，而对于那些勉强合格者却不应有任何加薪。然而，实际情况却常常未必如此。面对 5%的规定，象史迪夫这样的管理者发现，用他们自己掌管的那点奖励基金，是不能充分奖赏那些能干的员工的。实际上，为了使抱怨和不满达到最小的程度，几乎每个人都能长点工资。 史迪夫描述了 公司考核制度中的一些不公正之处，并谈了一些他最近所经历的事情。 几乎每一个人都必须得到一定量的加薪，否则你肯定会遇到一些麻烦。虽然我不愿承认，实际上表现平平的人获得了加薪的平均数（ 5%）。如果有人表现较差的话，他也得有 2%-3%的加薪，若要是少于这点的话，他必定会恼怒而无礼。因此，留下 7%-8%给那些最佳贡献者。虽然这作为加薪并不坏，但它只比表现平平者多 2%-3%，根本不能鼓励超额生产。 这种制度一直使我感到困扰，直到我参加了一个由我们公司主办的短期管理研讨班。一共有 17 位管理人员参加了这一活动， 并由来自纽约的大名鼎鼎的管理专家进行指导。 这位专家对我们过于重视金钱和加薪这一问题进行了评论。他认为钱并不能激励人！然而他列出了他所认为的激励人的因素。我不记得其准确排列了，但他大概是这样写的： 富有挑战性的工作 富有趣味的工作 富有变化的工作 行动的自由 责任 成就感 个人的成长与发展 荣誉 良好的合作者 优越的工作条件 薪金 想想看，薪金是在最后一排，起初这简直令我难以置信，经过思考以后，我才能明白除薪金外所有这些项目也都是相当重要的。当这个研讨班结束的时候，我似乎不像以前那样关 心考核提薪的限额了。 就在研讨班结束后的那周，我对一个表现突出的员工进行考评。我们是用周年纪念日这一日期（从员工被雇用的日子算起）进行考评的，这位员工刚好满一年。 我还记得我刚刚从研讨班学到的东西。我强调了他的贡献，特别表扬了他这一年来所取得的成就。然后我们谈到要充实丰富他的工作，使其更有趣味和富有挑战性。我们甚至还为下面的几个月设立了目标和达到这一目标的评价标准。直到我们与他谈到他的具体加薪数量时，我还是很为自己感到骄傲的。 他对这一数量表示了相当的不满和恼怒， 5%？ 他说 ， 这就是我在这所有赞誉之生所得到的吗？节省这些漂亮的字眼留给其他人吧表扬不能当饭吃？ 思考题： 1 你觉得史迪夫做错了什么？ 2 史迪夫所在公司的考核制度有哪些优缺点？ 3 你认为可对其考核办法作些什么改变，以增强其激励力？ 案例 21 林肯电气公司的激励制度 林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额为 44 亿美元，拥有 2400 名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司 90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有 最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的 56 年中，平均奖金额是基本工资的 95.5%，该公司中相当一部分员工的年收入超过 10 万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收入为 44000 美元左右，远远超出制造业员工年收入 17000 美元的平均水平，在不景气的年头里，如 1982 年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为 27000 美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比 就差了一大截。 公司自 1958 年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时期他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周 30 小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中，严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的 氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自 30 年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被幸福杂志评为全美十佳管理企业。 思考题： 1 你认为林肯公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性？ 2 为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工的工作？ 3 你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题？ 案例 21 林肯电气公司的激励制度 林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额为 44 亿美元，拥有 2400 名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司 90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的 56 年中，平均奖金额是基本工资的 95.5%，该公司中相当一部分 员工的年收入超过 10 万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收入为 44000 美元左右，远远超出制造业员工年收入 17000 美元的平均水平，在不景气的年头里，如 1982 年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为 27000 美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。 公司自 1958 年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时期他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周 30 小 时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中，严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自 30 年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低 的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被幸福杂志评为全美十佳管理企业。 思考题： 1 你认为林肯公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性？ 2 为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工的工作？ 3 你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题？ 案例 23 宾得电子公司工作丰富化 宾得电子公司是一个中型的印刷电路板装配公司。总经理为工人工作兴趣的降低而担心。这已导致了质量问题的产生。如果质量问题在检查阶段被发现，电路板就被送回到装配线，否则它们将最终被用户拒绝。在工厂 经理的建议下，在重要的地点设置了管理监督岗位，由他们进行随机检查，这增加了成本，而且对返回率的降低并没起到什么作用。 总经理召集职能部门领导召开会议，来讨论形势和采取有效措施。工厂经理声称有些问题是策划引起的。他建议在设计阶段进行检查。人事部门受到没有精心挑选工人的攻击。公司还面临着频繁的人员流动以及缺勤问题。工程及人事部门的主管都为自己的工作辩护。策划部门的主管认为设计并没什么问题，而提高标准则意味着要耗费更多的钱。人事部门的主管则觉得由于劳动市场上劳动力紧张，他无法在雇佣过程中施加更严格的标准 ，他还说装配工作枯燥乏味，期望人们对此类工作产生更大的兴趣也不合理。 人事部门主管提出了一些建议，以便使工人对其所从事的装配线工作增加兴趣。建议之一就是要求扩大装配线工人的工作范围。在该建议下，每个工人将同工作小组的其它工人一起处理几个操作，而不是只做一项简单的工作。另外还建议采取某种工作轮换，以使工人们的工作更具有挑战性。 总经理赞同这个建议，并想立即实施。但是在介绍变革的一个星期内，工人们却表达了对这些变革的很多不满，而且还存在着一种 消极怠工 的状况。工人们觉得他们要进行更多的作业 ，而工资却没有增加。 总经理和部门主管，包括人事部门主管，都对工人们的反应感到吃惊。人事部门的主管评论说： 我被搞糊涂了，似乎他们并不想使自己的工作更有趣。 本案例思考题： 1. 人事部门主管的建议出了什么差错？ 2. 宾得电子公司还有其它选择吗？ 3. 公司应该采取哪种方法？ 案例 24 坦丁姆计算机公司的激励制度 坦丁姆计算公司是詹姆士特雷比格于 1970 年创建的。人们一直认为，该公司的管理是极为成功的。目前，它每年的销售额达到 3 亿美元，计划到 10年以后的销售量达到 10 亿美元。 詹姆士在斯坦福大学获得工程硕士学位后曾在得克萨斯仪器公司工作过几年，随后便在硅谷区创建了坦丁姆计算机公司。 该公司一开始就以生产其第二计算机继续工作系统而著称。第二计算机继续工作系统就是在一个系统中同时使用两台计算机。在正常的情况下，两台计算机都工作，如果其中一台出了故障的话，而另一台就会自动地承担全部的工作，使工作不间断地继续下去。同时，对系统中的计算机数据和程序还有各式各样的保护措施。有了这种第二计算机继续工作系统，工作就可以畅通无阻，避免不必要的损失。例如，如旅馆用的 计算机系统出问题，就会因无法给顾客预先订房而受巨大损失，银行也可能因其计算机系统出故障而倒闭。但是，如用了这种第二计算机系统，就可以排除各种故障，使工作在任何情况下都可以顺利地进行。 坦丁姆公司地处加州硅谷地区，受到各方面的有力竞争，由于剧烈的竟争环境，也由于詹姆士本人的管理天才，他创造了一套有效而独特的管理方法。 他为职工创造了极为良好的工作环境。在公司总部设有专门的橄榄球场地、游泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道等。他规定每周五下午免费给职工提供啤酒，公司还经常定期举办各种酒 会、宴会，同时还举办由女职工为裁判的男职工健美比赛等等活动；除此之外，他还允许职工有自由选择灵活机动的工作时间的自由。 他也很注意利用经济因素来激励职工。他定期在职工中拍卖本公司的股票，目前，该公司职工已拥有该公司的 10 万美元股票了，这样就大大地激发了大家为公司努力工作的热情。 詹姆士要求每个职工都要订出一个具体的公司五年期战略计划。这样，每个人都了解公司，对公司有强烈的感情和责任心，平时用不着别人来监督就能自觉地关心公司的利益。因为许多职工手中都有公司的股票，所以他们对公司的利益及其成 功是极为关心的。 詹姆士本人又是一个极为随和、喜欢以非正式的身份进行工作的有才能的管理者。由于他在公司内对广大管理干部、技术人员和职工都能平等地采用上述一系列措施，公司的绝大多数人员都极为赞成他的做法。公司人员都把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此而感到满意和自豪。 当然，詹姆士深深地知道，要长期 维持住这样一批倾心工作的职工确实不是一件容易的事。随着公司的飞速扩大，它的生产增长速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，又应如何更有效地激励职工呢？这自然是人们所关心的问题。 问题： 1坦丁姆计算机公司采用了哪些有效的激励方法？ 2请剖析这个公司的激励制度，说明其为什么能起作用的原因 案例 25 形同虚设的总经理助理 王新是北京某经贸管理干部学院的教师，是学院口才较好的难得的几位教师之一，主讲管理学和市场营销基础课程，平时偶尔也替企业出谋划策、做些咨询，还写点 书。常常有人夸他并建议说： 你的口才好、能力强，懂经营、知管理，何必窝在学校里纸上谈兵呢？不如下每练练！ 王新觉得他们的话也蛮有道理。一次，他在北京青年报上看到有一家蓝星电子公司招聘总经理助理，便前去应聘。凭着出众的口才，该电子公司的总经理赵军看中了他，而且对他寄予了很大的期望。赵军对王新说： 我平时市场业务很忙，常常不在家，家中的事，就请你多担待了。 王新踌躇满志地回答： 您放心吧。 王新干了 2 个月后，私下承认他的工作有一种强烈的沮丧感。 蓝星电子公司是一家新成立的有限责任公司，员工 不到 20 人。公司总经理兼董事长赵军是原香港某电子集团深圳分公司的总经理，后离职来到北京和两个老战友共同出资成立了蓝星公司。赵军在深圳公司的原班重要成员，一个推销员、一个资深工程师、采购员小李和秘书小王也同时加盟了蓝星公司，他们已追随赵军多年，曾是赵军在深圳时亲手招聘和培养的。赵军是一个市场工程师背景的人，酷爱技术，他深知自己缺乏专业的管理技能和经验，多次在公开场合表示：要让贤，一旦找到合适的总经理人选，他将辞去总经理职务，做个董事长，专注于市场销售，做个逍遥者。赵军选聘总经理助理是希望他有朝一日能接班。 王新上班的第一天，赵军不在，已出差在外，是办公室主任马芳接待了他。他将王新介绍给大家后，同事们都表示很高兴与他一起工作。一位同事说：您有学问，我们一定能在您那里学到很多有用的知识。 另一位说： 这里早该有一个总经理助理了，如果有您在这里坐镇，我们不必为 3050 元的报销等总经理回来签字了。 唯有秘书小王一言不发，似乎在忙着什么。 王新开始熟悉周围的环境。他与办公室主任马芳、秘书小王、出纳老张、会计小刘和采购员小李安排在一间办公室。他发现办公室主任马芳的主要工作是制订行政管理条例、人员招聘 、车辆管理、办公文具的采购和分配、公司文件管理、固定资产管理及与外界的公关。秘书小王的工作是打字、接客户电话、整理市场文件和合同、为销售员准备销售辅助工具，有时还直接参与销售。采购员小李的工作是采购公司的固定资产和工程用设备及元器件并安排运送。王新开始琢磨自己的工作是什么以及如何融入这个新的集体。 他首先与在外地的赵总通了电话，主动了解赵总对他的工作安排及期望。赵军说： 你先熟悉熟悉环境、了解一下情况，具体等我回来后再说。 王新按照赵总的指示，对每个人的工作和他们的个性进行了观察，并试图与他们建立 良好的关系。他感到这里管理很混乱，譬如： 1. 没有考勤。马芳解释说：赵总认为没有必要打考勤，公司现在的业务不稳定，忙起来忙死，经常出差和加班加点，闲起来可能几天没事，所以干脆取消考勤，也不给加班工资。对那些加班实在太多的员工，年终一并在奖金中体现。但王新发现公司并没有加班记录。 2. 存在基本的管理漏洞，不设仓库管理员，采购员兼仓库管理员。据说，这可以加速周转和节省人力。 3. 没有基本的报表和单据联络体系。 4. 会计完全是流水帐，没有按产品项目进行成本核算。 5. 各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序。 6. 公司员工明 目张胆地打私人电话，在办公室随意聊天，上班吃零食，工作时间出门不作任何交待。 王新试图让大家认识到公司如此下去，是难以成气候的。经过努力，王新发现与小王、小李为首的 深圳帮 沟通很困难，他们号称是跟随赵总打天下的功臣，却在公司表现最差。王新暗下决心，要对公司的管理进行彻底的整治。从什么地方下手呢？他想应该先设计一套管理方案，然后再争取得到赵总的支持，予以推动。 王新到公司来快 10 天了，赵总还没有回来，据说不返回北京又直接到另外一个地方去了。有时见小王、小李忙忙叨叨，好像是赵总在电话里指挥着 她们。当王新询问她们的工作和外出干什么时，她们爱理不理。有一次，小李甚至不客气地对王新说： 我干什么，你去问赵军呀！ 后来，王新了解到公司成立快一年了，赵军在北京的时间加起来不到一个半月，电话遥控。在公司调拨人马，是他的基本管理方法，公司的人就像是他停在车库的小轿车，随用随叫。会计小刘来公司已经快 5 个月了，他说仅见过赵总两次，一次是在招聘面试，另一次也是匆匆一面。据说赵总经常是带着发票本满天飞，公司的生意好得很。 不久，王新听到公司内谣传他要拿小王 开刀 ，建议赵总开了她。王新觉得不能再等待了，于是 他赶到外地找到了还在忙碌的赵总，要求授权整顿公司，并汇报了公司员工的种种表现，提出了管理改革的方案。他建议 : 1. 将员工的工作出勤记录建档。包括迟到时间、早退时间、病事假和加班天数。可暂时不与工资、奖金挂钩，但他坚持认为，不做此基本记录是对按时出勤或加班员工的不公平，会挫伤他们的积极性。 2. 建立一个基本的组织框架，合理安排人员的分工，确定各自的目标、职责和拥有的权力，制订奖罚措施。 3. 建立正确的工作流程和严肃的工作秩序。 赵军看着焦急的王新，不知可否授权与他。心里想：将权力授给他，会不会捅出乱子？该给 他些什么权力呢？毕竟，赵军对王新还很缺乏了解！于是他安慰王新说： 别着急，慢慢来，等我有时间了，我们一道来抓管理。我现在得顾市场，你想，如果市场丢了，效益不好，我也请不起你啊！ 王新一无所获地返回了北京。第二天，一切照旧。眼看快 5 月 1 日了，办公室热闹得很，大家商量着如何过 五一节 。突然，小王冲着王新说： 王助理，您是不是该向公司建议 五一 节出去春游或发些东西呀？ 王新心想： 五一 节赵军和几个工程师还在外边辛苦，回不来，如何好意思向赵总开这个口呢？他正在犹豫，这时，小王又开腔了， 您不为 大家谋福利，以后叫我们怎么拥戴您啊？ 王新下意识地用手摸了摸电话，又缩了回来：不妥！他心中不免感慨： 管理理论是一回事，推动管理理论进入实践又是另一回事！ 本案例思考题： 1. 哈佛大学有一个 MBA 学生，经过了 2 年经院式的管理教育以后，自认为掌握了改造世界最好的武器，回到现实生活中，他发现企业内到处充满着与管理原则相背的现象，他试图去教化那些芸芸众生，可发现很难。许多高层经理似乎并不是不知道这些原则和什么是正确的做法，可推动起来又是另一回事。他突然领悟到管理者和领导者的差别。领导者是那种有能力推动别人、推动企业 ，进行组织变革的人。于是他重返哈佛，做了一名教师，专注于领导学的研究，他就是现在哈佛商学院的著名教授、世界知名的领导科学和组织行为学权威约翰科特。科特认为： 当人类迈向 21 世纪的时候，我们最缺的不是管理者，而是领导者。 试结合本案例，对科特的观点进行评论。 2. 您认为按蓝星公司和赵总目前的状况，公司是不是真的需要一个总经理助理？赵军应该如何用好王新？ 3. 鉴于公司的现状，您认为赵军应担当起怎样的角色？他应如何进入角色？ 4. 小王向王新提议，要他向公司建议 五一节 出去春游或发东西，这显然是在将王新的军。如果您 是王新，您会怎么做？为什么这样做 案例 26 平安机械公司的员工由走到留 平安机械公司是台湾省中部的一家企业。 80 年代末期，由几位合伙者集资创办。经过两三年的艰苦创业，公司基本上站稳了脚跟，已渡过创业的危险期。接下来的任务是如何寻求快速发展。 在确定公司的发展战略上，几位创业者的意见无法达成统一。内部的矛盾出现了，这些创业股东们能够共苦却不能同甘，最后，大家分手了。公司的几位元老纷纷单枪匹马，另立山头。 高层管理群体的解体，给刚刚站稳脚跟的平安机械公司造成了很大的动荡。 分离出去的元老争相回公司挖人；公司的管理机构因元老们的离开而不得不进行大幅度调整；公司的动荡使客户产生观望态度，不敢下订单；公司的生产效率低下，几乎处于半停产的状态。 一、 员工情绪不稳，纷纷要求辞职 此时，平安机械公司的员工纷纷要求辞职，更是使公司的前景雪上加霜。处于创业阶段的企业，首要的任务就是生存，这在哪里都是一样的。为了生存，企业要全力以赴开拓市场，对企业内部管理和各方面的规章制度建设则往往无暇顾及，更谈不上健全和规范。另外，平安机械公司的员工，许多都是因发展的需要新招进的，对公司并没有 深厚的感情。加上公司所处的困境，一些员工表示对公司的发展失去了信心。 离开平安机械公司另起炉灶的老板们对公司的情况是再熟悉不过的了。他们向员工承诺更优惠的条件，拉拢平安机械公司的员工，特别是骨干人员。这的确是平安机械公司老板最为头痛的事情。 为留住员工，平安机械公司的老板整天忙于安抚和沟通，对员工提出的要求总是想方设法予以满足，但仍然堵不住人员的外流。 事实上，平安机械公司创业者之间的矛盾已经存在较长一段时间了，只是没有公开而已。创业者之间的矛盾使得公司内部出现了帮派和小团伙。所以，尽管老板百般安抚，公司员工的流动率始终居高不下。老板已经无能为力了。 二、 委曲求全，土气低落 在走投无路的情况下，平安机械公司的老板通过朋友介绍，向一位有着丰富企业管理咨询经验的管理顾问求援。 管理顾问接受了邀请，来到平安机械公司调查情况。初步了解之后，管理顾问感到事态的确很严重。员工的向心力低下，有 40%的工人呈半游离状态，工作积极性低下，中层管理人员怕引起工人的反感，也不敢管工人。 迫于公司财务状况的压力，公司老板顾内又得顾外。内部员工没有安抚好，外部的供应商又出现问题。公 司以前建立的一些供销关系因元老们的离去也已损失大半。内外交困，老板感觉比创业时期更为艰难，整天忙于应付，真可谓按下葫芦起来瓢 ，根本没有时间也无法想出系统解决问题的整体思路。 分离出去的人们成了平安机械公司的直接竞争对手，老板害怕他们挖墙角，对员工百般委曲求全。与中层管理人员一样，对生产效率和产品质量不敢严格要求，废品率上升，直接危及公司的生存。真可谓一荣俱荣，一衰俱衰。 三、 员工又闹情绪，顾问冷静应付 有一天，公司里突然传来一阵阵吵闹声，员工们大声地嚷着： 不干了 我们要辞职！ 原来，大家是因为对新的工作调度和人事安排不满而闹情绪，纷纷以辞职相要挟。大家的声音越来越大，但并没有谁显露出一定要辞职不干的迹象。 天天担惊受怕的老板一见情况紧急，立即想出去制止。突然，他想到有管理顾问在，应该听听他的意见。他急忙找到顾问，急不可待地问道： 顾问，你认为眼前的情况应该怎么办？ 管理顾问并不像老板那样焦急。 请您先冷静下来，坐下再说吧。 顾问说完思考了一会，突然问道： 现在公司是不是急于赶任务，目前业务负荷如何？ 老板不知道顾问为何问这个问题，只能如实回答： 除了现 场生产的 4部机器比较急，必须下周四前交货外，其余的可以向后拖一拖。 顾问又问， 在正常的情况下，这 4 部机器可在几天内完成？ 在公司没出现问题前，像这种型号的，一般用 5 天就可以完成装配，但现在人力不足情况下，就难说了。 老板显出无可奈何的样子。 顾问接着说： 今天是星期三，距下周四还有 6 天的时间，只不知零部件供应是否齐全？如果比较齐全的话，应该是可以克服的。您不用着急，可先出去安抚安抚员工，告诉他们一定会给他们一个合理的答复。 老板不知道顾问要干什么，想问点什么，但看到 顾问信心十足的表情，只好照办。 四、 疏导情绪，转移注意力 不一会，老板回来了。这时，顾问提出了建议， 今天让他们停工好了！ 为什么？ 老板惊讶地问道。 现在公司里的混乱状况，一定有主谋煽动，暂时让他们得逞，我们慢慢找出主谋，然后再加以处理。 顾问信心十足地说。 说完，顾问拿起电话，打给一家以前他辅导成功的工厂厂长。电话里，他表示要参观这家工厂，并请求厂长做好接待准备。等一切都安排妥当，他把自己的想法如实地与老板说了，老板半信半疑，但也觉得有一定道理，便同意了。 当时公司上班的员工有 60 多人，除女操作员和办公室行政人员外，还有30 多人，包括技术员和操作员等。因此，顾问当即做出如下决定： 1. 办公室行政人员因业务需要，照常上班； 2. 女操作员可以不去参观，放假回家，工资照发； 3. 技术人员、男操作人员全部参加参观，不得缺席。 顾问避而不谈为什么停工，更不责怪大家，也不跟大家谈条件，只是告诉大家，公司今天决定带大家去参观一家工厂，希望大家出去散散心，并学习一些别人的长处回来。 尽管大家不知道顾问的葫芦里卖的是什么药，有的人出于好奇，有的人觉得反正不用上 班，出去转转也无妨。因此，顾问的决定没有受到任何阻力，就被大家接受了。 顾问顺势提出要求，在出发之前，把下列三件事情做好： 1. 利用 10 分钟的时间整理工作现场，工具归回原位，并由干部进行检查； 2. 整理服装仪容； 3. 带上纸和笔。 布置完要求后，顾问又针对参观应注意的事项做了简单的交侍。 五、 成功的心理教育 顾问布置的任务很快完成了。大家乘车前往要参观的工厂。离得老远，顾问就高兴地向大家说： 你们看，这家工厂的厂长正在门口迎候我们呢！ 大家受到厂长诚挚的接待。两位老板相互寒暄并互换礼 物后，大家被带到厂里的会议室。厂长开始向大家介绍工厂的情况。 按照顾问事先在电话里的要求，厂长的讲话重点介绍了工厂内部劳资一体、共存共荣的理念，并一再强调员工的敬业精神、责任感和服从精神等。厂长说完后，顾问又上台高度赞扬该厂在劳资和谐上所取得的成就，以及员工的上进心和学习精神，并对平安机械公司的员工们讲了一些期望和鼓励的话。 接下来，厂长带领大家参观工厂，平安机械公司的员工们与该工厂的工人交流。面对工厂整洁而有条理的工作环境，面对工人们积极上进的工作面貌，大家感受颇多，在不知不觉中接受了教育 。 六、 以神感召，加强向心力 参观结束后，大家在彰化市聚餐。席间，员工纷纷向老板和顾问敬酒，大家相聚甚欢。由于时间比较充裕，顾问建议全体转到鹿港观光。到了鹿港后，有人提议要上庙烧香，于是公司统一购买香纸，大家一起参拜，共同祈求公司兴隆，人人身体健康，赚大钱。 在回公司的路上，老板心里特别高兴，一口气买了 70 分鹿港名特产牛舌饼，分给每人一份带回家作礼物，留在公司上班的员工也是一人一份。顾问和老板在车上与大家一起聊天，交换意见。从大家的聊天中，顾问了解到不少内部的情况。 第二天，公司 无人缺席，更没有人迟到。在他们把工作略作调整后，全体员工情绪稳定，士气大振。 三天后，原来在公司兴风作浪的人因起不了作用，自惭形秽，提出了辞职报告。此后，公司恢复了元气，劳资上下一心，生产效率开始上升。原来担心无法如期交货的 4 部机器也按期完成了。 思考题： 1 请用所学的理论知识，分析解释管理顾问的做法中所隐含的理论依据。 2 案例所描写的情形在大陆也同样存在，而且还比较普遍。那么，你认为管理顾问的做法在大陆是否也可行？为什么 案例 27 李欣的调离报告 北京某无线电厂是家国 有大型电子企业，以生产精密无线电元件为主，其电容系列产品和超精密特种电阻产品获电子工业部优质产品称号。从用途上看，各类产品广泛应用于军工、仪器仪表、家电、通讯等领域。以产品为标准，全厂分成三个事业部。第一事业部主要生产超精密特种电阻。李欣任第一事业部部长，全面主管事业部工作。 李欣系西安交通大学电子技术专业毕业， 1984 年分配来厂。最初从事技术工作，他理论知识扎实、勤奋好学、工作兢兢业业。两年以后，他成为事业部的技术骨干，开始独当一面。 1986 年，经厂里业绩考核，被提升为事业部副部长。 1989 年， 事业部部长年届 60 退休，李欣任部长。 李欣任部长以后，凭着技术功底和几年做副职的经验，抓了三项重点工作：（ 1）新产品开发；（ 2）控制产品质量；（ 3）强化内部管理，将考核指标分解到人，实行工效挂钩。采取这三项措施以后，事业部的经营发生了显著变化，销售收入明显增加，职工积极性大大提高。第一事业部也连续 6 年保持全厂销量第一，其销售额占到总销售额的 40%。 李欣在厂里干部考核中连续两次被评为优秀，多次获得先进生产者、优秀党员称号。鉴于此，厂长和党委书记一致决定派他到经营困难、职工思想混乱的第三事 业部任党总支书记，协助事业部部长搞好经营工作。 李欣虽然有近 10 年党龄，但对如何做思想政治工作考虑不多。任党总支书记后，面对职工思想混乱、积极性不高的局面不知如何下手，同时又在事业部如何经营方面与部长存在严重分歧。调任 4 年来，工作一直打不开局面，在企业民主评议中被职工评为不称职干部。 厂长和党委书记意识到李欣无法继续在第三事业部工作，但是厂各行政部门都有负责人，调整谁都感觉欠妥，于是决定成立机关党委，调他任机关党委书记。党委书记