CMMI3访谈问题列表 for EPG.doc

EPG访谈1. 想问一下你们有专门的过程改进组吗？由哪些人员组成？公司成立了过程改进组,组里有4个人,分别来自于公司的各个部门的主要负责人,具体分工：成 员分 工黄文英过程改进：组织过程焦点OPF、组织过程定义OPD,IPM, 风险管理RSKM黄莉琳配置管理CM，技术解决方案TS、产品集成PI支持类：度量和分析MA 质量保证PPQA支持类：决策分析DAR郑军、黄文英过程改进：组织培训OT工程技术：需求管理REQM、需求开发RD陈可思、黄莉琳项目管理：项目计划PP、项目监控PMC、验证VER、确认VAL2. 关于组织过程改进方面，是否有相关的方针？方针是谁写的？组织过程定义和组织过程焦点方针分别什么？ 有相关的方针,这个方针是我们的高层蔡总制订初稿的,我进行了修改，然后提交给蔡总再次审核。审核通过后，这个方针就做为公司进行CMMI三级过程改进的指导思想。在这个方针里，对于组织过程定义和组织过程焦点的要求是：过程改进工作是有计划，并被跟踪的，且过程改进工作是一个持续进行的。成立专让的过程改进小组（EPG）负责此项工作，EPG组的主要职责建立并维护组织级标准软件过程，并在全公司推广这套体系。收集项目中应用比较好的过程，做为最佳实践，为组织建立并维护财富库，供以后项目参考。3. 你了解公司目前公司的商业目标吗？你是如何将公司商业目标体现在你的过程改进计划或活动中呢？我们能够有效识别客户的业务需求，并提供高质量的客户解决方案，同时秉承服务于客户需求，与客户共同发展的商业理念。我们在公司进行CMMI过程改进的目的也就是征对公司的这一商业目标，改善软件开发过程，为公司的软件开发提供丰富的模板，并要求项目组按照已定义的过程来执行软件开发过程，提高阶段产品的质量，将问题发现在平时，解决在平时，从而提高产品的质量，提高客户的满意度。4. 你了解公司在过程改进方面投入情况吗？具体提供了哪些资源？ 了解，公司提供的强有力的人力资源，成立了过程改进组。提供了有关CMMI的培训，并准备了很多CMMI的资料供大家学习。（可以扩充）5. 过程改进计划是如何制定的？（由谁来审批）过程改进计划是由我来制定的，我是根据差距分析报告中公司现状与CMMI三级的差距而制定的CMMI过程改进计划，计划主要内容由WBS任务分解，过程改进的成员，组间协调计划，配置管理计划，质量保证计划等等，我组织了一次对过程改进计划的评审，这次评审邀请了老总和所有的EPG组成员。评审中我们将发现的问题记录在问题跟踪表中，会后由我来进行修改，然后提交给周总，进行再次审核。6. 过程改进计划是否发生过变更，你是如何来处理的？过程改进计划发生过变更，我们EPG小组对变更的内容修改的增加，并重新对过程改进计划进行评审，评审通过后，由配置管理人员提交基线库，发布基线发布报告通知所有人员。7. 过程改进计划一般包括哪些方面的内容？ 过程改进计划里包括培训计划，质量保证计划，配置管理计划，组间协调计划，试点推广计划，过程改进进度表，风险计划，项目的组织架构图等等。8. 你是否清楚项目如何来对组织的标准过程进行裁剪的？你们公司有这方面的裁剪规定吗？你们裁剪后的结果，是否需要经你们小组来评审？清楚，项目经理根据项目具体情况，按照组织级裁剪规，邀请项目组，高层，PPQA召开裁剪会议，项目经理将裁剪结果记录裁剪表里，并提交给我进行审核。智多星学习软件项目是中型产品的项目，根据裁剪规程的要求，项目计划，项目估计不可以裁剪，角色指定、项目规划、立项会议、规划确定可以合并简化。学生自动化测试平台项目是中型产品的项目，根据裁剪规程的要求，项目计划，项目估计不可以裁剪，角色指定、项目规划、立项会议、规划确定可以合并简化。兆和客户关系管理系统是中型产品的项目，根据裁剪规程的要求，项目计划，项目估计不可以裁剪，角色指定、项目规划、立项会议、规划确定可以合并简化。9. 你是否清楚公司未来几年对于过程改进方面的一些目标是什么？是的，公司计划用3年的时间来执行CMMI L3,解决目前存在的软件开发过程中存在的软件开发过程难以控制，产品质量难以保证的问题。在这三年里，EPG组要根据公司的发现，除了及时的解决过程改进中发生的问题，还要定期的组织体系执行的评审活动，发现弱项与强项，并对弱项进行改进。10. 你作为EPG的代表，你受过哪些方面的培训？我接受过CMMI 17个过程域的培训11. 其他角色或成员是否接受过你们EPG组织的培训？ 接受过，EPG组在OSSP体系发布后，立即组织了一个连续一个星期对公司所有员工进行了OSSP体系的培训，主要内容是讲解OSSP体系中的所有过程，规程，模板，检查表的使用方法。12. 当你们公司有工具或新的过程需要推广时，由谁来做，如何做？当有新工具在公司进行推广时，由EPG组人员先在公司内部试点运行一段时间，时间长短由EPG组人员确定，等待试点运行结束后，根据效果，决定是否添加到财富库里的工作环境定义里，如果添加到工作环境定义里，则可以在公司内进行推广。13. EPG组是否建立了公司的标准工作环境？是如何维护的？ 请给予描述？EPG已经制定了标准的工作环境定义，里面有工具列表，硬件资源列表，网络安全及网络结构图。每次有新的工具需要推广时，EPG组人员先将这个新的工具在项目中试点一段时间，根据试点的结果来决定是否提交到组织级财富库中的工作环境定义中去。14. 你是否会对组织标准方面的培训与项目培训进行管理或协调呢？在我们培训过程中，没有出现组织级培训与项目级培训有冲突的情况，如果出现，我们会进行协调，与项目经理沟通。15. 公司其他相关的成员，如何了解你们EPG组的工作情况，通过什么样的方式获取呢？公司项目组人员在过程推广阶段，遇到任何CMMI过程改进的问题都通过EMAIL的形式提交给EPG人员，EPG在收到问题后的第一个工作日内与其进行沟通。并将其问题收集到过程改进问题汇总表中去。16. 高层经理如何来检查你们过程改进工作的实施情况呢？高层通过参加周会，里程碑会会议来了过程改进工作的，同时，EPG组长定期的提交月报给高层，报告这个月的问题及解决情况。17. 组织过程财富存放在哪里？是否应用了什么工具进行管理？ 组织过程财富放到服务器上，用SVN版本管理工具进行管理，由配置管理工程师负责维护。18. 你们EPG是否给项目组及相关的成员进行过培训，告诉他们如何使用财富库？有，在做OSSP体系培训的时候，我们给公司所有人员进行过财富库培训，并征对这个问题，做了一个文档文件夹说明，告诉所有的人，如何使用我们已定义的配置库。19. 你们的标准过程是如何制定的，是否有这方面的指导文件？ 由EPG组与临时过程组共同制定了符合公司的OSSP体系，并由EPG组长召开全公司员工的评审会议，在评审会议上，大家对OSSP体系定义发表了各自的意见，EPG对所有的意见与建议进行收集并跟踪解决，在全公司内正式发布OSSP体系，此后由EPG组长与高层准备在项目组中加以试点推广。标准的制定如下图所示：20. 是否有关于软件生命周期文件，当已有的生命周期模型产生变更时，你们是如何进行处理的？公司财富库中收集了在公司内执行过的软件生命周期模型，到目前为止主要有：瀑布模型、瀑布+迭代二种生命周期模型；这二种生命周期模型适合的项目分别是：瀑布模型适用于需求比较清晰稳定，概要设计，详细设计收到用户确认的项目。瀑布+迭代模型适合于项目中大部分的模板需求比较固定,需要变更的需求集中在一个模块,而这个模块针对整个系统来说是独立的,这时可以对这个模块的开发采用迭代的方式,节约时间与成本,增加进度.21. 你们是否有关于裁剪指南方面的文档，主要描述了哪些方面的内容，你是否清楚具体项目如何从组织级文件裁剪到项目中的过程？有，在组织级标准软件过程里，有一个对裁剪做了详细定义的裁剪规程，这个规程里从项目的类型与项目大小来分析项目的裁剪范围。其中，项目的类型分为三种，产品项目，外包项目，其它，项目的大小分为大中小三种项目，这个是根据项目的周期来划分的。如下表所示：规模 类型 特性 大 中 小 产品项目项目启动 不允许裁剪角色指定、项目规划、立项会议、规划确定可以合并简化。角色指定、项目规划、立项会议规划确定可以合并简化 。质量保证计划配置管理计划项目裁剪表可以在项目基本特性明确的情况下，一次性完成 。项目估计不允许裁剪不允许裁剪不允许裁剪项目裁剪不允许裁剪不允许裁剪项目前期裁剪和后期裁剪可合并为一次 。 项目计划不允许裁剪不允许裁剪风险、培训、关键路径可以不做严格要求 项目执行周报频度最大两周度量频度最大四周变更阈值最大3%大两周里程碑可以适量要求 周报频度每周 度量频度最大两周 变更阈值最大为10% 里程碑可以不做要求，只要求结项里程碑 项目结项不允许裁剪不允许裁剪不允许裁剪外包 项目启动 角色指定、项目规划、立项会议、规划确定可以合并简化 。质量保证计划、配置管理计划、项目裁剪表可以在项目基本特性明确的情况完成。角色指定、项目规划、立项会议、规划确定可以合并简化。质量保证计划、配置管理计划、项目裁剪表可以在项目基本特性明确的情况下完成。角色指定、项目规划立项会议、规划确定可以合并简化。质量保证计划配置管理计划项目裁剪表可以在项目基本特性明确的情况下，一次完成。项目估算不允许裁剪不允许裁剪不允许裁剪 项目裁剪项目前期裁剪和后期裁剪可合并为一次项目前期裁剪和后期裁剪可合并为一次项目前期裁剪和后期裁剪可合并为一次 项目计划风险、培训、关键路径可以不做严格要求。风险、培训、关键路径可以不做严格要求。风险、培训、关键路径可以不做严格要求。项目执行周报频度最大两周 度量频度最大四周变更阈值 迭代里程碑可以不做要求，只要求结项里程碑周报频度最大两周 度量频度最大两周变更阈值最大5% 迭代里程碑可以不做要求，只要求结项里程碑。 周报频度每周 度量频度最大两周 变更阈值最大10% 迭代里程碑可以不做要求，只要求结项里程碑项目结项不允许裁剪不允许裁剪不允许裁剪其它/22. 在项目结项时，你是否参与了，这些项目的经验教训如何纳入财富库的？项目经理会将在这个项目经理会将项目中比较好的信息集中到资产交付报告中，通过EMAIL的形式提交给EPG人员，由EPG人员审核是否纳入财富库。23. QA是否会检查财富库的建立或使用的情况？如何检查？ PPQA是根据QA制定的检查表在每个检查时机处检查财富的工作，并将发现的NC通过EMAIL的形式发给我，我在接到NC一天内给于反馈。举例说明24. 你们是否经常会收到一些关于过程改进方面的意见或建议呢？是否会统计？会，项目组人员在执行过程改进的时候，会将发现的问题用EMAIL的形式发给EPG,然后由我们把这些问题都收集到过程改进汇总表中进行跟踪解决。25. 你知道公司过程财富库主要有哪些方面的内容（剪裁指南、生命周期模型、过程标准文件），你是如何访问的（谁来进行管理和控制）？了解。公司组织过程财富库里有OSSP，度量库，风险库，工作环境定义，最佳实践，生命周期模型,经验教训，由配置管理人员利用SVN进行管理，这个财富库由配置管理员对公司所有员工开放只读权限，只有EPG和配置管理人员有权限进行读删写。CMMI相关知识CMMI 的全称为：Capability Maturity Model Integration，即能力成熟度模型集成。 CMMI过程改进共有18个过程域，分别是：OPF: Organizational Process Focus(组织级过程焦点)OPD: Organizational Process Definition(组织级过程定义)OT: Organizational Training(组织级培训) PP: Project Plan(项目计划)PMC: Project Monitoring and Control（项目监督与控制）RSKM：(Risk Management)风险管理SAM (Supplier Agreement Management)供应商协议管理IPM： Integrated Project Management（项目集成管理）MA： Measurement & Analysis（度量与分析）DAR： Decision Analysis and Resolution（决策与分析）RD&REQM：Requirement Management& Requirement Development（需求开发与管理）TS： Technical Solution Context （技术解决方案）PI： Product Integration（产品集成） VER&VAL: