绩效管理之管理基础ppt课件

绩效管理之管理基础,1,课程安排,培训对象：主管以上管理者培训目的：提升管理理念，提高管理能力课程框架：管理-人力资源管理-绩效管理内容取向：理念、概念、原则,2,管理基础,管理实践管理的概念管理理论的演进管理工作职业化管理工作的特点管理技能管理者的角色管理职能,3,管理实践,身边的管理实践管理实践的演变人工具人群社会结构社会形态工业社会管理理论管理职业化管理实践的发展现代工商管理公司制三权分立公司治理委托代理职业经理人经济全球化信息技术组织的形式环境生态资源社会责任,4,管理的概念,管理是一种社会实践管理是一门科学软科学交叉科学应用科学管理是一种思想方法管理是一种职业,5,管理的概念,管理的定义在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源，凭借计划、组织、领导、控制等工作，通过别人并与别人一起努力实现组织目标的过程。是调动人的积极性以便正确地做正确的事情的一门学问。,6,管理理论的演进,古代的管理思想论语：人治礼治的行政管理思想道德经：无为而治的自然管理思想孙子兵法：战略和权变管理思想古埃及金字塔：组织结构与管理幅度古希腊：柏拉图的专业化分工思想,7,管理理论的演进,早期企业管理的实践18世纪60-80年代，工业革命，工厂制的诞生，管理的需求，管理实践的繁荣英国：纺织业工厂选址工艺流程作业标准人事管理罗伯特.欧文人事管理之父美国：铁路丹尼尔.麦卡勒姆：岗位责任制，工作报告制，考核晋级制亨利.普尔：组织、通讯联系、资料（记录）三原则约瑟夫.沃顿：1881年，10万美金，加州大学，沃顿商学院,8,管理理论的演进,管理理论的形成和发展19世纪末二十世纪初形成的古典管理理论。以弗雷德里克.泰勒为代表的科学管理理论核心：运用动作时间方法进行工作分析，以提高生产效率1911年，科学管理原理，标志科学管理理论的产生两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。基尔布雷斯夫妇甘特,9,管理理论的演进,19世纪末二十世纪初形成的古典管理理论。以法国的亨利.法约尔和德国的马克思.韦伯为代表的贵点组织理论核心：管理工作的运行机制和基本原则亨利.法约尔（18411925），经营管理之父管理五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制管理十四项原则：1劳动分工；2权力与责任；3纪律；4统一指挥；5统一领导；6个人利益服从整体利益；7人员报酬；8集中；9等级制度；10秩序；11公平；12人员稳定；13首创精神；14.团队精神。,10,管理理论的演进,20世纪20年代开始的人际关系-行为科学理论。运用心理学研究管理实践中人的问题。埃尔顿.梅奥：霍桑实验道格拉斯.麦格雷戈：X理论一Y理论,11,管理理论的演进,二战之后的管理丛林。管理理论飞速发展，哈罗德.孔茨提出了管理丛林的概念。把管理理论和学说归纳为11个学派。系统学派权变学派：20世纪70年代，美国管理学家弗雷德.雷卡斯，管理导论-一种权变管理学说管理方法=f（环境）没有最好的理论和方法，只有最适合的,12,管理理论的演进,20世纪80年代的管理比较研究。20世纪70年代，美国经济低迷，日本迅速崛起。威廉.大内和理查德.帕斯卡尔，在美国国家生产力委员会的支持下开展美日管理比较研究。结论：企业文化建设是企业管理工作的核心内容之一，强有力的企业文化是确保企业竞争力的关键所在。Z理论-美国企业如何迎接日本的挑战,13,管理理论的演进,20世纪90年代的管理反思。战略研究：迈克尔.波特，竞争战略，竞争优势普拉赫拉德，核心竞争力管理的重新思考和重新设计：流程再造，组织再造新世纪以来的管理发展经济全球化、信息技术、网络组织、社会责任,14,管理工作职业化,管理成为一种职业首先，要求用规范化、科学化的管理替代经验管理其次，要求管理工作要靠法治而非人治最后，要求具有良好的职业道德诚信责任胸怀,15,管理工作的特点,管理是一门科学，又是一门艺术科学性：系统化的知识，管理规律，原则，规范，技术，方法艺术性：变量的复杂性，管理学的不精确，不同的方法，效果相同，相同的方法，效果不同重要启示：把握规律，遵守规范，掌握方法，随机应变，灵活创新，因地制宜，因人施教，权变把握。,16,管理技能,概念性技能：创新与变革的能力，系统分析和解决问题的能力，驾驭全局的能力，大局意识人际关系技能：与其他人一起有效开展工作的能力。沟通、协作、激励。技术性技能：运用特定的程序、方法、技巧解决实际问题的能力。不同层次的管理者对三种技能的要求不同。,17,管理者的角色,1968年，加拿大管理学家亨利明茨伯格将管理者的工作描述为10种角色，三大类。人际关系方面的角色：挂名首脑、联络者、领导者信息联系方面的角色：信息监听者、传播者、发言人决策方面的角色：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者,18,管理的职能,19,管理的职能,计划,组织,领导,控制,制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）,实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）,影响成员完成组织目标(如何做得更好？),衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）,20,管理的职能,21,计划,定义：关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现途径的策划。特点：首要性，普遍性，重要性计划的构成组织宗旨：基本目标，组织何以存在的基本理由组织使命：组织选择的服务领域或事业组织战略：发展方向，行动方针，资源配置总纲组织政策：组织行为的指导方针，决策指南组织程序：经常发生的问题的解决方法和步骤组织规章：最简单的计划，某种情况下采取或不能采取某种具体行动。组织规划：对总目标的分解，相应的政策、程序、方法、步骤、分工的安排组织预算：数字化的预算,22,计划,计划的作用指挥的依据实施控制的标准降低未来不确定性的手段提高效率和效益的工具激励人员士气的武器,23,组织,定义：作为一项管理职能，根据计划要求和按照权利责任关系原则，将所必需的活动进行分解与合成，把工作人员编排成一个分工协作的工作系统或管理机构体系，以便实现适应外部环境变化的内部优化组合，圆满达成预定的共同目标。组织的构成要素:人员、职务（）、职位、关系,24,组织组织的原则,分工控制幅度责任与权力统一指挥授权执行与监督分开,25,组织,分工的优点熟练程度提高减少时间损失发明新机器节约劳动成本提高质量人尽其材,分工的缺点工作单调能力畸形官僚机构人浮于事,亚当斯密：一个人如果独立生产，每天只能制作20枚针，而如果进行分工合作，一个工人的平均日产量可达到四万八千枚,26,组织,控制幅度也叫管理幅度指一个人直接管理的下级人数.,效率,人数,27,组织,控制幅度过宽过窄的缺点,控制幅度过宽监督不严下级等上级,浪费时间下级感到不被重视上级劳累过度,控制幅度过窄管理层次增加,费用增加信息流通慢,效率低管理太严,下属不满可做的事太少,无聊,28,组织,协调关系式人数123456关系数161844100222一般原则中上层4-8人中下层8-15人,工作性质独立性复杂性协调工作量上下级的能力授权程度,29,组织,统一指挥任何一种行政工作,如果涉及到两个不同的个人或团体,而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话,几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定,而事业也必然会受到相应的影响.反之,如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权的即使是错误的一方,事业仍会继续发展,并且双方也许会和睦相处.一个下级只接受一个上级的指挥一个独立的单位应由一个人最终负责一个项目只有一个计划,30,组织,责任与权力权力:支配资源的能力责任:对后果应承受的义务原则:有多大的权力就应负多大的责任;或负多大的责任就应有多大的责任权力大于责任:滥用权力,交学费责任大于权力:巧妇难做无米之炊,31,组织,授权的必要性人的能力(时间)是有限的相对有利原则可调动下属的积极性,授权的优点上级集中精力抓大事下级有积极性,也得到锻炼下级有时更了解情况可以迅速行动,提高效率,分权的缺点容易失控容易产生官僚容易失去利益,32,组织,执行与监督分离没有监督的系统是正反馈系统,是失衡的系统世界有好人,但不能保证每个人都是好人制度不严,好人也会被影响坏无数事实证明,自己监督自己是不够的组织结构上,监督应在执行之上,或平行,而不是在执行人员的领导之下.,33,组织,激励与激励过程,未满足的需要,寻找行为,已满足的需要,压力,压力减轻,动力,激励为实现组织目标而自愿做出更高水平的努力，条件是能满足个人的某些需要。,34,组织,对人的行为研究有三个假设前提：首先，人的行为是有原因的；其次，人的行为是目标导向的；第三，它的产生非孤立的。因此，激励过程是一个因果过程。员工的需要(激励)造成了克服某种缺乏或不平衡的内在欲望，采用某种管理激励就可以激励人们作出产生绩效的反应或行动。这样，人们的需要被满足，组织达到预想的结果。,激励,绩效,员工需要,管理刺激,组织需要满足,个人需要满足,35,组织激励理论,内容激励理论确定与理解员工有激励需要层次理论双因素理论三种需要理论过程激励理论了解员工如何选择行为去满足需要公平理论期望理论强化理论通过结果激励员工按预定的方式去行动强化理论,36,组织激励马斯洛需要层次理论,生理:Mostbasicofallhumanneeds;needforbiologicalmaintenance-forfood,water,sexandsoon.,安全:Needforsecurity,protection,andstabilityinphysicalandinterpersonaleventsofday-to-daylife.,社交:Needforlove,affection,senseofbelonginginonesrelationshipswithotherpeople.,尊重:Needforesteemofothers-respect,prestige,recognition;needforself-esteem,;personalsenseofcompetence,mastery,自我实现:Highestneedlevel;needtofulfillonesself-togrowanduseabilitiestofullestandmostcreative.,较低层次上的需要,较高层次上的需要,37,组织激励,激励工作总体框架模型,个人努力,公平性比较,奖酬标准,能力,行为强化,主导需要,个人目标,组织奖酬,工作绩效,高成就需要,任务难度,目标引导,绩效评估系统,个人满足,38,领导,领导(leadership)就是为实现组织目标而影响个人或集体活动的过程。领导者(leader)就是实施影响的个人。人们常常把管理与领导等同，把管理者与领导者等同，实际上，它们是不同的。领导是四个管理职能之一，管理的范围要比领导要广。,39,领导,领导者与管理者的区别,管理者领导者行政管理革故鼎新模仿独创维护发展注重制度与结构注重人依赖控制唤起信任目光如豆目光如炬问怎样及何时问什么和为什么着眼于盈亏着眼于远大前程接受现状对现状挑战唯命是从独立自主把事情做对做正确的事情,40,领导,权力的来源法定权:由管理人员在企业中所处于地位而产生的职权能雇用/解雇工人,安排工作的权力奖励权:基于管理者给予或收回奖酬能力的权力提高薪金，奖金，口头表扬有效的经理使用奖励权来向员工表明全心全意的工作做得好惩罚权:基于惩罚他人能力的权力从口头批评到解雇。具有严重的负面影响。专长权:基于领导者的特殊技能的权力。中层&基层管理者拥有大多数的专长权。通常表面为技术能力。个人影响权:由领导者个人性格产生的，客观存在可赢得员工的尊敬、忠诚和赞扬那些关心工人的管理者通常有可能具有这种权力。,41,领导,优秀领导者品质(1)能同人合作，用感化和说服的方法赢得人心；(2)实事求是地决策，并能高瞻远瞩；(3)善于授权，把适当的职权授予下属，自己抓大政方针和重要事项；(4)善于把人力、物力、财力组织起来，调动下级的积极性；(5)灵活机动，权宜应变，不墨守成规和生硬僵化；(6)责任心强，对自己要求严格；(7)富于对新鲜事物的敏感，愿意创新；(8)勇于负责，敢担风险；(9)谦虚谨慎，尊重别人；(10)自持严格，受到别人尊重。,42,控制,所谓控制，就是监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程，是根据政策、目标、计划、标准以及经济原则对管理活动进行监督、控制和检查。美国管理学家斯蒂芬罗宾斯将控制的内容归纳为对人员、财务、作业、信息和组织绩效等五个方面的控制,43,控制,控制的基本要素：控制标准、偏差信息、矫正措施控制工作的主要功能：限制偏差的积累、适应环境的变化管理控制的特点：整体性、动态性、是对人的控制并由人执行、提高职工能力的重