（工商管理专业论文）大众报业集团组织结构变革.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本 文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。 本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名： 日期： 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意 学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允 许论文被查阅和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部 或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他 复制手段保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：导师签名：日期： 山东大学硕士学位论文 摘要 随着市场经济的发展，1 9 9 0 年代以来，我国的报业改革进入了一个新的阶段， 出现了一种更高的组织形态报业集团。集团化建设把中国报业推上了规范 化、集约化发展的道路，越来越多的报社都力图以组建报业集团为契机，通过组 织结构的变革来改善自身的经营状况。 作者以大众报业集团组织结构为研究对象，在借鉴先进组织理论的基础上， 对大众报业集团组织结构变革中遇到的问题进行了分析和探讨，并提出了优化组 织结构的对策。 文章包括以下主要内容： 第一部分介绍了组织理论从古典组织理论、近代组织理论到现代组织理论的 演变过程，其中古典组织理论主要强调组织的刚性结构，近代组织理论着重强调 人的因素，从组织行为的角度来研究和设计组织的结构，现代组织理论则以权变 理论为依据，在吸收以前各种组织理论的有益成果的基础上，强调要适应组织的 内部条件和外部环境的变化而灵活地进行组织设计；描述了包括战略、环境、规 模、技术、文化等在内的影响组织结构的主要因素，并对常见的企业、企业集团 组织结构形式及其优缺点进行了分析。 第二部分包括两方面内容：一是介绍了大众报业集团作为以报刊业务为核 心，以广告、发行、印刷、信息为支柱的跨媒体、跨行业集团，在近几年来的发 展情况；二是介绍了大众日报社在发展过程中组织结构从直线职能制、事业部制 到探索母孑公司制的的演变过程。 第三部分分析了组建报业集团后大众报业集团组织结构存在的主要问题：即 未能正确处理好宣传与经营的关系，在组建集团后集团公司未能合理定位，集团 公司未能建立健全法人治理结构及母子公司关系未能理顺等。 第四部分针对大众报业集团组织结构存在的主要问题，提出了优化的对策： 即进一步深化宣传与经营的“两分开”改革，宣传业务强化舆论影响力，经营业 务加强母予公司管理，并完善经营与宣传的协调机制等。 关键词：企业组织组织变革大众报业集团 a b s t r a c t e v e rs i n c e1 9 9 0 s ，t h er e f o r mo f n e w s p a p e r i n g ，w i t ht h ed e v e l o p m e n t o f m a r k e t e c o n o m nh a s e n t e r e dan e wp h a s e ，a n dam o r ea d v a n c e df o r mo fo r g a n i z a t i o n ， n e w s p a p e r i n gg r o u p ，h a s a l s o e m e r g e d t h ee s t a b l i s h m e n t o fg r o u p sh a sp u s h e d c h i n e s en e w s p a p e r i n gt ot h ew a yo fs t a n d a r d i z a t i o na n di n t e n s i v i s m t oi m p r o v e t h e o p e r a t i n g s i t u a t i o n s ，m o r e a n dm o r e n e w s p a p e r o f f i c e sa l e t r y i n g t oc o n s t r u c t n e w s p a p e r i n gg r o u p a n dr e f o r mt h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e o nt h eb a s i so fa d v a n c e do r g a n i z a t i o nt h e o r y , t h ea u t h o rs t u d i e st h eo r g a n i z a t i o n s t r u c t u r eo fd a z h o n gn e w s p a p e r i n gg r o u p ，a n a l y z e sa n dp r o b e si n t ot h ep r o b l e m s c o n f r o n t e d d u r i n g t h er e f o r m a t i o no ft h e o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r eo f d a z h o n g n e w s p a p e r i n gg r o u p ，a n dp r o p o s e sc e r t a i ns u g g e s t i o n st oo p t i m i z et h eo r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e f o u rp a r t sa r ei n c l u d e di nt h i st h e s i s i nt h ef i r s t p a r t ，b a s i c e l e m e n t s o fo r g a n i z a t i o n t h e o r y a l ed i s c u s s e d t h e o r g a n i z a t i o nt h e o r ye v o l v e sf r o mt h ec l a s s i ct ot h en e o t e r i c ，t h e nt ot h em o d e m t h e c l a s s i c o r g a n i z a t i o nt h e o r y s t r e s s e st h e r i g i d i t y s t r u c t u r eo fo r g a n i z a t i o n n e o t e r i c o r g a n i z a t i o nt h e o r ym a i n l ye r a # a s i z e s t h ef a c t o ro f h u m a n b e i n g s ，s t u d i e sa n d d e v i s e s t h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ef r o mt h ev i e wo fo r g a n i z a t i o nb e h a v i o rb a s e do nt h e p o s i t i v ea c h i e v e m e n t so f v a l q o u sf o r m e ro r g a n i z a t i o nt h e o r i e s ，m o d e mo r g a n i z a t i o n t h e o r y s t r e s s e s t h a t ，t o d e v i s et h eo r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e ，w e s h o u l d a d a p tt o t h e c h a n g e s o fi n t e r n a lc o n d i t i o n sa n de x t e r n a le n v i r o n m e n t so ft h eo r g a n i z a t i o n a l s o ，t h e m o d e mo r g a n i z a t i o nt h e o r yd e p i c t st h em a i nf a c t o r st h a ti n f l u e n c et h eo r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e ，i n c l u d i n gs t r a t e g y , e n v i r o n m e n t s ，s c a l e ，t e c h n o l o g y a n dc u l t u r e ，w e e n u m e r a t ek e yf a c t o r si n f l u e n c i n gt h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，d i s c u s st h eh a c k n e y e d f o r m so fc o r p o r a t i o n sa n d c o r p o r a t i o ng r o u p s ，w h o s em e r i t sa n dd e m e r i t s a l s o a n a l y z e d i nt h es e c o n dp a r t ，w ef i r s ti n t r o d u c et h ec o r eo p e r a t i n gb u s i n e s s e s ，n e w s p a p e r s 4 山东大学硕士学位论文 a n dp e r i o d i c a l s ，a n dt h eo p e r a t i n gc o n d i t i o n sa n dr e s u l t so fd a z h o n gn e w s p a p e r i n g g r o u pd u r i n gt h ep a s ty e a r s w ep o i n to u tt h a td a z h o n gn e w s p a p e r i n gg r o u pi sa n i n d u s t r yg r o u pm a i n l yr u n n i n go na d v e r t i s i n g ，i s s u a n c e ，p u b l i s h i n ga n di n f o r m a t i o n s e c o n d l y , w ep o i n to u td a z h o n gn e w s p a p e r i n gg r o u pe v o l v e df r o mu n i t a r ys t r u c t u r e t om u l t i - d i v i s i o ns y s t e m a n dt h e ng r o p e df o rt h ep a r e n t - s u b s i d i a r i e ss y s t e m e v e na f t e rt h ec o n s t r u c t i o no fn e w s p a p e r i n gg r o u p ，t h e r es t i l lr e m a i n m a n y p r o b l e m sw i t ht h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eo fd a z h o n gn e w s p a p e r i n gg r o u p p r i m a r y p r o b l e m sw i t ht h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ea r ed i s c u s s e di nt h et h i r dp a r t t h er e f o r m h a s n td e a l tw i t ht h er e l a t i o n sb e t w e e np r o p a g a n d i s ma n do p e r a t i o n s m o o t h l y , a n d p o s i t i o n st h ep a r e n tc o m p a n yr e a s o n a b l y p e r f e c tc o r p o r a t i o ng o v e r n a n c es t r u c t u r e h a s n tb e e ne s t a b l i s h e d a n dt h er e l a t i o n s b e t w e e nt h e p a r e n tc o m p a n y a n d s u b s i d i a r i e sa r es t i l lu n d e rc o n s t r u c t i o n i nt h el a s tp a n ，f o c u s i n g0 1 2t h ep r i m a r y p r o b l e m sw i t ht h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e o f d a z h o n gn e w s p a p e r i n gg r o u p ，w ep u tf o r w a r dc e r t a i nc o u n t e r m e a s u r e s w es h o u l d f u r t h e rt h e s e p a r a t i o no fp r o p a g a n d i s ma n do p e r a t i o n e s t a b l i s hr e a s o n a b l el e a d i n g s y s t e m ，o p t i m i z et h es t r u c t u r eo fn e w s p a p e r sa n dp e r i o d i c a l s ，s e tu pa n dp e r f e c tt h e p a r e n t a n ds u b s i d i a r i e s s y s t e m a n dc o n s u m m a t et h e c o r r e s p o n d i n g m e c h a n i s m b e t w e e n p r o p a g a n d i s ma n dm a n a g e m e n t k e y w o r d s ：b u s i n e s so r g a n i z a t i o n o r g a n i z a t i o nt r a n s f o r m a t i o n d a z h o n gn e w s p a p e r i n gg r o u p 5 山东大学硕士学位论文 引言 自1 9 9 6 年第一家报业集团广州同报报业集团成立以来，我国的报业集 团已达4 0 余家，报业集团已经逐步成为中国报业市场的竞争主体。集团化建设 从整体上推动了中国报业的发展，促进了中国报业内部管理和运营机制的改革， 带来了报业经营管理水平的提高。1 9 9 9 年，大众报业集团获准组建，在组建过程 中，集团对原有的重采编、轻经营的组织结构进行了变革，在国内报业集团中较 早地进行了新闻宣传业务与经营业务“两分开”改革的探索，取得了一定成效。 但在近几年的发展过程中，集团内部也逐步暴露了一些问题，如“两分开”改革 不够深入、母子公司关系未能理顺等。这些问题的解决，一方面需要国家逐步放 宽对媒体的管理政策，一方面需要集团探索更科学的组织结构。 为推动文化体制改革工作，2 0 0 3 年，中央关于文化体制改革试点工作的意 见、文化体制改革试点中支持文化产业发展的规定( 试行) 出台，意见要 求新闻文化产业要以发展为主题，以体制机制创新为重点，以增强活力、壮大实 力、提高竞争力，繁荣社会主义文化，不断满足人民群众日益增长的精神文化需 求，并将大众报业集团作为文化体制改革的试点单位之一。在这种形势下，限制 报业发展的政策瓶颈等问题将逐步得到解决。对于拥有八报两刊及众多经营实体 的大众报业集团，能否把握契机，建立起既能发挥集团优势，又能确保各部分、 各环节高效运转的组织结构，已成为当前改革的重要课题。 本文在大众报业集团初步“两分开”改革的基础上，充分借鉴了组织理论及 企业集团组织结构的先进经验，适应了文化体制改革和发展集团事业的需要，针 对集团化发展中出现的问题，提出了优化大众报业集团组织结构的对策。文章主 要分为四个部分，分别是：理论概述：大众报业集团基本情况：大众报业集团当 静组织结构分析；优化大众报业集团组织结构的对策。 6 山东大学硕士学位论文 第一章理论概述 1 1 组织理论 组织理论的发展。大致经过了三个阶段：古典组织理论、近代组织理论和现 代组织理论。 1 1 1 古典组织理论 从1 9 0 0 年代初到1 9 5 0 年代，在组织结构理论领域，古典组织理论占支配地位。 这一理论认为，所有组织都拥有一种最好的结构形式，就是通过一种层级制的高 度正式安排，组织生活由统一规定的计划和制度来支配l 。古典组织理论的主要代 表人物是泰勒、法约尔和韦伯。泰勒倡导科学管理，主张通过专业化和标准化分 工，实行职能管理制，使所有的职能人员只承担一至二项管理职能，并提出了权 力下放的例外原则：法约尔则立足于高层管理，对组织的全部活动进行设计，提 出了直线职能制的组织模式，设计了一种为解决下级之间跨越统一的指挥链 而直接进行联系的组织形式，即“法约尔跳板”，概括了包括组织职能在内的1 4 条一般管理原则：韦伯从纯理论角度提出了理想的行政组织体系，他论证了官僚 存在的合理性，并认为官僚制的组织结构应该分为三层，是一种“科层结构”。 1 1 - 2 近代组织理论 。 1 9 3 0 年代到1 9 4 0 年代出现的人际关系理论，以人的行为为中心，主张通过 沟通和共同影响来促进员工参与组织的管理2 。他的代表人物主要有巴纳德、梅奥 等人。梅奥区分了正式组织和非j 下式组织，巴纳德在此基础上发展了系统理论， 认为社会的各级组织都是一个协作的系统，即由相互协作的个人组织的系统。从 严格意义上讲，“巴纳德可以称作是传统理论与发展中的行为科学理论之间过渡 的理论家”。同时巴纳德对非j 下式组织的重要性提出了看法，他认为，权力不是 来自由上而下的行政授予，而是取决于下级是否接受，只有当行政命令为下级所 理解，并且相信它符合组织目标和个人利益时才会被接受，权力才能成立。其他 方面，还有马斯洛对人的需求五层次论，赫茨伯格的双因素理论，麦克莱兰的激 励需求理论，麦格雷戈x y 理论以及波特一劳勒模式等。这些理论最主要的贡献 是认为组织不仅是个技术经济系统，而且是个社会系统，对人的激励不仅有 李晓春7 0 年代以来组织结构理论的发展趋势 j 中国工业经济，1 9 9 8 年第1 0 期，6 7 7 1 同1 吴丽民，袁山林张襄英组织理论演进评述 j 】西北农林科技大学学报2 0 0 1 ，1 ( 5 ) ：2 6 2 9 经济方面，还有社会和心理方面，组织成员心理方面的满足对组织效率的提高至 关重要。 1 1 3 现代组织理论 现代组织理论也称做现代系统学派与权变学派，1 9 6 0 年代初开始出现，其代 表人物有钱德勒、卡斯特和罗森茨韦克等人。这一理论主张用系统和权变的观点 来考察组织结构，把组织看作是一个开放的、动态的社会技术系统，认为管理者 需要根据情况的变化不断对组织结构进行调整，不存在一成不变的普遍适用的组 织结构4 。权变理论用管理者对各种影响组织结构变化的权变因素的主观选择来解 释组织结构变化的原因，管理者是组织结构变革的主导力量。在管理者主导下， 外部环境、发展战略、技术、企业规模等权变因素对企业的组织结构发挥影响作 用。其中，发展战略是最重要的权变因素。 1 9 7 0 年代中期以来，在权变理论的基础上，组织理论又有了长足进步。弗里 曼等人提出了总体生态理论，该理论是把生物学的群体生态理论应用到组织理论 分析中的产物，主要观点是组织在环境中生存与否和生物的适者生存规律一样， 环境依据组织结构的特点及其与环境的适应性来选择一些组织或淘汰一些组织。 群体生态理论强调的是环境选择作用而弱化了组织行动者在决定组织命运中的 作用，为弥补这一缺憾，普费弗和萨兰西克提出了资源依赖理论。该理论强调组 织从环境中获取资源能力的重要性，其实质是把组织看作是环境关系中的一个积 极参与者而不是被动接受者，两者之间是一种互动关系5 。斯科特等人的制度组织 理论，萨兰西克的资源依赖理论，这几个理论有一个共同的观点，即认为组织环 境足组织结构的主要决定力量，而不是管理者主导了组织结构的变革，因此这几 个理论又可称之为“环境决定组织结构理论”6 。由于把着眼点由组织内部转移到 环境，并由组织被动适应环境的观点转变到影响环境，这一理论为组织理论提供 了一个全新的视觉和分析方法。 1 1 4 组织理论评述 以古典组织理论为指导思想的组织设计，主要强调组织的刚性结构；以近代 组织理论为指导思想的组织设计，则以行为科学为理论依据，着重强调人的因素， 它是从组织行为的角度来研究和设计组织的结构；以现代组织理论为指导的组织 设计，则以权变理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调 要适应组织的内部条件和外部环境的变化而灵活地进行组织设计，它着眼于组织 李晓春7 0 年代以来组织结构理论的发展趋势【j 中国工业经济1 9 9 8 年第1 0 期：6 7 7 1 吴丽民，袁山林张襄英组织理论演进评述 j 西北农林科技大学学报，2 0 0 1 ，1 ( 5 ) ：2 6 2 9 6 陈佳贵现代企业管理理论与实践的新发展 岫北京：经济管理出版社，19 9 8 年2 5 4 8 山东大学硕士学位论文 结构的开放性、适应性7 。 1 1 5 组织理论的发展趋势 现有的组织理论尽管经过了几十年的发展，但基本框架仍是建立在传统的企 业经营战略和组织行为基础上，是社会化大生产和专业化分工的产物。随着组织 采用信息技术和专业知识等技术能力的增强，以及市场需求的瞬息万变，带来了 组织战略和行为的变革与创新，所有这些，都追使组织结构必然发生改变以适应 技术革命与外部环境的变化。自1 9 8 0 年代以来，组织流程再造、虚拟组织、学 习型组织、团队组织、网络组织等新的组织形态的大量涌现，就是对上述变化 的一种适应。 1 2 组织结构的演变 1 2 1 企业组织结构的常见形式 随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个 发展变化的过程。迄今，企业组织结构的主要形式有：直线制，职能制，直线一 职能制，事业部制，矩阵制等。 1 、直线制 直线制是最早也是最简单的一种结构。是一种集权式组织结构形式。它的特 点是组织中各种职位是按照垂直系统直线排列的，下属部门只接受一个上级的指 令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。如图l l 所示： f 习 1 一 图图 图1 - 1 7 芮明杰管理学现代的观点 m 上海：上海人民出版社，19 9 9 ：8 2 山东大学硕士学位论文 直线制组织结构的优点是：设置比较简单，责权分明，命令统一，信息沟通 方便。缺点是：缺乏组织内的横向协调，要求行政负责人通晓多种知识和技能， 亲自处理各种业务。一旦企业规模扩大，管理工作复杂化后，领导者可能会因为 精力不足而难以胜任。因此，直线制只适用于规模不大，职工人数不多，生产和 管理工作都比较简单的组织。 2 、职能制 职能制组织结构，最早由泰罗提出。它以工作技能作为划分部门的依据，各 级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长“f 面设立职 能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政领导把相应的管 理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构有权在自己业务范围内向下级行 政单位下达指令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政领导的指挥外，还必 须接受上级各职能机构的领导。如图卜2 所示： 图i - 2 职能制的优点主要有：通过管理工作的分工，任务专业化，可以避免人力和 物质资源的重复配嚣；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员 的工作负担a 但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多 山东大学硕士学位论文 头领导；职能部门之间的协调性差：不利于在管理队伍中培养全面的管理人爿。 由于这种组织结构形式具有明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。 3 、直线一职能制 直线一职能制，又称直线参谋制。它是在吸取直线制和职能制优点、抛弃其 缺点的基础上发展起来的，它既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职 能制发挥专业管理的长处，从而大大提高了管理工作的效率。目前，大多数企业 都采用这种组织结构形式。 这种组织结构的特点是以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职 能邦门，分别从事专业管理，作为该级负责人的参谋，实行主管统一指挥与职能 部门参谋相结合的组织形式。相应的，企业内部的机构和人员分为两类，一类是 直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权：另一类是职能机 构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员 在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对a 己部门的工 作负全部责任。而职能机构和人员，无权直接下达命令或进行指挥，只能进行业 务指导。各级行政负责人实行逐级负责，高度集权。直线一职能制组织结构如图 l 3 所示： 固 | 占 山东大学硕士学位论文 直线一职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级 行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：权力集中于 高层，下级缺乏自主性，职能部门之l - 日j 的横向联系和协调性较差：信息传递路线 较长，反馈较慢，造成办事效率低；有时，参谋部门与指挥部门之间的目标不一 致，容易造成矛盾。 4 、事业部制 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1 9 2 4 年提出的，又有“斯 隆模型”之称，是一种高度集权下的分权管理体制。它适用于组织规模庞大、产 品种类繁多、技术复杂的大型企业。 实行事业部制管理的组织内部，在纵向关系上，按照“集中决策、分散经营” 的原则，处理高层领导与事业部制之间的关系，在横向关系方面，各事业部均为 利润中心，实行独立核算，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部， 从原料采购、产品制造生产一直到产品销售，均由事业部负责，公司总部只保留 人事决策、预算控制和监督权，并通过利润等指标对事业部进行控制。事业部内 部，仍然按照职能制结构进行组织设计，从企业高层组织束说，为了实现集中控 制下的分权，提高整个企业管理工作的效率，又根据自身实际情况设置一些职能 部门，如资金统一管理和供应、技术支持、法律咨询、物资采购等部门。如图i - 4 所示 图 - 4 事业部制的好处是：最高管理层可以摆脱同常事务，集中精力考虑全局性、 战略性问题；提高了管理的灵活性和适应性，由于各事业部实行独立核算，更能 发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和提高工作效率；事业部负责人 两蹰 要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养高层次管理人爿。 事业部制的缺点是：管理层次增加，造成职能机构重叠，管理人员和管理费 用上升；事业部实行独立核算，经常只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作。 5 、矩阵制 在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品( 项目) 划 分的横向领导关系的结构，称为矩阵制组织结构。如图卜5 所示： 回 矩阵制组织结构，改进了直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点。它的主 要特点在于围绕专项任务成立的跨职能部门的专门机构，例如围绕某一专项课 题，组成一个专门的项目小组去从事研发工作，在设计、试验、公关等不同方面， 由有关职能部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任 务的完成。这种组织结构形式是固定的，组织内的工作人员却是l 临时性的，项目 小组的负责人也是临时委任的。任务完成后就可以离开。因此，这种组织结构非 常适用于横向协作和重点攻关项目。 矩阵制结构的优点是：将组织的纵向联系和横向联系较好的结合起来，有利 于各职能部门的协作和配合：具有较强的机动性和灵活性，能适应环境的快速变 化：把不同部门、不同专长的人员组织在一起，有利于互相唐发，促进了项目的 实现：加强了不同部门之问的配合和信息交流，克服了直线一职能制结构中各部 门互相脱节的现象。 矩阵制结构的缺点是：权责不清，参加项目的工作人员都来自不同部门，隶 属关系仍在原单位，人员上存在双重管理，造成管理秩序混乱；稳定性差，由于 山东大学硕士学位论文 项目组成人员来自各个职能部门，任务完成以后，仍要回原部门，因而容易产生 临时观念，不安心工作。 1 2 2 企业集团常见组织结构形式 随着企业规模的目益扩大以及内部管理模式的变化，出现了企业集团。企业 集团是企业组织发展的更高形态，它是以资本为纽带所形成的多法人联合体，它 既不同于单个法人企业，也不同于传统的其他组织，如学校、医院等。从经营管 理的角度讲，结合投资中心、利润中心和成本中心，有学者将企业集团组织结构 分为三个层次，即最高决策层、中间管理层和基层企业，如图卜6 所示： 注：最高决策层：控股公司，集团的投资中心，战略管理： 中间管理层：集团的事业部、行业控股公司，集团的利润中心、行业性管理； 基层企业：集团的战略单位，一般企业的常规性管理。 图卜6 企业集团组织结构一般模式8 在实践中，有的企业集团只有两层组织结构、并没有中间管理层，有的企业 集团以行业控股公司为中间管理层，有的则以事业部为中间管理层。这三种企业 集团的组织结构有较大不同，分别称之为：b 型结构、h 型结构和m 型结构9 。 l 、u 型组织结构集权型组织结构 企业集团的u 型结构，也称“一元结构”，是一种高度集权的组织结构形式。 其主要特点是集团不设中间管理层，集团总部与下属成员企业直接联系和管理， 如图1 - ? 所示： 图1 7 5 粱宪现代企业集团经营管理方式 m 北京：经济管理出版社，19 9 5 ：p 8 。这里u 型结构、h 型结构和m 型结构的基本组成单位为独立的公司或其他法人单位，而并非单一企业下的 部门 1 4 山东大学硕士学位论文 由于不设立中间管理层，集团对下属子公司的直接进行管理和控制，因此， 子公司的自主权较小，许多西方著名公司，如杜邦公司、通用汽车公司等，在集 团成立初期都采用了这一结构，但随着集团规模的扩张和经营业务的多元化，这 种结构的弊端逐步显现：由于过分集权使集团高层忙于处理r 常事务，无力考虑 长期发展战略决策与控制实施，组织的效率也因为管理幅度的增加而下降；子公 司由于自主权较小，导致积极性不高；为了加强对下属单位的控制，行政管理机 构、人员不断膨胀，使得职能部门之间协调难度增加，管理费用上升。因此，u 型结构作为一种集权的组织结构，一般适用于规模较小、业务较为集中的企业集 团。当组织扩大的内在要求使组织费用大于市场交易费用时，这种组织结构将会 影响到组织的运行效率，尤其是集团多元化发展以后，更迫切需要调整。1 9 9 0 年代后期，各著名的企业集团逐步放弃了这一组织结构形式。 2 、h 型结构 h 型结构，在香港等地又称之为“旗舰”式结构。与u 型结构相比，h 型机 构是一种分权的组织机构，在企业集团中，根据行业特点等设立若干子集团公司， 作为整个集团的中间管理层，分别管理一类业务。子集团公司是集团的一级利润 中心，下设若干个控股公司或参股公司。集团公司对子集团公司( 或称行业集团 公司) 进行控股，从而间接控制子集团公司的下属企业。如图1 8 所示： 图1 - 8 在h 型结构下，子集团公司分布在不同的经营领域，容易实现集团经营的多 元化，分散经营风险。同时，各子集团公司还可以通过参股等形式，放大资本的 控制范围。集团公司作为出资人，只以出资额为限承担责任，对子公司的管理不 山东大学硕士学位论文 再像u 型结构下的行政隶属管理，而是通过向子公司委派产权代表对子公司进行 控制，从而可以摆脱集团日常经营性事务，集中精力于整个集团的发展战略。各 子集团公司由于有了更大的经营自主权，积极性和创造性大为提高。但控股型组 织结构的缺点也比较明显：一是分权管理可能使集团总部对子集团公司难以控制 与管理；一是各子集团从自身利益出发，进行对外扩张与兼并，容易出现子公司 过多过滥的趋势。 3 、m 型组织结构 m 型组织结构，是西方国家的企业集团普遍采用的组织结构形式。其主要做 法是在集团总部下设立事业部作为集团的中间管理层，事业部可按地区设立，也 可以按产品设立。集团总部拥有对各事业部的人事决策和财务控制权，并利用利 润等指标对事业部进行控制。事业部不具有法人资格，但独立核算、自负盈亏， 通过集团公司授权，又具有了同独立公司一样的职能和体制，它同下属公司实质 上构成了一个子集团。这样在整个集团就形成了三个层次，即：集团公司作为投 资中心、决策中心；事业部作为利润中心，各下属企业作为次级利润中心或成本 中心。在实际运作中。事业部不直接参与下属成员企业的经营管理，而是通过产 权关系，对他们进行产权管理。如图l 一9 所示： 团 l 囤圈回 围囤 图1 9 m 型结构的优点在于使集团总部从日常经营管理工作中脱离出来，更好的发 挥投资中心和战略决策中心的作用，按行业或地区建立的事业部，有利于集团对 下属单位的专业化或区域化管理，扩大领导者的管理幅度；有助于发挥下属单位 的自主性和积极性。因此，在业务经营规模较大且经营产品较多的企业集团较多 的采用了这一组织结构形式。但m 型结构也存在缺点，主要是：各事业部往往从 自身利益出发考虑问题，容易产生本位主义，对各事业部的协调是集团要解决好 的一大难题。二是对事业部的授权与集权问题有时很难把握。 企业集团的组织结构形式并非以上三种，即使是以上三种也不是在企业集团 内部单独存在着。其往往表现为三种结构的混合组织形态。随着知识经济的兴起 和企业信息化建设的不断开展，在企业集团内部的组织结构形式也不断创新，如： 超事业部结构、网络型结构等也开始应用到越来越多的企业集团中。 4 、企业集团组织结构形式比较( 表卜1 ) 表卜1 组织结 集权分权中间管理层集团总部职能 应用 构类犁 u 型集权无仍参与日常经营管理单一产业的企业集团 行业关联度不大的企业 h 型分权子集团公司投资中心、战略中心 集团 集权与 m 型事业部投资中心、战略中心多元化经营的企业集团 分权结合 1 3 影晌组织结构设计的主要因素 l ，3 1 战略 集团的发展战略是组织结构变革的依据。所谓战略，是指与竞争性环境相互 作用以实现组织目标的计划。美国著名经济学家钱德勒提出的“结构追随战略” 的论断已经被实践证明是一个具有普遍意义的科学论断，即结构应适应战略的发 展需要，不同的战略选择将会影响组织的内部特征，为适应战略的调整，组织需 要设计或更新结构。近年来，在“结构追随战略“的基础上，又有学者提出了“结 构制约战略”的补充观点，即发展战略的实现需要合理的组织结构保证，正确的 战略制定也需要一个合理的组织结构“，从而完善了战略与组织结构的辨证发展 关系。 在战略研究方面，美国著名学者迈克尔波特在1 9 8 0 年代提出的企业竞争 战略理论，被认为是当今最为杰出的学说，并已被应用到众多企业的管理实践当 中。波特指出，基本竞争战略可以分为三种：低成本领先、差异化与集中化战略。 低成本领先，即凭着高效率运营、低劳动成本、规模经济等，以很低的总成本提 供产品和服务，造成比竞争对手成本更低的竞争优势，从而吸引广大的顾客：差 异化战略是指通过优质产品、优秀服务、创意设计和高新科技，表现出与竞争对 手不同的产品或经营手段，进而吸引广泛的顾客，集中化战略是指组织集中于一 个特定的市场或顾客群体上，从不同的方面去满足这个市场内顾客的需要”。集 ”( 姜) 理查德l 达夫特著李维安等译组织理论与设计精要 砌北京：机械工业出版，2 0 0 3 ：2 3 ”王凤彬集团公司与企业集团组织 蚍北京：中国人民大学出版杜，2 0 0 3 ：1 1 ” 美 扬姆森著；段盛华，王智慧主译战略管理 帕北京：北京大学出版社，2 0 0 0 年：1 4 4 16 9 罗珉著组织管理学 m 成都：西南财经大学出版社，2 0 0 3 年：4 2 4 8 中化战略又可以进一步划分为集中低成本战略和集中差异化战略两种。 波特的竞争战略模型如图l 1 0 所示： 竞争范围 广 泛 狭 窄 低成本差异化竞争优势 图1 1 0 不同战略的选择会影响组织的内部特征，组织需要变革以支持竞争方式的变 化。在低成本领先战略下，必须控制成本，组织需要一个较为专业化的结构去配 合，可能会较多的选择职能式组织结构。而差异化战略的组织，则往往更具弹性 和灵活性，更注重创新。 1 3 2 环境 从广义上讲，环境包括组织外的任何事物。组织环境则是指存在于组织之外 并对组织整体或者某一部分具有潜在影响的因素。对组织而言最主要的两个环境 作用是组织对信息的需求和对资源的需求”。对信息的需求需要考虑环境的不确 定性，简单一复杂和稳定一不稳定维度相结合形成了评估环境不确定性的基本框 架，简单一复杂维度是从环境的复杂性角度考虑。即与组织相关的外部因素的异 质性，稳定一不稳定维度则是从环境是否具有动态性考虑，在不稳定条件下，环 境因素就会突然变化。从这两个维度出发，可以将环境的不确定性分为四种情况， 如图1 1 1 所示： ( 姜) 理查德l 达夫特著i 李维安等译组耋f ! 理论与设计精要 m 北京：机械工业出版，2 0 0 3 ：5 6 7 6 山东大学硕士学位论文 环境变 稳 疋 不 稳 定 简单复杂环境复杂性 图l l l 对分别处于确定性环境和不确定性环境的组织来说，二者的管理和控制是 不同的，当外部环境确定时，组织往往具有规则、程序和明确的科层结构，是 规范化和集权型的。而在不确定的环境下，组织内的科层是不明确的，更倾向 于分权化。 对资源的需求主要考虑的是组织对资源的依赖性。组织的发展需要一定的资 源投入，在寻求资源的过程中，组织越依赖于其他组织，就需要与它们建立良好 的关系或直接进入这些领域；如果组织对某些资源的依赖性很低，就不需要与相 关的组织建立联系或进入这些领域。 1 3 3 规模 一般来说，组织规模是以组织内员工的数量来显示的。组织的规模将直接影 响其组织结构，大型组织比小型组织倾向于更高程度的专业化和分工，使部门和 职能数量增加。但这种影响并非是线形的，当规模扩大到一定程度后，其对组织 的影响程度反而会弱化。也就是说，当组织规模扩大到一定程度，就会出现各部 门协调成本增加、效率降低等问题，这时，组织需要进行适当分权，建立分权化 的组织结构。 规模大的组织并非一定是低效率的，大规模的组织也并不会因为具有规模经 济而自动产生低成本的生产效率，规模经济的效益与组织结构调整密切相关”。 “罗珉著组织管理学 m 】成都：西南财经大学出版社，2 0 0 3 年：5 2 5 3 山东大学硕士学位论文 在大规模企业中，决策众多，高层管理人员不可能处理全部决策，一般要进行权 力下放，职能人员和支持人员的比率会上升，直线人员的比率却会减少”。 1 3 4 技术 任何组织将投入转化为产出都需要采取一定的技术，1 9 5 0 年代，英国不列颠 大学的伍德沃德提出，组织结构因技术而变化。在分析技术与结构的关系方面， 查尔斯佩罗为我们提供了这样一种研究方案： ( 1 ) 方法：从两个方面对技术进行分析，一个是任务多变性，是成员在工 作中遇到的例外情况的数量，一个称为工作活动的可分析性，是解决例外情况的 方法。使用以上两个变量，可以构造2 * 2 矩阵，如图卜1 2 所示： 问 题 可确定的 分 析非确定的 性 任务可变性 少量例外很多例外 常规技术工程技术 手1 ：技术非常规技术 图1 1 2 注释：常规技术：少量例外，问题容易分析，如钢铁生产 工程技术：虽然有很多例外，但可以采用理性的、系统分析，如建筑业 手工技术：处理相对复杂，但少量例外的情况，如制鞋业 非常规技术：以诸多例外和问题难以分析为特征，如航天业 ( 2 ) 技术结构关系分析 如果问题便于系统化分析，可以采用常规技术或工程技术； 如果问题过多的需要经验来处理，可能需要手工技术或非常规技术： 如果问题是不常见的、不熟悉的，可能采用工程技术或非常规技术： 如果问题是常见的、熟悉的，可能采用常规技术或手工技术： 越是常规的技术，越需要高度机械化的组织：非常规的技术，则要求更大的 结构灵活性“。 ( 3 ) 结论 组织将投入转化为产出的过程和方法，在常规化程度上是不同的，技术越是 ”( 美) 理查德l 达夫特著：李维安等译组织理论与设计牺要 帕北京：机械工业出版，2 0 0 3 ：1 0 6 1 0 8 1 。罗珉著组织管理学 蝴成都：西南财经大学出版社2 0 0 3 年5 0 5 2 ： 芮明杰署管理学现代的观点 m 上海：上海人民出版社19 9 9 ：1 0 2 1 0 3 2 0 山东大学硕士学位论文 常规，结构就越为标准化，而越是非常规的技术，组织结构往往是有机的，需要 增加组织结构的灵活性。 l _ 3 5 文化 文化是指组织内各成员所共同分享及认同的价值观、规范与信念，用来维系 及凝聚组织的员工。文化需要与组织结构相配合，才能发挥作用。一方面，组织 是由人员和他们之间的关系构成的，任何领域的变革乃至流程再造等必然带来文 化的显著变化：一方面，文化的变革也会促使组织结构进行调整。总的来说，组 织变革和组织发展需要创造一种高效和具有高度责任感的组织文