（政治经济学专业论文）供应链及时制管理策略分析.pdf

摘要 2 l 世纪的竞争，不再是单个企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链 之间的竞争。供应链上的企业要想在竞争中获得优势，必须首先实现整条供应链 的竞争优势，通过供应链的共赢，实现各自的利益。为此，如何实现整条供应链 的竞争优势，就成了供应链上各类型企业关注的焦点和当务之急。作者也就是以 此作为研究的目的，展开整篇文章的论述。 供应链的最终日的，是满足消费者的多样化需求。从这一角度出发，在所 有供应链几乎都能提供同质化服务的今天，某一条供应链能否在竞争中获得优 势，其服务效果的评价，只能以时问作为判断依据。也就是说，既然供应链之间 在服务的内容和质量上拉不开差距，那么，越是能及时满足消费者需求的供应链， 越是有竞争的优势。这其实就是供应链及时制管理的个重要作用，也是本篇论 文的意义之所在。 在写作过程中，主要采用系统抽象法和实证分析法，从实际出发，详细占 有资料，并始终坚持实证与抽象的统一。为了完善论证，还辅之以定性研究与定 量研究相结合的方法，且有限度地使用了现象描述法，来完善整个论证体系的结 构。 在内容上，层次结构按照从全面概括到具体阐述的思路安排，层一层抽出 所要讨论的问题：第一章，供应链及供应链管理概述，指出，在当今全球竞争加 剧、经济不确定性增大、信息技术高速发展、消费者需求个性化增加的大环境下， 供应链企业要想在激烈的竞争中谋生存、求发展，就必须采取相互合作的竞争策 略。第二章，供应链时问管理，指出，市场经历了产品和服务价格( 更便宜、成 本合理化) 、质量( 更好质量管理) 竞争的发展阶段，如今正在向时间( 更快的 速度) 竞争转变。时问，作为一种战略武器，与成本、生产率、质量、甚至创新 同等重要。因此，供应链必须加强时问管理。第三章，供应链及时制时洲管理战 略，指出，不断延续的环境变化和新型营销体制的确立已成为物流企- t 在战略i 二 不断求新、求变，追求竞争优势的压力和动力，在这一背景下，及时制( 包括及 时采购、及时生产和及时销售) 便成为企业根据自身的经营特点适时、有效地丌 腱物流战略、谋求长远发展的重要手段。第四章，及时制供应链管理策略的实现 手段，从供应链整合的角度讲，企业问要有效衔接及时采购、及时生产和及时销 售，实现供应链及时制管理，可以采用诸如e r p 、i ) r p 、c p f i 等方法。 在论文写作过程中，作者从。个较新的角度米谈论供心链及时管理。以往 在讲到及时制时，往往仅局限于及时生产，最多不过顺带提一下及时采购，很少 提及及时销售。小文将及时销售明确地提出，并作为及时制的一个重要手段加以 强调。一j 时，小文更加侧重及时采购、及时生产、及时销售i 者之间的有效衔接， 这可以说足及时制策略的r 一个新见解。 关键词：供应链供应链管理及时采购及刚生产及时销售 a b s t r a c t t h ec o m p e t i t i o ni nt h e 2 1 “c e n t u r y , i s n o tt h ek i n dt h a tb e t w e e n e n t e r p r i s e s ，b u tt h ek i n dt h a tb e t w e e ns u p p l y c h a i n s i fe n t e r p r i s e si nt h e s u p p l y c h a i nw a n tt o b eh i g h l yc o m p e t i t i v e ，t h es u p p l y c h a i nm u s tb e m a d et oh a v ec o m p e t i t i v ee d g ef i r s t s o ，h o wt om a k et h es u p p l y c h a i n c o m p e t i t i v e i sp a r t i c u l a r l yi m p o r t a n t t h eu l t i m a t ea i mo ft h e s u p p l y c h a i n i st o s a t i s f y t h ed i v e r s i f i e d d e m a n do fd i f f e r e n tc o n s u m e lf r o mt h i sv i e w , a l lt h es u p p l y c h a i n sc a n p r o v i d es e r v i c e sw i t ht h es a m eq u a l i t yt o d a y , i f ac e r t a i nc h a i nw a n tt ob e m o r ec o m p e t i t i v e ，t h e ym u s tp a yg r e a ta t t e n t i o nt ot i m e t h a ti st os a y , n o wt h a tt h e r ei sn od i f f e r e n c ei nc o n t e n ta n d q u a l i t yo f s e r v i c e sb e t w e e n d i f f e r e n t s u p p l y c h a i n ，t h e n t h eo n et h a tc a n s a t i s f y t h ec o n s u m e r s d e m a n di nt i m ei sc o m p e t i t i v e t h ec o n t e x to ft h i sp a p e ra b e yt ot h ei d e af r o mg e n e r a l l ys p e a k i n gt o s p e c i f i ce x p l a n a t i o n ，t h es y s t e m a t i c s t r u c t u r ei so r g a n i z e da sf o l l o w i n g ：i n t h ef i r s t c h a p t e gt h e b a s i cp r i n c i p l eo fs u p p l y - c h a i na n ds u p p l y - - c h a i n m a n a g e m e n ti sp r e s e n t e d ；i n t h es e c o n dc h a p t e gt i m em a n a g e m e n ti n s u p p l y c h a i n i s i n t r o d u c e d ；i nt h et h i r dc h a p t e r ，t h r e ev e r yi m p o r t a n t s t r a t e g i e sa r es p e c i f i e d ；i nt h ef o u r t hc h a p t e gt h r e es p e c i f i cm e t h o d sa r e d e t a i l e d i n t h e p r o c e s s o fw r i t i n g ，i n t i m e m a n a g e m e n to fs u p p l y c h a i n i s d i s c u s s e di nan e w w a y i nt h ep a s t ，w h e nj u s t - i n t i m ew a s t a l k e da b o u t ， u s u a l l y i tw a sc o n f i n e dt o p r o d u c i n gi nt i m e ，p u r c h a s i n g i nt i m ew a s m e n t i o n e di np a s s i n g ，a n da l m o s tn e v e rw a ss a l i n gi nt i m ed i s c u s s e d i n t h i sp a p e r ，s a l i n gi nt i m ei sd e f i n i t e l yr a i s e d ，a n di se m p h a s i z e da sav e r y i m p o r t a n tm e a n si nj u s t i n - t i m em a n a g e m e n t a tt h es a m et i m e ，m o r e a t t e n t i o ni sp a i dt ot h ee f f e c t i v ea t t a c h m e n tb e t w e e np r o d u c i n gi nt i m e 、 p u r c h a s i n g i nt i m ea n d s a l i n g i n t i m e ，w h i c h i sa s l i g h t l y n o v e l u n d e r s t a n d i n g k e yw o r d s ：s u p p l y - c h a i n ；s u p p l y - - c h a i nm a n a g e m e n t ；p u r c h a s i n gi nt i m e ； p r o d u c i n g i nt i m e ；s a l i n gi nt i m e 刖吾 2 0 世纪9 0 年代以咪，山于科学技术的不断进步和经济的全球化，企业之问 由单纯产品质量、性能方面的竞争转向企业所在的供应链之m 的竞争，供应链与 供应链之问的竞争成为2 1 世纪食业竞争的新模式。随着客户对服务和时间要求 的不断提高以及组织一体化的发展，中圈企业应该在世界范围内建立从供应商、 分销商、零售商到最终用户的完整的供应链，并且以外包方式建立战略伙伴关系， 加强所有加盟企业的长期合作，并与供应链成员共享信息来加强整个供应链的竞 争优势。供应链管理因此被提到了企业的战略高度。 市场经历了产品和服务价格、质量竞争的发展阶段，如今正在向时间竞争转 变。时间，作为一种战略武器，与成本、生产率、质量、甚至创新同等重要。供 应链竞争优势就产生于以更低的价格、更快的速度给顾客提供更多的价值。现在， 欧洲企业界流行的一句口号是：现代企业比快不比大。今后的竞争，不再是大鱼 吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，速度或时间将在大多数市场成为一个主要的竞争力量。 不断延续的环境变化和新型营销体制的确立已成为物流企业在战略上不断 求新、求变，追求竞争优势的压力和动力。在这一背景下，作为企业该如何根据 自身的经营特点适时、有效地开展物流战略成为企业谋求长远发展的重大课题。 从总体上看，企业物流的革新与发展都是紧紧围绕物流活动的紧密结合而开展 的。而及时制正是物流革新的个重要方面和途径。供应链企业要通过实施供应 链及时制管理战略实现供应链共赢，必须从及时生产、及时采购、及时销售三方 面策略入手。 以往在讲述及时制时，只是孤立地看待及时制的各种战略，并没有从供应链 一体化的角度实现三者的统一。而我们要实现物流的现代化，必须坚持从供应链 整合的角度看问题，也就是必须有效衔接三种及时制策略。要有效衔接及时采购、 及时生产和及时销售，实现供应链及时制管理，有些手段是必须采用的，主要 包括以下几个方面：企业资源计划( e r p ) 、配送需求计划( d r p ) 和协同规划、 预测和连续补货( c p f r ) 。 第一章供应链及供应链管理概述 2 0 世纪9 0 年代以来，由于科学技术的不断进步和经济的全球化，企业之间 出单纯产品质量、性能方面的竞争转向企业所在的供应链之间的竞争，供应链与 供应键之问的竞争成为2 1 世纪企业竞争的新模式。随着客户对服务和时间要求 的不断提高以及组织一体化的发展，中图企业应该在世界范围内建立从供应商、 分销商、零售商到最终用户的完整的供应链，并且以外包方式建立战略伙伴关系， 加强所有加盟企业的长期合作，并与供应链成员共享信息来加强整个供应链的竞 争优势。供应链管理因此被提到了企业的战略高度。 第一节供应链的概念及特征 一、供应链的含义 供应链概念经历了一个发展过程。早期的观点认为，供应链是制造企业的 个内部过程，这种认识局限于企业的内部操作，只注重企业的自身利益。随着企 业经营的进一步发展，供应链的概念范围扩大到了与其他企业的关系，扩大到供 应链的外部环境，这种定义注意到了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员 操作的一致性，是一种比较系统的认识。 现代供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，根据马士华先生的观 点1 ，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原 材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中 的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网络结构 和模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原 材料的供应开始，经过网链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终 用户。 在理解供应链的概念时，需要掌握以下几个基本要点： ( 一) 供应链是由多个“供需节”构成的链条结构 供应链上各个企业都是按供需关系连在一起，互为供需。直接发生供需关系 的两个企业都构成个供需节。所有这些供需节按照一定的1 颐序依次互相连接成 个供应链。 ( 二) 这个链条结构中有一个核心企业 t j i o f ，删i 心错话理，机械t t k l l l 版朴，2 1 1 0 0 年5f 实际上所谓供应链都是关于核心企业的供应链，一个供应链只有一个核心企 业，这个核心企业决定了这个供应链的内容、结构和j 性质。供应链的内容一般取 决 1 核心仓业的主要产品( 或服务) ，供席链的结构般是以核心企业为中心、 上游依次连上供应商和供应商的供应商、直到原始资源( 地矿、自然资源) ，下 游依次连上分销商和分销商的分销商、直到最终用户这样一个具有层次的层次供 需节的有序链接结构。供应链的性质取决于核心企业的性质，核心企业可能是生 产企业、流通企业和其他服务企q e ，相应地也就形成了生产供应链、零售供应链 和服务供应链。 在2 1 世纪全球竞争加剧的环境下，围绕核一心企业的网链结构可以简单地以 下图表示： 供应 制造- 装配分销+ 零售+ 需求 供应商的供应商供应商核心企业分销商分销商的分销商 贷源供应体系 供应链的基本结构 分销体系用户 ( 三) 供应链基本的供需内容是产品或服务 在供应链企业之间流动的实体都是物资，为了保障物资流动的通畅，需要有 信息的沟通、关系的协调等方面的工作，有共同的利益关系，因而形成个利益 共同体，这就是供应链。 ( 四) 供应链基本的功能是产品或服务的信息流、商流、物流、资金流处理等 供应链企业之间通过物资供应和需求联系在一起，为提高物流的运行效率， 需要强化企业之问的沟通、强化信息处理、实现信息共享、协调各方的业务，而 采用供应链管理的模式。其中信息流的处理是最手要的，它既是手段，又是载体， 是物流、商流、资金流的载体，而物流、商流、资金流都是通过信息流来实现的。 ( 7 i ) 供应链的宗旨是供应链整体效益最人化 供应链的着眼点，不是在每个企业，而是企业之州、是整个口i 应链中的所有 企业，强调企业之间的业务协调。由于市场中的企业，都是靠利益驱动，所以供 应链如果需要有效率地运行起来，也需要依靠利益驱动机制，而要做到这样，就 必须实现各个企业的效益，才能达到共赢。 二、现代供应链的特征 供应链是一条增值链。从形式上磊，客户足在购买商品，但实质上客户是在 购买能带来效益的价值。各种物料在供应链上移动，是一个不断采用高新技术增 加其技术含量或附加值的增值过程。闪此供应链不仅是一条连接供应商到用户 的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。物料在供应链上因加工、包装、 运输等关系而增加其价值，给相关企q p 都带来效益。 i 卜因为供应链具有这样的特征和作用，供应链各方为了获得利润，就必须加 强供应链管理。通过在供应链与供应链竞争中整条链的共赢，来实现企业的自赢， 为企业的进一步发展获得定的市场空删。 三、供应链应具备的条件 一个良好的供应链至少应具备以下条件： ( ) 采购方面的条件 1 、低采购成本。采购成本低是降低产品成本的重要手段。 2 、稳定的供应来源。有时为了保持供源稳定，可以较高成本取得原材料、 零部件。 ( 二) 牛产方面的条件 1 、生产排程稳定。上游供应商能保持生产排程稳定，才可以实现稳定供货， 不至于有订单无出货。 2 、产品线变换速度快。上游供应商产品变化应对上应具有应变能力，可随 订单变化，不断更新产品线。 ( 三) 存货管理方面的条件 1 、低存货。供应链管理的目的之一是降低存货，减少存货成本积压，提高 竞争力。 2 、快速补货速度。在与时间竞赛的现实环境中，企业经常会面对突发的订 单需求或临时性的状况，因此供应杀商应具有快速补货速度。 ( 四) 配销方面的条件 1 、高存货。若实现高存货，；u 随时达到快速供货能力，比较符合顾客要求。 2 、高服务水准。如果服务不能使顾客满意，可能此前一切努力都会无效， 所以，在配销方面务必实现高服务水准。 供应链只有具备了这几方面的条件，才有可能充分发挥它的优势。但是， 必须注意的是，即便所有的条件都具备了，供应链也未必一定就能在竞争中获 胜。因为，这煨面还有一个各过程、各环节衔接的问题，只有备过程、各环节 及时沟通、有效衔接，供应链才能最终发挥优势。这也卜是此篇论文的出发点。 第二节供应链管理的基本理论 c h r i s t o p h e r 说“在竞争二| 益加速的今天，市场的竞争不是企业层次的竞争， 而是供应链之间的竞争”。之所以如此，是因为在现代经济逐渐向全球化竞争发 展的背景下，龛业为了最大限度地发挥自身的优势，取得特定的绩效，管理的重 心转为以核心能力为焦点的企业规模减编化，非核心能力的部分通过外部委托的 形式来取得相应的资源，正因为如此，构筑从供应商开始所有相关企业有效连接 的网络成为企业经营管理中取得竞争优势的主要源泉。为了在当前乃至以后的市 场竞争中获利，供应链管理势在必行。 一、供应链管理的概念与目的 供应链管理是用系统的观点，通过对供应链中的物流、信息流和资金流进行 设计、规划、控制与优化，即行使通常管理的职能，进行计划、组织、协调与控 制，以寻求建立供、产、销企业以及客户问的战略合作伙伴关系，最大程度地减 少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化，并保证供应链中的成员取得相应 的绩效和利益，来满足顾客需求的整个管理过程。这是一种集成的管理思想和方 法，它覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全部过程，贯穿于供应链中从供 应商到最终用户的物流、信息流、资盒流的计划和控制等管理职能中。 供应链管理的最根本的目的是增强企业的竞争力，其首要的压倒一切的目标 是提高顾客的满意程度，即做到将正确的产品或服务，按照合适的状态与包装， 以准确的数量和合理的成本费用，在恰当的时间送到在指定地方的确定的用户。 因此，最好的供应链管理不是将财务指标作为最重要的考核标准，而是密切注视 产品进入市场的时间、库存水平和市场份额这一类情况。 二、供应链管理的作用与优势 成功的供应链应该能够协调并整合供应链中的所有活动，最终成为无缝连接 的一体化过程。它连接供应链管道中的各参与者，这些参与者包括供应商、配送 服务提供商、承运人、第三方物流公司、信息系统供应商等。这种供应链侧重于 客户的实际需求，不再以生产为导向，取而代之采取市场导向进行生产活动。通 过实施市场导向，使这些优秀的企业控制原材料、成品、包装材料的流动达到最 小化，从而降低库存、降低整个供应链的成本。 供应链管理的作用= = 要在于三个方而： ( ) 供应链管理能有效地消除重复、浪费与不确定性，减少库存总量，创造竞 争的成小优势。 通过实施供应链管理，企业一u + 以有效地减少供应链成员企业之削的重复工 作，别除流程中的多余步骤，从而使供应链流程简单化、高效化、低成本。i 司时， 通过建立其享的电子数据交换系统，又可咀有效地减少因信息交换不充分所带来 的荤复与浪费，有效消除“需求放大”效应。# c # t - ，供应链成员企业之问实现了 全流程的尤缝作业，可以人人提高接u _ 作效率，减少失误与浪费。 ( 二) 供应链管理能优化链f _ - 成员组合，快速客户反应，创造竞争的时间和空问 优势。 供应链通过在全球范围内优化选择链卜成员企业，既可以实现相互问的优势 匀：补，更重要的是能够最大限度地减少产品销售、服务提供的空问和时问距离， 实现对客户需求的快速有效反应，大幅度地缩短从订货到完成交货的周期。此外， 通过供应链各成员企业的优化组合，使需求信息获取与随后做出的反应，尽量接 近实时及最终客户，将客户需求的提前期减少到最低限度，从而获取市场竞争的 时i 和空间优势。 ( 三) 供应链管理通过建立成员企业之问的战略合作伙伴关系，充分发挥链上企 业的核心能力，创造竞争的整体优势。 当今的国际市场竞争是全方位的竞争，很多企业已经感到单靠自己的努力在 日益激烈的市场竞争中力不从一1 1 , ，有必要集合多个企业组成有机整体，共同参与 竞争，而联盟的对象首先是与本企业业务内容相关的上下游企业。实施供应链管 理使原米客观存在的供应链有机地连接起来，使“链”上的各个企业都受益，也 就是说，企业通过合作竞争，实现了“共赢”。 总而言之，在当今全球竞争加剧、经济不确定性增大、信息技术高速发展、 消费者需求个性化增加的大环境下，供应链丌始走向全球化，从而增加了供应链 的长度和复杂度，企业要想在这样激烈的竞争中谋生存、求发展，就必须采取相 互合作的竞争策略。所以，突出供应链管理在企业战略管理中的地位，是企业提 高整体竞争力的一个十分有效的手段。 第二章供应链时间管理 市场经历了产品和服务价格、质量竞争的发展阶段，如令正在向时间竞争转 变。时间，作为一种战略武器，与成木、生产率、质量、甚至创新同等重要。供 应链竞争优势就产生于以更低的价格、更快的速度给顾客提供更多的价值。现在， 欧洲企业界流行的一句u 号是：现代企业比快小比大。今后的竞争，不再是大鱼 吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，速度或时问将在大多数市场成为一个主要的竞争力量。 第一节时间管理在供应链中的意义 时间的重要性是不言而喻的。当今企业面临着越来越多的竞争压力，最终消 费者对于产品的需求越来越苛刻，不仅要求产品有好的质量、低廉的价格、良好 的顾客服务，还要求供应链迅速把产品送到顾客手中。供应链末端的顾客，作为 最终产品的使用者，可以分为两类，一类是忠诚顾客，另类是非忠诚顾客。如 果某个企业不能及时地将满足顾客需求的产品送达顾客手中，忠诚顾客可能会允 许这种延迟，而非忠诚顾客就很可能会转向其他竞争者来购买替代产品。可见， 时问对于现代企业是至关重要的。 时间和时效的莺要性对于企业来说，主要有以下四点： 一、时间意味着利润 一些“不耐烦的”客户愿意为获得更快速的服务而支付费用，满足这些客户 的需要意味着将时间转化成双方的利润。因为时间效率提高可以降低客户的库存 水平，节约时间和资金。在一体化供应链中，如果时间得到高效管理，时滞减少， 供应链中的库存在各成员间的流转加快，从而能降低整个供应链的库存量。配送 周转时间的减少不仅减少了库存，而且减少了重复劳动，提高了产品质量，使供 应链内各种零件数减少。所有这些改进直接影响着企业的利润。 二、时效性的提高既可带来内部效益，也可带来外部效益 内部效益指供应链节点食业内部各职能部门内部或之怄j 的利益，诸如更精简 的企业组彭 ：更短的计划周期：更快的反应速度；各职能部门n q 更好地交流、协 调和合作。外部效益指注重时效的供应链企业及其合作伙伴在市场上可以以更高 的质量、更快的客户反应能力、技术更先进的产品等来获得比竞争对手更多的好 处。供应链时效性的提高，毫无疑问使得供应链上各企业的内部效益和外部效益 都有所增加。 三、高时效性对企业国际化更具有重要性 现代氽、l k j , j 了爿! 存和发展，在围内市场发展的同时，必须在全球经济的迅速 扩张中占有一席之地，j 1 拓i 卡i 际i l j 场。面临这砦挑战，管理者必须努力扩大其令 球性的物流和分拨网络，通过动态的、快速变化的市场渠道将客户需要的产品送 到其手中。这就要求供应链企业能够以战略眼光定位库存，使其能在客户需要的 时候，以适当的数量、适当的价格提供产品和服务满足于客户。而只有当供应链 中的各方都同步高速运作时，爿可能达到这样的要求。 四、响应时间是供应链管理绩效评价的主要指标 网络的出现使介业面临的竞争以全球企业为平台，且在信息传递的无障碍和 无时滞条件下发生。这时，响应时问就成为供应链中最核心和第一位的竞争要素， 企业必须综合配置各种资源，以缩短企业对于市场需求进行有效反应的时间问 隔。换占之，供应链对市场需求反应时问的长短反映了其调动和使用各种资源的 能力，即管理能力。响应时间就成为最直观的评价供应链管理绩效的标准。 第二节以时间为基础的竞争优势 竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，归根结底产生于企业为客户所能 创造的价值。或者在提供等同效益时采取相对较低的价格，或者以市场等同的价 格为顾客提供不同寻常的效益或者增值的产品和服务，即以比竞争对手更低的价 格给顾客提供同等的价值，或以同样的价格给顾客提供比竞争对手更高的价值。 传统战略重点倾向于成本最小化或产品差异化，在不放弃这些战略的同时， 许多企业j 下在采取基于时间的战略。以时间为基础的竞争战略以减少完成各项活 动所需要的时间为中心，通过减少花在各项活动上的时间可以降低成本，提高生 产率与产品质量，加快创新，改进服务水平。 具体的说，企业缩短时间的途径可以包括一下六种： 一、规划时间 包括对竞争威胁的反应、制定战略和选择战略、批准设备更换方案以及采_ 新技术等所需要的时间。 二、产品设计时间 指丌发与销售新的或重新设计的产品所需的时问。 三、加工时间 指生产产品的时删，包括进度安排、设备维修、库存、培训、质量等。 四、变换时间 指从一种产品变换到另一种产品所需要的时间，其中涉及瓤设备安袈，以及 使用0 i 同的方法、设备、进度和材料。 五、交货时间 即供应顾客订货所j 需要的时侧。 六、对抱怨的反应时间 这些抱怨有顾客对质量、交货期及装运差错损失的抱怨，出包扩员工对工作 条什、设备问题或质量问题的抱怨。 时问成为竞争优势的关键，在协助企业管理、生产、销售、分销、新产品丌 发及引进市场等方面，时间手段是竞争优势最有力的新来源。以时间为基础的竞 争优势的特点在于：有比竞争者用更短的时间开发产品与服务的能力，有比竞争 者用更短的时间提供产品与服务的能力，有比竞争者更有效地减少内部提前期的 能力。 第三节供应链时间压缩策略 欲速则不达，在快与慢的关系之间，必须找到合适的切入时机与方法。供应 链时间的战略管理在于构筑时间的竞争优势，其核心就是时间压缩策略，即寻求 各种手段压缩、减少供应链业务过程中非增值时阳j 来实现供应链增值。如下图所 示： 原来需要的时间现在需要的时i h j 一 通过压缩业务过程中非增值时i u 实现供应链增值 供7 域链时倒压缩战略，作为1 1 j 应链管理的有力工具，能够很好地减轻传统供 应链中的“牛鞭效应”2 。所有的供应链有两条提前期渠道：第一条足订货信息 传递渠道，阳供应链上游反向传播，即信息流的传递渠道；第一二条是产品传递渠 2 l 埘链j 。打n 柑需求r ，0 【给的卅i 确定忤，圳向柙i 商ij 货的蜊通常会人j 一向j l 颇钎销俦的毓，井这种 j r 巩会沿糟仳心谴 - 湔小嘶地矿人这种j 她豫称之为“小羊恒散心”。 9 道，从原材料转变成产品并流向虽终使用者的渠道，即物流的传递渠道。供应链 时蚓管理的时闷压缩战略，卡要针对供应链物流管理的时间压缩和信息流的时问 压缩策略这两方面的问题。 一、供应链物流管理的时间压缩策略 物流管理的最终目的是满足顾客需求，具体说来，从企业的外部供应链来看， 有三方l 斯含义：首先满足时问的要求，其次物流要有合适的数量，最后使成本最 小化。可见，供应链物流管理中的时自j 压缩策略是供应链时间管理的重要战略之 供应链管理强调整体绩效，主张通过供应链中各成员的积极合作来完成时i 、b j 压缩战略，每个企业都应该积极帮助其h 、下游企业减少物流流动时间，使整个 供应链中的物流时间达到优化与均衡。从这个角度来看，供应链物流管理的时间 压缩策略具体包括三个方面： ( 一) 产品在设计阶段的时间压缩 物流的时间医缩战略的起点应是产品的设计阶段，即产品在撮初设计时就应 该考虑多种产品在物流管理、生产、分销、实际使用中的优化问题。产品的优化 设计能有效地推动供应链中的时问压缩战略。另外，生产循环时间的压缩，即对 物流提前朔进行压缩，也是至关重要的。 ( 二) 产品供应链中的时间压缩 供应链中各成员的及时化原则是成功实行物流时间战略的保证。时间工序规 划图是一种重要的时问压缩工具，它能将产品在整个供应链的时间用图形清晰表 达，以便发现问题，提高时间的压缩效率。 ( 三) 供应链合作伙伴关系中的时| 1 1 l j 压缩 这主要反应企业问合作时的运输、库存等各种基于时矧的优化问题以及供应 链契约问题。 二、信息流的时间压缩战略 信息流不仅包括订货的定量信息，还包括反映顾客需求的定性信息。在信息 流巾，压缩时f n j 有更大的发挥余地，当然也有更火的风险。有更大的发挥余地是 冈为信息流与生产工序不司，通过信息技术，信息流流动可即刻从供应链+ 端流 向，卜一段。而说它有更人的风险是因为缓慢的信息提i j i 期n f 能给食业带来巨大的 损失，印一旦信息过期，它就失去了价值，jl i 有资料引起了扩张、延迟。解决这 种m 题的唯一方法是压缩信息流的传递时间，以使系统内传播的信息保持最新和 有意义，并且能够被有效地理解。 为了扯信息流中压缩时间，有效的方法之一是将市场销售数据实时提供给供 应链卜的每一成员，这样，每个成员可以根掘其f 游企业订货信息和最终消费者 需求信息来做出准确而快捷的生产、存货决策，进而减少库存、降低成本。 值得注意的是：在同一时i b j 获取市场信息的两个不同企业，由j ：在理解信息 时存在能力方面的差别，凶而将导致企、i k 的快速反应能力和最终结果大相径庭； 另一方面，具有相同快速反应能力的两个彳i 同企业在获取信息的优势方面的差 异，使得在许多决策过程中存在阻碍信息传递障碍的不同，也可以导致企业表现 为各不相同的竞争力。因此，在时问压缩战略中，信息流的价值体现在：信息价 值的时问性和提取有用信息的能力两方面。 物流和信息流的时f h j ) 4 ：缩并不是分立而行的，只有两者的密切合作才能使全 部循环时问达到最小。物流的时问压缩通常是伴随着开放的信息，而信息流中的 时问压缩将直接影响物流的流动。 第三章供应链及时制时间管理战略 近十几年来。对企业物流的影响 一分深远的，除了企业经营环境的巨大变革 外，经营体制逐渐从推测型转为实需对应型也是个重要原因。这种营销体制的 转变表现如下： 推测型营销体制实需对应型营销体制 产生规模经济的生产供给体制产生速度的生产供给体制 人量生产多品种小批量生产 大量配送多品种小批量配送 预测生产订货生产 流通的控制( 系列化)产销物的整合、战略联盟 较广的产品线产品种类的精选 持续不断的产品革新确定商品的培育 商人中介的营业组织网络型经营、企划建议型经营 融通的交易制度标准化的交易制度 推测型营销体制与实需对应型营销体制的差异 不断延续的环境变化和新型营销体制的确立已成为物流企业在战略上不断 求新、求变，追求竞争优势的压力和动力。在这一背景下，作为企业该如何根据 自身的经营特点适时、有效地开展物流战略成为仓业谋求长远发展的重大课题。 从总体上看，企业物流的革新与发展都是紧紧围绕物流活动的紧密结合而开展 的。而及时制正是物流革新的一个重要方面和途径。 第一节及时制管理概述 及时制是物流活动紧密衔接、迅速展丌所必须遵守的一项重要原则。自2 0 世纪8 0 年代中期以后，企业的经营管理逐步向精细化、柔性化方向发展，其中 及时制管理( j u s t i n t i m e ) 得到了广泛的重视和运弁j 。这种方式最初是1 ：! | 州 本丰罔汽车公司中产生、实施以后，取得了卓有成效的成果，产品成本不断下降， 在世界市场卜提高了丰州产品的竞争力。正因为如此，j u s t i f l t j m e 管理制度 很快在全世界范例内为理论界和实践界广泛认同，并迅速在闩本和西方国家普 及。 j u s t i n t i m e 是种极具效率的方法，它的基本思想是“在必要的时间、 刺必要的产品从事必要量的生产或经营”。凼而不存在生产、经营过程中产生浪 费和造成成本上升的库存，即实现所谓的零库存。及时制管理要求企业在产品制 造、库存和物流等各个方面都能及时应对环境的变化和生产线随时调整的需要， 可以说，及时制管理是及时采购、及时生产和及时销售的整合体。及时制管理立 足于范围经济的时间性，其核心是在需要的时候及时采购原材料生产产品，并将 产成品及时送达消费者实现销售，从而提高供应链企业的整体服务水准。 第二节供应链及时制管理策略 从上述分析可以看出，供应链企业要通过实施供应链及时制管理战略实现供 应链共赢，必须从及时生产、及时采购、及时销售三方面策略入手，具体如下： 一、及时采购 及时采购，又叫准时化采购，它是由及时生产的管理思想演变来的，也是 及时生产管理模式的必然要求，要进行及时生产必须要有及时供应。但是，及时 采购并不单单仅为生产企业服务，从广义的采购角度讲，对于供应链的其它合作 企业，及时采购也是必要和必须的。 ( 一) 及时采购的原理与基本思想 1 、及时采购的原理 及时采购的基本原理可以概括为以下几点： ( i ) 及时采购是一种直接面向需求的采购模式，它的采购送货是直接送到 需求点上： ( 2 ) 用户需要什么，就送什么，品种舰格符合客户需要； ( 3 ) 用户需要什么质量，就送什么质量，质量符合客户需要，拒绝次品废 品； ( 4 ) 用户需要多少，就送多少，不少送，也不多送； ( 5 ) 用户4 1 么时候需要，就什么时候送，彳i 晚送，也不早送，非常准时： ( 6 ) j 户在什么地点需要，就送到什么地点。 这儿条，既做到了很好地满足用户的需求，又使得用户的库存量最小。 j i t 采购是一种理想的物资采购模式，它设置了一个最高标准，一种极限f j 柄；，j 原材料和外购件的库存为零、缺陷为零。同时，为了尽可能地实现这样的 月标，j 1 t 采购提供了一个不断改进地有效途径，即：降低原材料和外购件库存 暴露物资采购问题采取措施解决问题降低原材料和外购件库存。 2 、及时采购的基本思想 依据及时采购的原理，一个企业中的所有活动只有当需要进行的时候才接受 服务，_ 才是最核算的。即只有在需要的时候，把需要的品质和数量，提供到所需 要的地点，才是最节省、最有效率的。 从j 1 t 采购原理中可以概括出，j i t 采购作为一种最节省、最有效率的采购 模式，它的基本思想是“在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质 量从上游厂商向企业提供恰当的产品”。 ( 二) 及时采购的特点与作用 1 、及时采购的特点 j i t 采购与传统的采购方式有许多不同之处，主要表现在以下几个方面： 项目j 盯采购传统采购 采购批量小批量，送货频率高大批量，送货频率低 供应商选择长期合作，单源供应短期合作，多源供应 供应商评价质量、交货期、价格质量、价格、交货期 检查工作逐渐减少，最后消除收获、点货、质量验收 协商内容长期合作关系，质量和合理价格获得最低价格 运输 准时送货，买方负责安排较低成本，卖方负责安排 文书工作文书工作少，需要的是有能力改 文书工作书量大，改变交货期 变交货时间和质量和质量的采购单多 产品说明供应商革新、强调性能宽松要求 买方关心设计、供应商没有创新 包装小、标准化容器包装 普通包装、无特殊说明 信息交流快速、可靠一般要求 j i t 采购与传统采购的区别 j i t 采购的特点，也就是它相对于传统采蚍句的优点。从e 述区别可以看出，j i t 采购具有如下优点： ( 1 ) 采用较少的供应商，甚至单源供应 单源供应指的是，对某一种原材料或外购件，只从一个供、t 商那掣聚购；或 者说，对某一种原材料或外购件的需求，仅由一个供应商来供给。 从理论上讲，采取单源供应比多头供应好，一方面，对供应商的管理比较方 便，mh 可以使供应商获得内部规模效益和长期订货，从而使购爻的原材料和外 购件的价格较低，有利于降低采购成本；另一方面，单源供应可以使制造商成为 供应商的个非常重要的客户，凶而加强了制造商与供应商之问的相瓦依赖关 系，有利于供需之i 、日j 建立长期稳定的合作关系，质量上比较容易得到保证。但是， 采取单源供应也有风险，比如供应商有可能凶为意外原因中断交货：另外，采取 单源供应，使企业不能得到竞争性的采购价格，会对供应商的依赖性过大等。因 此，在实际工作中，企业通常采片j 同一原材料或外购件由两个供应商供货的方法， 其中一个供应商为主，另一个供应商为辅。 ( 2 ) 采取小批量采购的策略 小批量采购是为了适应及时生产的要求。及时生产需要减少生产批量，直至 实现“一个流生产”，因此采购的物资也应采用小批量方法。从另外个角度看， 由于企业生产对原材料和外购件的需求是不确定的，而j i t 采购又旨在消除原材 料和外购件库存，为了保证准时、按质按量供应所需的原材料和外购件，采购必 然是小批量的。 但是，小批量采购必然增加运输次数和运输成本，对供应商来说，这是很为 难的事情，特别是供应商在国外等远距离的情形，在这种情况下实施j r r 采购的 难度就很大。解决这一问题的方法有四种：一是使供应商在地理位置上接近制造 商；二是供应商在制造商附近建立临时仓库；三是由一个专门的承包运输商或第 三方物流企业负责送货，按照事先达成的协议，搜集分布在不同地方的供应商的 小批量物料，准时按量送到制造商的生产线上；四是让一个供应商负责供应多种 原材料和外购件。 ( 3 ) 对供应商选择的标准发生变化 由于j j t 采购采取单源供应，因面对供应商的合理选择就显得尤其重要。可 以说，能否选择到合格的供应商，是j r r 采购能否成功实施的关键。 由于供应商与用户是长期的合作关系，供应商的合作能力将影响企业的长期 经济效益，因此，对供应商的要求就比较高。在选择供应商时，需要对供应商进 行综合的评价，而对供应商的评价必须依据一定的标准。这些标准应包括产品质 量、交货期、价格、技术能力、应变能力、批量柔性、交货期与价格的均衡、价 格与批量的均衡、地理位置等。在大多数情况下，其他标准较好的供应商，其价 格可能也是较低的，即使小是这样，双方建立起互利合作关系后，企q k 可以蒂助 供应商找出减少成本的方法，从而使价格降低。 ( 4 ) 对交货准时性的要求更加严格 j i t 采购要求准时交货，这是实施及时生产的前提条件。交货准时取决于供 应商的生产和运输条件。作为供应商来说，要使交货准时，可以从以f 几个方面 着手：一方丽，要4 ；断改进企业的生产条件，提高q i 产的可靠悻和稳定一r f ：，减少 山于生产过程的不稳定导致延迟交货或误点现象。作为供应链管理的一部分，供 应商同样应该采用准时化的生产管理模式，以提高生产过程的准时性。另一方面， 为了提高交货准时性，运输问题不可忽视。运输决定交货准时的可能性，特别是 在全球的供应链系统中，因此，很有必要迸行有效的运输计划与管理，使运输过 程准确无误。 ( 5 ) 从根源上保障采购质量 实施j 1 t 采购后，企业的原材料和外购件的库存很少甚至为零。因此，为了 保障企业生产经营的j l 颐n 进行，采购物资的质量必须从根源上抓起。也就是说， 购买的原材料和外购件的质量保证，应有供应商负责，而不是企业的物资采购部 门。j i t 采购就是要把质量责任返回给供应商，从根源上保障采购质量。为此， 供应商必须参与制造商的产品设计过程，制造商也应帮助供应商提高技术能力和 管理水平。 ( 6 ) 对信息流的需求加强 j i t 采购要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性 和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面的 信息都可以及时进行交流，以便出现问题时能够及时处理。只有供需双方进行可 靠而迅速的双向信息交流，才能保证所需的原材料和外购件的准时按量供应。同 时，充分的信息交换可以增强供应商的应变能力。 ( 7 ) 可靠的送货和特定的包装要求 由于j i t 采购消除了原材料和外购件的缓冲库存，供应商交货的失误和送货 的延迟，必将导致企业生产线的停工待料。因此，可靠的送货是实旌j i t 采购的 前提条件。j 1 1 r 采购对原材料的包装也提出了特定的要求。良好的包装不仅可以 减少装货、卸货对人力的需求，而且使原材料和外购件的运输和接收更为有力。 2 、及时采购的作用 j i t 采购是关于物资采购的一种全新的思路，企业实施j r r 采购具有重要的 意义。根据资料统计，j i t 采购在以下几个方面已经取得了令人满意的成果： ( 1 ) 大幅度减少原材料和外购件的库存 根据国外一些实施j i t 采购策略的企业的测算，j i t 采购可以使原材料和外 购件的库存降低4 0 一8 5 。原材料和外购件库存的降低，有利于减少流动资 会的占用，加速流动资金的周转，同时也有利于节省原材料和外购件库存占用的 空间，从而降低库存成本。 ( 2 ) 提高采购物资的质量 一般来说，实施j r r 采购，可以使购买的原材料和外购件的质量提高2 倍一 3 倍。而且，原材料和外购件质量的提高，又会引致质量成本的降低。据估计， 推行j i t 采购可以使质量成本减少2 6 一6 3 。 ( 3 ) 降低原材料和外购件的采购价格 由于制造商与供应商的密切合作以及内部规模效益与长期订货，再加上消 除了采购过程中的一些浪费，就使得购买的原材料和外贝句件的价格得以降低。例 如，生产复印机的美国施乐( x e r o x ) 公