人本管理理论ppt课件

第三章知人用人选人之道（4节）,人本管理的理论模式,1,教学目的与要求,教学目的：理解人是一切管理活动的灵魂。是人而不是物成为人类一切活动的决定性因素。从知人、用人、选人、留人、育人几个环节把握人本管理的精髓。教学重点：如何了解人的个性心理特征。讨论性格决定事业的观点是否正确。在人才招骋时限制血型是否必要。有利人才的个性特征是什么。教学难点：人才的标准。全才、偏才的关系。建立选拔人才的科学制度。讨论题：人的个性特征不同，如何建立人才团队，实现人才的团队优势。,2,本章教学内容概要,一、知人之道。1、知人之性（自然、社会、精神、心理个性等）、2、知人之行（行为与环境的关系、行为与文化）3、察人之术（全面的了解）二、用人之道。1、用人的基本原则2、用人的三个层次：利用、使用、重用3、选人之道三、选人之道：内升制、外骋制的优缺点着眼于人才团队为背景的选人机制。公务员等不同的组织的选人用人策略。四、育人和留人之道。人才流动与育人的矛盾。设置人才流动门槛。,3,人本管理的起源和内容概述,管理是人类协作劳动的产物,管理的实质是对人的管理，人是管理要素中最核心、变异性最强的因素，因此研究管理不能离开人的心理活动，管理与人的心理密切相关。人是管理活动中的核心要素。无论从管理和被管理的角度看,人都是核心的要素，所有的管理活动都是通过人来完成的，不管是理财、用物、办事、还是安排时间、了解信息，这一切都是由人与人之间的交互作用来实现的。知识经济与人本管理的必然性。,4,人本管理的五个层次：情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。具体内容：运用行为这，重新塑造人际关系，增加人力资本，提高劳动力质量；改造劳动管理。充分利用人力资源，推行民主管理，提高劳动者参与意识；建设企业文化。培育企业精神。这个理论模式把对组织和成员的正确认识作为管理活动的基础，把组织和成员的目标协作为管理活动的前提，把选人、用人、育人、留人作为管理活动的主要内容，把组织与成员的的共同发展作为管理活动的最终目标。我国素有求贤渴一说，晏子春秋则把对人才的“贤而不知”、“知而不用”“用而不任”视为国家之“三不祥”其害无穷。,5,资料之一：“人本管理”理论产生的背景“人本管理”理论的渊源可以追溯到古典管理理论时代，但“人本管理”理论的真正确立是在19811982年，美国管理学界陆续推出影响很大的四部著作：工业理论美国企业怎样迎接日本的挑战、战略家的头脑日本企业的经营艺术、企业文化、寻求优势美国最成功公司的经验。这四部著作的发表，标志着人本管理理论的最终确立。理查德帕斯卡尔、安东尼阿尔索两位教授在合著的战略家的头脑日本企业的经营艺术一书中提出了著名的7S模型。即战略(strategy)、结构(structure)、制度(systems)、人员(staff)、作风(style)、技能(skills)、最高目标(superordinategoals)。他们认为日本企业之所以具有活力，是因为它们在坚持了前三个“硬s”的前提下很好地兼顾了4个软性的“S”。寻求优势美国最成功公司的经验一书的作者在调查了40多家大公司以后，总结了企业管理的几大原则：行动迅速、接近顾客、创业精神、扬长避短、发挥职工的积极性、依靠价值观的精神力量、精简机构、宽严相济。在此之后，作者又把八大原则提炼为面向顾客、不断创新、以人为中心。这些理论的形成为企业的人本管理提供了依据。,6,日本第四届世界管理咨询大会对21世纪的企业管理进行展望，认为21世纪是保护环境和满足消费者各种需求的世纪，企业的经营管理要做到6s，即CS：顾客满意(一切满足消费者的要求)；ES：企业职工满意(员工有向心力，有发达的企业文化)；MS：经营者满意(同行业、关联企业满意)；SS：社会满意(地区、国家满意)；Is：世界满意(相关的国家满意)；SNS：地球满意(不对地球造成环境污染)。这六大满意始终贯穿着一个宗旨，即全方位的人本管理，在企业与顾客之间、企业与企业之间、企业与社会之间寻求和谐统一。随着20世纪末企业管理的环境的重大变化，人本管理的相关理论得到了进一步的发展，这一时期出现的理论主要有非理性管理理论、学习型组织与五项修炼理论、情感智商理论、知识管理理论等。企业人本管理指的是：把“人”作为企业管理的核心和企业最重要的资源，把企业全体员工作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发企业的人力资源，服务于企业内外的利益相关者，从而实现企业目标和员工目标的管理理论和管理实践活动的总称。,7,第一节知人之道,识人的方法与技巧,8,一、知人之性,人性主要包括三个方面的内容：一是人的自然属性，二是人的社会属性，三是人的精神属性。针对人性的不同层面，要采取不同的管理理念。人的自然属性，人欲望的要满足，人的欲望要足之、顺之、导之。但不能强化、不能张扬。不能违背。要（顺道），同时要以义制利、以义导利、以义弃利。实现个人利益与企业目标的一致性。人的社会需求是不断提升或强化，是一个不断社会化的过程，通过法律等手段要，对人的社会属性进行制度化建设，从而让社会属性取代自然属性成为主导的行为方式和规范。提升和鼓励人的精神属性，让人的精神属性成为人性的主宰，摆脱物欲、时尚的羁绊，成为自觉、主动、道德的人。这不是一个管理者所能完成的，而是全社会复杂的系统工程。一个管理者即要正识人性的缺点，分清人性的层面和动态变化，还得利用和驾驶人性，这是管理一切工作灵魂和内在价值。,9,资料之一：管子在人的自然属性方面应该说还是认为人性本恶。管子版法中有这样的概括：“凡人者莫不欲利而恶害。”认为在人的自然属性上、或者说人的质朴的原始素材上人都是追求利益、趋利避害的。同时，在同一篇中还写到：“凡民者，莫不恶罚而畏罪。凡人主莫不欲其民之用也”。管子牧民中有一句很有名的话，“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”，提出了人不仅有自然需要，而且有社会需要。同时，管子侈靡中还写到：“衣食之于人也，不可以一日违也，亲戚可以时大也。”这就进一步指出了人的自然需要较之社会需要是更基本的东西。管子禁藏中还进一步阐述了两者的关系，“凡人之情，得所欲则乐，逢所恶则忧，此贵贱之所同有也。近之不能勿欲，远之不能勿忘”，一方面指出人的情感是以需求是否得到满足为转移的；另一方面，情感反过来也会决定需求的强度。而且，人的需要能否满足或在一定程度上得到满足，也会影响到政治统治的成败。所以，管子牧民篇中明确提出：“故从其四欲。则远者自亲。行其四恶。则近者叛之。故知予之为取者。政之宝也。”。管子的人性观直接影响了后来的荀子和韩非，同时也决定了他所体现的管理思想。正如马克思所指出的“人的奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关”（马克思恩格斯全集第46卷，第102103页），管子也直观地认识到了这一点，也就是在物质生活还没有达到高度发达的情况下，人的好利性还依然存在，因此顺应人性来制定政策应该说是一种明智之举。,10,资料之二、马斯洛的需要层次理论,1、含义：人本主义心理学家马斯洛认为人行为的内部推动力量就是需要，于人的动机理论一文中阐述了人的五类基本需要。,ThephysiologicalneedsThesafetyneedsTheloveneedsTheesteemneedsTheneedsforself-actualization,11,自我实现的需要尊重的需要爱的需要安全的需要生理的需要,12,二、知人之行,（1）、勒(列)温的人的行为理论。“群体动力场论”。认为行为是个体和周围环境的函数。B=F(P*E)。B表示个体的行为(behavior),f表示函数(function),p表示个体的各种特征(personality),E表示环境(environment)。组织中的个体行为的不同反应主要取决于两个因素的相互作用：一是行为反应的个人主观上的各种特征，二是个体所处的环境的各种特征，包括物质环境和社会环境，也包括个体所处的组织内部环境和组织的外部环境。人的行为是个不断变化的函数值，而影响这个数值变化的是个性和环境两个变量。环境与人的个性结合、交互，影响人的行为。也就是说人的行为是由个性和环境这两个因素决定的。每一个人的行为都是个性和环境因素相互作用的结果。所以，我们必须理解个性，针对不同的个性特征进行因人而异的管理。”。,13,资料之一：(personality，个性）,心理学中的个性，也可称为人格。是指一个人的基本精神面貌，即一个人所具有的稳定的心理特征的总和。它包括一个人外在的表现和内在的真实自我。“基本精神面貌”是说明人的个性是“整体的”和“持久的”。一个人区别于另一个人，固然可以从许多细节上去比较，如我们平常所说的某某人有个性，强调的就是人的个别的差异。而心理学中的个性，指是一个人可以区别于他人的总的行为倾向，是一个有特色的、持久的、统一的个体。,14,个性的特征,1.个性具有整体性。个性指人的基本精神面貌,所谓基本精神面貌就具有整体性，是说个性是一个完整的身心系统，包括生理和心理两个方面。而人的心理基础又是在长期社会生活中形成的。2.个性具有稳定性。也就是说一个人只有代表他稳定持久的心理特征才能说是他的个性特征。但个性并不是不可变化的，实际上个性是用来适应环境，并可以不断地对环境的变化作出反应。3.个性具有独特性。个性所决定的个人对环境的适应方式是“独特的”。这说明，每个人对环境的适应方式各不相同。,15,（2）、个性的结构和个性差异,个性由两个相互联系的部分构成。包括：个性倾向性和个性特征两部分。心理现象包括心理过程：认识过程、情感过程和意志过程个性倾向性：需要、动机、兴趣、爱个性好、理想个性心理特征：气质、性格、能力,16,个性倾向性即指人的心理意识的倾向性。指个体对客观事物认识的不同倾向，是个体行为中积极性的特征。主要包括需要、动机、兴趣、爱好、理想、信念、世界观等。这些心理倾向并不是孤立的存在，而是互相影响，相互制约，构成一个统一的，推进人进行活动的动力系统，是个性中最活跃的因素。这其中世界观或人生观是个性中的最高层次，它决定着一个人总的个性倾向和态度。个性心理特征指一个人在气质、性格、能力等方面的表现出的特征。重点要讲：充分认识个性的差异，在管理工作中具有重要意义。个性差异是指人们在个性倾向性与心理特征上的差异。个性差异主要包括个体在气质、性格、能力等方面的差异。我们在日常生活中经常看到同一件事情反应在不同的人上就会有不同的表现。这就是个性的差异,17,（3）、气质差异与管理,气质的概念.心理学中所说的气质与日常人们所说的气质不太一样，而心理学近似于人们常说的脾气。气质指一个人在情绪体验和行为反应的强度和速度等方面的特点。是一个人典型的、稳定的心理特点。人们常说的一句话是：江山易改、秉性难移。这实际上指的就是气质。气质在人的个性中是最稳定也就个性中最突出的特点。气质这些心理特点以同样的方式表现在各种活动中的心理活动上。也就是说气质是不会单独存在的，而是体现在人的心理活动过程中。气质分为四种类型:有四种：胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质。,18,19,在日常生活中，人们的气质差异是显而易见的。这些差异在文学作品中，更是被作家表现地淋漓尽致，给读者留下深刻的印象。气质的四种类型在红楼梦中，就可以找到四位典型人物。薛番脾气暴躁、做事卤莽，是胆汁质。贾宝玉聪明豪爽、敢爱敢恨属多血质。薛宝钗谙于世故、安静稳重是黏液质。林黛玉多愁善感、忧愁多疑，是抑郁质。气质类型与管理：气质具有极大的稳定性，并对人的实践活动产生一定的影响，从而构成每个人丰富的个性色彩。了解人的气质类型和特征，并根据气质的差异在管理活动中实施有效管理，是每位管理者应注意的问题，针对不同气质的人要采用不同的方法进行管理。,20,具有胆汁质气质特点的人精力充沛，热情果敢。情绪变化快而且强烈，如我们常说的火暴脾气，点火就着，脾气像夏天的暴雨一样，来得快、去得也快。对这样的人在管理中要注意方式方法，不要轻易激怒对方。但这样的人承受力比较强，在对其批评教育的时候可以比较严厉，但一定要有说服力。具有多血质气质特点的人好动、外向、富有朝气，情绪发生快而多变。表情丰富，语言表达能力强，善交往。这样人的优点是活泼、乐观、思维敏捷、对环境适应性强。缺点是缺乏耐心和毅力，容易见异思迁。在管理中要注意把握他们的气质特点，多给他们创造条件，使他们的聪明才干更好地发挥出来。同时，注意要批评和引导。具有黏液质气质特点的人沉着、冷静、情绪发生慢而弱，思维、言语相对来说前两种气质的人来说显得较慢。比较内向、冷漠。这种人的优点是自制力强，坚韧、塌实，不惧怕困难。缺点是缺乏朝气和主动性。在管理中，要注意培养他们的积极主动精神，对其批评教育时要有耐心，允许他们有足够的时间考虑和做出反应。具有抑郁质气质特点的人柔弱、易倦、情绪发生慢而强，敏感而富于自我体验、言语动作细小无力，胆小孤僻。这样的人情绪体验比较深，细腻而持久。抑郁质并不是没有优点，观察仔细、办事谨慎、能持久都是优点。在管理中对这样的人要多关心、爱护。在现实生活中，我们所看到的气质的表现并非像这样典型，实际上大多数人的气质是混合型的，兼有不同气质特点。如我们常说的活泼冷静、大胆谨慎、粗中有细等等。从以上的介绍中,我们可以看到人的气质具有很大的差异,了解并把握气质的这些特点,对管理者会有很大帮助。,21,22,在管理中应注意哪些问题，总体说应注意以下几点：1.气质没有好坏之分,具有中性的特点。也就是说，任何一种气质都具有容易形成某些优良性格和某些不良性格的可能性。如胆汁质的人外向、热情、开朗，但也容易卤莽、任性、暴躁。多血质的人，善交往，反应灵活，工作效率高，但兴趣容易转移，稳定性差等。2.气质不能决定一个人的智力发展水平和成就大小。俄国的四位大作家普希金、赫尔岑、克雷洛夫、果戈里分属不同的气质。也就是说气质不能决定一个人能干什么或不能干什么，但气质确能影响一个人能胜任什么或不能胜任什么。所以管理者要注意人的气质类型是否与工作特点相适应，把人安排在适合发挥自己能力的岗位上。3.不同气质类型的人组成团体、可以产生互补作用。气质学家研究了气质对群体协同活动的影响，发现两个不同气质或相反气质类型的人的合作，往往会取得更好的成就。4.气质是人最稳定的心理特征。气质是不易改变。我们了解了这一点，就要尊重人不同气质。5.气质虽然稳定，并不是不可以改变和控制的。气质在实践活动中可以缓慢的发生变化。,23,（4）、性格差异与管理,心理学中的性格实际上指一个人的品德。性格不是天生的，而是现实社会在人头脑中的反映，是贯穿在一个人的态度和整个行为中具有稳定倾向的心理特征。也就是说性格是人对现实的稳定的态度和与之相适应的行为方式上的心理特征。例如谦虚或骄傲，勇敢或怯懦，勤劳或懒惰、公而忘私或自私自利都是人的性格特征。每个人都具有多种性格特征，从而构成一个人完整的性格统一体。,24,性格的特征,1、性格的态度特征，是指人在现实生活中，面对不同事物、处理各种社会关系所表现出来的性格特征。我们在实际生活或工作中，我们在接人待物，处理各种事物和关系中，都会表现出不同的态度，这就是性格的态度特征。如爱祖国、爱集体、关心他人，都是优秀的性格特征。态度特征是性格结构中的重要方面。2.性格的意志特征是指人在意志行动中表现出的性格特征。意志是一种设定行为目标，自觉调节自己，努力克服困难，达到目标的心理品质。意志特征是一个人在控制和调节自己行为时所表现出来的。如勇敢、坚强、果断、或与相对的怯懦、脆弱、犹豫等。意志特征在人的性格中十分重要，因为一个人的意志缺陷，将会给整个性格不良的影响。,25,3.性格的情绪特征是指人在其情绪反应的快慢、体现的深浅、表现的强弱、保持时间长短等方面表现出的性格特征。我们知道情绪是人们对客观现实的一种主观的体验。当人们对不同的事物时在情绪上会有不同的反应，比如激动或心平气和；积极乐观或消极悲观等。4.性格的理智特征是指人在认识活动中，即感知、记忆、思维、想象等活动中表现出的性格特征。如表现在感知方面的有主动与被动、详细与概括。表现在记忆方面的有主动记忆与被动记忆、形象记忆与逻辑记忆等。,26,性格的分类之：机能类型,机能类型是由英国心理学家a.培因和法国心理学家t.李波提出的。这是一种按理智、意志、情绪三种心理机能中哪一种占优势来确定性格类型的分类方法。理智型者通常以理智来衡量和支配自己的行动，与人交往时明事理，讲道理；情绪型者情绪体验深，言行举止易受情绪左右；意志型者具有教明确的活动目标，行为活动具有目的性、主动性、持久性和坚定性；除这三种类型外还可划分出一些中间型，属混合型或非优势型。,27,性格的分类之二内外倾向型,内外倾向型以瑞士心理学家荣格的类型说最为著名。他认为来自人本能的一种力量决定人格的类型。这种力量他称为力比多。他依据力比多倾向于内部或外部，把人分为内向型和外向型。内向型的人心理活动倾向于内部：感情深沉，待人接物较谨慎小心；处理事物缺乏决断力，但一旦下定决心办某件事总能锲而不舍。外向型的人心理活动倾向于外部：活泼、开朗、感情外露；待人接物果断，独立性强，但比较轻率。,28,性格的分类之三：顺从性与独立型,美国心理学家威特金按个体场依存性的不同，把人分为场依存性占优势也就是顺从型和场独立性占优势也就是独立型两种类型。什么是场依存性。我们解释一下，所谓场，就是环境，心理学家把外界环境描述为一个场，简单说场依存性是指一个人独立性的程度，顺从型的人独立性差，处理问题时倾向于外在参照，易受外界、社会和他人的影响。独立型的人独立性强，处理问题时倾向于内在参照，有坚定的个人信念、自尊、自强，不易受外界、社会和他人的影响，能独立发挥自己的力量。多数人则处于两个极端类型的中间。,29,性格的分类,4.优越型与自卑型奥地利心理学家a.阿德勒创立了“个人心理学”，他认为“个人的生命，个人的精神活动都具有一定的目标性。”“所有一切精神的动力都是处于一种指导性观念的控制之下的”，“人人都有一种根本的求权意志，一种求统治和优越的冲动力”，他根据个人竞争性的不同把性格划分为优越型与自卑型。前者持强好胜，不甘落后，总想超过别人。后者甘愿退让，不与人争，缺乏进取心。,30,（5）、能力差异与管理,心理学中的能力：能力是人们成功地完成某种活动所必需的个性心理特征。能力有两种涵义：其一指已经表现出来的实际能力和已达到的某种熟练程度。其二指潜在的能力，即需要学习和训练才可能发展起来的能力和达到的熟练程度。1.一般能力和特殊能力；2.模仿能力和创造能力；3.认识能力、实践能力和社会交往能力。人的能力具有明显的差异,一个人的能力有高低、大小的不同。个体的能力差异主要表现在能力类型和发展水平两个方面。能力类型的差异是能力实质的差异，主要包括两方面。一是也就是说在处理同一问题，从事相同活动中表现出能力的不同特点。,31,能力是人最重要的个性特征，也最能体现一个人的实际价值。是管理者在实践中量才为用的根本依据。人的能力事实上是存在着很大的差异：同类能力的发展水平和有无各种特殊能力，都表现了人们个体上的差异。管理者应该看到，每个人在能力方面都有其自己的强项和弱项，这使得每一个人在从事某项工作或活动中，既有其有利的一面，又有其不利的一面。问题不在于了解人们之间是否有能力差异，而在于了解人们的能力具有那些差异，知人善任。,32,三、察人之术,这不是相面术。取决人何种人才观，以一种全面科学的识人的标准。是一种人才观。不同的人才标准，具有不同有的方法和尺度。全才与偏才。德才兼备。,33,吕氏春秋论人“八观”、“六验”,“凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习者观其所言，穷则观其所不受，贱者观其所不为，喜之验其所守，乐之验其僻(癖)，怒之之验其恃(持)，哀之验其人(仁)，苦之验其志，八观六验，此贤主之所以论人也。论人者又必以六戚四隐。何为六戚？父母兄弟妻子。何谓四隐：交友故归邑里门郭。内者用六戚四隐，外者用八观六验。人之情伪贪鄙美恶无所失矣，譬之若逃雨，污无之而非是，此圣王这所以知人也”。,34,姜太公的识人之术（八观）,一曰：问之以言，以观其详。二曰：究之以辞，以观其变。三曰：与之间谋，以观其诚。四曰：明白显问，以观其德。五曰：使之以财，以观其廉。六曰：试之以色，以观其贞。七曰：告之以难，以观其勇。八曰：醉之以酒，以观其态。,35,庄子“九征”,君子远使之观其忠，近使之以观其敬，烦使之以观其能，卒然问焉以观其识，急与之期而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其则，杂之以处而观其色。九征至，不肖人得矣。,36,诸葛亮的识人之道：,一曰：“问之以是非而观其志”；考查他判别是非的能力和个人的志向。二曰：“穷之以辞辩而观其变”；考查他随机应变的能力。三曰：“咨之以计谋而观其识”通过询问计谋而观其识。四曰：“告之以祸难而视其勇”看他在严重危机的情况下，有无战胜困难的信心和勇气。五曰：“辞(赐)之酒以观其性”看他能否节制自己而不因酒误(废)事。六曰：“临之利而观其廉”考查和识别他在物质利诱下能否廉洁自恃。七曰：“期之以事而观其信”，观察他办事的信用和能力如何。,37,38,第二节、用人之道,对人才应用的方法和技巧,39,一、用人的原则,1、用人所长、扬长避短。太宗李世民说：“人之行能、不能兼备，朕常弃其所短，取其所长。”魏征也说：“因其材以取之，审其能以任之，用其所长，掩其所短。”清代诗人顾嗣协日杂兴诗云：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难多谋。生材貴适，慎勿多苛求”。古人尚且如此，现代管理者更应当胸怀宽广，用人之长，容人之短，扬长避短。龚自珍：“不拘一格降人才”诸葛亮对于先秦诸子有精彩的试评述“老子长于养性，不可以临危；商殃长于理性，不可以教化。苏（秦）张（仪）长于驰辞，不可以结盟；白起长于攻取，不可以广众；子胥长于图敌，不可以谋身；尾生长于守信，不可以应变；王嘉长于遇明主，不可以事暗主；许子将于明臧否，不可以养人物。”唐太宗“智者用其谋，愚者用其力，勇者用其威，怯者用其慎，故智、愚、勇怯兼而用之。”,40,2、“金无足赤，人无完人”，任何时代的完人，全才总是很少的。中国传统文化中有不少将人分类分别录用的论述。三国时的刘劭，把人才分成“兼德、兼材、偏才”三类，即德行高尚者，德才兼备者，才高德下者。他又根据专业才能把人才进一步划分为“清节家、法家、术家、国体、器能、伎俩、智意、文章、儒学、口辩、雄杰”十二种。进一步提出“夫人材不同。能有各异，故量能授官不可不审也”。,41,宋代秦观：把人才分成：“成才、奇才、散才、不才”四类，所谓“成才”者，“器识宏而风节励，学问博面而行治纯，通当今之务，明道德之归化”。“奇才”者，“经术、艺文、吏方、将略，有一卓然过人数等，而不能饰小行小德而自抚于闾里”；“散才”者，“随群而入，逐队而趋，既无善最之可记，也无显过之可绳。”“不才”者，“寡闻见，谙机会，垂物理，味（昧）人情，执百司之事无一施而可。”（淮海集卷14）秦观主张“于成才者付之大任，于奇才者则随所长而器使之，于散才者以赏罚而磨砺之，于不才者废而不用。”,42,举荐人才要看到人才的长处而不求全责备。用人求全是古往今来用人易犯的一个通病。当发现一个人确有特长、偏才可用的时候，又同时看到他有这样那样的弱点和毛病，总有找一个十全十美的人。吕不韦“以全举人固难，物之情也。”即“尺之木必有节目，寸之玉必有瑕疵，先王知物之可全也，故择务而贵取一也。”以全才会埋没许多有用之才。,43,3、疑人不用，用人不疑。凡人都想得到信任，信任能给人力量、焕发人们巨大的积极性、智慧和创造力。如果对人才或下属既想用又不放心，不给以充分信任，势必影响到他的才能的发挥，甚至失去人才。管仲说：“不能知人，害霸也；知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也；既信而又使小人参之，害霸也。”（贞观政）领导者对人有了解（世界观），就应该不为任何谗言、流言、谎言所动，大胆使用，用人不疑。,44,楚汉战争时，陈平在项羽手下不仅得不到重用，而且受到责难，还险些丧命。陈平归汉后，受到刘邦的信任，那些平时最接近汉王的将军们看到陈平一下子就得到汉王的信任，都纷纷议论起来，说他光身到这儿，来历不明，谁知他是好人还是坏人？这话传到刘邦耳朵里，他便把推荐陈平的魏无知叫来责问。魏无知说：“我推荐的是陈平的才能，大王责备的是他的品行，现在楚汉相争，要想胜过敌人：就得有人能想出妙的计策来。如果陈平没有才能，使不出奇妙的计策，我甘心受罚”。刘邦觉得魏无知的话有道理，可心里还有点不踏实，就当面对陈平说：“听说先生原来是帮助魏王的，后来离开魏王去帮助霸王，现在又跟我在一起，这是怎么回事？”陈平说：“同样件有用的东西，在不同的人手里就不同了，魏王不能用我，我离开他去帮助霸王，霸王又能用我，我才来归附大王。我还是我，用我的人可不样。我听说大王善于用人，所以不远千里而来，要是大王听了别人的话，不用我的计策，请大王放我回家，让我老死本乡，这就是大王的恩典了。”刘邦相信了陈平，就安慰了他一番，还提升了他的官职，那些批评陈平的将士们见汉王还是这么重用他：也不敢再打小报告了。实践证明，后来陈平为西汉政权立下了汗马功劳。,45,在这方东面，唐太宗似乎更高人一筹。贞观19年，李世民平定辽东翔期间问，让房玄龄留守京都，并授予全权，命房玄龄得以便宜用事，不复奏请。有人诬称房玄龄谋反，查获后房玄龄不敢擅自处理，派人把告密者送到李世民行军地。李世民听说是告发房玄龄，立即喝令推出去斩首。之后，李世民又写信给房玄龄责备他不该如此缺乏自信，并告诉他：“更有如事者，可专决之”。李世民如此之信任，更激发了房玄龄的无限忠诚。,46,4、人尽其材，才尽其用。大材小用，不但是人材的浪费，而且这些人才迟早会另谋高就；小材大用则会贻误工作。能力阈限原则。每一项工作所要求的最起码的能力水平，叫做能力阈限。在录用人员时，必须坚持被用人达到能力阈限，这就是能力阈限原则。职工达到能力阈限，就能保持人机协调。胜任工作，完成、甚至超额完成任务。如果职工未能达到能力阈限，则会发生不同程度的人机失调，影响生产的发展。但是，如果人的能力超过能力阈限过大，不仅浪费人才，而且由于个体感到完成任务太轻松，不满足于已取得的成果，或感到自己不受重用，有损于自尊心，因此其干劲不足，完成任务的情况必然不佳。,47,例如，心理学家布兰查特(B1anchard)举了一个例子说明了这个问题。美国在建立第一个农业大工厂时，首先须雇佣一批保安人员。由于当时劳力过剩，工厂规定雇佣保安人员的最低标准为高中毕业生，并须具有三年警察或工厂警卫的经验。但按这个标准雇佣的保安人员，大多在工作(只检查进出门的证件)中感到单调和乏味，表示无法容忍，因而对工作漠不关心，不负责任，结果离职率很高。后来工厂雇佣的保安人员只受过四五年的初等教育，但他们对工作满意，责任心强，缺勤率和离职率都很低，保卫工作做得很出色。因此，在录用人员时，既要坚持能力阈限原则，又要使能水平与工作职位相当，以便更好地发挥人员的积极作用。,48,二、用人的三个层次：利用、使人、和重用。（2节）,领导者在作出某种用人抉择时，他首先面临的抉择是用，还是不用，接下来才考虑怎样用。在怎么用方面，按照领导者对被使用对象的信任度，大致可以分为利用、使用，重用三个档次。不言而喻，在现实生活中，总是能用的人远远多于不能用的人。千里马常有，而伯乐不常有。三种不同的用人方式。,49,1、利用,利用：是领导者对被使用对象缺乏必要信任感，但由于使用对象尚有可用之处。他的某一特长对领导者的事业有益，在此情况下领导者作出的策略性的用人抉择。领导者为了维护自身的明前利益，面对一些自己并不信任的下属，予与暂时的有限度的任用。领导者为什么会用自己不信任的人呢？因为被利用的人具有一定的才能，如果不善于巧妙利用那些不能与予于使用或重用的下属，那么情况会更糟，这些下属也许会把时间和精力用在给其上司制造麻烦上，实践证明，巧妙地利用不值得信任的下属将帮助领导者成功地渡过一个又一个难关。这是一种艺术性和胆略性的用人方式。,50,这种任用，通常具有以下特点：授与下属的职权有限，影响不了大局；使下属受到严密监视和控制。任用有一定的期限，过期需要重新任命；一旦完成了使命，领导者马上可以对被使用对象弃之不用；具有一定的伪装性，使被使用对象觉察不出来自己受到了利用；领导者与被使用者缺乏共同语言，双方互有戒心，又各有所求。领导者为什么会用自己不信任的人呢？因为被利用的人具有一定的才能，如果不善于巧妙利用那些不能与予于使用或重用的下属，那么情况会更糟，这些下属也许会把时间和精力用在给其上司制造麻烦上，实践证明，巧妙地利用不值得信任的下属将帮助领导者成功地渡过一个又一个难关。这是一种艺术性和胆略性的用人方式。,51,2、使用：,对于大多数下属来说，领导者是愿意使用他们的。使用是用人抉择中最为普遍的一种用人行为。它使领导者对被使用对象具有一定的信任感，被使用对象自身又具有一定的德才素质的情况下，领导者作出的一种常规性的用人抉择。领导者的这种用人行为，通常具有以下特点：职权相对稳定，感情因素不占支配地位，理解程度不深。在任何管理系统中，被使用的对象在数量上都要远远超过被利用者，他们构成了下属的主体，因此一个成功的领导者，势必经常考虑如何合理使用这部分数量上占绝对多数的下属。在通常的情况下，使用下属应严格坚持公正性、合理性、竞争性和宽容性。(劣币驱逐良币)，竞争性、流动性的制度。,52,3、重用,重用：是一种战略性的用人抉择。被重用者的德才素质的优劣，往往决定了一个管理系统的兴衰成败。重用的判断：要职，关键部门、（但有明升暗降）出席重要会议或场合。特点：信任度最高，感情因素占支配地位，私人关系较好。在动态中保持较深的理解度；下属随时都有进一步得宠或突然失庞的可能性。下属事实上掌握事态发展的特权。对亲信的人的管理、教育和严格要求，是领导者一项非常重要的问题。重用的人不要过于集中，使其大权独揽，同时让重用的人在竞争中存在一定的危机感。,53,这是任人为亲，而是否违背任人为能的原则。因作这样理解：一个成功的领导团队，私人关系是非常重要的因素。因为人无完人，包括领导一把手，如脾气暴，它需要理解他这一缺点、包容他这一不足，维护他领导尊严、树立他领导威信的人作他的团队成员。这种关系只能在私人关系中成能建立起来。组阁制，任命制，就是要解决这一个问题。因此，在选举制基础上的任命制或组阁制才是有利于有效管理的方法。群众的监督因主要集中在对选举中产生的领导的监督，这是一种低成本的有效的监督。而行政监督，对于其组阁者的一种有效的方式。因为后者直接对前者负责。我们管理制度、政治制度上却不是如此。正职、负职都用选举制，或都用任命制，不是一种有效的管理制度。只有形成一种内在约束机制，才能做到不任人为亲（世袭制）。正负职，任命制必然存在跑官、卖官的事情。监督机制要有层次，社会监督、司法监督不能取代行政监督。社会负责制与个人负责制相结合。形成有效的低成本的监督机制。,54,用人的三个层次：利用、重用，是两翼，使用是主体。“使用”重在制度和体制建设，具有科学性或共性、规律性。两翼重在“艺术、胆略和监督。”没有规律可言，是一创造性、灵活性的用人方式。,55,三、选人之道,任人为能、任人为亲；选人上的失察责任、连带责任。公示制、竞争制。,56,1、古代选人方式,古代的求贤、荐贤和选贤(自主式、推荐式、竞选式)：古代选拔人才有多种方式“有肖何月下追韩信”“三顾茅庐的”式的求贤，有乡举里选的举贤、荐贤，也有“策对”科举式的考试选拔。这三种方式相互补充，各有优劣。应成为选人方式的金字塔结构。最下层是竞选式。中层是荐贤式，上层上求贤式。本章讲古人关于选拔人才的思想观念。现在我们也要借鉴和学习古人的选人方式。,57,2、人才的标准的问题：,首先，人才的标准，是选人前提。即什么样的是贤者，人才。在现时代，人才的标准不能机械照搬先人的模式。复合型、外向型、智能型、管理型的人才，其实还是古代全面人才观的延续。“学而优则仕”也存在问题高校招生中的“学分标准”，用人单位的“学历”标准。人大、北大的单独招生、特长生等招生方式，标志“高分型”“应试型”人才观开始改变。其次、人才市场“高学历”、“多证书”，之风愈演愈烈。还有政府机关跑官、卖官不断曝光，村干部贿选事件、任人为亲、任人为“忠”，还较为普遍。最后，现代新的人才观，有下以几个特点：强调具有团队精神、合作意识、互补结构的人才团队观。另外，用契约、利益制约代替个人间的承诺，降低信任风险。人才的选拔，因以岗定人、以责选才的分工专业型人才为主。,58,3、善于选人制度的建立,针对不同的三种选才方式，建立不同的制度：第一、建立自主用人制度。但要有限，重岗位。领导团队重要成员可以采用这种方式。适用的条件，完全自负盈亏的企业。这种方式不能成为唯一方式。第二、建立举荐失察责任、连带责任制度。在任的领导，降级、降职制度。第三、干部考查中用预先公示制，竞选制、离任审查制相结合。国有企事业用人机制存在的问题：干部职称终身制和待遇(福利)等级制是一个重大的问题。取消待遇、福利制，而用货币化、由暗补改为明补，管理成本由共同承担，改为个人承担。这是根本的方式。国家财政取消招待费、公关费等预算。工职、管理成本合并论。自主支配工资与管理成本的比例。吃喝风屡禁不止，这是制度上的缺陷。,59,4、选骋两种渠道的比较：内升制与外骋制,(一)外部招聘：外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。外部招聘干部具有以下优点：第一、被聘干部具有“外来优势”。所谓“外来优势”主要是指被聘者没有“历史包袱”，组织内部成员(部下)只知其目前的工作能力和实绩，而对其历史、特别是职业生涯中的失败记录知之甚少。因此，如果他确有工作能力，那么便可迅速地打开局面。相反，如果从内部提升，部下可能对新上司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象，从而可能影响后者大胆地放手工作。,60,第二、有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中空缺的管理职位可能有好几个内部竞争者希望得到。每个人都希望有晋升的机会。如果员工发现自己的同事，特别是原来与自己处于同一层次具有同等能力的同事提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，懈怠工作，不听管理，甚至拆台。从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而利于缓和他们之间的紧张关系。（渔蚌相争）第三、能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。他们没有太多的框框程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来较多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。,61,外部招聘也有许多局限性，主要表现在：第一、外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础。因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作。（往往在原单位能做好领导，换一个单位就不灵，根源于文化、团队的，外骋团队。外骋的工作得有实权或做一把手。）第二、外骋的人才可能“名”不符实。（而不是货真价实）。组织对应聘者的情况不能深入了解。虽然选聘时可借鉴一定的测试、评估方法，但一个人的能力是很难通过几次短暂的会晤，几次书面测试而得到正确反映的。被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距，因此组织可能聘用一些不符合要求的管理干部。这种错误的选聘可能给组织造成极大的危害。所以重视管理经验和业绩的辩证分析。（外骋教练）,62,第三、外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击。大多数员工都希望在组织中有不断发展、晋级的机会，希望担任越来越重要的工作。如果组织经常从外部招聘管理人员，且形成制度和习惯，则会堵死内部员工的升迁之路，从而会挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢应聘，因为一旦应聘，虽然在组织中工作的起点很高，但今后提升的希望却很小。有些大公司，招骋考察最优秀的人才，一旦录用就注重人才的培养，建立能上能下的竞争机制，基本上采用内升制。由于这些局限性，许多成功的企业强调不应轻易地外聘管理人员，而主张采用内部培养和提升的方法。,63,（二）、内部提升内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。作为填补组织中由于发展或伤老病退而空缺的管理职务的主要方式，内部提升制度具有以下优点：1利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积极性。内部提升制度给每个人带来希望。每个组织成员都知道，只要在工作中不断提高能力、丰富知识，就有可能被分配担任更重要的工作，这种职业生涯中的个人发展对每个人都是非常重要的；职务提升的前提是要有空缺的管理岗位，而空缺的管理岗位的产生主要取决于组织的发展，只有组织发展了，个人才可能有更多的提升机会。因此，内部提升制度能更好地维持成员对组织的忠诚，使那些有发展潜力的员工能自觉地更积极地工作，以促进组织的发展，从而为自己创造更多的职务提升的机会。,64,2有利于吸引外部人才。内部提升制度表面上是排斥外部人才、不利于吸收外部优秀的管理人员的。其实不然。真正有发展潜力的管理者知道，加入到这种组织中，担任管理职务的起点虽然比较低，有时甚至需要一切从头做起，但是凭借自己的知识和能力，可以花较少的时间便可熟悉基层的业务，从而能迅速地提升到较高的管理层次。由于内部提升制度也为新来者提供了美好的发展前景，因此外部的人才会乐意应聘到这样的组织中工作。3有利于保证选聘工作的正确性。已经在组织中工作若干时间的候选人，组织对其了解程度必然要高于外聘者。候选人在组织中工作的经历越长，组织越有可能对其作全面深入地考察和评估，从而选聘工作的正确程度可能越高,65,4有利于使被聘者迅速展开工作。管理人员能力的发挥要受到他们对组织文化、组织结构及其运行特点的了解。在内部成长提升上来的管理干部，由于熟悉组织中错综复杂的机构和人事关系，了解组织运行的特点，所以可以迅速地适应新的管理工作，工作起来要比外聘者显得得心应手，从而能迅速打开局面。同外部招聘一样，内部提升制度也可能带来某些弊端。主要有：1引起同事的不满。在若干个内部候选人中提升一个管理人才，可能会使落选者产生不满情绪，从而不利于被提拔者展开工作。避免这种现象的一个有效方法是不断改进干部考核制度和方法，正确地评价、分析、比较每一个内部候选人的条件，努力使组织得到最优秀的干部，并使每一个候选人都能体会到组织的选择是正确、公正的。,66,2可能造成“近亲繁殖”的现象。从内部提升的管理人员往往喜欢模仿上级的管理方法。这虽然可使老一辈管理人员的优秀经验得到继承，但也有可能使不良作风得以发展，从而不利组织的管理创新，不利于管理水平的提高。要克服这种现象，必须加强对管理队伍的教育和培训工作，特别是要不断组织他们学习管理的新知识。此外，在评估候选人的管理能力时，必须注意对他们创新能力的考察。3、选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力?由于这两者并不总是一致的，个人对组织的贡献并不仅仅取决于自己的能力，要受到自身以外的许多其他因素的影响，因此，我们选择后者：能力。那么不依成员对组织的贡献程度来提升干部是否意味着对贡献者的不公平呢?（后续）,67,我们认为不是的。对组织成员贡献的补偿主要是分配中的报酬，特别是给予物质方面的报酬。当然，贡献的大